Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

​🔪 Хороший сотрудник Бывает, заведется у тебя в команде хороший сотрудник. Все люди как люди, а этот хороший. Ты менеджер неглупый, тебе хороший сотрудник только в радость. Ему и задачу позаковыристее дать можно, и времени на решение выделить поменьше. А он — р-р-раз! — и сделал. Ты ему еще задачу, а он снова сделал. Красота! Работаете вместе, месяц, другой, десятый, двадцать пятый. Ты уже привык: хороший сотрудник задачу делает качественно и быстро. Ты ему доверяешь как самому себе. А то и больше. Уже и не задачи даешь, а указываешь направление, так, приблизительно. Хороший сотрудник туда отправляется, по дороге много чего полезного сделав. Кажется, хороший сотрудник на все способен, есть у него ответ на любой вопрос, даже невысказанный. И знает, и умеет, и может. Универсальный профи, как швейцарский нож. И когда вдруг от хорошего сотрудника слышишь «я не знаю», это шок. Как это не знаешь? Как это не ты код писал? Как это не твой документ? Как это не твоя зона ответственности? Как это не знаком с инструментом? Как это не слышал, не помнишь, не подумал заранее, с нужными людьми не поговорил? Сначала ты удивляешься. Потом раздражаешься. Потом начинаешь замечать только такие моменты. Да сотрудник зазнался вконец! Это все от хорошего к нему отношения, не иначе. Обленился, мышей не ловит. Подумаешь, звезда! Он во всем виноват! И когда хороший сотрудник заяву по собственному вручает, ты подписываешь и думаешь: «Эх, а ведь какой спец был! Жаль, испортился. Никому доверять нельзя, все рано или поздно сдуваются». А дело не в нем, дело в тебе. Ты почему-то решил, что хороший сотрудник бесконечно хорош. Но у него, как у любого профи, есть границы знаний, навыков. И, что особенно важно, зоны ответственности. Даже очень хороший сотрудник не бесконечно хорош. И не обязан закрывать твои потребности по щелчку пальцев, обо всем подумать заранее и все предусмотреть. Даже у самого крутого швейцарского ножа лезвие не бесконечной длины. Хорошему сотруднику нужен хороший менеджер. Не меньше, чем менеджеру сотрудник. А то и больше.

🤖 Управление непредсказуемым Вот вам печальная картина: опытный менеджер краснеет перед заказчиком. А чего краснеет? Все же неплохо: задачи распланированы, встречи регулярны, команда не тупит. Но финансового результата нет. Спонсор нервно стучит по столу и хочет видеть прибыль, а менеджера уносит в описание технических метрик. И все злятся на менеджера, что он не учитывает специфику проекта. А она есть! Это проект с искусственным интеллектом. Управлять им классическими методами не выйдет. Специфика ИИ-проектов в запредельной неопределенности. Код может быть идеальным, но модель не взлетит. И менеджер должен объяснять технарям, зачем бизнесу этот продукт, а бизнесу — почему обучения нейросети недостаточно для заработка. И что делать? Учиться управлять по-новому! Этому можно научиться на курсе «Управление ИИ-проектами» от Академии Эдюсон. За 3−4 месяца вы на практике научитесь: → анализировать готовность компании ко внедрению ИИ, проводить аудит бизнес-процессов, оценивать сроки, риски и бюджет → запускать и вести ИИ-проекты и работать с командой, → говорить с бизнесом на понятном ему языке денег и прибыли, защищать бюджет → создавать ИИ-агенты без написания кода (n8n, Dify, Flowise, Cursor/Bolt), чтобы быстро автоматизировать рутину Сделаете восемь проектов! Учат на опыте экспертов из Яндекса, Сбера, Газпромбанка. Год на связи личный куратор, а доступ к материалам курса и обновлениям — навсегда. Еще и удостоверение о повышении квалификации дадут. Оставляйте заявку с именным промокодом PSILONSK и забирайте скидку 65% и второй курс в подарок! Реклама. ООО "Эдюсон", ИНН 7729779476

​🏒 Профи   Что сделал Никита Кучеров, один из лучших хоккеистов НХЛ, на следующий после вылета его команды из розыгрыша Кубка Стэнли?   Забухал? Уехал на ретрит?   Никита Кучеров забронировал лед на все лето и начал кататься. Выигрыши, проигрыши — часть жизни. Важная часть, но не определяющая.   А вот непрерывное совершенствование для профи критично. Хочешь быть профи высокого полета, забываешь о поражении уже на следующий день и возвращаешься к тренировкам, развитию.   В хоккее так. Да в любой работе так.

