Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

​🪓 Комментарии к задачке 1208-1980 Вариант В, в котором вы решаете заслужить доверие команды и подстроить под нее стиль управления, выглядит многообещающе для современного управленца. Особенно молодого и начинающего. Сегодня принято считать, что если сотрудники сопротивляются руководителю, значит, проблема исключительно в руководителе. Дескать, надо лучше слушать, больше сопереживать, искать индивидуальный подход. Эмпатия действительно полезна. Хороший управленец должен разбираться в людях и стремиться понять их мотивы. Но не путайте понимание с уступками. Вы не успели пройти испытательный срок, а менеджеры уже недовольны: жалуются на буллинг, саботируют новые правила и продолжают бегать к Игнату. Выглядит не как притирка к новому боссу, а как системное сопротивление. Почему оно возникло? Когда место руководителя пустует, сотрудники выстраивают собственные правила игры. И не такие, какие нужны компании, а удобные для сотрудников. Нет босса — нет контроля. А тут вы со своими требованиями, неудобными вопросами и регулярными встречами в офисе. Неудивительно, что сотрудникам не нравится. А еще как будто их разом в должности понизили: еще вчера можно было ходить напрямую к Игнату, а сегодня возникла дополнительная прослойка в виде вас. Очень демотивирует, и починить демотивацию практически невозможно. Если начнете искать комфорт для сотрудников, есть риск остаться в том же состоянии, что есть сейчас. Команда поймет: достаточно пожаловаться, поныть, посопротивляться, и руководитель отступит. А вам отступать некуда. Вариант С, где вы объявляете себя главным и предлагаете несогласным увольняться, тоже плох. Власть редко появляется от деклараций. Если люди продолжают решать вопросы через Игната, значит, настоящая власть пока у него. Хорошая новость: ему власть над вашими сотрудниками без надобности. Плохая новость: скорее всего, Игнат ничего не будет делать, чтобы власть вернуть. Эту проблему решать вам, но ее не решить жесткими заявлениями. Жесткость работает, когда за ней сильная управленческая позиция, авторитет. То есть когда власть уже есть.   Может, проблему решит вариант А? Попросите Игната больше не общаться с менеджерами напрямую, делов-то. Но что изменится? Проблема не только в том, что сотрудники ходят к Игнату. Главное, они к вам не идут! Вариант D выглядит получше. Договориться с Игнатом о правилах необходимо. Когда один руководитель пытается наладить процессы, а другой параллельно общается напрямую с сотрудниками, команда попадает в мясорубку противоречий. Двоевластие на любом уровне управленческой иерархии ведет к хаосу. Поэтому согласованные правила и удаление Игната из рутины — обязательное условие нормальной работы. Важна не только согласованность действий с Игнатом, но и серьезная административная поддержка. Игнат должен понять, что изменения не случатся без его одобрения. И это непростая задача, потому что менеджеров Игнат уже знает, привык к ним. А к вам нет. На словах-то он хочет улучшений. Но готов ли к ним на деле? Не готов — и все зря.   Так что здорово, если сработает вариант D. Но стоит готовиться не к этому хорошему сценарию, где все договорились, перестроились и остались довольны, а к более печальному для команды варианту Е — начать ее перестройку.   Мы заблуждаемся, когда верим, что сотрудника можно перевоспитать. Бывает, он подумает, прикинет риски, да и перестроится. Но чаще через полгода выясняется, что человек все так же избегает ответственности, саботирует изменения и живет по своим правилам. Это не значит, что увольнять нужно всех подряд. Кто-то примет новую систему и останется. Кто-то решит уйти. Кому-то придется помочь принять это решение. Хороший руководитель строит не отношения с командой. Он строит команду, способную дать результат. Иногда для этого приходится менять не только процессы, но и людей.   Сотрудников жалко. Но вам платят не за жалость к сотрудникам. Вы представляете и отстаиваете интересы компании, и они стоят выше интересов отдельных сотрудников. Иначе руководителем становится команда, а не вы.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

