Канал Ильи Балахнина

Приходите на Дни открытых дверей в Paper Planes, где мы расскажем все подробно: 5 сентября — День Агентства. Все про нас и нашу работу. 6 сентября — День WEEKEND SCHOOL. Все про то, как прокачать ваш бизнес. Зарегистрироваться https://week-end.school/open-day

И сразу же первое событие, приходите 😉

Зачем компании продуктовая фабрика. Представим, что некая компания выпускает успешный продукт. Он совпадает с потребностями рынка, приносит хорошую прибыль, под него настраивают производство, продажи и маркетинг. Затем ситуация меняется: конкуренты изучают продукт и учатся копировать преимущества, со временем формируется линейка довольно похожих товаров, которая позволяет покупателям сравнивать предложения и отдавать деньги уже другим компаниям — и так успех постепенно сходит на нет. Зона прибыли смещается на другой новый продукт или сервис, но команда не успевает этого заметить, потому что продукт продолжает продаваться. Команда начинает гадать, что бы такого выпустить теперь, чтобы успех повторился. Результаты продуктовых брейнштормов обрабатываются интуитивно: в первую очередь выпустим вот это, потому что оно звучит перспективно, затем выпустим вот это и посмотрим, что дальше. Вероятность реализации какой-то идеи зависит главным образом от настойчивости и репутации ее автора. Пока идут споры о том, что выпустить следующим, прибыль уже забирает кто-то другой. Чтобы собрать все интуитивные доводы и идеи в регулярный процесс создания продуктов, нужна продуктовая фабрика. Это система бизнес-процессов, управляющая жизненным циклом продуктов. Она различает в продуктовой матрице: - действующие бестселлеры; - бывшие бестселлеры, из которых еще можно извлекать прибыль; - кандидаты в бестселлеры или крупные ставки; - небольшие продуктовые гипотезы или мелкие ставки; - продукты, которые пора остановить. Продуктовая фабрика отслеживает переход продуктов из одного состояния в другое и обеспечивает своевременное закрытие тех продуктов, которые себя исчерпали. Для создания регулярного потока новых продуктов осуществляется сбор сигналов рынка по разным источникам: информация с выставок, каталоги компаний поставщиков, конкурентный анализ, мониторинг тенденций, сводные данные продаж. Эти сигналы преобразуются в проверяемые продуктовые гипотезы, успешные гипотезы масштабируются и становятся бестселлерами. Фабрика нужна не просто для увеличения продуктовой матрицы: она отлаживает процесс выпуска продуктов так, чтобы следующий источник прибыли появлялся раньше, чем закончится предыдущий.

Пустой слот нельзя продать завтра Клиники привыкли управлять спросом через рекламу. Но заполненная запись еще не означает реальную загрузку: пациенты отменяют и переносят визиты, не приходят, выбирают одни и те же часы — а врачи, кабинеты и оборудование простаивают. При этом в других сервисных отраслях давно управляют не только спросом, но и доступной мощностью: — предлагают специальные тарифы на непиковые часы; — используют листы ожидания для заполнения отмен; — регулируют горизонт записи; — прогнозируют неявки и применяют адресный овербукинг; — объединяют услуги в удобные маршруты и пакеты. В медицине эти механики тоже работают — но копировать авиацию напрямую нельзя. Клиническая срочность должна быть отделена от готовности платить, а овербукинг не должен превращаться в очереди и перегрузку врачей. В новой статье разбираем, как управлять загрузкой клиники, с чего начинать внедрение и какие показатели контролировать, чтобы рост выручки не оплачивался ухудшением качества помощи. https://media.paper-planes.ru/post/upravlenie-zagruzkoy-kliniki

Ну и вдогонку видео с более детальным пояснением:)

