Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

​🤫 Потише там Совет для самых маленьких. Есть такие дяденьки и тетеньки — опоздают на встречу, а потом шумно появляются, со всеми пытаются здороваться и, что самое ужасное, начинают долго извиняться за опоздание и объяснять его причины. Дяденьки и тетеньки! Да всем пофигу, почему вы опоздали на встречу. Сядьте тихо в уголке и не мешайте. И неважно, встреча в офисной переговорке или в зуме. Правило одно: опоздал — веди себя тихо.

​🏒 Просто такая жизнь   Для некоторых профессия — это просто такая жизнь. Хорошим наглядным примером будет Овечкин. Когда-то Овечкин решил, что он хоккеист, это его жизнь. Вот и живет ею четверть века. В сорок один год все еще играет с задором.   А ведь жизнь у Овечкина тяжелая. Денег и славы хватает, но к ним прилагаются тренировки несколько раз в день, шестичасовые перелеты на матч в другой конец страны, травмы и восстановление, режим сна и питания. Овечкин признается, что тренироваться ему не нравится, и после отпуска тяжело возвращаться в рабочий ритм, но все равно он счастливый человек. Потому что он тот, кто есть — профессиональный хоккеист, принял это и живет такую жизнь.   А вот другой хоккеист, для него хоккей просто работа. Каждый выход на лед требует усилий. Хоккей вроде бы игра, но для него игра стала рутиной, еще одной тяжелой обязанностью. Он не играет, нет, он отбывает повинность. Представляете, как человек мучится?   Относиться к работе как к работе вполне нормально. Многие отрабатывают день, закрывают ноутбук и живут себе дальше. Работа забирает восемь часов, но ни минутой дольше. Люди совершенно счастливы.   Плохо становится, когда для работы требуется существенная часть тебя, твоих сил и времени. Так устроен не только профессиональный спорт, но и свой бизнес, и управление продуктом, и проектный менеджмент. Да и, пожалуй, любой глубокий умственный труд. Здесь нельзя отработать смену и уйти, работа всегда с тобой. И если внутри ты считаешь ее просто службой, выходит, что всю жизнь ты носишь в себе что-то чужое. И чуждое тебе.   Получается, если работа претендует на большую часть жизни, счастлив в ней будет только тот, для кого она и есть жизнь. ————— Мой канал можно читать в Максе и даже в Дзене

