Career Booster | Лейсэн Спасова
رفتن به کانال در Telegram
Тренды рынка труда и карьерные услуги для руководителей от Executive search консультанта, HRD бизнес школы Сколково и команды HR директоров крупных компаний России. Подробнее о нас: https://careerbooster.ru/ig
نمایش بیشتر3 962
مشترکین
+224 ساعت
+87 روز
+530 روز
در حال بارگیری داده...
کانالهای مشابه
ابر برچسبها
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
ژوئیه '26
ژوئیه '26
+30
در 0 کانالها
ژوئن '26
+24
در 0 کانالها
Get PRO
مه '26
+31
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '26
+32
در 1 کانالها
Get PRO
مارس '26
+36
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '26
+32
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '26
+59
در 7 کانالها
Get PRO
دسامبر '25
+85
در 1 کانالها
Get PRO
نوامبر '25
+128
در 2 کانالها
Get PRO
اکتبر '25
+64
در 1 کانالها
Get PRO
سپتامبر '25
+54
در 3 کانالها
Get PRO
اوت '25
+76
در 1 کانالها
Get PRO
ژوئیه '25
+78
در 1 کانالها
Get PRO
ژوئن '25
+52
در 1 کانالها
Get PRO
مه '25
+89
در 1 کانالها
Get PRO
آوریل '25
+144
در 3 کانالها
Get PRO
مارس '25
+143
در 4 کانالها
Get PRO
فوریه '25
+29
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '25
+33
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '24
+29
در 1 کانالها
Get PRO
نوامبر '24
+20
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '24
+88
در 2 کانالها
Get PRO
سپتامبر '24
+21
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '24
+63
در 1 کانالها
Get PRO
ژوئیه '24
+61
در 1 کانالها
Get PRO
ژوئن '24
+34
در 1 کانالها
Get PRO
مه '24
+33
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '24
+24
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '24
+43
در 1 کانالها
Get PRO
فوریه '24
+166
در 2 کانالها
Get PRO
ژانویه '24
+49
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '23
+84
در 2 کانالها
Get PRO
نوامبر '23
+16
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '23
+103
در 4 کانالها
Get PRO
سپتامبر '23
+38
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '23
+224
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '23
+96
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '23
+254
در 0 کانالها
Get PRO
مه '23
+180
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '23
+62
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '23
+396
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '23
+34
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '23
+47
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '22
+99
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '22
+126
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '22
+9
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '22
+341
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '22
+168
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '22
+79
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '22
+306
در 0 کانالها
Get PRO
مه '22
+50
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '22
+1 140
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '22
+547
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '22
+36
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '22
+49
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '21
+53
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '21
+65
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '21
+38
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '21
+794
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '21
+84
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '21
+169
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '21
+199
در 0 کانالها
Get PRO
مه '21
+115
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '21
+424
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '21
+1 037
در 0 کانالها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانالها | |
| 28 ژوئیه | +2 | |||
| 27 ژوئیه | +2 | |||
| 26 ژوئیه | +1 | |||
| 25 ژوئیه | 0 | |||
| 24 ژوئیه | +3 | |||
| 23 ژوئیه | +1 | |||
| 22 ژوئیه | +1 | |||
| 21 ژوئیه | +4 | |||
| 20 ژوئیه | 0 | |||
| 19 ژوئیه | +1 | |||
| 18 ژوئیه | 0 | |||
| 17 ژوئیه | 0 | |||
| 16 ژوئیه | 0 | |||
| 15 ژوئیه | +1 | |||
| 14 ژوئیه | 0 | |||
| 13 ژوئیه | +2 | |||
| 12 ژوئیه | +1 | |||
| 11 ژوئیه | 0 | |||
| 10 ژوئیه | 0 | |||
| 09 ژوئیه | +3 | |||
| 08 ژوئیه | +1 | |||
| 07 ژوئیه | +1 | |||
| 06 ژوئیه | +1 | |||
| 05 ژوئیه | 0 | |||
| 04 ژوئیه | +1 | |||
| 03 ژوئیه | +2 | |||
| 02 ژوئیه | +2 | |||
| 01 ژوئیه | 0 |
پستهای کانال
Мы живем в северо-западном направлении Московской области, поэтому и места собраны по Новорижскому и Ленинградскому шоссе.
1. Парк «Земля Прайда»
— огромная ухоженная территория приюта диких животных, где можно вблизи увидеть медвежат, тигров, львов, павлинов, нутрий, ежей, кроликов, верблюдов. Интересно взрослым и детям.
Корм можно приобрести на месте или взять с собой нарезанную свежую морковь и капусту. Лучше ехать не в жару, иначе животные спрячутся в «домики».2. Парк «Российские альпаки» — место, где любят и заботятся о животных. Много альпак и кроликов, которых можно кормить с руки, шотландская порода датских коров. Кафе с вкусным жареным сыром. Лекции про животных на месте.
Корм для животных можно взять на месте бесплатно. Дети вспоминают это место спустя 4 месяца.3. Заповедник «Завидовские пони» — частная ферма на территории одноименного заповедника, где живут более 80 необкатанных пони, еноты, козлики и харизматичный индюк.