«Как с помощью self-компетенций укрепить лидерство в 2026 году». Вебинар Яндекс Практикума и Авито Работы В 2026 году руководитель должен уметь всё: выполнять KPI, вдохновлять, резать бюджеты и успокаивать команду. Но если он не умеет управлять собой — всё остальное рассыпается. На вебинаре 17 июня HR-эксперт расскажет, как построить личную систему устойчивости в условиях турбулентности. 💬 О чём поговорим: — Что такое self-компетенции и зачем они нужны. — Какие self-компетенции реально работают в 2026-м. — Как self-компетенции руководителя влияют на карьеру руководителя и бизнес-показатели. — Как руководители Авито Работы развивают self-компетенции (конкретные инструменты и кейсы). 👩‍🏫 Спикер: Ольга Полякова, бизнес-партнёр по персоналу в Авито Работе. 🕚 Начало: 17 июня в 11:00 мск. → Зарегистрироваться Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqwjYvvt

​💣 Понимание выгорания   Многие менеджеры не относятся к выгоранию сотрудников серьезно. Потому что менеджеры представляют себе выгоревшего сотрудника безвольным чахлым задохликом, вялым, равнодушным.   Выгорание может выглядеть и так, но вовсе не обязательно! Гораздо опаснее выгорание, проявляющееся как агрессия. Менеджер ждал увядающий цветочек, а получил бомбу.   Такой сотрудник не тихо угасает, а взрывается. Саботирует, спорит из-за любой мелочи, набрасывается на коллег. А менеджер, не распознавший выгорание, вместо помощи начинает борьбу с токсиком. Мы же не приветствуем токсичности в команде, верно? Не каждый токсик выгоревший, но среди выгоревших токсичное поведение встречается чаще, чем хотелось бы.   Распознать все это вовремя можно по внезапным вспышкам гнева и несвойственному сотруднику цинизму. Лечится не угрозами, а отдыхом и возвращением человеком контроля над своей жизнью.   Короче, если адекватный сотрудник токсичит, сначала исключи выгорание, а потом уж занимайся детоксом. ) ————— Можно читать в Телеграме, а еще в Максе и даже в Дзене

💚 18 июня в КРОК будет очередная офлайн-встреча для управленцев из ИТ!

Нам надо поговорить: как обсуждать с командой сложные ситуации и решения

💚 честный разговор для лидеров о том, как говорить с командой о проблемах. В программе также обмен опытом, разбор кейсов с экспертами и нетворкинг. 💚 полезно лидерам технических и бизнес-команд, руководителям проектов и всех, кто управляет людьми в ИТ 💚 18 июня, 18:30 (МСК) Ссылка на регистрацию Регистрация открыта, участие бесплатное, количество мест ограничено