​🗣 Комментарии к задачке 1224-1996   Вариант С, в котором вы спрашиваете Тосю, готова ли она поменяться задачами с Глебом, наихудший.   Вместо того, чтобы делать свою работу — принимать решения — вы провоцируете конфликт. И разруливать его Глебу с Тосей приходится самим, тут же. Зачем без веской причины сталкивать лбами хороших аналитиков, еще и публично?   Откажет Тося — Глеб получит щелчок по носу от равного. Отказ начальника пережить проще, начальник и не на такое способен. ) Отказ коллеги гораздо обиднее! И Тосе как-то неловко: пришла на планерку за задачами, а оказалась выясняющей отношения с Глебом. Согласится Тося — отдаст задачу, которой сама была не прочь заняться. Обидится и на Глеба, и на вас.   Вариант А, в котором соглашаетесь с Глебом и меняете задачи, плох. Глеб утверждает, что решал Тосину задачу в другой компании. Может, и так, но Глеб хочет немедленного решения. Нет времени подумать и проанализировать, что там в действительности делал Глеб более трех лет назад. Да и зачем? Другая компания — это другие люди, другие цели и задачи, другие бюджеты. Пусть даже у Глеба был опыт в подобных задачах, Тосе тоже умение проектировать не помешает. Будет у вас два аналитика с хорошими навыками.   Вы не мистер Томпкинс из романа «Дедлайн» и не можете запустить два одинаковых проекта одновременно и проверить, кто справился бы лучше. Глеб, конечно, молодец, что уверен в себе, но его мнение о выборе аналитика не лучше вашего.   И еще важный момент. Не страшно передумать и поменять задачи. Но команда смотрит, как вы распределяете работу. От планерки к планерке у людей складывается представление, как здесь все устроено. Это и называется корпоративной культурой.   Если решения руководителя легко меняются из-за любого возражения, люди начинают думать, что первое решение руководителя — это предварительный вариант, его не только можно, но и нужно оспаривать. А теперь вообразите, во что превратится работа при таком отношении к вашим решениям.   Не слишком хорош и вариант D, в котором вы берете тайм-аут. Тут появляются вопросы к вашему профессионализму: руководитель, раздавая задачи, должен делать это осознанно. Тосе проектирование, Глебу справочники? Значит, была на то причина. Если вы в решении уверены, спокойно отвечаете Глебу: услышал, оставляем как есть.   Объяснять причину не нужно, ни при всех, ни наедине. Многие удивятся, но не каждое решение руководителя должно быть понятно сотруднику, и уж точно не каждое надо ему растолковывать. Думаете, что для дела лучше объяснить — объясните. Кажется, что не надо — не объясняйте. Сотрудник должен понимать, как воплощать в жизнь решение, а не разбираться в его причинах.   Бывает, причину вы не проговорили даже для себя. Распределили задачи по ощущению. Это нормально! Интуиция хорошего руководителя — тот же анализ, просто быстрый, не облеченный в слова. Интуиция растет из опыта и зачастую не уступает другим способам принятия решений. Вот и доверяйте ей, да и себе целиком. )   И выбирайте вариант В, он лучший из предложенных. Глеб, сорри, задачи назначены, обсуждать нечего.   Многим аргумент «потому что я так решил» кажется устаревшим и токсичным. Мол, современному руководителю положено убеждать, вовлекать, договариваться. Новые правила нового менеджмента!   Правила, может, и новые, а игра старая: отвечать за результат будете вы. Потому и решать вам. Глеб и Тося по навыкам равноценны, вопрос, кто из них сделает лучше, вообще не стоит. Распределение задач — ваше решение. Этого достаточно.   Как только назвал причину — решение уже держится на ней. Найдет Глеб довод убедительнее, и придется уступить, хотя отвечаете за результат по-прежнему вы.   И свое положение руководителя вы вправе беречь, даже обязаны. От него зависит, насколько легко вам дальше управлять.   С Глебом можно потом поговорить наедине, например, о том, какие задачи ему интересны. Но копаться в справочниках все равно ему. Потому что вы руководитель и так решили.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

🙋‍♂️Тренажер для менеджеров и не только 1224-1996   Вы — руководитель отдела. Среди сотрудников два аналитика, Глеб и Тося. Оба в компании по три года, по навыкам одинаково хороши.   Сегодня на планерке вы раздаете команде задачи. Две из них особенно важные.   Первая — компания переезжает на новый биллинг, надо привести в надлежащий вид справочники. Найти дубли, опечатки, устаревшие коды, неполные записи. Придется покопаться в многолетнем наследии.   Вторая — собрать требования для внедряемой системы документооборота. Описать сценарии использования, поучаствовать в проектировании. Тоже непросто, но творчества побольше, чем в первой задаче.   Вы поручаете Глебу первую задачу, а Тосе вторую.   Вдруг Глеб говорит: «При всем уважении, проектирование системы лучше дать мне. Я уже делал такое в другой компании. А справочники Тося проверит не хуже меня, у нее это отлично получается».   Все смотрят на вас. Тося молчит, хотя вы знаете, что она не прочь заняться проектированием.

​🎧 Бесшумные   Когда в кризис ищут пути сэкономить, первыми увольняют тех, о чьей работе слышно меньше всего. Чем они заняты, со стороны не очень ясно, а все и так работает. Может, эти люди и не нужны?   Бездельников везде хватает, но часто и хорошая работа молчалива. Сервер не упал, потому что админ вовремя что-то обновил. Налоговая не пришла с неудобными вопросами, потому что бухгалтер подготовил отчетность правильно и вовремя. Данные клиентов не утекли, потому что безопасник закрыл дыру, о которой никто не знал. Во всех этих случаях вроде ничего не происходит. А «ничего не происходит» плохо выглядит на совещании про эффективность.   Громче всех обычно тот, у кого в задачах бардак. Он бегает, эскалирует, спорит. Его отовсюду слышно.   Поэтому шум так легко принять за работу, а тишину за безделье.   Если у тебя в команде есть тихие люди, на которых все держится, дай им способ показать результат, не включая громкоговоритель. Пусть раз в месяц или хотя бы раз в квартал коротко пишут про обновления и закрытые задачи. Про то, что могло сломаться и не сломалось. Сами они этого не сделают, им кажется, что хвастаться нечем. Попроси, это ничего не стоит.   А у тебя появятся аргументы, когда сверху будут говорить об оптимизации и эффективности.