⚔️ Тренажер для менеджеров и не только 1208-1980   Вы — директор по продукту. В компании два месяца, еще толком ничего не успели. Человек вы опытный, управляли большими командами. А тут столкнулись с проблемой.   У вас в подчинении менеджеры продуктов. Долгое время ваше место пустовало, поэтому они привыкли решать вопросы напрямую с Игнатом, вашим руководителем. Игнат человек занятой, общался с ними редко, системной работы не вел.   Еще на интервью Игнат говорил, что недоволен менеджерами: работают «на отвали», к целям компании равнодушны, перекладывают ответственность на других. Хотя не новички, и платят им недурно.   Вы начали выстраивать управленческую работу. Регулярно обсуждаете статус задач, требуете отвечать за результаты, попросили команду находиться в офисе в общие часы, чтобы проводить встречи.   Менеджеры на вас жалуются. По их словам, с вами тяжело работать, ваш стиль управления похож на буллинг.   Ну и по-прежнему ходят за помощью к Игнату, а с вами конфликтуют.

​🔀 Спроси или попроси   Однажды на новой работе я получил сообщение от коллеги: «Сергей! Мне сказали, что ты можешь помочь разобраться с некоторыми менеджерскими вопросами.» Я приготовился к вопросам. Но коллега замолчал. Я подождал немного, но больше он не написал. Я занялся другими делами и забыл про сообщение.   Спустя пару дней у меня была встреча с боссом. Он полушутя-полусерьезно сказал: «Ты тут всего ничего, а на тебя уже пожаловались. Дескать, Сергей не отзывчивый, не хочет помогать, игнорирует сообщения коллег. Что случилось?»   Смартфонов тогда не было, а ноутбуки были только у начальства, поэтому я вытащил босса из кабинета и отвел к своему компу, показал сообщение. «Ясно, — сказал босс, — чуваки перегибают.»   Это мне тогда еще нормальный босс попался, повезло. Другой бы придрался, сказал, что надо быть отзывчивее и самому выяснять, что коллега имел в виду.   Нет, не надо. Я и тогда не чувствовал себя виноватым, а сейчас и подавно. Хочешь что-то от другого человека — спроси или попроси.   Коллега мог написать так: «В моем проекте требуют внедрить аджайл. Что это вообще такое?» Это был бы вопрос, на него можно ответить.   Коллега мог написать иначе: «Мне нужно внедрить аджайл, а я с этой штукой вообще не сталкивался. Помоги разобраться, пожалуйста.» Это просьба, с ней тоже можно работать. А с его пустым запросом работать нельзя.   Хочешь результата — спроси или попроси.

​👉 Пробелы   Люди делятся на две группы: нормальные и те, кто ставит пробелы перед запятыми.   Если ты обнаружил себя во второй группе, знай: никогда еще возвращение к нормальности не было столь простым. Не ставь пробелы перед запятыми. И все, ты среди нормальных.   Пробелы перед запятыми — пробелы в твоем образовании и умении коммуницировать. Не ставь пробелы перед запятыми.   Следя за качеством написанного, развиваешь внимание к деталям. А внимание к деталям и есть хороший менеджмент.   «Ой, я все равно ничего не понял. Как правильно?» Примеры правильного легко найти в тексте, который ты только что прочитал. Даже в предыдущем предложении.

​⏰ Культура прерывания   В юности я много работал. Компании, где я трудился, это с радостью поддерживали. И коллеги подбирались такие же: мы обожали много работать. Про бездарных невовлеченных лентяев говорили, что они работают с девяти до шести. Звучало это как приговор проекту и команде. Дескать, ничего хорошего у них не выйдет. У нас все иначе!   Сидишь с раннего утра, делаешь задачу. Вот уж и шесть, и семь вечера прошли. А ты все делаешь. Восемь, девять, десять. Невозможно остановиться! И не то чтобы срочная задача, вполне может подождать. Но как бросить на середине? Обязательно нужно завершить! Уходишь из офиса за полночь. Вокруг бредут к выходу такие же бедолаги, несчастные полуночники.   А утром вставать не просто тяжело — невозможно. Ни сил нет, ни желания что-то делать. Какое там творчество! Мысли тяжелые, вялые. Пока раскочегаришься, все утро коту под хвост. А утро — самое продуктивное и позитивное время, и оно просрано. И нафига вчера сидел допоздна, кто и что от этого выиграл?   Сейчас я как ментор работаю с разными компаниями и вижу, что многие научились останавливать задачу на полпути. Вот сидит команда, обсуждает, анализирует, определяет пути решения задачи. И вдруг менеджер говорит: «На сегодня хватит, пора по домам.» Все кивают и расходятся, завтра с утра продолжат.   Не все понимают, но это очень круто и правильно. Умение вовремя прерваться — важная часть культуры. Способность не закопаться до вечера и не сжечь силы и мотивацию сотрудников, если нет на то веских причин — маркер хорошего управления. Этому нужно учиться, и оно того стоит.   И еще. Легко остановиться, когда ты в тупике, не знаешь, как и куда двигаться дальше. Но в том-то и дело, что останавливаться надо всегда, даже когда путь свободен, и все едет как по маслу. Этим и отличается зрелый менеджер от незрелого.   Пусть каждый день в вашей команде звучит непреклонное: «На сегодня хватит!» ————— Можно читать в Телеграме, а еще в Максе и даже в Дзене

