Канал Ильи Балахнина

Сегодня учимся назначать справедливую цену. Разбираем кейс запуска продукта питания. Цена это крайне важная вещь, операционно ключевая клиентская политика. Рост цены на 1% дает в среднем 11% валовой прибыли. На скрине инструмент ценностно стоимостных карт, он позволяет предсказать рыночные зоны, вход в которые максимизирует прибыль нового продукта.

Компании редко испытывают дефицит продуктовых идей.. Проблема в том, чо идеи возникают как инсайты: «а давайте попробуем вот это», «а это сейчас продаётся», «а у конкурентов такое уже есть». В кейсе Гартенн мы разбираем, как превратить продуктовую стратегию из интуиции в систему: какие категории изучать, по каким критериям отбирать товары, как связывать продукт с реальным сценарием использования, как проверять экономику до закупки и как использовать ИИ не для красивых картинок, а для управляемого поиска решений. В кейсе есть несколько важных слоёв: 1. поиск перспективных товаров по явным критериям; 2. инструмент для генерации и проверки продуктовых кандидатов; 3. конфигуратор конкретного изделия, где меняется не «стиль вообще», а отдельные детали продукта; 4. база знаний, чтобы опыт не оставался в головах участников проекта; 5. финансовые условия, при которых компания продолжает курс или меняет сценарий. Для меня это кейс не про ИИ. Это кейс про модель принятия решений. Кейс здесь: https://media.paper-planes.ru/post/gartenn-produktovaya-strategiya-marketpleysy-ai

ИИ не заменит методологию Когда компания просит «внедрить ИИ», она часто просит не технологию. Она просит методологию, только не знает об этом. Проблема обычно не в том, что сотрудники не умеют формулировать запросы. Проблема в другом: компания не договорилась, какие задачи решает, по каким правилам работает и какой результат считает хорошим. ИИ способен ускорить операцию. Но он не выбирает за бизнес правильную операцию. Он может за секунды собрать письмо, анализ или презентацию — и так же быстро масштабировать неверный процесс. Поэтому порядок должен быть обратным: сначала описать работу, определить роли и критерий результата. Затем искать, где ИИ сократит время, снимет рутину или повысит качество. ИИ — не методология. Это усилитель. И он одинаково хорошо усиливает и систему, и хаос. 10–11 октября на интенсиве по ИИ выберем процесс вашей компании, соберём прототип и подготовим план 30-дневного пилота. Приходите с задачей: week-end.school/intensive-ai

ТАШКЕНТ — УЖЕ ЗАВТРА. БИШКЕК — 21 СЕНТЯБРЯ Дорогие мои друзья, уже завтра, 19 сентября, мы с Ильей Балахниным встретимся с вами в Ташкенте, а 21 сентября — в Бишкеке. Поговорим о том, как видеть людей без иллюзий и собирать команду, которая способна расти вместе с компанией. Сильный руководитель отвечает не только за свой участок, но и за общий результат бизнеса. Ему важно понимать, кого приглашать на ключевые позиции, в кого вкладываться и как не терять ценных людей из-за перегрузки и истощения. Пожалуйста, обратите внимание: подтвердились новые адреса встреч. Ташкент

📅 19 сентября, 17:00–19:30 по местному времени 📍Groundzero Sharq, коворкинг Авиагородок-22, Яшнабадский район

Бишкек

📅 21 сентября, 17:00–19:30 по местному времени 📍Technopark ул. Анкара, 223, зал Flutter

Если вы уже планировали прийти, сохраните, пожалуйста, новые адреса. Программа и регистрация: https://eqbusiness.ru/real-team Будем рады встрече с вами! С добрыми пожеланиями, Ольга Лукина и Илья Балахнин

Мы часто видим в проектах одну и ту же ловушку: компания просит руководителя расти, экономить, развивать команду и снижать риски одновременно, но формула премии делает часть правильных решений лично невыгодной. Отдельные KPI при этом могут быть разумными. План продаж нужен. Лимит дебиторки тоже нужен. Контроль запасов, качества или личной выработки — тоже. Проблема начинается не в самих показателях, а в момент, когда они складываются в систему, где полезное для бизнеса действие ухудшает результат человека. Разбираем, как такие конфликты находить до запуска обнолвенной системы мотивации

Готовимся:)

Сегодня тоже в Санкт-Петербурге, но уже с другой темой. Выступаю на Предпринимательском классе РБК с темой «Команда как система ответственности». Разбираемся, почему группа сильных руководителей еще не становится управленческой командой. Почему каждый может отлично отвечать за свою функцию, а общий результат все равно разваливается на стыках. И главный вопрос: как сделать так, чтобы ответственность за результат компании перестала каждый раз возвращаться к генеральному директору.

ТАШКЕНТ И БИШКЕК — ПРИГЛАШАЕМ НА ВСТРЕЧУ Дорогие мои друзья, в сентябре мы с Ильей Балахниным проведем бизнес-встречу «Dream Real Team: как построить команду мечты результата» для собственников бизнеса и топ-менеджеров. Прежде чем менять команду, руководителю важно задать себе вопрос: каких людей я собираю вокруг себя и почему? Пока мы не понимаем собственных деструктивных сценариев, мы рискуем снова выбирать людей, которые усиливают наши управленческие проблемы. Поговорим о том, как отличать преданность от её имитации, отделять личную близость от профессиональной состоятельности и строить зрелые отношения с сильными людьми. Разберём, в кого стоит вкладываться, а с кем пора расстаться. 19 сентября — Ташкент, Узбекистан. 21 сентября — Бишкек, Кыргызстан. В обоих городах начало предварительно в 17:00 по местному времени. Адреса сообщим позже. Программа и регистрация: https://eqbusiness.ru/real-team Мы с Ильей Балахниным будем рады встрече с вами! С добрыми пожеланиями, Ольга Лукина

Сегодня в Петербурге на Composite 360 Говорим про экспертные продажи сложных продуктов: что делать, когда продукт нельзя объяснить за пять минут, решение принимает не один человек, а клиент вроде все понял, но покупать почему-то не спешит. Разбираемся, как в таких продажах управлять движением клиента к решению

Через 15 минут начинаем эфир: «Одинаковый прайс не означает одинаковую прибыль» 👉 Зарегистрироваться и получить ссылку на эфир можно в чат-боте

Что компания получает взамен скидки? Клиент просит скидку и обещает увеличить закупки. Компания соглашается. В этот момент она делает ставку. Снижает цену уже сейчас в расчёте на то, что дополнительный объём компенсирует уступку. Но какой именно объём нужен? И что позволяет рассчитывать, что клиент его купит? В карточках разобрал расчёт и три ситуации, которые важно различать при согласовании скидки. В одной клиент только допускает рост закупок. В другой принимает конкретное обязательство. В третьей увеличивает объём, но одновременно требует дополнительных услуг. Экономика этих сделок будет разной. Поэтому согласование скидки требует большего, чем разрешение руководителя снизить цену на несколько процентов. Нужно понимать, что компания получит взамен, в какой срок и при каких затратах. Та же логика применима к срочности, кастомизации, обучению и расширенному сервису. Каждое дополнительное обязательство компании должно попасть в расчёт, даже если в коммерческом предложении рядом с ним стоит слово «бесплатно». Ставка на рост объёма становится проверяемой, когда команда заранее определяет, какой результат должен компенсировать уступку, и затем сопоставляет его с фактическими закупками и затратами. Возьмите одну недавнюю сделку со скидкой «за перспективу». Что компания уже отдала? Что получила взамен? И достаточно ли этого, чтобы сохранить сумму маржинального дохода, на которую рассчитывали?

Готовим уже четвёртый поток интенсива «И — И» и собрали материалы первых трёх в вайтпепер «Компания, способная работать с искусственным интеллектом». За это время мы прошли путь от организации знаний и первых задач для ИИ до того, как выстроить работу с ним в компании — с понятными правилами, ответственными, проверкой результатов и разбором ошибок. Внутри — 40 страниц о том, как выбрать первую задачу, подготовить знания компании, распределить работу между человеком и ИИ и оценить экономический эффект. Есть план первых 90 дней внедрения. Если были на интенсиве — сможете собрать пройденное в общую картину. Если ещё не были — познакомиться с нашим подходом и понять, с чего начать в своей компании. Забирайте вайтпепер в нашем Telegram-боте: https://t.me/paperplanesinfo_bot?start=mat102