​🔕 Отключить рекламу   Реклама есть везде. В играх, видеосервисах, ИИ, мессенджерах, в серьезных продуктах для бизнеса. Но от рекламы легко избавиться. Пять-десять баксов, и реклама исчезает.   Это странно. Почему рекламу показывают тем, кто не может даже заплатить за ее отключение? Почему бы не показывать ее тем, у кого явно денег больше, раз им не жаль потратиться на подписку без рекламы?   Ответ простой. Реклама бывает и полезной, но здесь она не для пользы, а чтобы создать неудобство. Достало — заплатил.   В управлении тоже есть своя реклама. Это контроль. Он может быть полезен: сотрудник поймет, что свернул не туда, и заметит проблему, пока она маленькая. Но когда контроля много, он начинает раздражать и жрать ресурсы.   За его отключение платят не деньгами, а предсказуемостью. Сотрудник сам предупреждает, когда что-то идет не по плану. Сдает работу в обещанный срок. Не совершает детских ошибок. И постепенно его перестают дергать по пустякам. Ему отключили рекламу.   Многие руководители оставляют рекламу включенной для всех. И для новичка, и для того, кто за пять лет ни разу не подвел. Подписка оплачена, а ролики все равно идут. Через какое-то время сильный перестает платить, раз это ничего не меняет.   Отключить обычную рекламу несложно, цена написана прямо на кнопке. Пять баксов в месяц, и вопросов нет.   В команде же цену не называют. Сотрудник не знает, что должен показать, чтобы менеджер перестал его дергать. Часто этого не знает и сам менеджер.   Хочешь, чтобы люди откупались от контроля, напиши на кнопке цену.

​⏳ Вспоминая мистера Томпкинса   В 90-е специалист по управлению проектами Том Демарко написал бестселлер — роман «Дедлайн». Для менеджеров он стал настольной книгой на долгие годы. Я его прочел еще до публикации на русском и многое взял оттуда в свою рабочую жизнь.   В романе опытный менеджер Томпкинс должен сделать шесть продуктов, копий известных программ вроде Фотошопа. Людей Томпкинсу дают так много, что он ставит эксперимент — поручает каждый продукт командам разного размера и смотрит, какая справится лучше. Разумеется, есть еще влиятельный главгад, который считает стоимость каждого дня задержки, требует урезать сроки и давит на Томпкинса, угрожая физической расправой. Спойлерить не буду, почитайте обязательно, если пропустили.   Сегодня такой проектный эксперимент не имеет смысла. Небольшая команда с ИИ сделает приличный клон графического редактора быстрее, чем я напишу этот пост. Но идеи Томпкинса не устарели, менеджеры их знают. Угрозы не ускоряют работу. Большая команда тратит больше сил на то, чтобы договориться, чем на само дело. Начальник злится, когда боится. Самое трудное в работе руководителя — найти правильных людей и назначить на правильные задачи.   Пока писать код было дорого и долго, за ним было удобно прятаться. Проект опаздывает, значит, разработка сложная, разрабы не успевают. ИИ постепенно отменяет эти ограничения, и видно, куда на самом деле уходили время, деньги и силы. На то, чтобы выяснить истинные потребности заказчика. На решения, которые принимали, отменяли и принимали заново. На ожидание согласования от бигбосса, который и не знал, что должен что-то согласовывать. На переделку годовой работы после того, как кто-то наконец взглянул на результат. На совещания, где искали виноватых.   Создание кода ускорилось в разы, а управленческая составляющая осталась такой же медленной. Главгад из романа сегодня требовал бы шесть продуктов за месяц и удивлялся бы, почему не успевают.   Но это ведь и есть работа менеджера, очищенная от технической шелухи. Самая суть работы.   С другими профессиями происходит то же самое. Возьмем аналитика. В любой приличной вакансии еще недавно умение писать на Питоне было плюсом. Сейчас это мало что значит. А что же осталось неизменным? То, что и составляет суть аналитической работы. Говорить на языке бизнеса и понимать его реальные запросы. Видеть, что цифры врут, потому что данные собирали криво. Найти в таблице то, что меняет решение, и объяснить это руководителю так, чтобы он услышал. Питон был инструментом, и многие путали владение инструментом и профессионализм.   Томпкинс тридцать лет назад знал, что в работе менеджера главное люди и решения. Сегодня ИИ показывает то же самое.   И приходит время задать себе неприятный вопрос: что останется от моей работы, если убрать из нее все, что умеет ИИ? Если ответ пугает, значит, пора всерьез заняться тем, что останется. Томпкинс бы наверняка так и поступил.