​📲 То, чего нет Лучшее — то, что работает, но при этом не существует. Или не бросается в глаза. Лучший сисадмин все наладил, а его самого вы сто лет не видели. Лучший дизайн ведет к нужной фиче, но вы его не замечаете. Лучший процесс кажется естественным и очевидным, и никто не задумывается, как долго над ним работали. Лучший доход — пассивный: деньги капают, а вы об этом даже не помните. Лучший начальник не стоит над душой круглосуточно, а только помогает, когда сотрудники попросят. Смысл менеджмента не в том, чтобы через тернии к звездам, а в том, чтобы тратить меньше сил, времени, денег и нервов. Каждый менеджер, начиная проект, должен придумать, как получить результат, ничего не делая после запуска. Потому что работа уже хорошо сделана до.

​🐥 Комментарии к задачке 1207-1979   Вариант А, когда вы требуете нанять Дениса, наводит на мысль о стойком менеджере, готовом отстаивать свою точку зрения. Подумаешь, соврал про возраст. Хороший кандидат, ложь вроде несущественная, почему не упереться?   Потому что на работе руководитель накапливает и использует свое влияние. А влияние — сила, и точки ее приложения надо выбирать с умом. Любой конфликт имеет цену. Чтобы продавить решение о найме, придется спорить с эйчарами, убеждать, ругаться, возможно, эскалировать проблему на уровень выше.   Но ради чего? Денис не архитектор, которого искали полтора года, не профи с уникальной экспертизой. Просто хороший кандидат, который понравился на собеседовании. Хороших кандидатов на рынке дофига и больше. А вот испорченные отношения с эйчарами восстанавливать придется долго. Денис того стоит?   Да и правы ли вы? Вообразите разбирательство, где в роли судьи один из топов. Ваши аргументы о понравившемся кандидате против подтвержденных аргументов эйчаров о том, что Денис соврал. Простите, но ваши явно слабее: топ мыслит категориями безопасности компании, а не личными симпатиями. Он спрашивает: «А что, в вакансии есть требования к возрасту? Мы нарушили закон и унизили кандидата?» А эйчары говорят: «Нет конечно. Кандидат мошенничает по собственной инициативе». Что топ решит, как думаете?   А настоите вы на своем, топ и эйчары скажут: «Хорошо, прислушаемся к твоему мнению. Только ответственность за кандидата-вруна на тебе. Его ошибки — твои, как и его возможное мошенничество в будущем. Он сделал компании гадость, а виноват ты. На таких условиях готовы нанять». Согласны?   Вариант С, в котором у Дениса жесткий испытательный срок, плох. Испытательный срок не поможет выяснить истину, он проверит навыки и умение работать в команде. В лучшем случае. А честность за три месяца не проверишь. Если человек умеет обманывать, он будет осторожен.   Вариант В — дать Денису шанс покаяться и объясниться — плох. Понятно, что скажет Денис: боялся, что не пройдет возрастной фильтр. Но что с того? Эйчары по-прежнему считают ложь достаточным основанием для отказа, а вы по-прежнему не против видеть Дениса в команде. Встреча превращается в попытку оценить, насколько убедительно кандидат объясняет свой поступок. Способность оправдываться слабо связана с тем, каким сотрудником человек окажется. Строить на этом управленческое решение о найме нежелательно.   Может, выбрать вариант D, в котором вы соглашаетесь с эйчарами и отказываете Денису? Действительно, соврал. Сегодня прибавил пять лет, завтра исказит договоренности, послезавтра выдаст чужой результат за свой. Логика эйчаров понятна.   Но она слишком прямолинейна. Люди врут по совершенно разным причинам. Кто-то патологический лжец, а кто-то прекрасно понимает, что двадцатилетнего кандидата многие даже не пригласят на интервью. Это не обеляет поступок Дениса, хотя и автоматически записывать его в хронические лжецы не стоит.   Можно отказаться от кандидата по другой причине. Не потому, что вы уверены в его будущих проступках, а потому, что цена конфликта вокруг его найма для вас оказывается выше возможной пользы.   Так что лучше для вас и компании выбрать вариант Е — уступить эйчарам и поискать другого кандидата. Многие воспримут такую позицию как проявление слабости. Но опытный руководитель понимает: невозможно выигрывать все споры. Тратите влияние попусту, и в важный момент никто вас не поддержит. Представьте, что через месяц вам понадобится выбить бюджет на обучение, защитить сотрудника от несправедливого увольнения или настоять на найме действительно уникального спеца. Будет обидно обнаружить, что очки силы уже израсходованы на спор вокруг Дениса.   Вы не соглашаетесь с выводом, что Денис неисправимый негодяй. Ваше решение строится на анализе рисков. Достойный подход! Иногда лучшая управленческая победа — отказаться от драки. Поберегите кулаки, они вам еще пригодятся.   «Но все врут в резюме!» — скажете вы. Да! Но не всех ловят.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