​🧟‍♂️ Игры нашего времени   Дуров сказал, что в 90-е играл в классические стратегии: WC2, C&C, AoE, Civ, HoMM, SimCity, X-Com, MoO.   Кому-то эти аббревиатуры ничего не скажут. Юнцы! Люди постарше помнят не только перечисленное Павлом, но и первый WC, и Dune, и много чего еще. Я играл во все эти игры, от некоторых дико фанател. Да что там, у меня канал psilonsk называется. )   С играми я давно завязал. В работе управленца гораздо больше интересных ситуаций, чем в играх. И выигрыш реальный. Впрочем, как и проигрыш.   Но я заинтересовался, что сейчас в игровом мире происходит. Поиграл и офигел! Но прежде чем об этом говорить, вспомним устройство игр 90-х.   Игры были для одного человека. Садишься за комп и играешь. Мультиплеер и турниры, победами в которых хвастается Дуров, появились позже.   В игре всегда было чем заняться. Включаешь — и понеслось. Невозможно было зайти в игру и не понимать, зачем.   Ты мог выиграть, а мог и нет. Проигрыш означал, что «конница разбита, армия бежит, враг вступает в город, пленных не щадя». В таких условиях переживаешь за результат, стремишься победить. Это Дуров и имеет ввиду, когда говорит об обучении полезным навыкам. Верные решения поощрались, неверные вели к поражению.   Играли бесплатно. Сгонял на Горбушку за дискетами или дисками — и играй.   Взаимодействие с игрой имело рамки. Какой бы красивой ни была графика, каким бы захватывающим ни казался сюжет, игра знала свое место. Она занимала время, но не имела шансов просочиться в реальную жизнь. Игра была похожа на увлекательное чтение: оторвался от реальности, но возвращаешься, стоит закрыть книгу.   Теперь не так. Вот, например, игрушка про борьбу с зомби. Вроде стратегия: добывай ресурсы, строй базу, развивай героев, наращивай мощь, побеждай врагов. Не-не. Игра стала коллективной. Сотни тысяч людей делятся на конкурирующие группы по сто человек. В каждой группе есть главный и его подручные, топы. Верхушка ранжирует остальных игроков в соответствии со своими представлениями о том, как это следует делать. Например, по эффективности.   Да-да, у каждого игрока есть задание на день! Не набираешь минимальное количество очков, установленное правящей кастой, вылетаешь из группы. А развиваться в одиночку невозможно.   Игра связана с реальным миром. Если здание должно строиться неделю, это не игровая неделя, а обычная наша неделя. Хочешь быстрее? Отлично, заплати реальные деньги. Монетизация там — мое почтение! Что угодно можно ускорить и улучшить. И цены ого-го, в день запросто потратишь тысяч десять рублей. Pay To Win. Можно без денег? Да, до определенного момента. Потом плати или жди каждого события месяцами.   Мало того, все подчинено графику. За действия в определенный день или время дают очки. За те же действия в другое время — нет. Хочешь остаться в группе, будь добр действовать по расписанию. В четверг качаешь героя, во вторник базу. С девяти до часу — только научные достижения. Ни до, ни после. Смотри не перепутай.   Друзья, это трындец! Раньше ты чувствовал себя полководцем и стратегом, создателем цивилизаций, повелителем вселенных. Ты действительно учился чему-то важному. Теперь ты клерк. Ты не можешь решать, когда и как тебе играть. Делай то, что сказали люди, которых ты не выбирал и не назначал. По расписанию, которое ты не просил, и которое тебе неудобно. Зашел в игру не в то время — тебе попросту нечего делать. Сюр какой-то.   Хм. Кажется, эти атрибуты уже есть... правильно, на работе! Боссы с заданиями, расписание, метрики эффективности. Но на работе есть зарплата. В игре же реальны только траты, награды нарисованные.   А еще нельзя проиграть. Что бы ты ни делал, последствия ничтожны. Базу растоптали полчища зомби, твоя группа слила все битвы, потеряла столицу и... ничего. Тут же все восстанавливается, играй дальше. Чему можно научиться там, где нельзя проиграть? Разве что четко выполнять странные задания по расписанию, беспрекословно слушаться начальство. И платить.   Интересно, кем бы вырос Паша Дуров в таком мире?