Три признака амбициозного человека Амбиции принято измерять размером цели. Хочет миллиард — амбициозный. Хочет спокойной жизни — не очень. Но большую цифру может назвать кто угодно. Я бы проверял амбиции по поведению. Первый признак: человек ставит сложную цель и любит её. Не просто считает правильной. Не держит в плане, потому что «так надо». Цель даёт ему энергию. Ему нравится сама мысль о том, что это можно сделать, хотя пока не вполне понятно как. Амбициозный человек не тащит цель на себе. Скорее цель тащит его вперёд. Второй признак: достигнутое быстро становится новой нормой. Да, можно отпраздновать. Пару дней походить довольным. Но затем вчерашняя вершина превращается в стартовую площадку. Получилось это? Значит, можно попробовать то, что ещё недавно казалось слишком большим. Третий признак: столкнувшись с трудностями, человек наращивает усилия. Большинство в этот момент начинает уменьшать цель: — Может, нам это и не нужно? — Наверное, рынок не готов. — Видимо, сейчас не время. Амбициозный человек задаёт другой вопрос: чего не хватает, чтобы пройти дальше? Это не призыв бесконечно биться головой в одну стену. Метод можно менять. Маршрут — перестраивать. Неработающую гипотезу — выбрасывать. Но неудача одного подхода ещё не доказывает, что цель была слишком большой. Отсюда управленческий вывод. Когда я оцениваю сотрудника, кандидата или партнёра, мне мало услышать, чего он хочет достичь через пять лет. Я смотрю на три эпизода: — какую сложную цель он выбрал сам; — что сделал после её достижения; — как повёл себя, когда первоначальный план развалился. Амбициозность — это не громкость заявления. Это повторяющаяся траектория поведения. Цель >> Достижение >> Новая цель >> Сопротивление >> Дополнительное усилие. Именно таким людям можно доверять области ответственности. Потому что они не просто соглашаются с большим замыслом руководителя. Они умеют двигать его дальше, когда заканчивается первоначальный импульс и начинается настоящая работа.

🏎 Одинаковые автомобили, одинаковые цены: за счёт чего выигрывать автодилеру в 2026 году? 26–27 августа на онлайн-конференции «ПОЛНЫЙ ПРИВОД» Сергей Худовеков расскажет, как управлять клиентопотоком, увеличивать LTV и получать больше продаж без гонки скидок.

Рынок пришёл к точке, где автомобили разных брендов всё больше похожи по характеристикам и цене. В таких условиях выигрывает дилер, который умеет работать с клиентом на всём пути — от первого обращения до сервиса и повторной покупки.

В докладе Сергей разберёт три направления: ⏫ Клиентоцентричность и сервисная воронка — Как выстроить сквозной Customer Journey Map (CJM) от первого клика и звонка до регулярного ТО и повторной покупки. ⏫ Экспертные продажи в эпоху «одинаковых» машин — Как помочь клиенту принять решение, когда предложения конкурентов выглядят идентично, и не потерять сделку на этапе сравнения. ⏫Управление повторными продажами и работа с CRM — Как системно работать с действующей клиентской базой, увеличивать её ценность для бизнеса и снижать зависимость от постоянного привлечения нового трафика. 🚗 «ПОЛНЫЙ ПРИВОД» — двухдневная онлайн-конференция для автобизнеса с кейсами, цифрами и рабочими механиками от практиков рынка.

Когда: 26–27 августа 2026 года, 12:00 МСК Где: онлайн

Регистрируйтесь по ссылке: https://clck.ru/3VDSCX Подключайтесь к конференции и забирайте инструменты, которые можно применять в маркетинге и продажах дилерского центра.

15–16 августа прошел третий интенсив «Искусственный интеллект в бизнесе». Между потоками ИИ и наша практика успели измениться настолько, что программу третьего интенсива мы пересобрали примерно на 60%. Впервые в нее вошла модель Cynefin: участники учились определять тип управленческой проблемы до того, как подключать ИИ. Карта задач для ИИ выросла с восьми до девяти — отдельный блок посвятили экспертным продажам. А Harness, с которым начали работать во втором потоке, превратился в целостный контур управления: девять областей компании × четыре горизонта планирования, связанные с целями, задачами, данными и правилами проверки. Записи уже доступны участникам и тем, кто купил доступ ко всем интенсивам на год. После каждого нового потока эта коллекция пополняется записями и материалами. Сейчас в коллекции уже 30 видео, пять модулей, 26 материалов и рабочих наборов, а также папка CORD. До 31 августа в Академии Ильи Балахнина проходит неделя скидок. В рамках нее запись интенсива можно приобрести по специальной цене, а ее стоимость затем зачесть как скидку на участие в следующем интенсиве: https://events.скрытые-чемпионы.рф/records/ai-v-biznese-zapisi И это только одно из предложений недели скидок. Сейчас по специальным ценам также доступны годовой доступ ко всем курсам Академии, отдельные программы, другие записи и комплекты: https://academy-paperplanes.ru/saleweek2026