Из-за резиденции Президента поблизости въезд через КПП по пропуску, важно взять паспорт и направить заранее фото водительского удостоверения, паспорта и СТС машины.Покататься на пони не получится, но можно кормить и гладить. Рядом фермерский магазин с яйцами от местных кур и выпечкой. 🔺 Мы были еще в отделении Московского зоопарка на Новой Риге, где разводят животных, на разных конюшнях и фермах, но именно в эти три места хочется возвращаться. Поделитесь, в какие локации вам хочется возвращаться?
| 2 | На днях получила такой вопрос в личные сообщения:
«В этом месяце у меня запланировано несколько интервью с топ-менеджментом. Одна из самых важных встреч пройдет в ресторане. Как к ней подготовиться?»
Интервью с кандидатами уровня C-level часто проходят не в переговорной, а за завтраком, обедом или ужином. Для CEO это удобнее с учетом плотного графика, а иногда встреча вне офиса помогает сохранить конфиденциальность поиска нового руководителя на замену действующему.
Важно понимать: место встречи не меняет формат и ожидания от вас. Даже если вас зовут «на кофе познакомиться», это все равно собеседование, где от вас ожидают услышать емкие ответы, почему вам интересна роль, что не устраивает на текущей работе, каковые зарплатные ожидания, примеры результатов в цифрах и так далее.
На такой встрече оценивают ваши манеры, речь, внешний вид, искусство small talk в начале и в завершении встречи, как вы реагируете на вопросы и держите паузу, если того требует ситуация. Именно по этим причинам готовиться к таким встречам точно стоит.
В течение ближайших 24 часов отвечу в комментариях на ваши вопросы о карьере, поиске работы, интервью, переговорах, развитии руководителей и карьерных переходах. | 491 |
| 3 | Резюме рассказывает, что человек сделал. Рынок показывает, как именно он это делал.
При подборе руководителей на c-level позиции недостаточно знать, что кандидат управлял функцией, отвечал за P&L, выводил бизнес «из минуса в плюс» или на новый рынок. Всё это может выглядеть убедительно в резюме и звучать уверенно на интервью.
Есть еще этап проверки рекомендаций от бывших руководителей, коллег и подчиненных с последних 2-3х мест работы – как минимум на финального кандидата, а в некоторых случаях и до первого собеседования с вами.
Чаще всего задают похожие вопросы:
⚫️Что в целом можете сказать о репутации человека? На каком он был счету в компании?
⚫️Как человек выстраивал отношения в команде (по горизонтали, вверх и вниз)?
⚫️Умел ли договариваться?
⚫️Что происходило с командой рядом с ним: люди росли или выгорали?
⚫️Как вел себя в конфликтных и острых ситуациях? Можете вспомнить конкретный пример?
⚫️Умел принимать сложные решения или откладывал их принятие, или искал виноватых?
⚫️Что важно знать о человеке, чтобы продуктивно с ним работать?
Иногда обратная связь подсвечивает то, что на интервью выглядит как уверенность, а в реальности может быть деструктором: тотальный контроль, закрытость к обратной связи, склонность обесценивать команду, привычка продавливать решение вместо того, чтобы договариваться.
В реальном бизнесе у любого управленца будут сложные непопулярные решения, конфликты и люди, которые остались недовольны.
Вопрос не в том, есть ли противоречивые отзывы. Вопрос в том, какая управленческая закономерность за ними стоит.
Бывает, что одинаковые отзывы делают человека прекрасным кандидатом на роль в одну компанию, но совершенно неподходящим для другой среды.
Чтобы готовиться на шаг вперед, в ваших силах заранее составить список людей, с кем вы работали на последних трех местах работы, указать их роль в отношениях с вами (был руководителем, коллегой или членом моей команды в такой-то компании в такой-то период) и контакт для связи, предварительно связавшись с человеком и получив добро. Так вы повысите шансы того, что связываться будут с людьми, кто наблюдал вас в деле, и может на конкретных примерах рассказать, как вы проявляли себя в работе. | 522 |
| 4 | Обедала вчера на летней московской веранде ресторана с мужем. А за соседним столиком мужчина громко обсуждал финансовое положение известной золотодобывающей компании и ситуацию с их добычей.
Я невольно обратила внимание, так как в эту компанию сейчас проходит отбор один из наших клиентов на конфиденциальную с-level позицию, и я помогала подготовиться к важной встрече. Решила с вами поделиться и аккуратно напомнить о том, чтобы внимательнее обращаться с чувствительной информацией. Никогда не знаете, кто сидит рядом и как распорядится новыми вводными.
Для меня и нашей команды в Career Booster конфиденциальность клиента - первична и соблюдается по умолчанию. | 604 |
| 5 | 3 книги, которые я сейчас слушаю в аудиоформате
1. Бекки Кеннеди — «Помочь ребенку быть хорошим. 10 принципов спокойного родительства»
Классная книга про то, как реагировать на непослушание, истерики, конфликты, слезы. И при этом обозначать границы и сохранять спокойствие. Про эмоции, реакции, с готовыми примерами фраз и их объяснением. Рекомендую мамам и папам.
Кстати, мне эту книгу рекомендовал друг-коуч первых лиц и папа двоих детей.
2. Ronald Heifetz, Marty Linsky — Leadership on the Line
Я слушаю на английском в Audible (Amazon), есть русскоязычное тридцатиминутные summery в Smart reading или Litres ("Лидерство: пособие по выживанию" Хейфец и Лински).