19–20 сентября в Weekend School проведём интенсив «ЦЕНА. От игры к марже». За два дня вместе с участниками разберём ценовую логику трёх предложений их компаний, пересоберём одно из них, проследим путь от прайса до фактической маржи и подготовим правила сложных сделок. По итогам этой работы составим план изменений на 90 дней с ответственными и показателями результата. Приходите управленческой командой — вместе с собственником, руководителем коммерции и представителем финансов или продукта. Будем работать над вашей общей задачей на материалах вашей компании. Программа и участие в интенсиве — https://week-end.school/intensive-pricing Начать знакомство с темой можно 10 сентября на лекции в Клубе Скрытых Чемпионов. Её проведёт Сергей Худовеков, старший партнёр Paper Planes. Разберём, как скидки, отсрочки и дополнительные услуги меняют фактическую маржу и какую ценность компания отдаёт бесплатно. С 17:00 до 18:00 — бесплатная открытая трансляция для всех желающих. Вы сможете посмотреть лекцию, оставлять комментарии и понять, какие условия и затраты стоит проверить в сделках своей компании. Для резидентов клуба проведём полную встречу с 17:00 до 19:00 — в офисе Paper Planes или по видеоконференции. С 18:00 до 19:00 перейдём к закрытому обсуждению вопросов и ценовых ситуаций компаний клуба. Здесь можно обсудить свою задачу с экспертом и увидеть, как подход применяется к задачам других резидентов. Зарегистрироваться на открытую трансляцию — https://t.me/weekendschool_bot?start=e39 Если хотите участвовать и в лекции, и в закрытом обсуждении, оставьте заявку в клуб. Расскажем, как присоединиться, и уточним возможность очного участия.

В какую ценовую игру вы играете? Большинство компаний начинают разговор о цене с вопроса: «Сколько должен стоить наш продукт?». Но это второй вопрос. Первый звучит иначе: В какую ценовую игру мы вообще играем? Потому что цена — это не число в прайсе. Она задаёт архитектуру предложения, правила конкуренции, структуру сделки и способ, которым компания забирает созданную ценность. BCG выделяет семь принципиально разных ценовых игр. Разобрал каждую в карточках к посту. Полистайте их и посмотрите, какие игры подходят вашим продуктам. Главная ошибка — использовать один и тот же подход во всех семи играх. Считать кастомную проектную сделку по формуле «себестоимость плюс». Продавать уникальную ценность по цене ближайшего аналога. Использовать динамическое ценообразование там, где клиент ожидает стабильности. Давать продавцам свободу скидок вместо проектирования пакетов. И ещё важнее: одна компания почти всегда играет сразу в несколько игр. Например, производитель может продавать: • стандартные расходники — в игре издержек; • основное оборудование — в игре ценности; • крупный проект — в игре индивидуальной сделки; • сервисные пакеты — в игре выбора; • срочные выезды инженеров — в динамической игре. Поэтому у бизнеса не должно быть одной ценовой логики на весь портфель. Должна быть карта: какой продукт — в какой игре — по каким правилам — с какой экономикой. И только после этого имеет смысл обсуждать, сколько именно должен стоить продукт. BCG прямо предлагает сначала определить природу ценовой игры, а затем выбирать метод расчёта, набор метрик и организационную модель.

9 сентября, 15:05 — Сергей выступить на Неделе контент-маркетинга с темой Как рыночные сигналы превращаются в продажи Фабрика без мусора: почему объем текста — не результат Контент-фабрики почему-то до сих пор считают по объему производства, хотя ошибка тут — на уровне самой постановки задачи. Фабрика начинается с вопросов, возражений и барьеров клиента, а дальше у темы должен быть барьер, который она снимает, и подтверждение, на которое она опирается — если неясно, для кого тема и куда она ведет, ее просто не должно быть в плане. ИИ здесь ускоряет производство. Но стоит отдать ему еще и смысл — и на выходе будет тот же мусор, просто быстрее произведенный. Поэтому фабрику судят не по количеству постов, а по тому, что она продала и какие барьеры сняла — и растут ли от этого повторные покупки. Смотреть выступление