Уже через два дня, 15–16 августа, пройдёт третий поток интенсива «И — И». А вот с какими задачами участники приходили на первые два потока. — Для производителя оборудования собрали на модельных данных прототип панели для управления 30+ проектами. Затем определили, какие данные нужны по десяти реальным проектам. — Консультанты университетов проверили архитектуру базы знаний на одном отчёте с пятью приложениями и одном клиентском запросе. — Команда образовательной платформы определила данные и гипотезы для анализа связи между прохождением 50 программ и повторными покупками 50 тысяч человек. Отзывы участников https://events.скрытые-чемпионы.рф/records/ai-v-biznese-zapisi#reviews На третий поток тоже можно прийти со своей задачей. Заранее подготовьте описание и материалы: записи встреч, отчёты, таблицы или примеры результатов. На интенсиве определим границы задачи и следующий проверяемый шаг. Результатом может стать схема процесса, перечень данных, инструкция для ИИ-агента, архитектура скиллов и агентов, прототип или план пилота. Очно в Москве или онлайн: https://events.скрытые-чемпионы.рф/programs/ai-v-biznese Познакомиться с форматом можно бесплатно: на семь дней откроем одно видео прошлого интенсива и материалы к нему. https://events.скрытые-чемпионы.рф/ai-v-biznese-zapisi-demo

КАК РАСТИ, НЕ РАЗРУШАЯ ТО, ЗА ЧТО ВАС ВЫБИРАЮТ Дифференциацию компании чаще разрушает не конкурент, а её собственный рост. Компания выводит новые продукты, открывает территории, добавляет каналы, нанимает руководителей, обрастает функциями. Каждое решение по отдельности выглядит разумным. Но вместе они увеличивают количество согласований, исключений, передач между подразделениями и ситуаций, в которых без старших сотрудников ничего не работает. В результате выручка растёт, компания становится больше — а причина, по которой клиент когда-то выбрал именно её, постепенно исчезает. Большинство стратегий роста хорошо отвечают на вопрос «куда расти»: в какие сегменты, продукты, страны и каналы. Но почти не отвечают на более важный вопрос: Что именно компания умеет воспроизводить лучше других? Компания может говорить, что её выбирают за глубину экспертизы. Но если каждый сложный проект спасают два руководителя, её главный актив — не система знаний, а календарь двух партнёров. Компания может обещать скорость. Но если каждое нестандартное решение проходит через головной офис, она масштабирует не скорость, а очередь согласований. Поэтому дифференциация — не формулировка позиционирования и не список сильных сторон. Это причинная система: причина выбора клиента → действие первой линии → способность → актив → управленческий механизм → результат. Эту цепочку нужно уметь пройти в обе стороны. Сверху вниз: за что клиент нас выбирает и какое конкретное действие сотрудника создаёт этот результат? Снизу вверх: какие знания, технологии, данные, отношения, правила и права принятия решений позволяют другой команде повторить это действие? Если цепочка обрывается на собственнике, одном эксперте или группе старших руководителей, компания пока не умеет мультиплицировать свою дифференциацию. Она умеет только увеличивать нагрузку на людей, которые лично её производят. После технологического сдвига, изменения клиентского выбора или разрушения прежней модели прибыли компании может понадобиться не масштабирование, а восстановление или пересборка. Если ядро остаётся жизнеспособным, рост можно проверять простой формулой: РОСТ = МУЛЬТИПЛИКАЦИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ − НАЛОГ НА СЛОЖНОСТЬ Создаёт ли новое направление больше воспроизводимой ценности, чем координационной нагрузки, исключений, редких компетенций и задержек решений? Можете ли вы показать причинную цепочку от причины выбора клиента до действия первой линии, которое другая команда способна повторить без постоянного вмешательства собственника? Если нет, компания пока масштабирует не своё преимущество. Она масштабирует зависимость от старших сотрудников, очередь согласований и количество исключений.