Честно про цену лидерства на реальных примерах управления страной, городом и компанией. Про сопутствующие потери отношений с коллегами, необходимость выходить за полномочия ради изменений, готовность потерпеть неудачу.
Любопытный парадокс: иногда способом отвлечь сотрудника от внедрения нежелательных руководству изменений может быть его/ее повышение или расширение зоны ответственности.
3. Джеймс Холлис — «Перевал в середине пути. Как преодолевать кризис среднего возраста»
Крутая книга, помогающая понять, что мешает перейти на следующий уровень развития, в карьере, семье или в отношениях с собой. Я сейчас сама на переходном этапе, когда прежние жизненные принципы, мотиваторы в работе, отношение к своим неуспехам отжили себя, но новые еще формируются, и этот этап непросто проживать изнутри.
Поделитесь, какая книга повлияла на вас в последнее время? | 835 |
| 6 | В резюме руководителей я вижу одни и те же ошибки:
1.Вместо бизнес задач и результатов перечислены обязанности;
2. Из названия компании не понятен масштаб и география бизнеса, а порой и отрасль, продуктовая линейка;
3. Размытые формулировки вместо количественных или качественных метрик, важных для развития бизнеса/акционеров;
4. Или, наоборот, красивые метрики, но без глаголов действий в первом лице, то есть непонятно, какой вклад в этот результат привнес кандидат;
5. Аббревиатуры, непонятные HRD, Executive search консультантам и первым лицам из других индустрий.
Вопрос работодателя при изучении вашего CV:
Какую именно бизнес-задачу вы решали и что изменилось благодаря вашим решениям?
Например, фраза «руководил отделом продаж» не даёт понимания масштаба: сколько человек было в команде, в какой точке находился бизнес, нужно было удержать результаты, перестроить процессы, вывести направление из кризиса или обеспечить рост.
На уровне C-level ролей резюме должно отвечать на 4 вопроса:
⚫️В каком контексте вы работали: масштаб компании в размере выручки и численности, команда, география бизнеса, стадия развития бизнеса?
⚫️Какая задача стояла перед вами и почему она была важна для бизнеса?
⚫️Какие решения вы принимали лично: изменили оргструктуру, ускорили процессы, договорились с ключевыми стейкхолдерами, собрали команду?
⚫️К какому результату это привело: в деньгах, сроках, time-to-market, эффективности, качестве процессов, удержании людей, обеспечении безопасности интересов акционеров?
Сильные руководители нередко обесценивают свой опыт. То, что для вас стало привычной частью работы, для будущего работодателя может быть доказательством зрелости: пройти через трансформацию, удержать команду в сложный период, выстроить функцию с нуля, договориться между конфликтующими интересами бизнеса.
Хорошее резюме — это управленческий кейс, собранный вокруг вашего карьерного трека. Оно помогает увидеть вашу способность создавать ценность в конкретном бизнес-контексте.
В Career Booster мы разбираем опыт через вопросы, выделяем реальные результаты и помогаем собрать резюме, которое будет понятно рынку руководителей. | 772 |
| 7 | 🌱☘️🍀 за июнь
🔹Россия
▫️По данным кадрового прогноза Минтруда, экономике понадобится заменить 11,5 млн человек, уходящих на пенсию, и ещё около 500 тыс. сотрудников — для новых рабочих мест. Около 66% потребности придётся на специалистов со средним профессиональным образованием.
▫️Работодатели сокращают уровни организационной иерархии и все чаще
отказываются от руководителей среднего звена (опрос Regroup 119 компаний). Сокращение управленцев помогает ускорить принятие решений и сэкономить до 30% на ФОТ.
▫️Парадокс рынка: каждый четвертый работодатель собирается сократить 10% сотрудников до конца 2026 года. Как малый бизнес, так и корпорации: в малом бизнесе это вызвано изменением налоговых режимов и снижением выручки, в крупном — разными причинами: в металлургии — спад и необходимость адаптироваться к снижению загрузки мощностей, в Сбере, Газпроме, РЖД — способ сохранить темпы роста прибыли и повысить эффективность в условиях замедления экономики, а с другой стороны, 82% CEO (опрос ReGroup) отмечают кадровый дефицит как главный вызов и 1/3 компаний увеличили оклады за первое полугодие 2026.
▫️Wildberries & Russ, договорилась о покупке сервиса онлайн-заказа лекарств «Еаптека».
🔹Мир
▫️PwC проанализировал более миллиарда вакансий в 27 странах и территориях на шести континентах. Вакансии, требующие конкретных ИИ-навыков, росли на 69% против 9% по рынку вакансий в целом. Средняя зарплатная премия за такие навыки достигла 62%.
▫️В США требования к кандидатам у 35% junior-вакансий повысились в профессиях, наиболее затронутых ИИ. То есть от молодых специалистов чаще ждут навыки mid- и senior-level специалистов.
▫️Gartner зафиксировал рост спроса на специалистов по цепочкам поставок с ИИ-навыками на 387% с первого квартала 2023 года по первый квартал 2026-го. При этом 58% таких вакансий рассчитаны на middle- и senior-уровень.
▫️Meta запустила America’s Workforce Academy — программу подготовки электриков, сварщиков, сантехников, механиков и специалистов по прокладке оптоволокна. Компания вложит в неё $115 млн в первый год, обучение будет бесплатным, а выпускникам обещают трудоустройство.
