Formatta

Зачем нужен консалтинг, если AI умеет почти всё? Последнее время я всё чаще прихожу к тому, что AI ставит перед консалтингом гораздо более глубокий вопрос, чем кажется на первый взгляд: зачем клиент вообще приходит к консультанту, если многие технические элементы работы становятся доступны напрямую? Сегодня AI уже умеет: 🔵Собрать структуру отчёта. 🔵Подготовить черновик модели компетенций. 🔵Сформулировать гипотезы. 🔵Разложить интервью на темы. 🔵Сгенерировать рекомендации. 🔵Собрать первый вариант презентации. Но, на мой взгляд, клиенты приходят в консалтинг не за документами как таковыми. Документ, модель, отчёт, методика или презентация — это видимая часть работы. Важная, но не единственная. За ней обычно стоят более глубокие вещи и потребности: 🟣Клиент приходит за способом подумать о сложной задаче. 🟣За внешней рамкой. 🟣За возможностью увидеть то, что изнутри не видно. 🟣За сравнением с другими компаниями и практиками. 🟣За снижением неопределённости. 🟣За профессиональным спором. 🟣За тем, чтобы кто-то помог пройти от разрозненных данных к управленческому решению. 🏷️ И ещё за одной вещью, о которой редко говорят прямо: за тем, чтобы разделить с кем-то решение и ответственность. Потому что в сложных решениях почти никогда не бывает «идеального ответа». Есть неполные данные, ограничения бизнеса, политика, культура, риски, разные интересы стейкхолдеров и цена ошибки. AI может помочь собрать материал. Но он не может прийти на встречу с заказчиком и сказать: ↪️ «Да, мы понимаем ограничения этого решения». ↪️ «Да, мы готовы объяснить, почему предлагаем именно такой подход». ↪️ «Да, мы видим риски и берём ответственность за эту профессиональную позицию». И вот здесь AI катализирует иную ценность консалтинга, выходящую на первый план. Эта ценность — в том, чтобы помочь клиенту разобраться, какое решение в конкретной ситуации является достаточно обоснованным, честным и рабочим. AI радикально снижает стоимость производства, но не снимает потребности в доверии, контексте, ответственности и профессиональном суждении. Поэтому консалтинг будет становиться другим — меньше ремесла ради ремесла, но больше мышления, позиции и ответственности за то, что мы предлагаем клиенту. #павлов_ии_рефлексия

Без прозрачной системы карьерных возможностей бизнес теряет часть потенциала компании. В этом кейсе рассказываем, как мы помогли крупной IT-компании выстроить прозрачную систему карьерного развития. В результате бизнес получил: 🔵прозрачные карьерные возможности для сотрудников; 🔵стандартизированную базу ролей и требований; 🔵основу для развития внутренней мобильности и удержания персонала; 🔵возможность снижать затраты на внешний найм за счёт развития внутренних талантов. ↪️ Подробнее о проекте читайте на сайте

Не каждая бизнес-задача требует классического ассессмент-центра. При правильной методологии другие форматы позволяют сохранить качество диагностики, сократить нагрузку на участников и получить валидные данные для принятия управленческих решений. 🏷️ Оценочная конференция Когда крупной фармацевтической компании нужно было повторно оценить развитие sales-команды, мы встроили диагностику в ежегодное корпоративное мероприятие. Игровой формат, командные задания и соревновательная механика помогли сохранить вовлечённость участников, а бизнес получил объективные данные о том, как изменились компетенции за два года. 🏷️ Компактный ассессмент-центр Для оценки лидерского потенциала будущих руководителей мы собрали компактную конфигурацию центра оценки: онлайн-инструменты, групповая дискуссия и интервью. Такой подход позволил сохранить глубину диагностики, уложиться в бюджет и дать компании основу для решений о продвижении сотрудников. 🏷️ Game assessment Когда компании было важно сделать оценку будущих лидеров более живой и мотивирующей, мы превратили её в сюжетную игру с космической историей. При этом все упражнения были связаны с моделью компетенций, а результаты дополнялись интервью и психометрическими инструментами. В итоге участники получили необычный опыт, а бизнес — валидные данные и новые идеи для решения реальных задач компании. 📌 Качественная оценка — это не выбор самого масштабного формата, а выбор инструмента, который соответствует бизнес-задаче. Важно, чтобы формат обеспечивал необходимую глубину диагностики, валидность результатов и давал бизнесу данные, достаточные для принятия кадровых и управленческих решений.