🛡️ Стратегия Mainstream-лидера: почему «независимые» проекты больше не работают и как развернуть «Зональную Оборону» Когда компания контролирует большую долю зрелого рынка, классические методы роста («бежать во все стороны» или «просто продавать больше») упираются в потолок. На падающем или стагнирующем рынке конкуренты неизбежно начинают ценовой демпинг, а из-за спины грозит прямой выход сильных китайских поставщиков. В этот момент руководство часто совершает ошибку, пытаясь запустить четыре независимые инициативы: повысить внутреннюю эффективность, улучшить сервис, найти новый продукт и перестроить продажи. Но лучшие мировые практики (такие как Fastenal, Atlas Copco, Endress+Hauser, IEK GROUP) доказывают: настоящую защиту маржи дает только единая операционно-коммерческая архитектура зональной обороны, где каждый рычаг поддерживает остальные. Как устроена логика этой системы и как связать её элементы воедино: 1. Бережливость как управление сложностью (вместо простого сокращения затрат) Внутренняя бережливость и lean-инструменты нужны крупной компании не для того, чтобы «просто резать расходы». Логика связи: Оптимизация процессов и устранение «плавающих» сроков сборки на производстве — это единственный способ физически обеспечить жесткие логистические и сервисные обязательства перед клиентом. Бенчмарк: ITW использует метод 80/20 Front-to-Back, убирая сложность обслуживания мелкого «хвоста» клиентов и продуктов, чтобы сфокусировать 100% внимания на безупречном выполнении SLA для ключевых партнеров. 2. Сервисная преграда Сервис защищает компанию от демпинга конкурентов только тогда, когда он материализован в проверяемый, измеримый результат (SLA) — наличие ходовых SKU, скорость отгрузки, обработки рекламаций и выдачи паспортов/сертификатов. Клиенты соглашаются покупать дороже у лидера рынка, потому что он полностью страхует их от рисков дефицита и простоя. Бенчмарк: Atlas Copco за счет жестких контрактов по гарантированному uptime оборудования получает 37% стабильной выручки от сервиса, а IEK GROUP довел сервис по наличию до 92%, доставляя 77% заказов за 24 часа. 3. Продукты-шлюзы / Gateway-products (вместо бесконечной погони за инновациями) Лидеру рынка не обязательно изобретать революционный продукт с нуля. Гораздо эффективнее использовать понятие gateway-product. Логика связи: Продукт-шлюз может не приносить огромной выручки сам по себе. Его цель — открыть доступ к закрытым ранее крупным тендерам, спецификациям и конечным клиентам, автоматически затягивая за собой продажи стандартного, высокомаржинального ассортимента компании. Бенчмарк: Endress+Hauser за счет интеграции смежных линеек газоанализа получил доступ к закрытым ранее приложениям и клиентам, пропустив этот портфель через свою существующую коммерческую машину. 4. Трансформация продаж и Deal Registration (вместо раздачи скидок) Защита маржинальности начинается не с административного запрета скидок, а с жесткого разделения ролей дилеров и правил игры. Скидка должна перестать быть «подарком за объем» и стать платой за конкретное усилие партнера по продвижению бренда. ⚠️ Три главных предупреждения от мировых гигантов (Чего делать нельзя) Nike: Попытка бренда резко сократить дистрибьюторов ради DTC привела к потере охвата и продаж, после чего компания экстренно вернулась к опту. J.C. Penney: Радикальная единовременная отмена скидок обвалила выручку компании на 24.8% за год. Урок: Изменение ценообразования должны быть сегментированными и с опорой на эластичность. GE Predix: Попытка создать универсальную цифровую экосистему без привязки к ежедневному рабочему процессу клиента закончилась фиаско. Урок: Любая цифровизация должна начинаться с автоматизации одной простой рутины клиента. Резюме: Выживание лидера рынка при демпинге и приходе Китая — это не вопрос снижения цен. Это вопрос построения единой крепости, где операционная бережливость снижает издержки сложности, гарантированный сервис защищает от демпинга, продукты-шлюзы открывают новые спецификации, а трансформация продаж защищает маржу тех дилеров, которые реально создают спрос.