▫️Американская платформа HeyMilo объявила о привлечении $6 млн совокупного финансирования на развитие ИИ-агентов для массового подбора. Система помогает проводить скрининг кандидатов, возвращать в воронку ранее рассмотренных соискателей, оценивать работу в сценарных задачах и структурировать результаты интервью.
☄️Тренды и сигналы рынка
▫️ИИ становится отраслевым навыком, а не отдельной специализацией.
Наиболее востребованы специалисты, которые сочетают ИИ-компетенции с прикладной экспертизой: в логистике, маркетинге, аналитике, финансах, HR и клиентском сервисе.
▫️Компании меняют модель найма и развития сотрудников. Рутинные задачи автоматизируются, а требования к junior-специалистам растут. Одновременно работодатели активнее используют внутренние и уже знакомые кадровые ресурсы: возвращают бывших сотрудников, повышают оклады в дефицитных отраслях и автоматизируют первичный отбор. | 603 |
| 8 | ☄️Как CEO понять, в кого инвестировать, а кого менять?
В этом году я сама как CEO прошла через сложный этап пересборки команды.
Когда вам спокойно и надежно с ключевым членом команды, но вы видите, что человек давно «перерос» задачи и выгорает, выбор не так очевиден, как может показаться со стороны.
С похожим запросом к нам в Career Booster недавно обратилась известная компания. Генеральный директор подозревает выгорание и нехватку фокуса на достижении финансовых целей у ключевого члена топ-команды.
В такой ситуации CEO задается вопросом: этому руководителю сейчас нужна поддержка или его пора ротировать или менять?
Для начала важно отделить временную сложность от устойчивого несоответствия роли.
Иногда человек проседает, потому что оказался в новом контексте: выросла или изменилась команда, появился сложный проект, изменилась стратегия, усилилось давление со стороны рынка, возникли семейные сложности. В таких ситуациях может помочь более ясный фокус, регулярная обратная связь, поддержка наставника или executive-коуча.
Но бывают и другие сигналы:
• Руководитель системно не справляется вовремя с ключевыми задачами, даже когда ожидания ясны.
• Стиль общения начинает разрушать команду: цинизм, постоянно негативный тон, тревога, конфликты, уход людей из команды, замалчивания.
• Человек избегает ответственности, откладывает решения, защищает статус-кво в момент, когда бизнесу нужны изменения.
• Он больше не хочет быть в этой роли — даже если внешне продолжает «держаться».
• Компания и контекст изменились, а человек не адаптировался. Соотнести свои сильные стороны и запрос бизнеса, инициировав изменение своей роли и зарплаты, я считаю ответственностью сотрудника и частью адаптации.
Мы можем долго пытаться «дотянуть» человека до роли, потому что ценим его вклад в прошлом. Но прошлые заслуги не всегда являются основанием для будущего назначения.
В таких случаях прибегают к Hogan-диагностике как к «дополнительной линейке и 2му мнению», чтобы принять взвешенное решение.
Я бы смотрела как минимум на четыре вопроса:
▫️Понимает ли человек, чего от него ждут?
▫️Есть ли у внутренняя мотивация именно к этим задачам?
▫️Есть ли у человека потенциал и готовность учиться?
▫️Что в моих силах предпринять для поддержки и ясного фокуса сотрудника?
Иногда ответ на последний вопрос – это проститься с человеком и дать ему мягкий пинок к развитию дальше, внутри или вовне компании, в зависимости от наличия подходящих задач и бюджета.
Вопрос на подумать:
Я продолжаю инвестировать в человека, потому что вижу его реальный потенциал — или потому что я избегаю менять человека и переживаю за проседание эффективности и дополнительную нагрузку из-за изменений в команде? | 643 |
| 9 | Меня искренне удивляет подход и ожидания некоторых руководителей от тестирования Hogan.
Ожидания вердикта. А Hogan, как и любой психометрический опросник, сравним с анализами для постановки более верного диагноза. Но прежде чем врач ставит диагноз, он диагностирует всю картину, выясняет симптомы, уточняет что и когда беспокоит. В ваших силах как руководителя, кто проходит оценку сам или оценивает свою команду, получить от тестирования больше ценности. Для этого вы раскрываете консультанту бизнес-контекст, в каких вопросах сейчас есть сложности, где у вас конфликт, что не получается, о чем переживаете.
В нашей практике Hogan — это не «расшифровать отчёт клиенту». Это про помочь увидеть управленческую картину объемнее. В этом я вижу зрелый подход к оценке руководителей: задавать правильные вопросы до, во время и после оценки.
Недавний кейс: c-level директор крупного производителя и поставщика рыбной продукции обратился с запросом оценить двух менеджеров в своей команде. Задача - разобраться, в кого инвестировать и ротировать внутри, а с кем прощаться. У руководителя были сомнения и гипотезы по каждому сотруднику, и обсуждение оценочных результатов было 2м мнением для принятия взвешенного решения по этим людям.
Вот список вопросов для обсуждения с консультантом перед диагностикой члена своей команды.
⚫️Какая бизнес-задача стоит перед человеком
⚫️В какой культуре ему предстоит действовать
⚫️Какие риски и сложности уже есть в команде или бизнесе
⚫️Что именно мы хотим проверить через оценку
⚫️Сможет ли этот руководитель выдержать масштаб роли
⚫️Какие деструкторы противоречат его роли? Например, высокая готовность к риску и авантюризм противоречит роли CFO/Compliance директор, но могут способствовать успеху руководителя по развитию бизнеса
⚫️Что будет мотивировать человека и наоборот
⚫️Какие опасения и вопросы есть по этому человеку.
Интересна ли вам тема диагностики команды на предмет сильных и слабых сторон, выгорания, влияния на их мотивацию? | 672 |
| 10 | Я смотрю на карьерный рост через метафору дерева.
Когда мы хотим выйти на следующий уровень — на более высокую позицию, с большей видимостью в публичном поле, на новый масштаб ответственности — первое, о чем обычно думаем, это «ветви».
⚫️Расширять связи.
⚫️Брать новые проекты.
⚫️Становиться заметнее.
⚫️Расти вверх.
В моей практике executive search и карьерного консультирования я наблюдаю вот что: если корневая система недостаточно крепкая, рост начинает ощущаться не как развитие, а как напряжение. Дерево может быть высоким, но уязвимым к сильному ветру, если корни слабые.
Человек внешне движется вверх, но внутри появляются тревога, синдром самозванца, усталость, желание все контролировать или, наоборот, удержать статус-кво.
Для меня корневая система в карьере — это внутренняя опора: понимание кто я как личность, что я считаю правильным/ этичным и наоборот в своей системе координат, что мною движет в работе и по жизни, какие у меня приоритеты на текущем отрезке жизни, какие сильные и слабые стороны я в себе знаю и учитываю, что меня триггерит, с кем я не могу/не готов работать.
Именно за усилением своей «корневой системы» приходят к нам в Career Booster. И Hogan - один из способов ответить себе на перечисленные выше вопросы.
Я считаю, что здоровые амбиции — это рост, в котором человек не теряет себя. Где есть не только движение вверх, но и глубина, зрелость, устойчивость.
Интересно, а если посмотреть на вашу карьеру как на дерево, что сейчас больше требует внимания: ветви или корни? | 590 |
| 11 | В свежем исследовании Josh Bersin Company о будущем HR есть важная мысль: HR-команда уменьшится по численности, станет гибче и отчасти встроена в бизнес-подразделения компании.
HR-команды будут работать не как отдельный сервисный центр “про людей”, а как часть управленческой системы компании: с данными, AI-инструментами, кросс-функциональными командами и прямым влиянием на скорость бизнеса.
И здесь возникает важный вопрос.
Если HRD становится ближе к бизнесу, то как ему говорить с CEO о самых чувствительных проблемах — например, о состоянии топ-команды?
Потому что один из самых сложных разговоров для HRD — это разговор о том, что проблема находится не “где-то внизу”, не в мотивации сотрудников и не в процессах найма. А в самой управленческой команде.
⚫️Когда между руководителями нет доверия.
⚫️Когда каждый защищает свой контур, а не общий результат.
⚫️Когда решения буксуют из-за скрытых конфликтов, конкуренции и отсутствия единой позиции.
⚫️Когда CEO всё чаще приходится вручную сшивать то, что должно решаться на уровне команды.
В такой ситуации HRD важно не заходить в разговор с CEO в логике жалобы.
Гораздо сильнее работает другой подход: говорить через влияние на бизнес.
Не “руководители конфликтуют”, а “решения по ключевым проектам принимаются медленнее, потому что между функциями нет согласованности”.
Не “топы не умеют договариваться”, а “команда не удерживает общий фокус, из-за чего CEO приходится компенсировать это личным участием”.
Не "у нас выгоревшие три ключевых руководителя", а "сейчас мы как компания теряем в скорости и качестве решений, поскольку ряду ключевых руководителей требуется системная забота о физическом и эмоциональном ресурсе".
Для CEO это принципиально разные разговоры. Первый звучит как эмоциональная оценка. Второй — как управленческая диагностика. Именно в этом и проявляется новая роль HRD.
Не просто заметить напряжение в команде.
А показать, как оно влияет на бизнес-результат, скорость изменений, качество решений и способность компании двигаться дальше.
Задача HRD — принести CEO не только проблему, но и рамку решения:
⚫️где именно зависают решения;
⚫️какие функции конкурируют вместо совместной работы;
⚫️какие конфликты уже влияют на результат;
⚫️где CEO перегружен ручным управлением;
⚫️какие риски появятся, если ничего не менять;
⚫️какие шаги помогут вернуть управленческую связность.
Это может быть диагностика топ-команды, пересборка зон ответственности, синхронизация ожиданий CEO, индивидуальные разговоры с ключевыми руководителями, фасилитация стратегической сессии или изменение правил принятия решений.
HRD будущего — это не внутренний психолог и не “адвокат сотрудников”.
Это человек, который помогает CEO видеть, как состояние людей, команд и управленческих связей превращается в бизнес-результат или в бизнес-ограничение.
Проблемы топ-команды редко остаются внутри топ-команды. Очень быстро они становятся проблемами всей организации. | 608 |
| 12 | В этом кейсе клиент пришёл с ощущением неопределённости. Было важно разобраться, из какой точки он сейчас действует: из усталости, тревоги, желания срочно “сбежать” из текущей ситуации или из более спокойного понимания своих целей.