🐣 Тренажер для менеджеров и не только 1207-1979   Вы — руководитель отдела. Вчера на собеседовании общались с интересным кандидатом по имени Денис.   Денис прекрасно ответил на вопросы, произвел хорошее впечатление. Претендует на позицию разраба. Вы считаете, надо Дениса нанимать.   А сегодня пришли эйчары и говорят: «Оказывается, Денис соврал. Ему двадцать лет, а в резюме написал, что двадцать пять. Мы не дискриминируем кандидатов по возрасту, но не потерпим лжи. Соврал в резюме — продолжит врать и на работе. Нам такие не нужны!»   Вранье Дениса не нарушает условий вакансии: высшего образования она не требует.

​🧅 Менеджмент в литературе: туркменская сказка про коммуникации  Жил человек по имени Бяхлили‌. В знак особого к нему уважения все называли его не просто Бяхлили, а Бяхлили Дана‌, что значит «ученый», «мудрый». Как-то его встретил на базаре один из богатейших купцов и спросил: – Эй, Бяхлили Дана, что мне в этом году выгодно купить для продажи? – Чеснок и железо, — ответил мудрец. Купец последовал совету и получил невиданную прибыль. Удачная сделка не только принесла много денег, но и возвысила купца в собственных глазах. Встретились они снова на базаре. – Эй, Бяхлили Дивана‌ (что означает «безумец»), – крикнул купец, когда мудрец проходил мимо него. — Что в этом году принесет мне прибыль? – Халва и лук, — ответил тот, не останавливаясь. Купец все деньги вложил в халву и лук. Но никто не купил у него этих товаров. Наступила весна. Халва растаяла, лук пророс, а купец разорился. Похудевший и угрюмый шел он по базару, а навстречу ему мудрец. – Скажи мне, почему в прошлый раз ты дал мне совет, от которого я разбогател, а в этом году — разорился? — спросил купец. – Тогда ты назвал меня Бяхлили Дана, — ответил мудрец, — и я ответил тебе как человек знающий. Но потом ты назвал меня Бяхлили Дивана, и я ответил тебе как безумный. Менеджеру наука: если от кого-то что-то нужно, сначала продемонстрируй уважение. Чтобы не пришлось бродить похудевшему и угрюмому по базару.   Но есть в истории другой важный момент. Ошибка купца не только в том, что он зазвездился и оскорбил мудреца. А в том, что купец бездумно переложил на мудреца ответственность за свою работу, тупо выполнил указание, не попытавшись оценить выбранную стратегию. Он спросил что купить, а не почему это сработало в прошлый раз. Уважение открывает дверь, но входить в нее нужно с ясной головой.    Поэтому главный урок для управленца двойной: без уважения нет вовлечения, получишь от команды не экспертное мнение, а формальную отписку или ложь. Но и получив гениальный инсайт, помни, что рынок и обстоятельства меняются, халва тает, лук прорастает. Предвидеть это можно, только если сохранил критическое мышление. Иначе опять же рискуешь остаться похудевшим и угрюмым, даже если никого не обзывал.