Как понять, что ценовая стратегия не сработала Компания может отказаться от ценовой стратегии, которую так и не проверила. Представим проектный бизнес. Под каждого заказчика команда заново собирает состав работ, оценивает трудозатраты и согласовывает цену. Собственник решает выделить повторяющиеся работы в стандартные пакеты. За этим решением стоит вполне определённая ставка. Часть клиентов согласится выбирать из готовых вариантов. Компания будет тратить меньше времени на подготовку и исполнение каждого заказа, а освободившиеся часы инженеров сможет использовать для других проектов. Ради этого она вкладывается в разработку пакетов, типовые решения и обучение продавцов. В модели ценовых игр BCG такой переход можно описать как движение от Custom к Choice. В первом случае стороны договариваются об индивидуальном составе и условиях сделки. Во втором компания проектирует набор предложений, из которых клиент выбирает подходящее. Цены пакетов и различия между ними помогают клиенту сделать этот выбор. Но выпустить новый прайс ещё недостаточно, чтобы проверить ставку. Допустим, продавцы начинают продавать пакеты, но ради закрытия сделок включают в них бесплатные доработки. Инженеры снова готовят индивидуальные решения. В отчёте растут продажи стандартного пакета, а инженеры тратят на исполнение столько же времени, сколько раньше. Через три месяца собственник видит, что ожидаемого улучшения экономики нет. Возникает вывод «пакеты у нас не работают». Однако клиент покупал пакет вместе с индивидуальной работой. По таким продажам нельзя заключить, что он согласен покупать стандартное решение по заявленной цене. Нельзя заключить и обратное. Здесь стоит разделить две вещи — проверку самой ценовой стратегии и проверку того, соблюдала ли команда условия, на которых рассчитывала заработать. Для этого одного отчёта о выручке и марже мало. Нужно видеть, что предложили клиенту, на что он согласился, каких изменений потребовал и что компания в итоге выполнила. Учитывать нужно и предложения, которые не закончились продажей. Тогда за одинаковым итогом «маржа не выросла» можно различить разные ситуации. Клиенты выбирают готовые пакеты, команда соблюдает состав работ, но ожидаемой экономии времени нет. Значит, нужно проверять предположение о повторяемости работ и затратах на их исполнение. Возможно, компания стандартизировала описание услуги, а выполнять её по-прежнему приходится каждый раз заново. Клиенты отказываются от пакетов и соглашаются покупать только после добавления индивидуальных работ. Это уже данные о границах нашей ставки. Нужно пересмотреть состав предложения, цену или сегмент клиентов, для которого его готовили. Такие отказы нельзя списывать только на слабую дисциплину продавцов. Продавцы сами добавляют индивидуальные работы, ещё до того, как клиент отказался от стандартного предложения. В этих сделках компания пока не проверила готовность клиента покупать пакет. Сначала нужно добиться, чтобы команда предложила его на согласованных условиях, и зафиксировать реакцию клиента. Решения во всех трёх случаях будут разными. Где-то придётся менять способ исполнения, где-то пересобирать предложение, а где-то сначала организовать саму проверку. Поэтому, выбирая ценовую стратегию, собственнику нужно заранее определить, какой результат заставит её пересмотреть и по каким признакам будет понятно, что команда действительно её проверила. Нужно также ограничить время и ресурсы на такую проверку. Если компания не может продавать и исполнять предложение на условиях, при которых рассчитывала заработать, это тоже основание пересмотреть ставку. Бесконечно объяснять результат тем, что команда «пока не научилась», нельзя. Ценовую игру компания выбирает вместе с обязательствами перед клиентом и требованиями к собственной работе. Именно эту связку ей и предстоит проверить — прежде чем выделять на неё новые деньги и время команды.