Мы начали не с формального разбора резюме, а с диагностики карьерной ситуации:
— что сейчас не устраивает;
— какие задачи дают энергию, а какие истощают;
— какие достижения уже есть, но не воспринимаются как ценность;
— какие направления реально подходят по опыту, мотивации и рынку;
— какие следующие шаги можно сделать без резкого и хаотичного движения.
В итоге изменилась не только картинка “куда идти дальше”.
Изменилось состояние человека.
Появилось понимание, из какой позиции он принимает решения: стоит ли двигаться дальше в текущем направлении, менять роль, расширять зону ответственности или сначала восстановить ресурс.
Мы определили следующие возможные позиции и типы компаний с учетом опыта и сильных сторон, обсудили зарплатные вилки и убрали ощущение, что решение нужно принимать немедленно и вслепую.
⬛️ Самый важный результат — высвободился эмоциональный и интеллектуальный ресурс на дальнейшее развитие.
Потому что карьерная консультация — это не всегда про то, чтобы "выйти с планом действий и срочно приступить к поиску работы".
Иногда это про то, чтобы остановиться, увидеть свою траекторию со стороны и вернуть себе способность спокойно выбирать следующий шаг. | 565 |
| 13 | Однажды я столкнулась с необычным кейсом. Известный на рынке директор по правовым вопросам получил оффер от крупной производственной компании. Все выглядело решённым: стороны договорились, кандидат уволился с предыдущего места работы и готовился к переходу. Однако в последний момент компания неожиданно отозвала предложение, поскольку акционеры так и не смогли принять решение о расставании с действующим токсичным руководителем.
Позже, обсуждая эту историю, я вспомнила недавнее интервью моей бывшей коллеги Дины Акимовой, executive search-консультанта. Она говорила о том, что собственники бизнеса довольно часто задумываются о замене генерального директора, обсуждают новых кандидатов и даже выходят на рынок. Но далеко не всегда оказываются готовы действительно сделать этот шаг. В итоге процесс может остановиться уже на финальной стадии, даже если новый кандидат найден.
Честно говоря, в executive search это одна из самых частых причин, почему компании долго не готовы расставаться с токсичными руководителями.
Особенно если человек:
• выполняет план;
• держит высокий темп;
• сильно влияет на выручку;
• умеет “дожимать” команду.
На короткой дистанции такой стиль действительно может выглядеть эффективным.
Любопытно, что MIT Sloan в своем исследовании пришли к выводу: токсичная корпоративная культура влияет на увольнения сотрудников более чем в 10 раз сильнее, чем уровень компенсации.
И мне кажется, это хорошо объясняет, почему “результативный и токсичный руководитель” часто обходится бизнесу дороже, чем кажется.
Потому что последствия обычно видны не сразу.
Постепенно:
▫️сильные люди начинают уходить;
▫️команда перестает спорить и предлагать идеи;
▫️ошибки начинают скрывать;
▫️в компании растет тревога и осторожность.
Снаружи это может выглядеть как дисциплина и контроль. Изнутри — как потеря психологической безопасности и качества решений.
При этом сам руководитель нередко продолжает показывать хороший результат. Просто команда делает это ценой постоянного эмоционального напряжения.
⬛️ На мой взгляд, рынок постепенно начинает иначе смотреть на управленческую силу — через способность сохранять сильную команду вокруг себя.
Был ли у вас опыт работы с таким токсичным руководителем и как вы выбрали поступить? | 674 |
| 14 | 🌱☘️🍀 за май
🔹Россия
▫️KAMA FLOW выпустили исследование «Рынок робототехники в России и мире». Команда проанализировала глобальный рынок промышленных роботов, экономику автоматизации, дефицит кадров, западных лидеров отрасли и инвестиционный потенциал российского рынка.
▫️На российском рынке продолжает расти спрос на инженеров автоматизации, системных интеграторов, разработчиков промышленного ПО и специалистов по машинному зрению.
▫️Российские компании усиливают внутренние программы обучения руководителей и middle-management. Всё больше корпоративных программ включают AI literacy, data-driven management и навыки управления гибридными командами «человек + AI».
▫️На рынке труда постепенно усиливается конкуренция за офисные и управленческие позиции. После нескольких лет дефицита кадров работодатели начинают получать больший выбор кандидатов на часть административных и руководящих ролей.
▫️KAMA FLOW объявили о планах инвестировать 500 млн рублей в платформу сервисной робототехники Robo.
🔹Мир
▫️Суверенный фонд ОАЭ Mubadala инвестировал $75 млн в WHOOP — один из самых быстрорастущих healthtech-стартапов мира.
▫️Anthropic объявила о масштабном расширении в Европе после открытия офиса в Милане. Компания планирует кратно увеличить международную команду, что подтверждает продолжающийся глобальный рост спроса на AI-таланты.
▫️ABB инвестирует около $200 млн в расширение производства энергетического оборудования в Европе. Компания планирует создать около 800 новых рабочих мест на фоне роста спроса на инфраструктуру энергоперехода.
☄️Тренды и сигналы рынка
▫️В мире стремительно растёт спрос на профессии, связанные с искусственным интеллектом, автоматизацией и цифровой инфраструктурой. Только за последний год через платформу было создано более 600 тысяч новых рабочих мест в сфере ИИ.
▫️AI постепенно перестаёт быть отдельной функцией внутри бизнеса и становится новой управленческой грамотностью. Работодатели всё чаще ожидают от руководителей понимания AI-инструментов, автоматизации процессов и data-driven подхода к управлению.