​📩 Комментарии к задачке 1204-1976   Вариант А, в котором вы сообщаете руководству об инциденте, увольняете Абая и наказываете Марину, плох. Да, ошибка серьезная. Во внутреннем документе находились данные, которые не предназначались для внешних получателей. Но наказание должно соответствовать ситуации. Более того, масштаб реакции тоже должен соответствовать ситуации.   Посмотрим на факты. Реального ущерба ошибка Абая не нанесла. Партнер работает по NDA. Хоть в наших широтах этой бумажкой можно подтереться, но, когда она есть, это лучше, чем когда ее нет. В действиях Абая признаков злого умысла не наблюдается, налицо именно ошибка. При таких вводных увольнение Абая выглядит чрезмерным. Увольняют при серьезном ущербе, при злом умысле, при систематических ошибках. Здесь ничего такого нет.   Наказание Марины также не выглядит заслуженным. Она передала документ коллеге внутри компании, это нормальное рабочее действие. Менеджер-придира скажет, что Марине стоило подготовить отдельную версию файла или уточнить, как Абай планирует данные использовать. Но придираться легко, задним числом все умные, да и не дело Марины эти подробности у Абая выяснять. У Марины своих дел полно, ей за Абаем следить недосуг.   Увольнение — ужасный стресс для всех. Для сотрудника, менеджера и, главное, команды. «Слыхали, Абая уволили! А почему? Что натворил?» Все обсуждают, переживают, никто не работает. Лишний повод для страхов команде не нужен, менеджер должен заботиться о ее устойчивости, в том числе и психологической.   Вариант С, когда вы объявляете виноватым себя и готовы отказаться от премии или вообще уволиться, тоже плох. Руководитель отвечает за процессы и результаты команды. Но не доводите эту мысль до абсурда: ошибка сотрудника не означает, что руководитель обязан принести себя в жертву. Пользы от жертвы немного.   Кроме того, в варианте С нет работы с причиной инцидента. Ошибка случилась, а организация просто теряет руководителя или получает депремированного и демотивированного. )   Вариант В — наказать Абая и предупредить, что второй такой ошибки не потерпите — выглядит чуть разумнее предыдущих. Абай накосячил — Абай соразмерно страдает. Но проблема в том, что наказание само по себе редко устраняет причину. Проект в острой фазе, работы много. Заваленный задачами Абай косячит. Это не оправдывает сотрудника, но объясняет его действия. Хватит ли объяснений, чтобы не наказывать за историю без негативных последствий? Еще и два месяца прошло. Накажете, Абай раскается, пострадает. Но что выиграете вы и компания?   Потому лучше из имеющихся вариантов выбрать D — спокойно поговорить с Абаем и Мариной, объяснить, в чем неправа Марина и почему поступок Абая не должен повториться. Карательные меры не нужны, при выборе верного тона и фраз ребята и разговор этот воспримут как наказание.   Важно понимать: отсутствие наказания не означает отсутствие реакции. Абай должен осознать масштаб ошибки и понять, что документы нельзя пересылать автоматически, не проверяя содержимое. Разговор с Мариной тоже полезен. Виден риск, и, возможно, в будущем подобные файлы стоит передавать в ином виде.   Но самое ценное — командный разбор. Ошибка сотрудника превращается в полезный урок для отдела. После такого кейса люди начинают внимательнее относиться к вложениям, правам доступа и пересылке документов. Хорошие руководители используют ошибки как материал для обучения системы. А еще хорошие руководители проводят анонимные разборы, виновных не палят. Будем и мы следовать этому примеру. )   Ошибки совершают все, абсолютно все. Нужно ли искать виновного? Да, обязательно. Как локализовать проблему, если не знаешь участников? Но вопрос и в том, станет ли команда после инцидента сильнее и осторожнее. А если вслед за разбором еще и заставить Абая обновить регламент отправки файлов вовне, то вообще замечательно.   Задача руководителя в первую очередь — учить, и только во вторую — карать.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

🔫 Тренажер для менеджеров и не только 1204-1976   Вы — руководитель отдела. Сегодня узнали, что ваш сотрудник, Абай, накосячил.   Абай делает проект с компанией-партнером. Потребовалось выслать выслать партнерам пример отчета. Абай попросил его у Марины, другой вашей сотрудницы.   Документ — экселька с кучей вкладок. На некоторых есть то, что обнародовать не хотелось бы: финансовые показатели, список контрагентов и много чего еще.   Марина скинула Абаю эксельку, ожидая, что он сделает скриншот нужного отчета. Абай же просто форварднул эксельку партнерам. Огромной беды не произошло, но это информация для внутреннего пользования. Да, с партнером подписан NDA, но дело ведь в отношении к данным. Надо же думать, что и кому отправляешь.   Случилось это два месяца назад. Вряд ли партнеры копались в эксельке, они ребята ленивые, их и нужные-то задачи приходится заставлять делать. Вы не подозреваете злого умысла в действиях Абая. Скорее, он накосячил от перегруза, в проекте много всего навалилось.