Мы продолжаем работать над развитием бренда Gartenn с Paper Planes и свои планы не сворачиваем, несмотря на всю текущую турбулентность. И сейчас для меня открылся вообще какой-то отдельный мир насколько глубоко можно копать в маркетинге. Позиционирование, архетип бренда, то, каким голосом бренд разговаривает с человеком. Например, почему условный WHOOP после тренировки может сказать тебе: «Красавчик, хорошо поработал», а Garmin скорее даст ощущение: «Нормально, но можно было и лучше лошара». И оказывается, это не просто случайный текст. Мне прям кайфово просто слушать, как они на всё это смотрят. Потому что потом начинаешь замечать те самые крючки, на которые сам когда-то попался как потребитель, даже не осознавая этого. Причём история не только про красивую упаковку бренда, но и про то, какие продукты вообще могут стать следующими большими категориями. Ниже оставлю небольшой кусок из нашей переписки.

Вот как раз хороший пример девайса. Первопроходцами на нем были (такой наивный😆). На российском рынке есть, например, ребята (скрыто). То есть этот продукт сейчас проходит раннюю фазу. Пока его покупают в основном люди, готовые заплатить 50–60 тысяч за такого рода устройство. Очевидно, как только продукт пройдет фазу раннего рынка и «кегельбана» (когда он направлен только на узкую прослойку юзеров), он в свою очередь зайдет на «торнадо». И мы должны это мониторить. Поводом для начала такого мониторинга для нас являются: 1. Наличие аналогичных устройств у китайских фабрик и стремительно снижающаяся стоимость устройства. 2. Рост спроса в Google Trends и других источниках. 3. Появление первых продаж на российских маркетплейсах и динамика тенденций по аудиториям. 4. Аналитика зарубежных маркетплейсов с рынков, которые мы считаем похожими на российский. То есть, условно, если на условном Amazon в какой-либо из референтных для нас стран такие устройства уже начинают продаваться от китайцев и мы видим рост продаж, то мы ожидаем появления аналогичных продуктов и у нас на раннем рынке. И тогда мы можем смело рассматривать их для себя

Короче, чем дальше залезаешь в эту тему, тем больше понимаешь, насколько маркетинг вообще не про «сделать красивый логотип». Там можно копать настолько глубоко, что потом уже на обычную покупку в магазине начинаешь смотреть совсем другими глазами.

Подводим итоги розыгрыша командного слота на третий поток практикума «SPIN-продажи» 😉 Победитель — Михаил Мельников @melnikovseller и его команда! Михаил, поздравляю. Мы напишем вам в личные сообщения и подключим к практикуму. К призерам розыгрыша тоже придем в личные сообщения: вам напишет наш менеджер @ibalahnin_academy.

Разыгрываем 4 командных слота на третий поток практикума «SPIN-продажи». Уже 11 августа начинаем третий поток. Это программа для команд, которые продают сложные продукты: длинный цикл сделки, несколько ЛПР, дорогие решения, возражения «дорого», «нам не надо», «давайте позже», «у конкурентов дешевле». Условие простое. Напишите в комментариях к этой публикации, зачем это обучение вашей команде. За лучший ответ подарим команде участие бесплатно. Ещё одной команде отдадим слот со скидкой 50%. Ещё двум командам — со скидкой 30%. Результаты подведём 10 августа до 16:00 здесь, в канале. Если у вас есть команда, реальные продажи и желание прокачаться — участвуйте :)