▫️Забота о здоровье сотрудников и превентивная медицина начинают превращаться из корпоративных «бонусов» в полноценную инфраструктуру управления производительностью сотрудников. Инвестиции в sleep-tech, биомаркеры и системы мониторинга здоровья становятся частью новой экономики труда.
🔹Россия — развивающиеся ниши
▫️Industrial AI и промышленная робототехника остаются одними из самых быстрорастущих сегментов российского рынка. Основной спрос формируется вокруг инженеров автоматизации, разработчиков промышленного ПО и системных интеграторов.
▫️Управление рисками искусственного интеллекта и регулирование ИИ становятся новым направлением найма в крупных технологических компаниях. С ростом регулирования ИИ усиливается спрос на специалистов по AI-рискам, внутренним AI-политикам и взаимодействию с регуляторами. | 601 |
| 15 | Как CEO-1 выдерживать давление сверху и снизу и сохранять эмоциональную устойчивость
На мой взгляд, одна из самых сложных ролей в компании — это CEO-1. Сверху: генеральный директор (а порой и несколько руководителей одновременно с разными запросами), совет директоров, ожидания, давление по результату. Снизу: команда, конфликты, тревога людей, сопротивление изменениям. Вокруг: коллеги со своими интересами и усталостью и политический контекст внутри компании.
И в какой-то момент CEO-1 становится эмоциональным буфером всей системы.
Кстати, IMD недавно выпустили материал о том, что культура “непробиваемого руководителя” постепенно уходит. Давление на CEO растет, а эмоциональное выгорание перестает быть темой, о которой молчат.
⬛️Ошибка сильных CEO-1 — пытаться выдерживать все напряжение в одиночку.
Зрелая управленческая устойчивость — это не про эмоциональную броню.
Это скорее про способность:
⚫️не переносить давление сверху на команду;
⚫️не принимать решения на эмоциях;
⚫️не становиться “нервной системой” всей компании;
⚫️сохранять ясность мышления в хаосе.
Выгорание CEO-1 может начинаться с ощущения:
«Если я отпущу контроль — всё развалится».
Именно поэтому сильный CEO-1 — это не человек, который держит всё на себе.
Это человек, который умеет:
⚫️строить устойчивую систему в команде;
⚫️делегировать напряжение, а не только задачи;
⚫️говорить с первым лицом из взрослой позиции, а не из страха;
⚫️и сохранять пространство, где он остается не функцией, а человеком.
Рассказать, что мне как CEO Career Booster помогает поддерживать ресурсное состояние? | 617 |
| 16 | Почему CEO все чаще назначают изнутри
Интересно наблюдать, как за последние два года меняется логика CEO-назначений.
Если раньше компании часто искали “звездного” внешнего руководителя как символ перемен, то сейчас советы директоров все чаще делают ставку на внутренних кандидатов.
Например, Russell Reynolds Associates в свежем CEO Turnover Index пишет, что в Азиатско-Тихоокеанском регионе уже 73% CEO-назначений происходят из внутреннего кадрового резерва.
И это логичный сдвиг. В сложном рынке бизнесу нужен не просто сильный лидер, а человек, который:
▫️понимает внутреннюю динамику компании;
▫️знает, где реально тормозятся решения;
▫️имеет доверие ключевой команды;
▫️способен быстро действовать без “трехмесячного listening tour”.
Сегодня советы директоров и собственники все больше смотрят на:
▫️готовность к следующему масштабу;
▫️способность выдерживать неопределенность;
▫️enterprise thinking;
▫️эмоциональную зрелость;
▫️умение управлять сложностью, а не только функцией.
Кстати, эти компетенции можно отнести не только к кандидатам на роль CEO, но и на любую c-level позицию.
Именно поэтому сильным руководителям внутри компании уже недостаточно быть “очень хорошими в своей вертикали”.
Важно говорить на языке бизнеса, а не только своей функции, демонстрировать стратегическое мышление, управлять не только процессами, но и напряжением в команде.
Закончу интересным вопросом, подслушанным у Анны Белкиной, Talent директора Philip Morris International: «А что вообще сейчас происходит в команде/ в компании? Что я наблюдаю?» Вопрос, который помогает приподняться над операционкой и заметить неочевидное. | 604 |
| 17 | Почему топы, выросшие внутри компании, чаще чувствуют обесценивание?
Это частый запрос у руководителей с 10–15+ годами работы в одной компании.
Вы росли вместе с бизнесом, запускали направления, держали сложные периоды, а потом приходит новый топ — и получает:
⚫️выше зарплату;
⚫️лучше условия;
⚫️больше внимания от собственников.
И в какой-то момент появляется ощущение:
«Меня воспринимают как что-то привычное».
Рынок действительно часто переплачивает за внешний опыт. Новый руководитель воспринимается как “свежий взгляд”, а внутренний — как часть системы, даже если его вклад огромен.
Но проблема в том, что многие сильные топы продолжают делать ставку только на лояльность. На senior-уровне этого уже недостаточно.
Что работает лучше:
⚫️понимать свою рыночную стоимость;
⚫️поддерживать связи вне компании;
⚫️развивать личный бренд;
⚫️не бояться обсуждать повышение;
⚫️приходить с внешними аргументами и офферами, а не только с заслугами.