​🃏 Комментарии к задачке 1223-1995   Руководитель постоянно выбирает. Кого нанять, кого уволить, кому дать проект, кому отказать в бонусе. Как же поступить в этой истории, кого из двух менеджеров предпочесть? У каждого варианта можно найти плюсы и минусы. Но только не у варианта А, когда полгода в команде работают два менеджера. Здесь только минусы. ) Держать двух менеджеров — дорогое удовольствие, на такое редкая компания пойдет и в спокойные времена, а уж в кризис и подавно.   Деньги еще полбеды. Гораздо хуже двоевластие. Команде нужен менеджер, который ставит задачи и отвечает за результат. Когда их двое, все ломается. Решения либо противоречивы, либо не принимаются вовсе. Ответственного не найти: Артур одной ногой в Шанхае, Олег как будто еще не настоящий менеджер, а только дела перенимает. Каждый считает, что за ошибки отвечает другой. Артур не дает Олегу показать себя, что особенно важно в начале работы. А Олег не понимает, зачем тут вообще нужен Артур. Полгода двоевластия — это полгода, когда у команды фактически нет руководителя.   Вариант D, в котором вы предлагаете Артуру самому разрулить ситуацию, тоже плох. Ответ Артура и так ясен, уходить сейчас ему невыгодно. Вряд ли он поставит интересы компании выше своих, для него эта работа — пройденный этап. Но не для вас! Поэтому не стоит привлекать Артура к решению задач, за которые платят вам.   Вариант С предполагает отказ Олегу и старт найма ближе к отъезду Артура. Так себе решение! Да, Артур честно предупредил об уходе, попросил дать ему доработать, и вы идете ему навстречу. Еще и деньги экономите: не надо платить компенсацию Артуру. И команду до последнего дня ведет опытный менеджер, к которому все привыкли.   Но представьте, что Олега нет. Грамотный руководитель, а вы ведь такой и есть, все равно начал бы искать замену сразу, как только узнал об уходе Артура. Это зрелый подход к управлению рисками. И найдись подходящий кандидат через месяц, вы бы не стали ждать, пока Артур доработает.   А где здесь учет интересов и пожеланий Артура? Их нет! Как же так, ведь он честно предупредил об уходе. Неужели реакцией на его порядочный поступок станет увольнение?   Хм. Не смешивайте личное с рабочим. Можно быть в хороших отношениях с Артуром, выпить с ним сто ведер пива. Но это не должно мешать решать, что лучше для команды и компании. Артур помашет ручкой, устроит отвальную и исчезнет, а за результаты работы отвечать вам. Вы-то в Шанхай не собираетесь.   Олег — это и есть тот самый кандидат, который нашелся через месяц. Просто нашелся раньше и сам.   Поэтому лучший вариант из предложенных — В. Олега вы знаете давно и видели в работе, вопрос замены закрыт сегодня. Команда сразу знает своего нового руководителя и не живет полгода с начальником, который вот-вот уедет. Не нужно иллюзий, за полгода инфа об отъезде обязательно всплывет. Да и Артур эти полгода будет занят не только работой, переезд в другую страну — это хлопоты с документами, поиском жилья.   Минусы у этого решения есть, и их надо понимать. Артур может отказаться уходить по соглашению сторон. Если всерьез упрется, возникнет непростой конфликт с участием эйчаров и юристов.   Компания теряет пять месяцев работы менеджера, который знает команду, продукт и клиентов.   Олег ваш приятель, получится ли выстроить с ним рабочие отношения? Уволить приятеля, если он не справится с работой, психологически ой как непросто. Готовы?   И все-таки кое-что личное в этой истории уместно. Решение, расставаться ли с Артуром, принимается головой. А вот как расстаться, можно решать и сердцем. Поговорите с Артуром честно, объясните, что произошло, выбейте все, что позволяет компания, дайте хорошие рекомендации и проводите по-человечески. Артур поступил порядочно. Ответить тем же можно и тогда, когда вы делаете выбор не в его пользу.