Коллеги, уже через 30 минут встречаемся на онлайн-дискуссии о том, как HR помогает бизнесу достигать результатов в условиях высокой скорости и ограниченных ресурсов. Вместе с HR-лидерами Билайна, Аэрофлота и Бургер Кинга обсудим практические решения, которые помогают одновременно повышать эффективность, оптимизировать процессы и сохранять вовлечённость сотрудников. 🩷 Присоединиться

Когда обучение строится на объективной оценке компетенций, выигрывают не только сотрудники, но и бизнес: компания эффективнее распределяет бюджет на развитие, сокращает время на принятие HR-решений и получает специалистов с компетенциями, которые действительно нужны для достижения бизнес-результатов. В этом кейсе рассказываем, как мы помогли крупной IT-компании автоматизировать оценку перед обучением, персонализировать программы развития, сократить нагрузку на HR, ускорить принятие решений и повысить эффективность инвестиций в обучение. ↪️ Полную версию кейса читайте на сайте.

Трансформация бизнеса зачастую требует новых моделей поведения, но при внедрении этих новых требований компании могут столкнуться с сопротивлением сотрудников. Новые требования формируются исходя из стратегических задач бизнеса, но для сотрудников они могут выглядеть непривычными, а иногда требовать значительных усилий для адаптации и встраивания в повседневный рабочий цикл. 🔉 Откуда появляются новые требования и почему они вызывают сопротивление? Чтобы сформулировать новые требования, мы проводим интервью с CEO и ТОП-командой, на которых мы обсуждаем не только текущее состояние бизнеса и ожидания от сотрудников, но и будущий контекст развития компании. Важно понять, какие изменения ожидают бизнес в ближайшей перспективе, какое поведение будет критичным для эффективности команды и какие компетенции стоит начинать развивать уже сейчас. 🏷️С методологической точки зрения часть компетенций в модели — порядка 20–30% – целесообразно закладывать «на вырост». Именно они чаще всего требуют дополнительного объяснения внутри компании, поскольку отражают не привычные практики, а новые ожидания к поведению. В ряде случаев такие компетенции связаны с серьезными измненями в привычных бизнес-процессах, поэтому на первом этапе сотрудники могут воспринимать их как непривычные или не вполне соответствующие сложившимся правилам. 🔉 Как работать с этими барьерами? 😆 Объяснить сотрудникам, почему именно этих действий ожидает от них компания. Как они связаны и влияют на достижение целей, на карьеру, на систему мотивации и вознаграждения. Способы коммуникации могут быть разнообразными в зависимости от культуры и доступных инструментов: прямые линии с ТОП-командой, маркетинговые материалы, статье и посты с амбассадорами, истории успеха. 2️⃣ Встроить новые компетенции в регулярный управленческий цикл: найм, 1-2-1, перформанс ревью, обратная связь методом 360 градусов. Новые компетенции должны проникнуть и встроиться во все управленческие и HR-инструменты, чтобы каждый сотрудник пропустил их через собственный опыт. 3️⃣ Обеспечить сотрудникам поддержку в освоении новых требований. Если компания формулирует новые ожидания к поведению и компетенциям, важно не ограничиваться их декларированием, а выстроить на этой основе программы развития. Это помогает показать сотрудникам: компания не только задаёт планку, но и создаёт условия для того, чтобы эту планку можно было достичь. 🩷 Если при внедрении компетенций вы сталкиваетесь с сопротивлением, важно разобрать причины и контекст, в котором оно возникает. Мы с радостью обсудим ваш кейс, поможем определить возможные причины напряжения и подберем инструменты, которые помогут встроить модель компетенций в реальные управленческие и HR-практики компании. 💌 Пишите нам на почту: info@formatta.ru

Коллеги, уже через 30 минут встречаемся на совместном вебинаре с Notamedia, где обсудим, с чего начать цифровую трансформацию компании в 2026 году: как подготовить людей и процессы к изменениям, сформировать новую культуру работы и выстроить технологический контур для эффективного использования ИИ. 🩷 Присоединиться

Бизнесу нужны результаты быстрее, а ресурсов при этом больше не становится Как в этих условиях HR помогает компании достигать амбициозных целей, повышать эффективность и оптимизировать процессы, не теряя людей и мотивацию? Обсудим это на онлайн-дискуссии с HR-лидерами крупнейших компаний. Среди участников: ☑ Кирил Комаров, руководитель Корпоративного университета и руководитель Департамента бренда работодателя и работы с молодыми талантами АО «ОХК «Уралхим»‎ ☑ Дина Симановская, начальник отдела оценки и карьерного развития Билайн ☑ Татьяна Гаранкина, директор департамента «Корпоративный университет», ПАО «Аэрофлот» В формате открытого разговора поговорим: 🟣Какие HR-решения реально дают результат 🟣Как HR работает в условиях давления на эффективность 🟣Как поддерживать команды, когда бюджет и ресурсы ограничены. Присоединяйтесь к разговору!