Эра дешевых ресурсов закончилась Выживут те, кто умеет делать больше с меньшими затратами. Надо действовать умно и быстро: оцифровывать процессы, отрезать издержки и выжимать максимум из каждого сотрудника. За это отвечает операционный директор, но далеко не каждый справится с вызовами 2026 года. Нужен тот, кто построит прозрачную систему управления, а потом усилит ее современными инструментами, включая ИИ. Поэтому в Академии Эдюсон обновили курс «Операционный директор» — актуализировали под текущие реалии и запросы топ-менеджеров в 2026 году: добавили уроки по внедрению нейросетей, свежие темы по финансам и налогам. Вы разберете самые последние инструменты — от n8n и ChatGPT до Claude Code, — настроите ИИ-агентов и ботов. В курсе 90 тренажеров и кейсов: находите узкие места компании и закрываете их решениями от практиков Альфа-Банка, Ростеха, Сколково. Оставляйте заявку и получите инструкцию по внедрению ИИ-агента в ваши процессы — независимо от того, пойдёте вы на курс или нет. Пора делать ставку на операционную эффективность! Не тяните: регистрируйтесь на курс и воспользуйтесь промокодом PSILONSK, он дает скидку 70%! Реклама. ООО «Эдюсон», ОГРН 1147746925369, erid:2W5zFGMMpRw

​🦎 Только здесь Вот устраиваешься на работу, оффер получил. Как узнать, какая в компании корпоративная культура? Подходит ли она тебе? Вытащи человека из компании на приватную беседу и попроси: «Расскажи, что может произойти только здесь».   Самые яркие эпизоды запоминаются и долго не забываются, поэтому ответы бывают чудо как хороши.   «Только здесь могут публично унизить за отсутствие галстука”. «Только здесь можешь прийти на работу с домашним питомцем: хоть с кошкой, хоть с игуаной». «Только здесь могут уволить, если обратился к коллеге не по имени-отчеству». «Только здесь точно не умрешь от голода, потому что на кухне всегда есть печеньки и горячий шоколад». «Только здесь могут позвонить в три часа ночи, когда ты в отпуске, и попросить срочно сделать отчет в экселе». «Только здесь можешь работать откуда угодно и как угодно, а смотрят все равно на результат». Один такой ответ говорит о корпоративной культуре в миллион раз больше, чем все эйчаровские документы, лозунги, транспаранты и фантазии руководства. И становится понятно, в цветущий сад ты попадешь или отправляешься прямиком в логово людоеда. А еще интересно провести такой эксперимент в своей компании. Что может произойти только здесь?

📈 Усильте цифровые и ИИ-навыки команды бесплатно: получите демодоступ к платформе Грейд от Яндекс Практикума В профессиях, затронутых ИИ, навыки устаревают в 2 раза быстрее, чем в остальных. Поэтому ИИ-трансформация бизнеса упирается не только в технологии, но и в компетенции сотрудников. Преодолеть этот блок поможет платформа Грейд от Яндекс Практикума. В Грейде вы можете: — Оценить 1200+ навыков сотрудников — Выявить разрыв навыков по ролям — Назначить персональные траектории развития — Обучить команду ИИ и цифровым навыкам в формате микрокурсов — Сравнить результаты до и после обучения — Показать руководителям понятную аналитику 🎁 Забирайте бесплатный демодоступ к платформе Грейд на 7 дней — со всеми функциями и курсами. Протестируйте и узнайте, подходит ли это решение вам. → Получить доступ Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2Vtzqvtr2bK