22–23 октября в Москве пройдет AI BOOST’26 — конференция о трансформации бизнеса в эпоху кризиса и AI. На секции «Управление разработкой и проектами» обсудим: — как при помощи AI поставлять больше фич той же командой? — как AI внедряется в корпорации и есть ли в этом процессе место для агентств? — как AI изменил роли дизайнеров? — как нанимать и наниматься РП/тимлидом в AI-эпоху? — как внедрять AI в крупные легаси-проекты? Среди спикеров: — Григорий Добряков, Askona — Сергей Рогачёв, Лидеры изменений — Сергей Кожемякин, AGIMA — Глеб Михеев, Сбер — Денис Ломов, Red Collar — Владислав Шевченко, red_mad_robot — Иван Поддубный, ВебПрактик 📍 22−23 октября 2026 📍 Москва, Конгресс-центр МГТУ им. Н. Э. Баумана Скидка 10% по промо PSILONSK Регистрация Реклама. ООО «ПАРТНЕРС», ИНН 7707435200, erid:2W5zFGi74pH

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

🧳 Тренажер для менеджеров и не только 1223-1995   Вы — руководитель нескольких продуктовых команд. Одну из них возглавляет менеджер Артур.   Пару недель назад Артур говорит: «Я решил уволиться. Супруге предложили долгий контракт в Шанхае, уезжаем туда через полгода. Я бы хотел эти полгода работать здесь, деньги очень нужны, обустройство на новом месте влетит в копеечку. Вот, предупреждаю заранее. Готов помочь в поиске замены, чтобы все прошло гладко».   Вы совсем не рады. И так кризис, бюджеты режут по живому, а тут такое. Артур с вами пять лет, зарекомендовал себя хорошо. Большая потеря!   Вчера звонит ваш приятель, менеджер проектов Олег: «Работу меняю, у тебя нет ничего интересного? Я уволился и даже отдохнуть слетал. Готов приступить в течение недели». «А полгода подождать не можешь?» — спрашиваете вы. «Полгода ждать не смогу, извини. Есть офферы, надо определяться. Либо сейчас, либо мимо», — отвечает Олег.   Вы знаете Олега как хорошего менеджера и готовы его нанять. Он и зарплату хочет адекватную. Но что делать с Артуром?

Агрессор, спасатель или избегающий: кто ты в конфликте? Планерка. Коллега с улыбкой присваивает твои достижения, руководитель кивает. У тебя пара секунд. Повышаешь голос и бросаешься в атаку? Сглаживаешь конфликт, лишь бы не было напряжения в команде? Или тихо злишься весь день? В такие моменты мы действуем на автомате, и роль выбирается сама. На тренинге «Конфликт интересов» ее можно выбрать осознанно. Ты примеришь на себя роли агрессора, спасателя и избегающего — в безопасной обстановке. Заметишь, что с тобой происходит под давлением. Поймешь, что помогает отстаивать позицию, а что мешает договориться. И попробуешь стратегии, до которых в реальной стычке обычно дело не доходит. Тренинг проводит IPDC, Институт психодинамического коучинга. Он изучает групповые процессы, лидерство и то, как люди на самом деле взаимодействуют друг с другом.

📅 Даты: 21 октября и 4 ноября, подробности по ссылке 📩 Отправь заявку на интенсив: sales@ipdc.online или в тг @anna_ako

Больше анонсов и материалов в телеграм-канале IPDC

​🔎 Хвалить профи   В сильной проектной команде хорошая работа становится нормой. Ее перестаешь замечать, а вот ошибку видишь сразу и ругаешь за нее. В слабой команде все наоборот: удачи редки, поэтому их видно, и за них хвалят. Выходит, чем лучше работают люди, тем реже они слышат доброе слово.   Да и как хвалить профи? Сказать, что он молодец, маловато. Профи и сам знает, что молодец. Ему приятнее услышать, что именно получилось хорошо. Нужны детали, которые покажут, что ты в теме.   Если менеджер достаточно погружен в дела своей команды, на это уйдет секунд двадцать.   А если нечего сказать, кроме «молодец», пожалуй, самое время погрузиться в дела своей команды.

