Канал Ильи Балахнина

Почему клиника может быть загружена на 85%, но при этом иметь проблемы с будущей выручкой? В одном из наших проектов мы анализировали сеть стоматологических клиник с загрузкой 80–85%. Выяснилось, что основной поток пациентов приходится на ортопедов. А чтобы обеспечить их работой в будущем, уже сегодня нужно формировать поток консультаций хирургов и планы дальнейшего лечения. Другой пример: стоматологическая клиника за 18 месяцев увеличила месячную выручку с 5 до 17,8 млн рублей. В основе роста была системная работа с консультациями, комплексными планами лечения, координаторами и внутренними процессами. Проблема в том, что составленный план лечения еще не означает, что пациент его пройдет, а клиника получит выручку. Между диагностикой, согласованием плана и фактическим лечением есть множество этапов, на каждом из которых возникают потери. О том, как управлять этими процессами, мы подготовили книгу «Почему комплексный план лечения не становится выручкой» совместно с Сергеем Худовековым, старшим партнером Paper Planes, и Натальей Родной, основателем компании «Сонара». Внутри — реальные кейсы, инструменты работы с пациентской базой, планированием загрузки и исполнением планов лечения. Рекомендую собственникам и руководителям медицинского бизнеса. Скачивайте книгу! https://paper-planes.ru/materials/treatment-plan-revenue

Стартовал интенсив «Компания — продуктовая фабрика» В первой части уже разобрали, почему продукт, который раньше выделялся на рынке, со временем всё чаще приходится продавать со скидкой. И что компании нужно менять по мере того, как конкуренты осваивают те же возможности. В основе разбора — четыре стадии конкуренции за покупателя. Функциональность. Компания предлагает то, чего другие пока делать не умеют. Здесь нужны и понимание задачи клиента, и способность создать продукт, который её решает. Стандарт. Следующая задача — добиться, чтобы покупатели воспринимали продукт как образец, с которым сравнивают остальные предложения. При этом важно сохранять качество и снижать издержки, чтобы иметь возможность конкурировать по цене. Сервис. Когда похожий продукт умеют делать многие, компания добавляет услуги вокруг него. Например, вместе с поставкой предлагает выезд специалиста, диагностику и помощь в применении. Конкуренту теперь нужно воспроизвести и сам продукт, и сопровождение клиента. Цена. Когда конкуренты освоили и сервис, покупателю становится проще выбирать по принципу «у других дешевле». Из этого следует важное различие в управлении. На ранних стадиях компания, как правило, наращивает рыночную долю. На поздних — зарабатывает на уже занятой позиции. Поэтому рассчитывать на одинаково быстрый рост новых и зрелых продуктов было бы ошибкой. Разобрали и то, какие способности компании нужны на каждом этапе. Для запуска нового продукта — понимать клиента и создавать то, чего ещё нет у конкурентов. Для формирования стандарта — сохранять преимущество продукта и управлять издержками. Для конкуренции через сервис — учитывать задачи конкретного заказчика, сохраняя приемлемую стоимость работы. Попробуйте посмотреть на свои основные продукты через эту схему. За счёт чего клиент выбирает вас сегодня — возможностей продукта, признания на рынке, сопровождения или цены? И соответствуют ли этому ваши вложения и ожидания роста?

НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ. СКОЛЬКО ДЕНЕГ ВЫ ГОТОВЫ НА НЕГО ПОСТАВИТЬ? В новом направлении собственник видит следующий масштаб бизнеса. Других клиентов, более высокую маржу, возможность перестать зависеть от продукта, который кормит компанию сегодня. Но финансировать эту возможность приходится из вполне действующего бизнеса. Отдать лучших людей, занять производство, вложиться в разработку и запасы. Поэтому у каждой новой ставки есть вторая сторона — что компания не сделает, пока занимается ею. Большой рынок сам по себе здесь ничего не гарантирует. В нём могут быть деньги, которые достанутся конкуренту с более низкой себестоимостью или лучшим доступом к покупателю. Можно найти спрос, но обнаружить, что обслуживание каждого заказа съедает заработанное. Можно продать первую партию и не суметь повторить результат на большем объёме. Я бы разделял два решения — сколько мы готовы потратить на проверку и сколько готовы вложить в развитие после неё. До проверки нужно договориться, какой результат даст основание двигаться дальше. Кто действительно готов покупать, что остаётся после исполнения заказа, почему клиент выберет нас и выдержит ли компания рост объёма. Под эту проверку выделяются деньги и время, назначается срок следующего решения. Тогда у собственника появляется возможность остановиться до того, как закуплен большой запас, нанята команда и взяты обязательства перед клиентами. Проверка, после которой вы отказались от запуска, вполне может быть хорошим использованием денег. Вы выяснили, куда не стоит вкладывать значительно больше. Гораздо опаснее продолжать финансирование без ответа на вопрос, что именно должно подтвердиться для следующего вложения. Завтра, 24 октября, начинаем мой двухдневный интенсив «Компания — продуктовая фабрика». Приглашаю собственников и руководителей, которые сейчас выбирают, какие продукты и направления развивать. Будем учиться проверять спрос, считать затраты и определять, каких данных достаточно для следующего решения. На практических заданиях примените методы к своей гипотезе, а на учебном продуктовом комитете потренируетесь защищать предложение фактами и расчётами. Свои вопросы сможете обсудить со мной. Возьмите одну идею нового продукта и данные о действующем ассортименте. Можно прийти вместе с коллегами, которые отвечают за продажи, финансы и исполнение. 24–25 октября, с 10:00 до 16:00 по Москве. Онлайн или очно в офисе Paper Planes. Программа и регистрация: https://week-end.school/intensive-product-factory

Уже 27 октября я выступлю на саммите NEOGEN Мероприятие объединит врачей, владельцев клиник и экспертов эстетической косметологии. Участники смогут познакомиться с реальными бизнес-кейсами масштабирования клиники и увеличения прибыли с помощью технологии азотной плазмы и сочетанных протоколов. Владельцы и руководители клиник, врачи, администраторы и управляющие – каждый участник мероприятия получит точный план действий и полезные материалы для развития своей экспертизы и бизнеса. 27 октября, начало в 10:00 Мск МОСКВА, КОСМОДАМИАНСКАЯ НАБЕРЕЖНАЯ, 52, СТР. 7 Приходите, будет интересно:)

Компания начинает инвестировать в продукт задолго до инвестиционного комитета. Продавцы обещают клиенту особые условия. Инженеры готовят решение. Руководитель разбирается с исключениями, потому что «проект перспективный». Вложения еще никто не одобрил, а время людей, деньги и мощности уже потрачены. Причем они нужны и другим продуктам. Вот с чего начинается продуктовая фабрика. На каком основании мы даем продукту следующий ресурс? Одного оборота для ответа мало. Нужно понять роль продукта в матрице, проверить спрос, экономику, конкурентные преимущества и способность компании выполнять обещанное. На картинке — цикл продуктовой фабрики. От сигнала и продуктовой гипотезы — к сбору фактов и трем фильтрам: экономическому, конкурентному и операционному. Дальше — продуктовый туннель, в котором команда последовательно проверяет гипотезу. У каждой проверки есть ответственный и критерий перехода дальше. Иначе побеждает идея, автор которой чаще заходит к директору. С результатами проверок команда готовит карту решения для продуктового или инвестиционного комитета. Запуск — только один из шести возможных исходов. Продукт можно ограничить, пересобрать, перевести на партнерскую модель, остановить или вывести из матрицы. Пройти проверки еще не означает получить разрешение на запуск. И решением комитета работа не заканчивается. Дальше обновляем матрицу, назначаем дату пересмотра и сохраняем основания выбора. Чтобы потом понять, оправдались ли ожидания и стоит ли вкладывать еще. Подробнее каждый этап разобрал в книге «Компания — продуктовая фабрика» https://paper-planes.ru/materials/company-product-factory 24–25 октября разберем этот подход на интенсиве в Weekend School. Будем учиться проверять гипотезы, оценивать затраты и обосновывать решения на учебном комитете. Онлайн или очно в Москве. Программа и регистрация: https://week-end.school/intensive-product-factory

«Но он же продаётся» Меня в этом аргументе смущает его удобство. Заказы есть, деньги приходят. Можно оставить продукт в ассортименте и больше ничего не обсуждать. Хотя компания продолжает за него платить. Местом на складе, переналадками производства, часами сервиса. Временем людей, которые согласовывают особую партию, разбирают нестандартный заказ, подключают руководителя, когда обычный порядок опять не подходит. У всех этих действий есть стоимость. Если её не отнесли на продукт, в его расчёте всё может выглядеть прекрасно. Только сотрудники от этого бесплатно работать не начали. Получается странная вещь. Заказы мы засчитали продукту в пользу. А работу, которую пришлось ради них выполнить, оставили где-то в общих расходах. После этого «он же продаётся» звучит особенно убедительно. При этом идея убрать всё с низкой маржой мне кажется такой же поспешной. Бывает, без этой позиции клиент не соберёт комплект и уйдёт к другому поставщику. Бывает, с неё начинается первая покупка. Тогда у компании есть причина её сохранять. И есть вполне конкретный вопрос — сколько мы готовы платить за эту роль и чем подтверждаем, что продукт её выполняет. Вот чего не хватает в разговоре, который заканчивается на продажах. Мы даже не дошли до обсуждения, зачем нам этот продукт, а уже решили оставить всё как есть. Больше всего здесь настораживает, что откладывать решение можно, а расходы при этом не останавливаются. Компания продолжает отдавать продукту деньги, мощности и время сотрудников. Просто без нового ответа на вопрос, стоит ли он того. На этих выходных, 24–25 октября, в Weekend School пройдёт интенсив «Компания — продуктовая фабрика». Будем разбирать, на каких основаниях решать, какие продукты развивать, менять, сохранять ради их роли в портфеле или выводить. И как проверять новые идеи до того, как выделять им следующий ресурс. Два дня — с разбором метода, кейсами и практическими заданиями. Можно участвовать онлайн или очно в Москве. Зарегистрироваться на интенсив: https://week-end.school/intensive-product-factory

КЛИЕНТУ НУЖНА ПРИЧИНА КУПИТЬ Ваши менеджеры могут хорошо знать продукт, подробно отвечать на вопросы и готовить убедительные коммерческие предложения. Но клиент видит в вашем предложении дополнительные расходы, а польза для бизнеса остаётся неясной. Он понял, что вы предлагаете. Но почему ему нужно что-то менять? Продавец обычно видит причину покупки в преимуществах своего продукта: быстрее, надёжнее, меньше ручной работы. Клиенту нужно понять, что это изменит в его бизнесе. Быстрее — чтобы что успеть? Надёжнее — какие последствия сбоя исключить? Меньше ручной работы — для каких задач освободить людей? Пока продавец не выяснил эти задачи, клиенту приходится самому обосновывать покупку. Сопоставлять расходы с ожидаемым результатом, оценивать последствия внедрения и решать, заслуживает ли предложение внимания сейчас. Помочь клиенту проделать эту работу — одна из задач SPIN. Для этого нужно разобраться, чего клиент хочет добиться и что ему мешает. Причиной покупки могут стать расходы на переделки, невозможность брать больше заказов или необходимость освободить руководителя от постоянных согласований. Но даже первая жалоба ещё не даёт основания предлагать продукт. Если сотрудники тратят много времени на согласования, нужно выяснить, что из-за этого остаётся несделанным. Если клиент недоволен поставщиком — насколько существенны последствия, чтобы заниматься его заменой. Если собирается расширяться — сможет ли выполнить свои планы при существующем порядке работы. В таком разговоре клиент может обнаружить, что привычное затруднение ограничивает прибыль или мешает росту. И решить, что устранить его важнее, чем продолжать с ним справляться. Теперь у продавца есть конкретная задача: показать, какую часть проблемы решает его продукт, на каких условиях и чем он может подтвердить обещанный результат. Для практикума по SPIN-продажам мы подготовили рабочую тетрадь. В ней подробно разбираем, как провести такой разговор: с примерами, типичными ошибками и заданиями под своего клиента и реальную сделку. Скачать рабочую тетрадь: https://week-end.school/practicum-spin

УВОЛИТЬ НА ХРЕН! Продолжаем размышлять о нашей недавней встрече с предпринимателями и руководителями в Бишкеке. Встреча получилась искренней. Из нашего почти 3-часового общения бизнесменов почему-то острее всего затронул вопрос расставания со сложными сотрудниками. 1 тип: Слабый сотрудник. Представьте, что один из ваших руководителей провалил уже третий проект и подставил под угрозу репутацию вашей компании, не говоря уже о финансовых потерях. Что подсказывает вам разум? — «Уволить на хрен!» Однако ваш разум почему-то снова и снова ищет предлоги этого не делать. У него дети, ипотека или непростой период в жизни… Вы входите в его положение, объясняете ещё раз и надеетесь, что он наконец справится. А в то же самое время вы сами и наиболее ответственные члены команды делаете за него его работу. Но какого результата компания ждёт от этой должности? Руководитель должен управлять доходами и расходами своего направления, заказывать необходимую работу смежным подразделениям и отвечать за результат. Если всё это делает собственник, должность занята, а работу руководителя он по-прежнему выполняет сам. Здесь важно проверить и соответствие человека задаче, и собственное чувство вины. Гиперответственность заставляет вас брать на себя то, за что вы уже назначили ответственного, а компания продолжает зависеть от вашего личного участия. 2 тип. Токсичный руководитель. У вашего сотрудника острый ум, высокий интеллект и классные харды. Но люди в компании плачут от его агрессии и хамства. Кажется, что материальная польза, которую он приносит компании, больше, чем ущерб, который он наносит бизнесу. Страшно потерять его компетенции. Но удерживать человека и сохранять его знания — разные управленческие задачи. Если знания можно передать, а они годами остаются только у одного сотрудника, вероятно, плохо работает управление знаниями. Обучение коллег, запись курса, методические материалы уменьшают эту зависимость. Не всякую компетенцию можно передать, поэтому сначала нужно разобраться, что именно вы рискуете потерять. При этом собственника могут удерживать и глубинный страх перед агрессией, и «игра в Бога, который может менять людей». Могут ли такие поменяться? Могут. Если сами этого сильно захотят. Но, не защищая своих сотрудников от токсичного руководителя, вы позволяете ему подтачивать изнутри ваш успех и ваш бизнес. Требования к людям должны следовать из задач бизнеса. Сначала определите, какой результат нужен от руководителя, какие решения он вправе принимать и какие ресурсы ему доступны. Затем подбирайте людей, которые хотят и могут брать эту ответственность. Бесконечные уговоры и давление не заменяют эту работу. Спасающий лидер дорожит образом отзывчивого, терпеливого человека. За привычкой быть «хорошим для других» скрывается требование:

«Я должен помогать и терпеть, иначе я буду плохим».

Вы столько вложили, столько раз объяснили, столько сделали за других — а результата нет. В какой-то момент вы срываетесь на крик и мат, а дальше вас накрывает чувство вины, и начинается новый круг. Помогайте, поддерживайте людей в их развитии. Но прежде чем дать очередной шанс, проверьте, что именно изменится в работе сотрудника и как вы оцените результат. И честно ответьте себе: ▫️Что после моей помощи останется его ответственностью? ▫️Могу ли я отказать, не считая себя плохим человеком? Сильной команде нужен руководитель, который умеет поддерживать людей и выдерживает их недовольство, принимая необходимое для бизнеса решение. 😉 Запись встречи на YouTube ☺️ На Дзене О типах лидерства — в моей книге «Бизнес и/или свобода»: https://eqbusiness.ru/biznes-i-ili-svoboda Если вы постоянно подменяете руководителей, Paper Planes помогает разработать операционную модель управления: определить роли, полномочия и критерии результата. https://paper-planes.ru/structure/operating-model ❓ Что труднее: оценить работу сотрудника или принять решение, когда ответ уже понятен? С добрыми пожеланиями, бизнес-психотерапевт Ольга Лукина

KPI сами по себе не создают систему управления. Они закрепляют ту систему, которая уже есть в компании, вместе со всеми ее противоречиями. Поэтому можно выполнить все показатели отдельных подразделений и при этом не получить нужного бизнес-результата: продажи оптимизируют свое, производство — свое, HR — свое, а стратегия остается между ними. 15 октября в 10:00 Мск на мастер-классе от Хантфлоу «От красивых KPI к результату: как HR пересобрать систему показателей работы» мы разберем, как связать цели бизнеса, ответственность команд, полномочия и показатели так, чтобы KPI направляли людей на общий результат, а не просто определяли размер премии. Старший партнер Paper Planes и руководитель практики HR Сергей Худовеков объяснит на практических кейсах, почему выполнение KPI не всегда приносит прибыль и как HR превратить метрики в действительно полезный инструмент для компании. Регистрируйтесь! Будет интересно!)

КАК ОТДЕЛИТЬ РЕАЛЬНУЮ ЦЕННОСТЬ ЖК ОТ ДОРОГИХ ОПЦИЙ У девелопера есть дорогая привычка — добавлять в проект всё, что удаётся обосновать. Парк улучшает среду, необычные входные группы выделяют проект, дополнительные сервисы делают жизнь удобнее. По отдельности каждый аргумент звучит разумно, а вместе они складываются в дорогой проект. В разборе на MOOOVE мы показываем жилой комплекс с елями из Берлинского заказника, сложным ландшафтом и декоративными мачтами у подъездов. Все решения выглядели убедительно, но команда не могла связать затраты на них с факторами выбора квартиры. Чтобы выйти из спора о вкусах, мы используем Кано и QFD. Кано разделяет характеристики по реакции покупателя: одни он ожидает увидеть по умолчанию, другие ценит тем выше, чем лучше они реализованы, третьи способны его удивить. Часть характеристик покупатель не замечает, а некоторые могут его раздражать. В QFD команда связывает факторы выбора с решениями в планировках, дворе, местах общего пользования, инженерии и сервисе. Сила этих связей определяет приоритеты проектирования. После этого каждое дорогое решение проверяют по трём критериям: влияние на выбор, сила этого влияния и стоимость реализации. Слабые решения упрощают, заменяют или исключают. Реальная ценность ЖК — это характеристики, из-за которых покупатель выбирает вас. Подробный разбор разместили на MOOOVE. К видео приложили фреймворк, рабочую тетрадь, глоссарий и шаблоны для работы со своим проектом. Посмотреть кейс и материалы на MOOOVE: https://mooove.ru/content/kak-sproektirovat-zhk-kotoryy-budet-prodavatsya-jobs-to-be-done-i-qfd-v-nedvizhi

Как сохранить эффективность маркетинга, когда рекламные каналы требуют всё больше бюджетов, стоимость лида неуклонно растёт, а рентабельность вложений падает? Уже 15 октября в 12:00 (Мск) на практической онлайн-конференции Хардкорный B2B: AI-маркетинг и продажи мы разберем, как внедрить AI в маркетинг и продажи, чтобы нарастить эффективность и опередить конкурентов. На конференции выступит Георгий Картвелишвили, Партнёр компании Paper Planes и эксперт в области маркетинга B2B. В рамках темы "Экспертные продажи сложных продуктов: как продавать в производственном B2B" Георгий расскажет: - почему в сложных B2B-продажах недостаточно просто знать продукт, - как выявлять не только прямой запрос, но и скрытые бизнес-задачи, - как управлять длинным циклом сделки, - как уйти от ценовой войны и сравнения характеристик, - и многое другое! Регистрируйтесь по ссылке!

СТРАТЕГИЯ ВЫБОРА ПРОЕКТА В ДЕВЕЛОПМЕНТЕ Сценарий жизни будущего ЖК можно вычислить до проектирования. Девелоперы часто начинают с продукта: определяют квартирографию, рисуют двор, распределяют коммерческие помещения, придумывают набор общественных зон. Но до проектирования нужно понять, какую задачу человек решает покупкой квартиры. Иначе можно подробно просчитать проект и при этом ошибиться в том, какие его свойства повлияют на выбор и за что люди готовы платить. Начать стоит со сравнительной геомодели. Мы изучаем транспортную доступность, существующую и планируемую инфраструктуру, места работы и ежедневные потоки, сравниваем территорию с другими локациями. Так можно определить, какие сценарии повседневной жизни район способен поддержать и что потребуется создать в самом ЖК. Но возможность организовать определённую жизнь в этой локации ещё не означает, что люди выберут её. Дальше нужно выяснить, какую задачу они решают покупкой квартиры именно здесь и как планируют её использовать. JTBD — задача, для решения которой человек «нанимает» продукт на работу. Мы изучаем его мотивы, обстоятельства и ожидаемый результат. У одного человека может быть несколько таких задач, поэтому описания возраста, дохода и состава семьи недостаточно, чтобы объяснить выбор. Выбранный сценарий нужно разобрать в действиях человека. Для этого разрабатывается CJM — карта пути клиента от поиска и покупки квартиры до её использования. Так у команды появляются основания для проектирования: кому нужен каждый элемент ЖК, какую задачу он решает и что потребуется для его работы после сдачи. Это часть СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ. Собственнику нужно решить, на какие сегменты делать ставку и какой сценарий жизни закладывать в проект. Можно подробно просчитать стоимость будущего ЖК. Но прежде нужно понять, за что вам будут платить. Подробнее о Paper Planes — https://paper-planes.ru/

Накануне в Новосибирске выступил на Строим Будущее. Сибирь. Говорили о здании как продукте, 5 контурах пространства, концепции "образование как отель". Следом зашел в гостиную нашего чудесного клиента - компании "Талан". Помню "Талан" в 18м году, когда начался наш проект, - крайне технологичная сяерхамбициозная компания Удмуртии, а сейчас - один из крупнейших девелоперов страны с 12 городами присутствия. Я всегда будемно болею за успехи клиентов и делаю все для их компании, как для своей собственной, а потому всегда счастлив наблюдать успехи. Вот откуда, пожалуй, у консультантов столько сил на график 7/0 - потому что много клиентских успехов)

С чего начинать внедрение ИИ в компании? Польза от ИИ зависит от того, кто с ним работает, какие задачи ему поручают, доступны ли ему связанные данные о компании и насколько понятен порядок работы. Сегодня в Weekend School стартовал четвёртый поток интенсива «Искусственный интеллект в бизнесе». На карточках — четыре вопроса, с которых началась работа участников. Они помогут определить, где ИИ может выполнять операции, где — помогать человеку принимать решения, а где сначала нужно описать сам процесс. Посмотрите на карточки применительно к одному процессу своей компании. Что уже готово для работы с ИИ, а что ещё предстоит наладить?

На одном языке с ИИ: как передать направление компании Руководитель оценивает решения с учётом стратегии: какие клиенты приоритетны, какую маржинальность нужно сохранить, куда направить ресурсы. Для ИИ этот контекст не очевиден. На запрос «увеличить продажи» он может предложить скидки, противоречащие цели роста маржинальности. Чтобы система учитывала логику бизнеса, цели нужно связать с показателями, проектами и правилами выбора. Машиночитаемость — это способность организации представить собственную работу как согласованную систему целей, объектов, связей, правил, полномочий и обратной связи. В нашем руководстве мы выделяем семь уровней машиночитаемости. 1. Неявное знание. Информация существует в разговорах, привычках и головах отдельных сотрудников. 2. Зафиксированная информация. Появляются документы, записи встреч, презентации, регламенты, базы и отчёты. 3. Структурированное знание. Объекты получают единые названия, атрибуты и места хранения. 4. Связанная система. Информация становится контекстом: цели связаны с метриками и процессами. 5. Исполнимые правила. Часть знаний представлена в форме, пригодной для применения системой. 6. Обнаружение отклонений. Система сравнивает фактическое состояние с заданной логикой. 7. Управляемое обучение. Система обнаруживает отклонения, регистрирует инциденты, ищет причины, предлагает изменения, передаёт их ответственному человеку, обновляет правила после утверждения и проверяет результат. Так система получает не только инструкции, но и основания для их применения. 10–11 октября на интенсиве «И — И» разберём, как превратить процессы компании в машиночитаемыми: опишем цели, свяжем их с данными и зададим правилами для ИИ. Программа и регистрация: https://week-end.school/intensive-ai-promo

Почему умирают пилоты ИИ При расчёте эффекта от ИИ легко принять время выполнения задачи за полную стоимость работы сотрудника. Подготовку отчёта видно и можно измерить. Проверку исходных предположений, разбор исключений и выбор способа решения обычно отдельно не учитывают. Поэтому успешный тест на стандартных задачах создаёт завышенные ожидания от замены человека. Когда появляются спорные случаи, эксперт снова включается в работу: проверяет основания, запрашивает недостающие данные, исправляет выводы. Компания продолжает оплачивать его время вместе с расходами на ИИ. Чтобы определить границы автоматизации, используем Киневин. Модель помогает различать ситуации по тому, как в них устанавливаются причинно-следственные связи. Если связь однозначна и правило проверено, операцию можно автоматизировать. Если для установления причины требуется экспертиза, ИИ готовит анализ, а специалист проверяет выводы. Если результат зависит от взаимодействия множества факторов и заранее неизвестен-проводим эксперименты и наблюдаем за последствиями. Одна должность может включать все три типа работы. Поэтому самостоятельность агента определяют для конкретных операций, учитывая доступные данные, цену ошибки и возможность отменить действие. После этого можно считать экономику: какая работа действительно исчезнет, какая останется у специалиста и кто будет отвечать за результат. 10–11 октября на онлайн-интенсиве «И — И» разберём модель Киневин, определим работу и ответственность между человеком и ИИ. Программа и регистрация: https://week-end.school/intensive-ai-promo

ИИ в реальной жизни В одном из проектов отделу продаж нужно было определить наиболее перспективные из 1028 торговых точек. Ручной анализ требовал собрать информацию о каждой точке, оценить её по восьми факторам и расставить приоритеты. Поэтому продавцы сокращали эту работу и опирались на личный опыт. Мы формализовали восемь факторов и передали ИИ первичный анализ. Система собрала и обогатила данные, оценила 1028 точек и выделила объекты для первоочередной проработки. Отдел продаж получил приоритетную карту территории. Полевую проверку, стратегию входа и переговоры оставили людям. Сила решения — в точной постановке задачи. Компании был нужен не абстрактный «ИИ для продаж», а единая модель приоритизации. ИИ взял на себя масштаб анализа, человек — решение и действие. 10–11 октября на онлайн-интенсиве «И — И» разберём, как выбрать функцию, подготовить данные и встроить ИИ в процесс компании. Регистрация: https://week-end.school/intensive-ai-promo

Бизнес по наследству У семейного бизнеса есть особенность: его нельзя передать в том же виде, в котором его создавали. В первые годы основатель обычно совмещает несколько ролей. Он выбирает клиентов, договаривается о цене, утверждает расходы, разрешает споры между руководителями и лично подключается к сложным заказам. Пока компания растёт, такая концентрация помогает принимать решения быстро. Постепенно вокруг основателя складывается порядок работы, который понятен ему самому и ближайшим сотрудникам. Почему одному клиенту можно дать отсрочку, а другому нельзя? Кому поручить нестандартный заказ? Когда допустимо нарушить обычное правило? Ответы хранятся не в документах, а в опыте конкретных людей и личных договорённостях. Преемник принимает компанию вместе с этим порядком. Формально у него может быть должность, доля и право подписи. Но сотрудники продолжают обращаться к основателю, ключевые клиенты доверяют только ему, а руководители ждут подтверждения решений. Новый владелец отвечает за результат, хотя часть условий по-прежнему определяет другой человек. В семейной компании к этому добавляется история отношений. Для основателя бизнес может быть главным делом жизни и подтверждением собственной состоятельности. Для преемника — одновременно возможностью, обязанностью и способом доказать, что он способен принимать решения сам. Поэтому несогласие по стратегии или назначению легко воспринимается не как рабочий спор, а как недоверие, неблагодарность или попытка обесценить сделанное. Попытка просто повторить основателя сохраняет зависимость компании от одного руководителя. Поспешная перестройка создаёт другой риск: преемник может разрушить отношения, знания и рабочие практики, не успев понять, как они влияли на результат. Поэтому передача семейного бизнеса начинается с договорённостей о ролях и аудита. Новому владельцу нужно выяснить, какие способности принадлежат компании, а какие пока остаются личными способностями основателя и отдельных сотрудников. Затем определить, что следует сохранить, что передать другим людям, что проверить на практике и что изменить. Переданным можно считать не то знание, которое записали, а то, которое другой человек смог применить. Полномочия переданы, когда новый руководитель принимает решения в согласованных пределах, а основатель не отменяет их без заранее определённых оснований. Новые правила действуют, когда сотрудники следуют им в сложной ситуации, а не только пересказывают на встрече. Об этом наша новая белая книга «Я принимаю семейный бизнес». Она не посвящена юридическому оформлению наследства и передаче долей. Это руководство по передаче управления: договорённостям семьи, полномочиям преемника, новой роли основателя, аудиту компании по девяти рычагам и выбору изменений, которые команда действительно способна выполнить. Скачать книгу: https://paper-planes.ru/materials/family-business

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРИБЫЛЬЮ В одном производственном проекте мы получили реестр из 1 591 строки по 37 должностям. На бумаге контролировалось практически всё: выручка, затраты, клиенты, производство, люди. Но 1 591 строка — это не 1 591 KPI. Одни показатели повторялись в нескольких должностных картах, другие раскрывали финансовый результат по каналам и товарным группам, третьи были обычными операционными счётчиками. А где-то ответственные вообще не были указаны. С помощью ФОРМУЛЫ ПРИБЫЛИ 4.0 мы разложили весь реестр и собрали дерево из 42 узлов, связанное с 21 целью компании. Главный вопрос не в количестве KPI. Каждый показатель должен либо отражать прибыль, либо объяснять её изменение, либо подсказывать конкретное управленческое действие. Иначе это просто цифра в отчёте. Кейс здесь: https://paper-planes.ru/cases/sistema-metrik-derevo-pribyli-i-otvetstvennost А сколько показателей у вас действительно помогают управлять прибылью?

ИИ быстрее бизнеса? ИИ готовит документы, собирает отчёты и находит отклонения быстрее сотрудника. Кажется, с ним должна ускорится вся компания. Но часто все иначе: ИИ сделал работу, а бизнес ещё не готов что-то делать. Менеджер быстрее готовит КП, а руководитель всё еще сверяет условия. Аналитик быстрее собирает данные, но решение принимают на совещании. Система разбирает сотни звонков, но ОС остаётся ручной. Чем больше задач забирает ИИ, тем заметнее ограничения процесса. И это не только вопрос скорости. Можно быстрее выпускать предложения и быстрее ошибаться, находить проблемы и не успевать реагировать, анализировать больше данных - и принимать решения с прежней скоростью. Компания ускоряется, когда вместе с операцией меняются правила согласования и принятие решений. 10–11 октября на интенсиве «И — И» участники отмоделируют изменение всех процессов компании, чтобы компания не тормозила решения, предлагаемые ИИ и быстрее замыкала цикл PDCA Принять участие: https://week-end.school/intensive-ai-promo