​👨🏼‍🏫 Темновато  Был у нас на кафедре хороший препод по имени Валерий Степанович. Вел он сложный предмет по не менее сложному разделу математики. И было там великое множество теорем с доказательствами, формул с выводами, а от глубины идей и высоты полета мысли у нас, студентов неразумных, дух захватывало и голова кружилась. Короче, много учить. Пришла летняя сессия, ужасная и неотвратимая. Осознали мы, что сдавать придется, никуда не денешься. И вот день перед экзаменом, мы собрались на консультацию. Лица осунувшиеся, бледные. Настроение не то чтобы плохое, оно отсутствует. Какое тут настроение? А за окном июнь, птички щебечут, тополиный пух летает. Жизнь, в общем. У людей жизнь, конечно. Не у студентов.  Пришел Валерий Степанович. Мы к нему: дескать, не погуби, отец родной, дай хоть малую надежду на благоприятный исход. А он недоумевает, чего это мы напряглись. Объясняем, что учить много, а в головах наших дырявых ничего не задерживается.    «Что ж вы раньше не сказали, — по-доброму журит нас Валерий Степанович, — есть выход! У нас экзамен завтра в этой аудитории? Разрешаю все, что понадобиться может из теории, на доске написать. Обещаю, что все, что напишите в границах доски, сохранится и во время экзамена.»  Мы говорим: «Получается, прям вот на экзамене можно на доску смотреть?» «Конечно! Смотрите на доску сколько угодно», — говорит Валерий Степанович. И ушел. Ну а мы обрадовались и взялись за дело. Выбрали товарищей с особо мелким почерком, они под диктовку исписали формулами всю доску. Мы вились вокруг: «Вон еще три квадратных сантиметра, туда такая-то теорема влезет! А тут, если не помещается, можно под углом писать! Да-да, левее, и еще про седьмую лекцию не забудь, там самое сложное!»  Пока писали, расслабились, порозовели. Надежда — великая вещь. Да и веселее вместе. Заодно повторили много чего, пока обсуждали, что писать, а что и так вспомнится. Это было даже полезнее формул, которые еще фиг разберешь издалека. Закончили. Доска вся в бисерной вязи математических символов. С чувством гордости оглядели наше творение и разошлись по домам. Назавтра собрались в аудитории, ждем начала экзамена. Упругой походкой входит Валерий Степанович. И замирает перед доской, как турист перед статуей работы Микеланджело.    Препод молча смотрит на доску. Мы молча смотрим на него. Он поворачивается, улыбается и говорит: «Знаете, в этой аудитории темновато как-то, душновато. Переходим в другую!»  Сзади кто-то робко возражает: «Но вы говорили, что на доску можно будет смотреть...» «Без проблем, — бодро говорит Валерий Степанович, — там тоже есть доска, будете на нее смотреть!»  Занавес. Кстати, неплохо сдали. Чему научила эта история? Нет, вовсе не тому, что преподам верить нельзя. ) Скорее, тому, что люди, увидевшие проблеск надежды и вышедшие из-под прессинга, да еще и работающие сообща, могут вспомнить и сделать что-то сложное. И знают, что именно писать мелким почерком на доске. Валерий Степанович все правильно сделал. А еще, если контролируешь ситуацию, то и правила можешь интерпретировать и менять, как тебе нравится. Наверное, для менеджера это самое важное. Без этого как-то темновато.

​🥊 Усилия и результат   Представьте, что Рокки весь фильм тренировался, лупил мерзлые говяжьи туши, психологически готовился к поединку. Вышел на ринг, и его отправили в нокаут в первом раунде. Тренировался, тренировался, а результата нет. Кому такой герой и такой фильм нужны?   Конечно результат важнее усилий. Вообще, чем меньше усилий затрачено, тем лучше. Рокки дурака валял, а потом лениво встал с дивана и победил. Подобный сюжет — мечта любого бигбосса: ресурсы не потратили, а денег заработали.   А вот с мечтами менеджера уровнем пониже не все так просто. Он понимает, что мало принести боссу выполненный проект. Если боссу не продемонстрировать, как тяжело дался результат, цена этого результата упадет. А с ней заодно и бонус менеджера, и премия команды. Зачем людям страдать?   Хорошо, что ни один проект гладко не проходит. То одна проблема вылезет, то другая. Менеджеру даже напрягаться не нужно, чтобы выдумать страдания, они и так органично вплетены в ежедневную проектную работу. Зато надо не забывать эти страдания и усилия показывать окружающим.   Вот и парадокс: менеджер должен и достигать результата, и показывать, что результат дался нелегко. Тогда уже высокое начальство привыкает к твоим слезам и поту. И если все идет гладко, босс начинает думать, что менеджер то ли не загружен на сто процентов, то ли халтурит, то ли скрывает правду.   Или сделал все быстро и без крови, а босс такой: «Хм, а что, раньше так нельзя было?» Моя любимая фраза. Чем громче пыхтишь, тем выше у босса ожидания.   Пыхтеть приходится! Но опытные менеджеры не пыхтят громче, чем необходимо. Профи соблюдает баланс между тяжелым путем к победе и ее значимостью.   Потому что при игре в долгую в выигрыше не тот, кто пыхтел громче, а тот, чьи усилия были заметны ровно настолько, чтобы их оценили, но не настолько, чтобы их начали требовать по умолчанию. В конце концов, главное, что в финале изрядно потрепанный Рокки с окровавленной физиономией все-таки стоит на ногах.