Кстати, в «Миллиардах» это хорошо показано: переговорная позиция резко меняется, когда у человека появляется внешний интерес рынка.
Недавно в рамках карьерной диагностики мы разбирали сразу несколько похожих кейсов. Во многих проблема была не в компетенциях, а в том, что человек слишком долго оставался “удобным”. | 727 |
| 18 | «А не поздно ли после 40 менять карьерную траекторию?»
По исследованию Regroup «Портрет российского CEO», 77% назначений CEO в крупнейших российских компаниях приходятся на внутренний найм. При этом средний возраст руководителей вырос до 53–54 лет, а более 65% CEO находятся в возрасте 50+.
В периоды нестабильности компании начинают особенно ценить не скорость ради скорости, а управленческую устойчивость:
▫️способность принимать решения в неопределенности;
▫️умение удерживать команду в турбулентности;
▫️насмотренность в сложных циклах;
▫️спокойствие под давлением;
▫️системное мышление и оценку рисков.
Кстати, здесь важно разделять возраст и управленческую зрелость.
Возраст сам по себе не является преимуществом. Но опыт начинает работать как актив, если руководитель умеет адаптировать его под новые бизнес-задачи.
Именно поэтому после 45–50 лет, как мне кажется, важно не пытаться выглядеть “моложе рынка”, а показывать актуальность своего управленческого подхода.
Сегодня сильный руководитель — это не только человек с большим опытом, но и человек, который:
▫️умеет учиться;
▫️не застревает в статус-кво;
▫️сохраняет гибкость мышления;
▫️понимает новые контексты бизнеса и команд.
Карьерные переходы на senior-уровне редко происходят через “холодный” поиск.
На этом этапе гораздо большую роль начинают играть: репутация, профессиональные связи, доверие рынка и способность выстраивать долгосрочные отношения внутри профессионального сообщества.
Поэтому инвестиции в нетворк, профессиональную видимость и развитие контактов становятся не менее важны, чем само резюме.
Интересно, а вы сами замечаете, что компании сегодня иначе оценивают возраст и опыт руководителей? | 728 |
| 19 | Как объяснить карьерную паузу на интервью?
«Почему вы сейчас не работаете?»
Для многих руководителей это один из самых тревожных вопросов на интервью.
Особенно если за паузой стояли выгорание, тяжелый выход из компании или эмоционально сложный период.
Но здесь есть важная мысль:
работодатель оценивает не только сам факт паузы, а то, как вы о ней говорите.
📌Если в ответе много обиды, оправданий или напряжения — это начинает считываться как риск.
Поэтому перед выходом на рынок очень важно сначала самому внутренне прожить этот этап.
Без вытеснения.
Но и без постоянного эмоционального фона.
Обычно сильнее всего работают ответы:
▫️короткие;
▫️спокойные;
▫️без лишних деталей;
▫️с фокусом на будущем.
Важно не пытаться «доказать», почему ваш уход был правильным.
Гораздо важнее показать:
• что вы понимаете причины своего решения;
• что сохранили контакт с рынком;
• что сейчас осознанно выбираете следующий карьерный этап.
Кстати, многие недооценивают, насколько эмоции могут «фонить» даже через правильные слова.
Именно поэтому перед активным выходом на рынок бывает полезно:
• разобрать свой карьерный кейс со специалистом;
• обсудить сложные вопросы об уходе и паузе;
• вместе с опытным hr сформулировать честный убедительный ответ без эмоций;
• убрать лишнее напряжение из ответов;
• понять, куда вы хотите двигаться дальше.
Начать можно с Карьерной диагностики, которая как раз помогает структурно и спокойно пройти через все эти вопросы. | 726 |
| 20 | Карьерная пауза руководителя: слабость или стратегический ход?
В культуре руководителей долго существовала установка: сильный человек всегда должен быть в движении. Новая роль, следующий проект, рост масштаба.
Но честно говоря, иногда самый зрелый карьерный шаг — не срочно искать новую должность, а остановиться и понять, куда вы хотите двигаться дальше.
⬛️После 30–35 лет карьерные паузы действительно начинают восприниматься рынком чувствительнее. И это нормально признавать честно.
Да, слишком длинная пауза без понятного объяснения может вызывать вопросы у работодателей. Но пауза и карьерная растерянность — не одно и то же.
Осознанная пауза — это период, в котором человек:
⚫️восстанавливается после выгорания;
⚫️переосмысляет карьерный трек;
⚫️сохраняет контакт с рынком;
⚫️расширяет экспертизу через консультационные или проектные задачи.
Кстати, именно поэтому я часто рекомендую руководителям в этот период брать 1–2 консалтинговых проекта. Не для того, чтобы «закрыть пробел» в резюме, а чтобы сохранить профессиональную форму и позже оформить этот этап как портфельную занятость.
Очень важно и то, что происходит в первые 30–60 дней после ухода. В этот момент люди часто принимают решения либо из тревоги («надо срочно куда-то выйти»), либо из полного истощения.
И здесь я бы точно не советовала:
⚫️выходить в первую попавшуюся роль ради статуса-кво;
⚫️полностью исчезать из профессионального поля;
⚫️игнорировать собственное выгорание и эмоциональное состояние.
Иногда пауза — это не шаг назад, именно она помогает выйти на более зрелый и устойчивый карьерный выбор.
Как вы сами относитесь к карьерным паузам у руководителей? | 611 |