У искусственного интеллекта должен быть скелет Главная ошибка в разговоре об ИИ — считать, что чем меньше у машины ограничений, тем она умнее. На практике свобода без конструкции делает модель не автономной, а произвольной. Сегодня она выбрала один метод, завтра другой, послезавтра уверенно произвела красивую галлюцинацию. Поэтому серьёзный искусственный интеллект начинается не с промпта, а со скаффолдинга — системы опор, ограничений и проверок, внутри которой машина может действовать самостоятельно. Если перевести идею скаффолдинга на нормальный инженерный язык, у ИИ появляется несколько вполне физических конструкций. Экзоскелет Внешний контур безопасности: какие данные разрешено использовать, какие действия нельзя совершать, что можно показать клиенту, а что должно быть остановлено. Модель может быть сколь угодно изобретательной — но за пределы контейнера не выходит. Внутренний скелет Системный промпт, корпоративная онтология и реестр утверждённых навыков. Машина не каждый раз заново решает, как Paper Planes исследует рынок, проверяет гипотезу или собирает слайд. Она выбирает из методов, которые уже описаны, протестированы и имеют границы применимости. Рельсы Это наш План действий машины, бизнес-процессы. Задача раскладывается на последовательность операций: сначала источники, затем фактура, гипотезы, проверка и только потом вывод. Пока предыдущий участок не прошёл проверку, к следующему машина не переходит. Рельсы нужны там, где форма качественного результата известна заранее. Опалубка У нас эту роль выполняет прототип. Прежде чем собирать красивую презентацию, ИИ обязан показать текстовую конструкцию: источники, тезисы, основания, пробелы и action titles. Человек утверждает содержание — и лишь затем машина производит форму. Автоматизировать слабую мысль вслепую запрещено. Направляющие растяжки Они не диктуют единственный маршрут, но удерживают общее направление: «приоритет экономической целесообразности», «не выдавай гипотезу за факт», «показывай область применимости метода». Такие опоры оставляют машине пространство для поиска, поэтому требуют более сильного оператора. Временная учебная конструкция Примеры, разметка эксперта, few-shot и реверсивный self-scaffolding. Мы наблюдаем, как сильный консультант принимает решение, извлекаем его критерии, превращаем их в правила, референсы и контрастные случаи. Постепенно временная конструкция становится воспроизводимым навыком — сначала машины, а затем и младших консультантов. Арматура, остающаяся внутри Мониторы, тесты, check gates, журналы и evidence trail не демонтируются после запуска. Они продолжают проверять качество, происхождение фактов и деградацию результата. Машина может меняться, но компания сохраняет возможность понять, что именно сломалось. Поэтому наш вопрос звучит не так: «Как дать ИИ максимальную свободу?» Он звучит иначе: какую часть работы нужно посадить на рельсы, где оставить пространство для суждения, какие опоры со временем убрать, а какие навсегда оставить внутри конструкции? Хороший ИИ — не машина без ограничений. Это машина, получившая ровно такую архитектуру ограничений, внутри которой она способна быть полезной, быстрой и самостоятельной. А чтобы построить такую машину, приходите к нам 15-16 августа на занятия по ИИ или приобретайте записи прошлых уИИк-эндов (контент всегда новый)!

На Mooove появился новый эксперт — Ольга Лукина. Ольга — бизнес-психотерапевт, практикующий врач-психотерапевт с 35-летним стажем, кандидат медицинских наук, экзекьютив-коуч и партнёр Paper Planes. Она основала Институт интегративной психотерапии и коучинга и написала книги «Бизнес и/или свобода» и «Бизнес и/или любовь». Ольга работает с предпринимателями и управленческими командами. Она помогает увидеть, как реакции самого руководителя влияют на решения, делегирование, отношения с партнёрами и сотрудниками. Например, тревога приводит к микроменеджменту, а привычка спасать людей мешает команде брать ответственность. Подборка будет полезна руководителям, которые хотят лучше понимать себя и людей, меньше зависеть от ручного контроля и точнее действовать в сложных ситуациях. Для знакомства начните с видео «Зачем развивать эмоциональный интеллект». За 12 минут Ольга объясняет, почему руководителю важно слышать себя и как внутренние ограничения влияют на цели, решения и отношения с командой. Открыть подборку Ольги Лукиной на Mooove: https://mooove.ru/authors/lukina Подписывайтесь на Telegram-канал «Психотерапевт для бизнесменов и бизнеса». На годовую подписку до 3 августа действует скидка 40% по промокоду LUKINA40: 6000 рублей за год, примерно 500 рублей в месяц. Если вы уже платите помесячно, можно перейти на годовую оплату и получить сверху 4 бонусных месяца. Подписывайтесь на Telegram-канал Mooove. Будем регулярно рассказывать об обновлениях сервиса.