Как понять, что ценовая стратегия не сработала Компания может отказаться от ценовой стратегии, которую так и не проверила. Представим проектный бизнес. Под каждого заказчика команда заново собирает состав работ, оценивает трудозатраты и согласовывает цену. Собственник решает выделить повторяющиеся работы в стандартные пакеты. За этим решением стоит вполне определённая ставка. Часть клиентов согласится выбирать из готовых вариантов. Компания будет тратить меньше времени на подготовку и исполнение каждого заказа, а освободившиеся часы инженеров сможет использовать для других проектов. Ради этого она вкладывается в разработку пакетов, типовые решения и обучение продавцов. В модели ценовых игр BCG такой переход можно описать как движение от Custom к Choice. В первом случае стороны договариваются об индивидуальном составе и условиях сделки. Во втором компания проектирует набор предложений, из которых клиент выбирает подходящее. Цены пакетов и различия между ними помогают клиенту сделать этот выбор. Но выпустить новый прайс ещё недостаточно, чтобы проверить ставку. Допустим, продавцы начинают продавать пакеты, но ради закрытия сделок включают в них бесплатные доработки. Инженеры снова готовят индивидуальные решения. В отчёте растут продажи стандартного пакета, а инженеры тратят на исполнение столько же времени, сколько раньше. Через три месяца собственник видит, что ожидаемого улучшения экономики нет. Возникает вывод «пакеты у нас не работают». Однако клиент покупал пакет вместе с индивидуальной работой. По таким продажам нельзя заключить, что он согласен покупать стандартное решение по заявленной цене. Нельзя заключить и обратное. Здесь стоит разделить две вещи — проверку самой ценовой стратегии и проверку того, соблюдала ли команда условия, на которых рассчитывала заработать. Для этого одного отчёта о выручке и марже мало. Нужно видеть, что предложили клиенту, на что он согласился, каких изменений потребовал и что компания в итоге выполнила. Учитывать нужно и предложения, которые не закончились продажей. Тогда за одинаковым итогом «маржа не выросла» можно различить разные ситуации. Клиенты выбирают готовые пакеты, команда соблюдает состав работ, но ожидаемой экономии времени нет. Значит, нужно проверять предположение о повторяемости работ и затратах на их исполнение. Возможно, компания стандартизировала описание услуги, а выполнять её по-прежнему приходится каждый раз заново. Клиенты отказываются от пакетов и соглашаются покупать только после добавления индивидуальных работ. Это уже данные о границах нашей ставки. Нужно пересмотреть состав предложения, цену или сегмент клиентов, для которого его готовили. Такие отказы нельзя списывать только на слабую дисциплину продавцов. Продавцы сами добавляют индивидуальные работы, ещё до того, как клиент отказался от стандартного предложения. В этих сделках компания пока не проверила готовность клиента покупать пакет. Сначала нужно добиться, чтобы команда предложила его на согласованных условиях, и зафиксировать реакцию клиента. Решения во всех трёх случаях будут разными. Где-то придётся менять способ исполнения, где-то пересобирать предложение, а где-то сначала организовать саму проверку. Поэтому, выбирая ценовую стратегию, собственнику нужно заранее определить, какой результат заставит её пересмотреть и по каким признакам будет понятно, что команда действительно её проверила. Нужно также ограничить время и ресурсы на такую проверку. Если компания не может продавать и исполнять предложение на условиях, при которых рассчитывала заработать, это тоже основание пересмотреть ставку. Бесконечно объяснять результат тем, что команда «пока не научилась», нельзя. Ценовую игру компания выбирает вместе с обязательствами перед клиентом и требованиями к собственной работе. Именно эту связку ей и предстоит проверить — прежде чем выделять на неё новые деньги и время команды.

Сегодня провели первый День открытых дверей Weekend School и впервые представили школу целиком. В нее входят четыре направления: интенсивы и практикумы, Академия директоров, Клуб Скрытых чемпионов и модульная программа «Скрытые чемпионы». Ближайшая открытая встреча состоится уже 10 сентября. С 17:00 до 18:00 пройдёт онлайн-эфир «Где исчезает цена: от прайса к фактической марже». Участие бесплатное по регистрации. С 18:00 до 19:00 встреча продолжится в закрытом формате для резидентов клуба. Посмотреть, о чем будет эфир: https://week-end.school/webinar-pricing Зарегистрироваться и получить ссылку для подключения: https://t.me/weekendschool_bot?start=e39 А на карточке собрали все расписание Weekend School на сентябрь: открытые эфиры, интенсивы, практикумы, мероприятия клуба и старт программы «Скрытые чемпионы». Подписывайтесь на канал Weekend School

Через 10 минут начинаем день открытых дверей Weekend School 👉 Зарегистрироваться и получить ссылку на эфир можно в чат-боте Weekend School