​🙅🏾‍♂️ Не убеждай   Был у меня менторский проект с энергичным фаундером небольшой компании. Однажды на совещании фаундер распекал маркетологов: «Вы понимаете, зачем вообще существует маркетинг и вы все? Чтобы убеждать клиентов, что наш продукт им нужен, что жить они без него не могут! Ищите, как вы можете убедить клиента! Учитесь убеждать! А если клиенты не наши, то надо уметь и переубеждать!»   Я ему потом говорю: это ошибочный подход. Убедить клиента в нужности продукта — одна из самых дорогих задач, какие только можно придумать.   Чтобы убедить человека в чем-то новом, нужно пробиться через огромное количество барьеров: недостаток внимания, занятость, недоверие, нежелание знакомиться с продуктом. На это уйдут месяцы, а то и годы. Ну и денег потратить придется немало.   Переубедить еще сложнее, чем убедить. Например, надо тебе убедить босса активнее внедрять ИИ. Если босс уверен, что от ИИ толку нет, что проверять за ИИ дольше, чем сделать самому, он не поверит, что нейросети способны изменить бизнес. Босс скажет, что это дань моде и вообще фигня. Спорить придется и с его неудачным опытом, и с историями знакомых, которым он доверяет, и с байками из инета. В этом споре ты наверняка проиграешь, и не купят тебе подписку на Клод. )   Во взаимодействии с клиентами то же самое: переубеждая, придется бороться с устоявшимся мнением, с твердой позицией.   Гораздо дешевле и проще зайти с другой стороны. Твой босс ведь любит эффективность? Он наверняка знает, что его люди тратят время на рутину. Пишут протоколы встреч, однотипные письма, ищут клиентские данные в разных источниках. На полезную деятельность у них есть полвечера. Если показать боссу, как ИИ может помочь с рутиной и высвободить время сотрудников, шансы на подписку вырастут.   Так и в маркетинге! Хороший маркетолог сначала выясняет, во что люди верят, и только потом решает, что рассказать о продукте. Нет у маркетинга задачи убеждать, есть задача найти в продукте что-то, с чем клиент согласен.   А того, кто уже согласен, и убеждать ни в чем не нужно. ————— Мой канал можно читать в Максе и даже в Дзене

​📜 Спрашивали — отвечаем 111   «Сергей, немного отвлеченная от менеджмента тема, но интересно ваше мнение. А вы не боитесь, что AI, помимо привычных паттернов работы, уничтожит человечество? Как в фильмах, которые все мы смотрели еще в детстве. Можно шутить про Скайнет, а можно представить и ужаснуться. Спасибо за канал, читаю много лет.»   Не бойтесь, что ИИ уничтожит человечество. Он уже это сделал.   Да, пока все живы, терминаторы вроде по улицам не ходят. Но посмотрите, как мы сейчас учимся, общаемся, знакомимся, проводим вечер. Это уже совсем другое человечество. Прежнее исчезло безвозвратно.   Хорошая новость: такое уже бывало. Появилась письменность, и исчезли люди, которые знание держали в голове. Сократ ворчал, что люди слишком полагаются на письменность, никто ничего не хочет запоминать. А текст еще и защитить себя не может. К чему такая бесполезная штука?   Потом пришли печатные книги, заводы, телевизор, смартфон. Каждый раз старый мир уходил, и каждый раз люди как-то жили дальше, но по-другому.   Так что человечество уничтожают постоянно. И еще не раз уничтожат.   Но в этот раз кое-что поменялось. Раньше перемены наступали медленно: люди спокойно доживали в своем мире, а новый принимали их внуки. Внукам толком не с чем было сравнивать новый мир, а недовольство выживших из ума стариков они в расчет не брали. У нас не так, мы застали оба мира. Мы свидетели двух, а может, и многих миров. Помним, как было, видим, как стало. Потому и думаем об этом как об уничтожении.   И еще. Раньше машины не лезли на нашу территорию так бесцеремонно, думать приходилось людям. А ИИ влез и хочет за нас говорить, рассуждать, решать, сочинять. И уже делает это лучше среднестатистического человека. Это ближе к замене, чем к апгрейду, не правда ли? Сам человек при этом, похоже, не изменился. Нам все так же нужны любовь и уважение. Мы хотим быть нужными и востребованными. Изменилось то, чем мы эти желания питаем.   Пройдет лет тридцать, и наши внуки будут завидовать, узнав, как мы по ночам переписывались с ботом. «Живой же был разговор, не то что сейчас, — посетуют они. — Жаль, что человечество тогда полностью уничтожили».