​👨🏾‍💻 Придурок с ноутбуком Однажды меня пригласили на интервью. Интересная вакансия в весьма интересной компании. В переговорку зашел энергичный топ-менеджер, известный в отрасли человек. Поздоровались. Он сел напротив, выложил на стол ноутбук, открыл его. Я ожидал диалога, но человек молчал. Я тоже. Мало ли, может, ему резюме мое надо просмотреть или еще что. Через пару минут он, не отрывая взгляда от экрана ноутбука, сказал: «Ну, рассказывайте». «О чем?» — спросил я. «Об опыте вашем». Мне уже перестала нравиться ситуация, но я начал говорить. Топ не шелохнулся. Он смотрел не на меня, а в свой дурацкий комп. Я сделал длинную паузу. Нулевая реакция. Я встал и говорю: «Спасибо за возможность пообщаться, по всей видимости, продолжать пока не стоит». Чувак был так погружен в свои дела, что даже не сразу понял, что я ухожу. Потом позвонил их директор по эйчар: «Сергей, что случилось?» Я объяснил. Он вздохнул: «Да, знаем о такой проблеме. Многие кандидаты ее отмечают. Но мы ничего сделать не можем». Вывод из этой истории прост: даже умный, талантливый и известный человек выглядит как придурок, если на встрече пялится в ноутбук. Верный способ убить встречу! Касается любой: стендапа команды, собеседования, общения с клиентом, дружеских посиделок с коллегами. Когда собеседник уставился в экран, всем кажется, что занят чем угодно, только не повесткой встречи. В чатике сидит, что ли? Вон, улыбнулся не к месту, наверняка в чатике. Ты людей собрал, чтобы они нервничали и злились? Не видно рук человека, непонятно что он там пишет. А вдруг он неправильно понял и записал? А ему вообще интересна беседа и мы? Ноутбук визуально отделяет от окружающих. А искусственные барьеры не помогают создать доверительную обстановку. Встреча и так стресс, зачем его усугублять? Ты хочешь строить барьеры или разрушать? Если нужно узнать собеседника, понять его, получить отзыв и согласие, договориться, то никакие гаджеты не годятся. Только блокнот и ручка. На бумаге все видно и все всем понятно, она не создает барьеров. Человек с ручкой вызывает доверие — ему интересен собеседник, он вовлечен в разговор. Вон как живо пишет, каждое слово ловит. Бумага помогает договориться. А хочется на пять минут сократить время написания протокола, конечно, доставай ноутбук и ковыряйте клавиши. У тебя какая цель? Самая жесть — когда все приходят на совещание с ноутбуками и полтора часа даже не пытаются взглянуть на собеседников. Типа, мы тут записываем. Тьфу. На какую бы встречу ты ни шел, не бери ноутбук. Только бумагу и ручку. Не будь придурком.

​🍕 Две пиццы   Все знают высказывание Безоса: команда эффективна, пока ее можно накормить двумя пиццами. То есть эффективны совсем небольшие команды. Они гибкие, ими проще управлять.      В одной отечественной компании владелец начитался всех этих книжек и потребовал сделать критерий двух пицц обязательным для команд. Прям вот всерьез и жестко. Команда должна наедаться двумя пиццами! Никакого найма: если твоя команда не справляется с задачами, это проблема ее неэффективности. Решай проблему, а не раздувай штат. Вы скажете, что это сюр какой-то, но, поверьте, и не такое бывает. В менторинге и не такого насмотришься. Владельцы — ребята изобретательные, экспериментов не боятся.   Так вот, владелец проверял исполнение приказа лично. Покупал две пиццы и смотрел, как команда их ест. А потом спрашивал, достаточно ли. Нет, не в лоб спрашивал. Все делалось очень деликатно, грамотно и незаметно. Владелец идиотом не был, просто слишком фокусировался на эффективности и верил всяким байкам.   Но менеджеры впали в уныние: получается, начальство заботит не продуктовое развитие, а нелепые ограничения по пиццам? Да и сколько человек накормишь двумя пиццами? Ну, три-четыре, может, пять. А ведь попадаются прожорливые ребята! Такой в одиночку умудряется две пиццы схомячить. Работать-то как?     А один менеджер не унывал. Он нанимал склонных к анорексии барышень и субтильных юношей. Это не был единственный критерий, на первом месте был профессионализм, конечно. Но старался брать худеньких.)  Когда у него в команде было больше десяти скелетообразных спецов, и они с честью выдержали испытание двумя пиццами, владелец сдался и признал, что система взломана. Он ведь был не идиотом, а просто увлекающимся человеком. Правило отменил, менеджера похвалил за сообразительность. Команда продолжила работу.  Потому что желание получить результат у менеджера должно быть сильнее, чем навязанные ограничения. А если менеджер не готов взламывать систему, чтобы добиться результата, то какой же он менеджер?

​👜 Критерий    Если во время встречи в зуме вы можете заняться онлайн-шоппингом, встреча не имеет смысла.   Если в течение рабочего дня у вас больше одной такой встречи, смысла не имеет вся ваша работа.

​🧟‍♂️ Не бойся   Забавно и одновременно печально видеть, как люди бояться самих себя. Вот человек в личке задает вопрос из области управления. Самое плохое, что может случиться, — я не отвечу. Обычно так происходит, когда вопрос мне неинтересен. Но даже в этом случае нет никакой трагедии, не ответил и не ответил. Можно ведь и с ИИ все обсудить. ) Но спрашивающий, видимо, думает иначе. С самого начала он жутко боится спросить. На страхе сообщение и выстраивает. Сначала робко извиняется, что побеспокоил. Потом объясняет, что сам не считает вопрос достойным, и убежден, что я тоже так думаю. Снова просит прощения за беспокойство. Спутанно излагает суть, постоянно отвлекаясь на извинения. А в конце еще раз просит прощения за то, что посмел отвлечь меня от чего-то важного своими глупостями.   А потом я, по мнению человека, долго не отвечаю. Мало ли почему. Времени нет. Или подумать надо. Или интернет нестабильный. А человек удаляет сообщение.   Ужасно глупо! Если даже спросить боишься и не спрашиваешь, то не получаешь ответа, не развиваешься. Придумываешь и додумываешь, воображаешь, что тебе отказали, наверняка обижаешься и лишаешь себя знания.   В менеджменте это вообще отдельный навык — не додумывать за других. Не решать за руководителя, что он ответит. Не решать за сотрудника, чего он хочет. Не решать за заказчика, что ему нужно. Сначала спросить, потом делать выводы.   Но чтобы спросить, надо перестать бояться. Чего тут бояться-то? Это просто вопрос. Вопросы и ответы обычно не такие страшные, как фантазии о них.

​⚖️ Комментарии к задачке 1203-1975   Вариант С, в котором вы хвалите Оксану за стратегическое мышление и отправляете изучать перспективную технологию Y2, плох. Менеджеры обожают покупать что-то на вырост. Да, думать о будущем и закладывать резервы для развития людей, технологий, инфраструктуры необходимо. Но увлекаться не следует, нельзя думать о будущих проблемах, не решив сегодняшние. А то завтрашний день для компании может и не наступить.   Компания столкнулась с нехваткой спецов в Х1. Вы латаете дыру, и именно под эту задачу получили бюджет. Который в кризис надо особенно беречь. Если не отправить Оксану изучать нужную технологию, отдел не сможет работать с Х1, зато получит эксперта в Y2. А дальше-то что? Профукать настоящее в угоду будущему ничуть не лучше, чем наоборот. Во всем нужен разумный баланс.   Вариант Е, когда вы наказываете Оксану за строптивость, плох. Руководители склонны видеть в несогласии сотрудника вызов. Спорит? Значит, подрывает дисциплину. Но Оксана не саботирует работу, не отказывается учиться вообще, не шантажирует. Она просто не скрывает свои приоритеты. Это даже хорошо, значит, вы заслужили ее откровенность. Вы не обязаны помогать Оксане получать желаемое, но и наказывать ее не за что. Все хотят для себя условия получше. )   Вариант D — поручить Оксане изучить сразу обе технологии — выглядит привлекательно, но все равно плох. Изучение одной технологии требует времени и усилий. Изучение двух одновременно требует примерно вдвое больше времени и усилий. Особенно если курсы серьезные, а не просто пара роликов на вечер. И это еще одна беда руководителей: стремление разрешить конфликт интересов сложением пожеланий в кучу. Прокатывает редко! У Оксаны в сутках не сорок восемь часов, а бюджет на обучение в кризисных условиях режут в первую очередь. Взять оба курса не получится, придется выбирать.   Вариант А, в котором вы отказываете Оксане и отправляете учить технологию Х1, верен по сути. Компания платит — компания заказывает музыку. Можно сколько угодно притворяться — да к чему притворяться, можно действительно быть! — добрым, человечным и ориентированным на развитие сотрудников. Но интересы компании для менеджера стоят гораздо выше. Сначала нужды бизнеса, потом желания сотрудников. Звучит как азбучная истина, но все ли ее понимают, все ли ей следуют?   Да, иногда приходится говорить сотруднику не слишком приятные слова, разрушать его ожидания. И очень хорошо, когда то же сообщение можно передать с меньшим негативом. Грамотный руководитель понимает, что сотрудники запоминают не только решение, но и форму подачи, интонацию, отношение к человеку. Если сотрудник поделился своими ожиданиями, а в ответ услышал «делай что сказано», то формально руководитель прав. Но мотивации это не добавляет.   Поэтому наилучший из предложенных вариантов — В. Он начинается ровно с того, с чего должен начинаться подобный разговор. Вы озвучиваете приоритетное для компании направление, не разрушая надежд Оксаны, показываете, что услышали ее. Но не даете обещаний, которые не способны контролировать. Компания получает нужную компетенцию по Х1, Оксана видит, что ее не послали нахер. Не самый плохой итог! А послать всегда успеете. )   Стоит заметить, что проблема возникла не из-за Оксаны. Она появилась раньше, когда компания сократила людей, не заметив, что вместе с ними уходит критически важное знание. Теперь вам разгребать последствия, возможно, ваших же ошибочных решений. Выбирать не лучшее будущее, а наименее болезненный способ исправить косяки. Это тоже менеджмент.   И всегда хорошее управление подразумевает баланс интересов. Если ориентироваться на сотрудника, компания окажется в сложном положении. Если принимать во внимание одни лишь нужды компании, люди будут страдать, развалится команда. Поэтому зрелый руководитель каждый день отвечает на вопрос, чьи интересы сейчас важнее, и какова цена выбора.   Х1, Y2… Технологии поменяются, и не раз. А балансировать между интересами бизнеса и людей менеджерам придется всегда.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