«Зачем консультанты? Почему просто не нанять сильного операционного директора?» Очень хороший вопрос. И проблема в том, что он построен на ложном предположении. Он предполагает, что перед компанией стоит одна задача. На самом деле их две. Первая — построить систему. Разобраться, как вообще должна работать функция. Какие процессы нужны. Какие роли. Какие показатели. Какие правила. Какие инструменты. То есть сначала нужно спроектировать сам механизм. Вторая задача — эксплуатировать систему. Каждый день управлять людьми. Разбирать исключения. Следить за исполнением. Улучшать процесс. Это две совершенно разные работы. Можно прекрасно управлять уже построенной системой и ни разу в жизни не построить её с нуля. И наоборот. Можно десятки раз проектировать операционные системы компаний, но совершенно не хотеть жить внутри них следующие пять лет. Поэтому возникает ловушка. Если нанять операционного директора сразу, ему придётся одновременно: — поддерживать текущую работу; — проектировать новую систему; — внедрять изменения; — продолжать отвечать за ежедневный результат. На практике почти всегда одна из этих задач начинает проигрывать. Не потому, что директор слабый. Потому что это разные профессии. Более того, есть ещё одна проблема. Пока система не спроектирована, вы вообще не знаете, какой операционный директор вам нужен. Нужен человек, который умеет управлять производством? Или строить процессы? Или масштабировать сеть? Или внедрять ERP? Или создавать систему KPI? Или выстраивать культуру исполнения? Ответить на этот вопрос до диагностики почти невозможно. Поэтому консультанты нужны не вместо операционного директора. И операционный директор нужен не вместо консультантов. Последовательность выглядит иначе. Сначала — понять, какой должна стать функция. Потом — построить её фундамент. И только после этого искать человека, который сможет сделать эту систему частью ежедневной работы. Причём это касается не только операций. Маркетинг. Продажи. HR. Финансы. IT. Если функция долго развивалась медленнее бизнеса, почти всегда сначала нужно ответить на вопрос «какую систему мы вообще строим?», а уже потом — «кто будет ею управлять?». Очень часто главная ценность консультантов не в том, что они делают работу за менеджеров. Она в том, что после них становится наконец понятно, какой менеджер действительно нужен компании. И именно поэтому хороший консультант уменьшает риск неправильного найма гораздо сильнее, чем помогает написать регламент.

В Mooove появились три новые подборки. Внутри — видео с транскрибациями, лонгриды и рабочие инструменты. Бизнес-процессы Как описывать, исполнять, измерять и улучшать процессы, закреплять роли и правила. Отдельно — подготовка процессов к автоматизации и работе с ИИ. https://mooove.ru/collections/biznes-protsessy-snachala-poryadok-potom-optimizatsiya Управление проектами Как планировать проекты, выбирать подход к управлению, расставлять приоритеты и вести несколько инициатив одновременно. Также — запуск продукта, риски итераций и управленческий ритм. https://mooove.ru/collections/upravlenie-proektami-bez-ruchnogo-kontrolya Себестоимость и маржинальность Как считать себестоимость и маржинальность, видеть влияние расходов, скидок и цен на прибыль и управлять доходностью бизнеса. https://mooove.ru/collections/sebestoimost-i-marzhinalnost-gde-teryaetsya-pribyl Выберите подборку под свою задачу: https://mooove.ru/collections На годовую подписку до 1 августа действует скидка 40% по промокоду FOCUS40: 6000 рублей за год, примерно 500 рублей в месяц. Если вы уже платите помесячно, можно перейти на годовую оплату и получить сверху 4 бонусных месяца. Подписывайтесь на Telegram-канал Mooove. Будем регулярно рассказывать об обновлениях сервиса.

В эту пятницу, 31 июля, в 17:30 встречаемся на открытом эфире о сложных B2B-продажах — «От презентации продукта к экономике сделки». Поговорим о том, почему после содержательной встречи и подробной презентации сделка может остановиться. Разберём, как с помощью SPIN понять положение клиента, выяснить, какую проблему он действительно считает важной, определить её последствия и узнать, какого результата он ждёт. Отдельно обсудим, в каких продажах SPIN полезен, а когда этот метод не нужен. В практической части к эфиру присоединятся трое зарегистрировавшихся участников. На примере их текущих B2B-сделок разберём, как выстроить разговор с клиентом: понять, какую проблему он считает значимой, к каким последствиям она приводит, какого результата он ждёт и при каких условиях сочтёт предложение выгодным. Если хотите обсудить свою сделку в эфире, после регистрации оставьте заявку в боте. Мы выберем три заявки и свяжемся с вами до 30 июля. https://t.me/paperplanesinfo_bot?start=web31072026