​🐾 Комментарии к задачке 1206-1978   Вариант А, в котором вы соглашаетесь сыграть роль веселого барсука ради сближения с подчиненными, выглядит современно. Позитивно выглядит! Сегодня часто говорят, что руководитель должен разрушать барьеры, дружить с командой. Дескать, формируй не рабочую группу, а коллектив близких людей, стань его неотъемлемой частью. Тогда людям будет проще выполнять твои распоряжения, ведь это будут слова не босса, а доброго друга.   Но верна ли эта тактика? Вы в компании всего четыре месяца. Вас наняли не поддерживать существующую атмосферу, а менять работу отдела, который находится в застое. Впереди сложные решения: придется ужесточать требования, прессинговать отстающих, входить в конфликтные ситуации и с честью выходить из них, наказывать рублем и увольнять. Это неизбежно в компании, где начинают изменения — люди не любят перемен, боятся их и сопротивляются.   А вам непросто. Задачи стоят масштабные, а устойчивого авторитета нет. Ни босс, ни подчиненные не знают, на что вы способны и чего от вас ожидать. Пока вас оценивают буквально по каждому поступку. Ошибетесь, примете  неверное решение, и верхи разочаруются в вас как в управленце, а низы решат, что их начальник любой ценой хочет понравиться. А значит, продавливать его несложно.  Удачный корпоратив не сделает команду эффективной и не сплотит ее так, как нужно для работы. А вот потерять управленческий вес за вечер вполне реально.   Хороший руководитель должен уметь смеяться над собой. Чрезмерная серьезность тоже выглядит уморительно, неестественно. Но есть огромная разница между разумной самоиронией и добровольным превращением себя в объект для всеобщего развлечения.   Вариант В — участвовать в спектакле, но попросить убрать смешные сцены — тоже плох. Идея-то остается прежней, вы все тот же барсук. Только теперь еще и несмешной. Смеха меньше, унижения столько же. Лучше уж выглядеть смешно и глупо, чем скучно и глупо.   Вариант С, когда вы готовы играть, но не барсука, а персонажа поблагороднее и посерьезнее, еще хуже. Могучий вы лев, яростный тигр или величественный орел, в реальности результат прежний: вы дурацкое животное в спектакле на корпоративе. Не так ужасна роль барсука, как то, что вы даете лишний повод над собой поржать.   Плох и вариант Е, в котором вы не против участвовать, но собираетесь превратить веселого барсука в мудрого барсука. Мудрый барсук все еще барсук. )   Так что наиболее разумный вариант из предложенных — D. Вежливо и твердо отказываемся от заманчивого предложения Клементины.   «Да ладно! Корпоратив же! Нужно быть проще и ближе к народу!» Нужно, но как руководитель. Общаться, шутить и прекрасно проводить время, не переходя границу между неформальным общением и разрушением собственного управленческого образа. Не участвовать в сомнительных конкурсах, не напиваться, не устраивать потасовок. )   Работа руководителя во многом строится на символах и невербальных сигналах. Люди быстро и безошибочно считывают, насколько начальник уверен в себе, серьезно ли относится к работе, способен ли принимать непопулярные решения. После корпоратива жизнь не заканчивается. Придется проводить сложные совещания, требовать соблюдения сроков, делать замечания, оценивать результаты работы. Если перед этим сотрудники два часа хохотали над вашим неуклюжим барсуком, часть управленческого ресурса уже добровольно потрачена впустую.   Чем выше должность, тем внимательнее окружающие смотрят на поведение. Мой дядя, вузовский препод со стажем, говорил: «Нельзя быть учителем только в аудитории, ты учитель в любой ситуации. И вести себя следует подобающе». Так и с менеджером: он всегда менеджер. И в переговорке, и на пикнике.   Поэтому в отказе от участия не зашоренность, не снобизм, а понимание своей функции в компании. Хороший руководитель дружелюбный, открытый и человечный, но не посмешище. Если коллективу нужен веселый барсук, найдется желающий его сыграть. А вот менеджера, способного провести отдел через изменения, отыскать сложнее. Уж определитесь, руководитель вы или веселый барсук.