👯‍♀️ По данным BCG, 74% сотрудников уже регулярно используют инструменты искусственного интеллекта. При этом 66% из них не получают от руководителей никаких рекомендаций, как использовать новые возможности и освободившееся время. В результате компании сталкиваются с тем, что технологии появляются быстрее, чем меняются способы работы людей. Одна из самых частых ошибок — начинать цифровую трансформацию с выбора инструмента, а не с ответа на вопрос: что именно должно измениться в работе бизнеса? Прежде чем внедрять новую платформу или ИИ-решение, стоит ответить на несколько вопросов: 📌 Какие бизнес-показатели мы хотим улучшить? 📌 Какие процессы сегодня тормозят рост компании? 📌 Какие задачи сотрудники выполняют вручную изо дня в день? 📌 Что должны делать люди после внедрения технологии иначе, чем сейчас? 📌 Кто станет проводником изменений внутри компании? На совместном вебинаре с Notamedia разберём, как связать технологическую и человеческую стороны трансформации, а также покажем практические кейсы внедрения ИИ в бизнес-процессы. 🏷️ Регистрация

Ошибки в назначениях обходятся бизнесу всё дороже. Поэтому бизнес всё чаще требует от HR не процесса, а обоснованных выводов по итогам оценки. И ассессмент-центр остаётся одним из самых надёжных инструментов — при условии, что он спроектирован и проведён по стандарту. 📅 С 18 по 20 августа мы проводим онлайн-поток сертификационного курса наблюдателей центров оценки и развития. Программа выстроена как последовательный маршрут: от понимания методологии до практики. 1️⃣В первый день погружаемся в методологию оценки и компетентностный подход. 2️⃣Во второй день проектируем ассесмент-центр: от матрицы компетенций до финальных выводов и отчётов. 3️⃣Третий день: пилотный ассессмент с реальными участниками. В результате вы проходите все этапы работы асессора и получаете реальный опыт проведения центра оценки. 🩷 Подробная программа и запись в группу — на сайте

Мы понимаем, что ИИ уже здесь. Но с чего начать, чтобы это не стало очередной формальной инициативой — частый вопрос бизнеса сегодня 25 июня в 11:00 приглашаем на онлайн-дискуссию Formatta и Notamedia. Два взгляда: на технологическую сторону трансформации и «человеческую» Обсудим: • 95% внедрений ИИ не приносят прибыли. Разберём, что делают те самые 5% • Ваши сотрудники уже работают с ИИ, но без вас. Как это взять под контроль • Как работать с корпоративной культурой и сопротивлением (а оно будет) и запустить новую модель поведения Бонус для участников вебинара: готовый профиль агента изменений. Список компетенций с индикаторами, который поможет выявить людей, на которых можно опереться в трансформации Спикеры: • Ульяна Хрусталёва, Formatta — архитектор HR-решений, эксперт по управлению людьми в период изменений • Максим Малышев — генеральный директор digital-агентства Notamedia, более 20 лет в ИТ 25 июня, 11:00, онлайн Регистрация

Анна Теклина — с репортажем с Talent Management Forum от наших партнёров @shtatfm Главный тренд, который обсуждается: смещение Talent Management от статусов к действиям, от оценки — к бизнес-решениям. Управление талантами всё плотнее привязывают к конкретным бизнес-целям. Если раньше HR отвечали на вопрос «кто у нас звёзды», то теперь фокус смещается к «что мы с ними делаем для результата». Яркий пример — подход Т-банка, где вместо выделения HiPo / HiPro перешли к логике Talent Actions: руководитель по каждому сотруднику решает, что именно нужно предпринять: повышать, развивать, оставить в покое. #репортажHR

План на период неопределенности Если почитать визионерские прогнозы Дарио Амодея, CEO и одного из создателей Anthropic, (1, 2) и вышедшее недавно эссе When AI builds itself, возникает странное ощущение: горизонт будущего становится все ближе и все менее предсказуемым. С одной стороны, очень хочется понять, что развитие ИИ будет значить для нашей работы, профессии, и шире — экономики и жизни в ближайшие 5–10 лет. С другой — чем больше читаешь, тем сильнее ощущение, что пытаться построить точный план на такое будущее почти бессмысленно. Скорость и масштаб изменений, скорее всего, окажутся такими, что любой слишком точно выверенный план моментально потеряет релевантность. И тогда, возможно, более разумная стратегия — не тревожно пытаться всё предугадать, а оставаться внимательным. Смотреть на происходящее с открытыми глазами. Делать то, что кажется важным. Учиться, пробовать, сохранять профессиональное суждение. Ценить живое общение, нормальную человеческую жизнь и — главное — не утратить способность удивляться. Потому что, кажется, ближайшие годы будут временем, когда мы будем не столько читать про будущее, сколько наблюдать, как оно происходит прямо на наших глазах. #павлов_ии_рефлексия

Коллеги, уже через 30 минут встречаемся на совместном вебинаре с «Мираполис Таланты». Разберём, как превратить оценку и обучение в реальные изменения в поведении сотрудников. 🩷 Присоединиться

Бизнесу нужны ответы о профессиональной экспертизе сейчас. Как их получить без долгой разработки модели компетенций? Полноценная модель профессиональных компетенций остаётся наиболее комплексным подходом к оценке экспертизы. Но не всегда у бизнеса есть время и ресурсы на её разработку. Например, важно понять: 🟣какими знаниями и навыками сотрудники обладают сегодня; 🟣где находятся ключевые риски; 🟣какие направления требуют усиления; 🟣насколько текущая экспертиза соответствует задачам бизнеса. В таких случаях хорошей альтернативой может стать функциональная модель деятельности (ФМД) — описание профессиональных задач, процессов и результатов, которые сотрудник должен обеспечивать в своей роли. Обычно ФМД становится одним из этапов разработки модели компетенций. Но при ограниченных сроках и ресурсах её можно использовать как самостоятельную основу для оценки. На базе ФМД чаще всего строят два инструмента: ➡️ Чек-лист для руководителя, где профессиональные задачи переводятся в оценочную шкалу и позволяют быстро собрать картину по команде. ➡️ Структурированное интервью по профессиональным задачам, которое помогает глубже разобраться в уровне экспертизы сотрудника через обсуждение реальных рабочих кейсов. Такой подход позволяет получить объективную картину быстрее и дешевле, чем полноценная разработка модели компетенций. 📌Но важно помнить: ФМД решает задачу «здесь и сейчас». Она помогает оценить текущий уровень экспертизы, но не заменяет долгосрочную систему управления компетенциями. Если цель бизнеса — выстроить единую систему управления экспертизой, модель компетенций остаётся оптимальным решением. 😃 А если у вас есть вопросы по оценке профессиональной экспертизы или выбору подходящего инструмента под вашу задачу, пишите нам на почту: info@formatta.ru

16 июня в 11:00 проведём совместный вебинар Formatta и Мираполис Таланты — «Рост как система: как раскрыть потенциал команды и повысить эффективность в кризис» Анна Забара, эксперт по оценке и развитию персонала Formatta, и Дмитрий Микляев, эксперт Мираполис Таланты по цифровым решениям для корпоративного обучения и развития, посмотрят на развитие комплексно: 🟣Formatta: со стороны механизмов формирования навыков, факторов, которые помогают преодолевать барьеры и превращать обучение в устойчивые изменения поведения. 🔵Мираполис Таланты: со стороны цифровой среды и инструментов, которые помогают сделать развитие регулярным и управляемым. Поговорим о том, почему обучение не всегда переходит в действие, какую роль играет руководитель и как связать оценку, обучение, рабочую практику и обратную связь в единую систему развития. ➡️ Регистрация по ссылке

На прошлой неделе лидер направления работы с фармкомпаниями Юлия Илиева выступила на форуме «HR в фарме» с темой: «Декларируем сотрудничество — премируем индивидуализм. Что на самом деле движет коммерческими командами в фарме?» В профилях компетенций коммерческих сотрудников фармкомпаний всё чаще появляются командная работа, лидерство, развитие других, кросс-функциональное взаимодействие. Бизнес говорит, что хочет видеть не только сильных индивидуальных игроков, но и людей, которые умеют работать на общий результат. 🏷️ Но данные оценки показывают любопытную картину. В исследовании, основанном на проектах оценки 280 сотрудников коммерческой функции из 6 фармацевтических компаний, наиболее высокие результаты показали компетенции, связанные с личной эффективностью: предпринимательское мышление, стрессоустойчивость, ориентация на результат и ответственность. А вот лидерство, развитие других и командное взаимодействие оказались заметно ниже. 📌 Дело не в людях, а в самой конструкции роли. Когда сотрудника оценивают по личному плану продаж, а вознаграждение зависит от индивидуального результата, именно эти качества и развиваются в первую очередь. Поэтому возникает важный вопрос: Оцениваем ли мы то, что действительно влияет на результат в конкретной роли, или пытаемся включить в профиль всё хорошее сразу? 📖 Подробнее о результатах исследования, выводах для HR и пяти вопросах для проверки системы оценки — в статье по ссылке.

Мы проанализировали результаты более 5000 руководителей, прошедших оценку управленческих компетенций. Большинство руководителей хорошо справляются с ответственностью за результат, но значительно чаще испытывают сложности там, где требуется развивать людей, управлять изменениями и выстраивать взаимодействие между функциями. Эти дефициты хорошо знакомы HR-командам: именно под них компании запускают обучение, программы развития, ИПР и открывают сотрудникам доступ к образовательным ресурсам. Но на практике между «мы увидели зону роста», «сотрудник прошёл обучение» и «сотрудник начал работать по-другому» часто оказывается гораздо большая дистанция, чем кажется. 📌 Что помогает преодолеть этот разрыв? Как связать обучение с реальной работой и сделать развитие управляемым процессом? Об этом поговорим на совместном вебинаре с «Мираполис Таланты»‎ на примере реальных кейсов: 🔵 почему ИПР не работают сами по себе; 🔵 что мешает знаниям переходить в действия; 🔵 какую роль играет руководитель в развитии сотрудников; 🔵 как связать оценку, обучение, рабочую практику и обратную связь в единую систему. ➡️ Регистрируйтесь по ссылке

Кажется, главный вопрос про AI сейчас вообще не про AI Последнее время мы в Formatta плотно экспериментируем с использованием AI в оценке. Разработка упражнений и моделей компетенций, анализ интервью, шаблоны отчётов, генерация рекомендаций по развитию. И знаете, какой вывод меня больше всего удивил? AI уже неприлично хорош. Не «когда-нибудь будет хорош». Не «ещё немного подождать», а уже сейчас. Если сравнивать с человеком, который занимается чем-то эпизодически и не погружен в какую-то сферу экспертно, AI во многих случаях покажет результат лучше. Поэтому дискуссии в духе «можно ли использовать AI в HR» — это вчерашний вопрос. Можно. Уже можно. Настоящий вопрос сейчас другой: что делать с результатом, который вы получили? Потому что между «сгенерировать» и «принять решение» есть огромная разница. AI может собрать модель компетенций, проанализировать интервью, предложить выводы по оценке, написать рекомендации по развитию. Но если речь идёт о назначении человека на роль, формировании кадрового резерва или выводах по результатам оценки — кто отвечает за качество этого решения? И вот здесь начинается самое интересное. Мне кажется, многие смотрят на AI как на эксперта. А это не эксперт, скорее, невероятно способный стажёр, очень умный, быстрый, практически безлимитный по ресурсу. Но всё ещё стажёр. Он способен сделать огромный объём работы, иногда лучше большинства людей. Но он не знает вашу компанию, не понимает цену ошибки, не чувствует контекст. Не несёт ответственность за последствия. Поэтому сегодня ценность эксперта постепенно смещается. Раньше эксперт создавал результат — теперь все чаще ставит задачу, направляет, проверяет и оценивает результат. Раньше большая часть времени уходила на производство. Теперь — на профессиональное суждение. На тот самый judgement, который пока нельзя автоматизировать. И нэтом фоне ещё более ценным стновится не умение что-то произвести. А умение понять, можно ли этому доверять. Потому что в HR, как и в медицине, проблема редко в том, чтобы получить ответ. Проблема в том, чтобы понять, насколько этот ответ достаточно хорош для решения, последствия которого будут жить годами. #павлов_ии_рефлексия

Когда компания быстро растёт, вместе с бизнесом должны расти и руководители. Но за новыми зонами ответственности, увеличением команд и усложнением задач не всегда легко увидеть, где управленческие ожидания совпадают с реальностью, а где уже начинают возникать разрывы. В одном из наших проектов мы помогли быстрорастущей компании получить объективный взгляд на управленческую команду с помощью опроса 360. Результаты стали основой для дальнейших решений по развитию руководителей и команды в целом. 📖 Полный кейс читайте в блоге.