✖️ Тренажер для менеджеров и не только 1203-1975   Вы — руководитель технического отдела. Ситуация на рынке непростая, несколько сотрудников пришлось сократить. А потом стало понятно, что уволили тех, кто знал технологию Х1. Не то чтобы это ух какая сложная технология, но без нее многие задачи тормозятся.   Пробел надо восполнить, и вы решаете отправить Оксану, одну из сотрудниц, на курсы по Х1. Разумеется, за счет компании, в рабочее время.   Сегодня утром Оксана говорит: «Я не против учебы. Но не хочу изучать технологию Х1. Мы оба знаем, что она не новая, через пару лет потеряет актуальность. Хочу учиться технологии Y2, за ней будущее.»   Технология Y2 действительно свежая, интересная. Вы даже подумывали через год на нее перейти. Стоимость курсов по Х1 и Y2 одинакова и весьма высока.

​🖼 Ограничения Ограничения — двигатель прогресса. Ограничения законов физики стимулируют искать обходные пути и открывать новые законы. Ограничения в ресурсах поощряют использовать заменители, создавать технологии и улучшать процессы. Цензурные ограничения заставляют искать новые формы выражения, оттачивать художественные способы воздействия на зрителей и читателей. Если ты талантливый художник, и тебе дали бесконечный холст, бесконечные краски и миллион лет в запасе, то шедевра не получится. Если суровый флорентийский герцог поручил тебе заказ со сроками и бюджетом, то у тебя неплохие шансы написать «Рождение Венеры». Не напишешь, и кто знает, что с тобой сделают суровые люди сурового флорентийского герцога.  Да что там, даже в фиксированной длине поста в телеграме есть смысл: учишься писать ясно и лаконично. Ограничения в деньгах — это прекрасно для бизнеса. Гендиректору должно не хватать на новую спортивную тачку. Младшему аналитику — на дорогой отпуск. Тогда первый будет думать, как компании больше зарабатывать, а второй — чему научиться, чтобы продавать себя дороже. Умная компания, которая вгрызается в рынок и может меняться, сильнее рыхлой мегакорпорации, которая падает от малейшего ветерка. Проекты без ограничений все бы забросили еще в начале, но злые заказчики и желание исполнителей заработать двигают задачи вперед. Новое не появляется в абсолютном изобилии — иначе все продукты создавали бы исключительно Сбер и Лукойл. Ограничения дисциплинируют и заставляют развиваться. Без ограничений люди толстеют, глупеют и перестают идти вперед. Много ограничений? И прекрасно.