Канал Ильи Балахнина

В сложных B2B-продажах половина выручки часто зависит от двух-трёх продавцов. Они знают клиентские объекты лучше, чем CRM: кто принимает решение, с кем нельзя говорить без расчёта, где технический директор боится остановки линии. Они помнят, какой главный механик уже обжёгся на монтаже и почему в этой сделке скидка ничего не решит. Такой продавец съездит на объект, поговорит с главным механиком и перепишет ТКП: добавит расчёт стоимости простоя оборудования, логику и схему монтажа, условия сервисного обслуживания и аргумент по полной стоимости владения. После этого клиент обсуждает последствия выбора, а не только цену. Для руководителя продаж это риск: он видит звонки, встречи и КП, но по этим записям нельзя понять, что происходит внутри клиента. В сложной сделке разные участники оценивают поставщика по разным критериям. Технолог может смотреть на расчёты по параметрам работы, главный механик - на сроки монтажа, финансовый директор - на бюджет. Собственник спросит, почему нельзя выбрать более дешёвого поставщика. Поэтому в карточке сделки должны быть зафиксированы не только статус и сумма, но и интересы участников сделки. Если продавец не зафиксировал роли, их интерес и риски в карточке сделки, новый менеджер видит только: «КП отправлено». Он не понимает, кто является главным заинтересованным лицом сделки, кто блокирует решение, какие риски ещё не сняты и что нужно, чтобы продвинуть сделку дальше. Дальше менеджер звонит, уточняет, повторно отправляет презентацию и ждёт ответа, хотя у него по-прежнему нет ответа на главный вопрос: что должно произойти, чтобы клиент принял решение. Руководителю продаж нужно видеть сделку полностью. И ТКП должно работать так же. В слабом ТКП перечислены оборудование, цена и условия поставки. Сильное ТКП даёт продавцу аргументы для внутреннего обсуждения у клиента: где дешёвое решение на старте обернётся дорогим сервисным обслуживанием, а где более дорогой поставщик снижает стоимость владения после запуска. В Paper Planes в проектах по коммерческой стратегии и системе продаж в сложном B2B мы сначала находим узкие места, где сделки держатся на компетенции сильных менеджеров. После этого задаём правила: какие роли клиента фиксировать, какие технические риски проверять, какие причины отказов сохранять, какие расчёты прикладывать к сделке и когда подключать пресейл. Если продажи сложных решений у вас зависят от двух-трёх сильных продавцов, пишите в лс @ilia_balahnin. Разберём, как эти знания перевести в управляемую систему.