​🌗 Комментарии к задачке 1222-1994   Задачка адски сложная, и варианты выхода из сложившейся ситуации все далеки от идеального. Давайте поищем среди них тот, что получше.   Начнем с варианта С, в котором вы увольняете Йенса за снижение эффективности. Оставим в стороне этику: да, менеджеру стоит быть приличным человеком, но приличный человек вовсе не обязан быть хорошим менеджером. Уволить можно кого угодно, даже больного Йенса. Способов сделать это законно, не привязываясь к болезни как к причине, у эйчаров хватает. Вопрос только, зачем. Кризис, штат сократили, система склонна вести себя нестабильно, а вы убираете сотрудника, который знает ее до последнего винтика. Болезнь, может быть, когда-нибудь выведет Йенса из строя. Увольнение сделает это гарантированно и прямо сейчас. Будете искать замену Йенсу, тратить на это время и деньги, а аварии ждать не станут. Как стратегию управления риском увольнение рассматривать можно, как немедленное решение — точно нет.   Вариант А — оставить Йенса в деле и рассказать о болезни команде — плох. Днем это еще имеет смысл: коллеги увидят упавшего Йенса и не растеряются, окажут помощь. Ночью же Йенс останется один. Знает команда о его болезни или нет, в три часа ночи рядом с ним никого. Главный риск может выстрелить в любой момент. Получается, вы и просьбу Йенса сохранить тайну нарушили, и проблему не решили.   Плох и вариант В, когда вы решаете ничего не менять и молчать. Йенс взрослый человек и вправе самостоятельно решать, как ему жить со своей болезнью. Но кто ночью отвечает за систему, через которую идут миллионы транзакций, решает не Йенс, а вы. Это не может быть договоренностью между вами и Йенсом, ведь дело касается ключевого продукта компании. Случится у Йенса ночью приступ, рухнет система — объясняться с клиентами и начальством придется вам. А если выяснится, что вы знали о риске и не управляли им, что о вас будут думать как о менеджере? Это уже риски для вашей репутации и карьеры.   Вариант F, в котором вы уговариваете Йенса сначала заняться лечением, а только потом возвращаться в строй, вполне разумен. Как бы ни была важна работа для человека, как бы ни был важен человек для команды, вопросы жизни и здоровья должны быть на первом месте. Здесь удачно совпадают рациональность и этика: больной человек не может работать на полную, а забота о сотрудниках входит в список качеств хорошего менеджера.   Но есть минус: непонятные сроки. Лечение вполне может затянуться на месяцы. Чем оно закончится, никто не знает. Команда остается без опытного инженера, а что делать вам, не очень понятно: то ли рассчитывать на возвращение Йенса, то ли начинать поиски замены на время болезни. Или уже пора подумывать о постоянной замене?   Не слишком хорош и вариант D — ставить кого-то в пару с Йенсом на ночных дежурствах. Это спасет Йенса, но не бюджет в условиях кризиса. Удвоенная ночная нагрузка повлечет дополнительные расходы. Да и чего это Йенс дежурит с напарником, а остальные нет?   Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Переводим Йенса на дневной график, ночные дежурства отдаем другим. Йенс продолжает решать задачи, принося пользу компании и чувствуя себя нужным. Дополнительных затрат почти нет, потерю одного дежурного можно пережить.   Важно, как вы это сделаете. Объясните Йенсу, почему так поступаете. И нагрузите его дневной работой, поручите разбираться в сложных инцидентах, обучать ночных дежурных, писать инструкции. Заодно вырастет количество людей, знающих систему до последнего винтика. И попросите ночных дежурных не беспокоить Йенса.   Команде хватит короткого объяснения, без упоминаний о болезни. Да, потеря сознания вызовет переполох, вам самому придется быть начеку. Смиритесь с тем, что отстраните Йенса от работы после первого же такого случая. И подумайте, какой вариант следующий в списке.   Принимая решения, хороший менеджер учитывает интересы сотрудников. Но хороший менеджер помнит, что интересы компании не менее важны.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )