Канал Ильи Балахнина

На одном языке с ИИ: как передать направление компании Руководитель оценивает решения с учётом стратегии: какие клиенты приоритетны, какую маржинальность нужно сохранить, куда направить ресурсы. Для ИИ этот контекст не очевиден. На запрос «увеличить продажи» он может предложить скидки, противоречащие цели роста маржинальности. Чтобы система учитывала логику бизнеса, цели нужно связать с показателями, проектами и правилами выбора. Машиночитаемость — это способность организации представить собственную работу как согласованную систему целей, объектов, связей, правил, полномочий и обратной связи. В нашем руководстве мы выделяем семь уровней машиночитаемости. 1. Неявное знание. Информация существует в разговорах, привычках и головах отдельных сотрудников. 2. Зафиксированная информация. Появляются документы, записи встреч, презентации, регламенты, базы и отчёты. 3. Структурированное знание. Объекты получают единые названия, атрибуты и места хранения. 4. Связанная система. Информация становится контекстом: цели связаны с метриками и процессами. 5. Исполнимые правила. Часть знаний представлена в форме, пригодной для применения системой. 6. Обнаружение отклонений. Система сравнивает фактическое состояние с заданной логикой. 7. Управляемое обучение. Система обнаруживает отклонения, регистрирует инциденты, ищет причины, предлагает изменения, передаёт их ответственному человеку, обновляет правила после утверждения и проверяет результат. Так система получает не только инструкции, но и основания для их применения. 10–11 октября на интенсиве «И — И» разберём, как превратить процессы компании в машиночитаемыми: опишем цели, свяжем их с данными и зададим правилами для ИИ. Программа и регистрация: https://week-end.school/intensive-ai-promo

Почему умирают пилоты ИИ При расчёте эффекта от ИИ легко принять время выполнения задачи за полную стоимость работы сотрудника. Подготовку отчёта видно и можно измерить. Проверку исходных предположений, разбор исключений и выбор способа решения обычно отдельно не учитывают. Поэтому успешный тест на стандартных задачах создаёт завышенные ожидания от замены человека. Когда появляются спорные случаи, эксперт снова включается в работу: проверяет основания, запрашивает недостающие данные, исправляет выводы. Компания продолжает оплачивать его время вместе с расходами на ИИ. Чтобы определить границы автоматизации, используем Киневин. Модель помогает различать ситуации по тому, как в них устанавливаются причинно-следственные связи. Если связь однозначна и правило проверено, операцию можно автоматизировать. Если для установления причины требуется экспертиза, ИИ готовит анализ, а специалист проверяет выводы. Если результат зависит от взаимодействия множества факторов и заранее неизвестен-проводим эксперименты и наблюдаем за последствиями. Одна должность может включать все три типа работы. Поэтому самостоятельность агента определяют для конкретных операций, учитывая доступные данные, цену ошибки и возможность отменить действие. После этого можно считать экономику: какая работа действительно исчезнет, какая останется у специалиста и кто будет отвечать за результат. 10–11 октября на онлайн-интенсиве «И — И» разберём модель Киневин, определим работу и ответственность между человеком и ИИ. Программа и регистрация: https://week-end.school/intensive-ai-promo

ИИ в реальной жизни В одном из проектов отделу продаж нужно было определить наиболее перспективные из 1028 торговых точек. Ручной анализ требовал собрать информацию о каждой точке, оценить её по восьми факторам и расставить приоритеты. Поэтому продавцы сокращали эту работу и опирались на личный опыт. Мы формализовали восемь факторов и передали ИИ первичный анализ. Система собрала и обогатила данные, оценила 1028 точек и выделила объекты для первоочередной проработки. Отдел продаж получил приоритетную карту территории. Полевую проверку, стратегию входа и переговоры оставили людям. Сила решения — в точной постановке задачи. Компании был нужен не абстрактный «ИИ для продаж», а единая модель приоритизации. ИИ взял на себя масштаб анализа, человек — решение и действие. 10–11 октября на онлайн-интенсиве «И — И» разберём, как выбрать функцию, подготовить данные и встроить ИИ в процесс компании. Регистрация: https://week-end.school/intensive-ai-promo

Бизнес по наследству У семейного бизнеса есть особенность: его нельзя передать в том же виде, в котором его создавали. В первые годы основатель обычно совмещает несколько ролей. Он выбирает клиентов, договаривается о цене, утверждает расходы, разрешает споры между руководителями и лично подключается к сложным заказам. Пока компания растёт, такая концентрация помогает принимать решения быстро. Постепенно вокруг основателя складывается порядок работы, который понятен ему самому и ближайшим сотрудникам. Почему одному клиенту можно дать отсрочку, а другому нельзя? Кому поручить нестандартный заказ? Когда допустимо нарушить обычное правило? Ответы хранятся не в документах, а в опыте конкретных людей и личных договорённостях. Преемник принимает компанию вместе с этим порядком. Формально у него может быть должность, доля и право подписи. Но сотрудники продолжают обращаться к основателю, ключевые клиенты доверяют только ему, а руководители ждут подтверждения решений. Новый владелец отвечает за результат, хотя часть условий по-прежнему определяет другой человек. В семейной компании к этому добавляется история отношений. Для основателя бизнес может быть главным делом жизни и подтверждением собственной состоятельности. Для преемника — одновременно возможностью, обязанностью и способом доказать, что он способен принимать решения сам. Поэтому несогласие по стратегии или назначению легко воспринимается не как рабочий спор, а как недоверие, неблагодарность или попытка обесценить сделанное. Попытка просто повторить основателя сохраняет зависимость компании от одного руководителя. Поспешная перестройка создаёт другой риск: преемник может разрушить отношения, знания и рабочие практики, не успев понять, как они влияли на результат. Поэтому передача семейного бизнеса начинается с договорённостей о ролях и аудита. Новому владельцу нужно выяснить, какие способности принадлежат компании, а какие пока остаются личными способностями основателя и отдельных сотрудников. Затем определить, что следует сохранить, что передать другим людям, что проверить на практике и что изменить. Переданным можно считать не то знание, которое записали, а то, которое другой человек смог применить. Полномочия переданы, когда новый руководитель принимает решения в согласованных пределах, а основатель не отменяет их без заранее определённых оснований. Новые правила действуют, когда сотрудники следуют им в сложной ситуации, а не только пересказывают на встрече. Об этом наша новая белая книга «Я принимаю семейный бизнес». Она не посвящена юридическому оформлению наследства и передаче долей. Это руководство по передаче управления: договорённостям семьи, полномочиям преемника, новой роли основателя, аудиту компании по девяти рычагам и выбору изменений, которые команда действительно способна выполнить. Скачать книгу: https://paper-planes.ru/materials/family-business

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРИБЫЛЬЮ В одном производственном проекте мы получили реестр из 1 591 строки по 37 должностям. На бумаге контролировалось практически всё: выручка, затраты, клиенты, производство, люди. Но 1 591 строка — это не 1 591 KPI. Одни показатели повторялись в нескольких должностных картах, другие раскрывали финансовый результат по каналам и товарным группам, третьи были обычными операционными счётчиками. А где-то ответственные вообще не были указаны. С помощью ФОРМУЛЫ ПРИБЫЛИ 4.0 мы разложили весь реестр и собрали дерево из 42 узлов, связанное с 21 целью компании. Главный вопрос не в количестве KPI. Каждый показатель должен либо отражать прибыль, либо объяснять её изменение, либо подсказывать конкретное управленческое действие. Иначе это просто цифра в отчёте. Кейс здесь: https://paper-planes.ru/cases/sistema-metrik-derevo-pribyli-i-otvetstvennost А сколько показателей у вас действительно помогают управлять прибылью?

ИИ быстрее бизнеса? ИИ готовит документы, собирает отчёты и находит отклонения быстрее сотрудника. Кажется, с ним должна ускорится вся компания. Но часто все иначе: ИИ сделал работу, а бизнес ещё не готов что-то делать. Менеджер быстрее готовит КП, а руководитель всё еще сверяет условия. Аналитик быстрее собирает данные, но решение принимают на совещании. Система разбирает сотни звонков, но ОС остаётся ручной. Чем больше задач забирает ИИ, тем заметнее ограничения процесса. И это не только вопрос скорости. Можно быстрее выпускать предложения и быстрее ошибаться, находить проблемы и не успевать реагировать, анализировать больше данных - и принимать решения с прежней скоростью. Компания ускоряется, когда вместе с операцией меняются правила согласования и принятие решений. 10–11 октября на интенсиве «И — И» участники отмоделируют изменение всех процессов компании, чтобы компания не тормозила решения, предлагаемые ИИ и быстрее замыкала цикл PDCA Принять участие: https://week-end.school/intensive-ai-promo

Где ещё в бизнесе можно применить ИИ? В выходные в Weekend School прошёл интенсив по экспертным продажам. Искали клиентов, готовили вопросы к встречам, разбирали КП и планировали работу с заказчиками. Практика показала, как много зависит от подготовки. Для поиска клиентов ИИ нужны описание продукта и критерии отбора компаний. Для КП — задачи заказчика и условия сделки. В других подразделениях тоже есть задачи для ИИ. Мы выделяем девять областей применения: • Формализация процессов и требований. • Согласование планов и ресурсов подразделений. • Ускорение повторяющихся операций. • Сопоставление опыта компании с изменениями рынка. • Контроль качества по заданным критериям. • Сохранение знаний и обучение сотрудников. • Обработка клиентских обращений. • Подготовка аналитики и контента. • Экспертные продажи. С чего начать вам? Где есть данные и возможность сделать работу быстрее, качественнее или дешевле? 10–11 октября в Weekend School пройдёт уже 4-ый поток интенсива «Искусственный интеллект в бизнесе». Приходите, если узнали задачи своей команды. Для подготовки выберите процесс, который хотите улучшить, и сформулируйте ожидаемый результат. 👉 Программа и регистрация на интенсив: https://week-end.school/intensive-ai

Где ещё в бизнесе можно применить ИИ? В выходные в Weekend School прошёл интенсив по экспертным продажам. Искали клиентов, готовили вопросы к встречам, разбирали КП и планировали работу с заказчиками. Практика показала, как много зависит от подготовки. Для поиска клиентов ИИ нужны описание продукта и критерии отбора компаний. Для КП — задачи заказчика и условия сделки. В других подразделениях тоже есть задачи для ИИ. Мы выделяем девять областей применения: • Формализация процессов и требований. • Согласование планов и ресурсов подразделений. • Ускорение повторяющихся операций. • Сопоставление опыта компании с изменениями рынка. • Контроль качества по заданным критериям. • Сохранение знаний и обучение сотрудников. • Обработка клиентских обращений. • Подготовка аналитики и контента. • Экспертные продажи. С чего начать вам? Где есть данные и возможность сделать работу быстрее, качественнее или дешевле? 10–11 октября в Weekend School пройдёт уже 4-ый поток интенсива «Искусственный интеллект в бизнесе». Приходите, если узнали задачи своей команды. Для подготовки выберите процесс, который хотите улучшить, и сформулируйте ожидаемый результат. 👉 Программа и регистрация на интенсив: https://week-end.school/intensive-ai

Завод платит за работу команды и содержание производства каждый месяц. Покупатель платит по графику договора. Между этими двумя графиками может быть несколько месяцев, которые предприятию придётся финансировать, даже если план продаж выполнен. Кажется логичным увеличить долю быстрых заказов. Но типовое изделие с отсрочкой оплаты может потребовать оборотных средств, а длительный проект с авансом — дать деньги раньше. Поэтому выбирать, что продавать, только по сумме и длительности сделки недостаточно. В новом кейсе Paper Planes разбираем, как мы подготовили программу развития производителя модульных конструкций: связали выбор продуктов, работу продавцов и исполнение заказов с расходами завода и сроками поступления денег. В кейсе несколько связанных вопросов: 1. Какие типовые продукты и индивидуальные проекты включать в портфель с учётом спроса и возможностей производства. 2. Как разделить работу с будущей потребностью клиента, текущей сделкой и исполнением подписанного договора. 3. Как считать себестоимость заказов, которые по-разному используют время конструкторов, оборудование и площади. 4. Как проверять цену и скидку с учётом затрат на заказ. Для руководителя здесь важен вполне конкретный расчёт: какие заказы компания собирается получить, сколько ресурсов потратит на их выполнение и за счёт каких денег будет работать до оплаты покупателем. С такого расчёта и начинается проверка реалистичности плана роста. Кейс здесь: https://paper-planes.ru/cases/modulnye-konstrukcii-rost-prodazh-i-rashody-zavoda

Уже завтра в Weekend School начнётся интенсив «Экспертные продажи». На воскресном вебинаре Георгий Картвелишвили и Диёр Шагазатов разобрали путь от поиска подходящих компаний до развития действующих клиентов. Показали, как ИИ помогает находить потенциальных заказчиков и готовить коммерческие предложения. Объяснили, что нужно выяснить в разговоре с клиентом, чтобы обосновать пользу решения. 3–4 октября перейдём к практике на материалах ваших компаний. Будем готовить вопросы для встреч, собирать реальные коммерческие предложения и разбирать, как оценивать потенциал действующих клиентов и планировать работу с ними. Можно участвовать самостоятельно или вместе с коллегами. Программа и участие → https://week-end.school/intensive-expert-sales

ПОЧЕМУ КОМАНДА ЖДЁТ РЕШЕНИЙ ОТ ВЛАДЕЛЬЦА? Представьте себе ситуацию. На очередном совете директоров сидят умные, опытные топ-менеджеры. Но разговор почти не движется, пока собственник не задаст вопрос, не предложит решение, не распределит задачи. Если эти «мягкие стимуляторы» не помогают, дальше в ход идут обесценивания и обвинения в стиле:

«Почему вы не прогружаетесь в тему? Почему вы думаете только о своем годовом бонусе и не хотите пробовать новые подходы? И вообще, какой вуз вы оканчивали?»

Собственник чувствует себя одиноким со своей управленческой командой. Он внутренне обижается и злится. А ночью он снова сидит, доделывает то, за что отвечали топы и руководители проектов. Узнаете себя, дорогие собственники бизнеса? В такой ситуации хочется на хрен заменить всю команду. Иногда это действительно необходимо. Правда! ▫️Но сначала вам стоит честно посмотреть на себя: почему рядом с вами оказались такие пассивные менеджеры? ▫️Какой вклад вы внесли — не специально, конечно, — чтобы сложились именно такие отношения? ▫️Даёте ли вы своим молодым руководителям возможность выражать свое видение и свое несогласие без репрессий? ▫️Даёте ли вы своей команде принимать самостоятельные решения? ▫️Или вы привычно всё держите под своим гиперконтролем, беря на себя чужую ответственность, а потом раздражаетесь, что никто не проявляет инициативы? Команда меняется не от призыва «станьте самостоятельнее». Ваша команда гораздо мощнее реагирует на ваши эмоции, на то, как вы себя ведёте каждый день, а не на то, что вы красноречиво декларируете с трибуны. 19 сентября в Ташкенте мы с Ильёй Балахниным провели бизнес-встречу Real Team: как построить команду результата. Говорили о том, как выбирать людей, которых стоит развивать, чему учить будущих руководителей и как перейти от команды, где все связи ведут к собственнику, к работе взрослых людей друг с другом. Руководитель не обязан делать работу за каждого. Его задача — собрать людей, способных взять ответственность, создать условия для их роста, но, главное, самому быть готовым к изменениям. 📺 Запись встречи уже на YouTube 📝 и на Дзен Расскажите в комментариях: какие решения в вашей компании до сих пор ждут лично вас? С добрыми пожеланиями, бизнес-психотерапевт Ольга Лукина

Провели вебинар «Новые инструменты экспертных продаж» Георгий Картвелишвили и Диёр Шагазатов разобрали, где ИИ и автоматизация помогают в сложных B2B-продажах: от поиска клиентов и подготовки к встрече до коммерческого предложения и развития отношений. Не успели на эфир? Зарегистрируйтесь через бота, чтобы получить запись и материалы вебинара. Регистрация: https://t.me/weekendschool_bot?start=webinar-expert-sales 3–4 октября — интенсив «Экспертные продажи». Пройдёте весь процесс продаж на задачах своей компании, разберёте конкретные сделки и составите план действий для своей команды. Программа интенсива: https://week-end.school/intensive-expert-sales С 20 октября — практикум по SPIN-продажам. Подготовите вопросы для встреч с клиентами, проверите их в реальных разговорах и разберёте результаты с экспертом. Программа практикума: https://week-end.school/practicum-spin

Через 15 минут начинаем эфир: «Новые инструменты экспертных продаж» 👉 Зарегистрироваться и получить ссылку на эфир можно в чат-боте

Через 10 минут начинаем эфир: «Почему комплексный план лечения не становится выручкой» 👉 Зарегистрироваться и получить ссылку на эфир можно в нашем чат-боте

Новые инструменты экспертных продаж В сложной B2B-сделке продавцу нужно выбрать подходящего клиента, разобраться в его задаче, подготовиться к разговору и обосновать предложение. Эта логика остаётся прежней. Меняются инструменты, с которыми продавец проходит каждый этап. В воскресенье, 27 сентября, в 12:00 МСК Георгий Картвелишвили и Диёр Шагазатов проведут бесплатный вебинар Weekend School. Они покажут, как ИИ и автоматизация помогают искать и оценивать потенциальных клиентов, собирать сведения перед встречей, разбирать разговор и готовить коммерческое предложение. На примерах из практики эксперты объяснят, что можно ускорить с помощью новых инструментов, а где продавцу самому нужно проверить данные, выяснить потребность и решить, что предложить клиенту. На вебинаре вы увидите инструменты в работе, а на интенсиве 3–4 октября сможете применить их к собственной сделке. 27 сентября · 12:00–13:30 МСК · онлайн · бесплатно Зарегистрироваться: https://t.me/weekendschool_bot?start=webinar-expert-sales Посмотреть программу: https://week-end.school/webinar-expert-sales

У клиники может быть сильная команда и подробные планы лечения. Но план сам по себе не означает, что пациент дойдёт до последнего этапа. После консультации ему нужно принять решение, записаться и пройти лечение. На каждом переходе клиника может потерять пациента и выручку. Здесь важен простой управленческий вопрос: кто отвечает за следующий шаг? Врач составил план, координатор обсудил его с пациентом, администратор ведёт запись — а у собственника всё равно нет ясной картины, сколько планов реализуется и где движение останавливается. 26 сентября в 11:30 МСК мы, вместе с коллегами из проекта «Сонара» проведем бесплатный вебинар для собственников и руководителей стоматологических клиник. Сергей Худовеков, старший партнер Paper Planes, и Наталья Родная, основатель проекта «Сонара», разберут маршрут пациента от консультации до лечения: роли команды, связь планов с загрузкой врачей и кресел, а также данные, по которым можно увидеть потенциальную и потерянную выручку. Участие бесплатное, нужна регистрация: https://t.me/paperplanesinfo_bot?start=web26092026

"У нас в компании идёт дискуссия: кто лучше продаёт сложный B2B-продукт — экстравертированный инженер или профессиональный BDM-пи*дабол, которому в рот напихали отраслевых терминов?" - частый рассказ из учт владельца промышленного предприятия. У инженера есть преимущество: он понимает, что продаёт. Но часто разговаривает с таким же инженером на стороне клиента. Они прекрасно друг друга поняли, технический покупатель согласен — а сделки нет. BDM умеет открыть дверь, удержать внимание лида, пройти по людям как нож сквозь масло. Но когда разговор доходит до денег, выясняется, что знание терминов не помогает ответить на вопрос, ради чего клиенту отдавать бюджет именно нам. Мы в Paper Planes уверен, что эта логика - поиск преимущества не в той плоскости. Хорошему продавцу нужна БЫТИЙНОСТЬ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОКУПАТЕЛЯ. Способность смотреть на наше предложение как человек, который покупает деньги за деньги и отвечает за последствия. Для него цена оборудования или услуги — только одна строка. Его интересует, сколько компания потратит на внедрение и эксплуатацию, какой эффект получит, когда вернёт вложения, что может сорваться и какой другой проект останется без бюджета. В этой логике продукт за шесть может оказаться дешевле продукта за четыре — если полная стоимость владения у первого девять, а у второго одиннадцать. Продавец с такой оптикой не ждёт, пока его «пустят к ЛПР». Он помогает техническому покупателю обосновать решение, понимает, кому внутри компании понадобится расчёт, и строит разговор так, чтобы экономический покупатель вообще увидел смысл сделки. Этому может научиться и инженер, и BDM. Но ни экстраверсия, ни техническая экспертиза, ни гладкая речь сами по себе туда не приводят. Поэтому после встречи я бы спрашивал продавца не «как прошёл контакт?», а «какую экономическую ставку сейчас делает клиент и почему наше решение должно в ней выиграть?»

ТАШКЕНТ - СПАСИБО. БИШКЕК - ДО ВСТРЕЧИ СЕГОДНЯ В Ташкенте прошла наша с Ильей бизнес-встреча «Real Team: как построить команду результата». Мы говорили о том, как собственнику собирать вокруг себя сильных людей, отличать амбиции от их имитации, развивать руководителей внутри компании и вовремя признавать, что человека не нужно бесконечно переубеждать и тянуть за собой. После встречи участники писали, что записали для себя мысли о сильных сотрудниках, развитии топ-менеджеров и ценностях основателя, которые продолжают жить в компании даже после его ухода. Благодарили за содержательный разговор и спрашивали, когда мы снова выступим в Ташкенте. Для нас с Ильей это лучший знак: разговор оказался не только интересным, но и полезным для людей, которые каждый день принимают непростые решения о своей команде. А сегодня мы уже в Бишкеке. Если вы ещё не зарегистрировались, успевайте присоединиться. 📅 21 сентября, 17:00–19:30 по местному времени 📍Technopark, зал Flutter ул. Анкара, 223 Программа и регистрация: https://eqbusiness.ru/real-team Будем рады встрече с вами! С добрыми пожеланиями, Ольга Лукина и Илья Балахнин

Сегодня учимся назначать справедливую цену. Разбираем кейс запуска продукта питания. Цена это крайне важная вещь, операционно ключевая клиентская политика. Рост цены на 1% дает в среднем 11% валовой прибыли. На скрине инструмент ценностно стоимостных карт, он позволяет предсказать рыночные зоны, вход в которые максимизирует прибыль нового продукта.

Компании редко испытывают дефицит продуктовых идей.. Проблема в том, чо идеи возникают как инсайты: «а давайте попробуем вот это», «а это сейчас продаётся», «а у конкурентов такое уже есть». В кейсе Гартенн мы разбираем, как превратить продуктовую стратегию из интуиции в систему: какие категории изучать, по каким критериям отбирать товары, как связывать продукт с реальным сценарием использования, как проверять экономику до закупки и как использовать ИИ не для красивых картинок, а для управляемого поиска решений. В кейсе есть несколько важных слоёв: 1. поиск перспективных товаров по явным критериям; 2. инструмент для генерации и проверки продуктовых кандидатов; 3. конфигуратор конкретного изделия, где меняется не «стиль вообще», а отдельные детали продукта; 4. база знаний, чтобы опыт не оставался в головах участников проекта; 5. финансовые условия, при которых компания продолжает курс или меняет сценарий. Для меня это кейс не про ИИ. Это кейс про модель принятия решений. Кейс здесь: https://media.paper-planes.ru/post/gartenn-produktovaya-strategiya-marketpleysy-ai