Академия аутсорсинга персонала 📊 Все о бизнесе по аренде рабочих и клинингу
Open in Telegram
Разношу аутсорсинговые компании по фактам Показываю, где ты теряешь деньги и как быстро их вернуть. ❌ Без воды. ✅ Только рост, система и прибыль. 🎯 Консультация по росту бизнеса → https://t.me/m/eT51bQpcNz 🎓 Наши услуги → https://clck.su/lvTFB
Show more603
Subscribers
No data24 hours
No data7 days
No data30 days
Data loading in progress...
Similar Channels
Tags Cloud
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
September '26
September '260
in 0 channels
August '26
+15
in 0 channels
Get PRO
July '26
+18
in 0 channels
Get PRO
June '26
+17
in 0 channels
Get PRO
May '26
+18
in 0 channels
Get PRO
April '26
+38
in 0 channels
Get PRO
March '26
+41
in 0 channels
Get PRO
February '26
+42
in 0 channels
Get PRO
January '26
+32
in 0 channels
Get PRO
December '25
+18
in 0 channels
Get PRO
November '25
+35
in 0 channels
Get PRO
October '25
+24
in 0 channels
Get PRO
September '25
+46
in 1 channels
Get PRO
August '25
+44
in 0 channels
Get PRO
July '25
+53
in 0 channels
Get PRO
June '25
+102
in 0 channels
Get PRO
May '250
in 0 channels
Get PRO
April '250
in 0 channels
Get PRO
March '250
in 2 channels
Get PRO
February '250
in 0 channels
Get PRO
January '250
in 0 channels
Get PRO
December '24
+27
in 0 channels
Get PRO
November '24
+30
in 0 channels
Get PRO
October '24
+173
in 1 channels
Get PRO
September '24
+29
in 0 channels
Get PRO
August '24
+24
in 0 channels
Get PRO
July '24
+12
in 0 channels
Get PRO
June '24
+30
in 1 channels
Get PRO
May '24
+52
in 0 channels
Get PRO
April '24
+34
in 0 channels
Get PRO
March '24
+80
in 1 channels
Get PRO
February '240
in 1 channels
Get PRO
January '24
+192
in 0 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 02 September | 0 | |||
| 01 September | 0 |
Channel Posts
😱 Если после совещания никто не знает, кто что делает - это всё было зря
Большинство совещаний в компаниях выглядят примерно одинаково:
Собрались. Обсудили проблемы. Высказали мнения. Кто-то предложил идеи. Кто-то пожаловался на текущую ситуацию. Прошёл час. Все разошлись.А что дальше? Через неделю команда собирается снова и начинает обсуждать ровно те же самые вопросы. Потому что совещание превратилось в обмен мнениями, а не в инструмент управления.
Хорошая встреча должна заканчиваться не словами: «Ну что, коллеги, всем всё понятно?». А конкретными решениями.И у каждого решения должно быть всего три элемента: 1️⃣Ответственный. Кто конкретно отвечает за выполнение. Не отдел. Не команда. Не «мы». Один человек. 2️⃣Срок. Когда задача должна быть выполнена. Не «как можно быстрее» и не «на этой неделе». Конкретная дата. 3️⃣Измеримый результат. Как ты поймёшь, что задача действительно выполнена. Например, не «разобраться с невыходами персонала». А «снизить количество невыходов на объекте с 12% до 7% до 15 сентября». Вот тогда совещание превращается в управленческий инструмент.
Если после встречи у тебя нет списка: что решили → кто отвечает → к какому сроку → какой должен быть результат, то, скорее всего, вы просто поговорили.А разговоры не двигают бизнес. Решения двигают. И если у решения нет ответственного, срока и измеримого результата - будь уверен через неделю вы снова будете обсуждать то же самое. 👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса
| 2 | Блин, мне тут один добрый человек подсказал, что синяя кнопка для скачивания бесплатного гайда в закрепе канала поломалась....
В связи с чем решил новичкам сообщить, что в канале есть НАВИГАЦИЯ.
В посте с навигацией или по синей кнопке в закрепе вы можете скачать БЕСПЛАТНЫЙ ГАЙД по развитию аутсорсингового бизнеса.
👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса | 49 |
| 3 |  👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса | 50 |
| 4 | С Днем знаний, друзья❤️ | 51 |
| 5 |  Video message | 57 |
| 6 | 🎓 В бизнесе тоже всегда надо учиться.
Завтра первое сентября. Миллионы людей снова пойдут получать знания. И мне кажется, предпринимателям иногда тоже не помешало бы вспомнить одну простую вещь.
Знать, что делать - не значит делать правильно.
Я регулярно вижу одну и ту же картину.
У собственника уже есть:
— CRM;
— менеджеры;
— реклама;
— клиенты;
— бухгалтер;
— юрист;
— знакомые предприниматели, которые постоянно что-то советуют.
Информации —- до хрена. А бизнес почему-то всё равно стоит на месте.
Потому что проблема большинства предпринимателей не в отсутствии информации. Проблема в другом.
Они не понимают ГДЕ ИМЕННО сейчас находится главное узкое место бизнеса:
⭕️Нужно нанимать людей или сначала исправлять продажи?
⭕️Нужно больше клиентов или сначала разобраться с экономикой?
⭕️Нужен РОП или текущий отдел просто работает через жопу?
⭕️Нужно запускать рекламу или сначала нормально упаковать предложение?
И пока предприниматель пытается решить всё одновременно - не происходит ничего.
Поэтому я и провожу консультации собственников аутсорсинговых компаний.
❌Это не встреча в формате «Ну, рассказывайте, как у вас дела».
✅Мы разбираем конкретно ваш бизнес и ищем:
📌 где вы сейчас теряете деньги;
📌 что тормозит рост;
📌 какое действие даст максимальный эффект;
📌 что нужно делать прямо сейчас;
📌 а что вообще пока не нужно трогать.
За 1,5–2 часа вы должны получить главное: понимание, куда идти дальше.
🎓 И в честь первого сентября сделаю небольшую интересную тему:
Только 1 и 2 сентября при записи на консультацию:
консультация + контрольная встреча через 7–10 дней по внедрению решений бесплатно
Стоимость остаётся прежней — 10 000 ₽.
Потому что дать предпринимателю список действий - это одно.
А через неделю спросить: «Ну что ты сделал?» - иногда намного ценнее.
👉Если хотите разобрать свой бизнес - жми тут для записи. | 58 |
| 7 |  Доброго воскресного, аутсорсеры😅 | 68 |
| 8 | 😡 Контроль убивает бизнес. Его отсутствие - тоже
Если собственник аутсорсинговой компании каждый день спрашивает у сотрудников:
«Ну что там по клиентам?»
«Кому сегодня звонили?»
«Почему эту заявку не закрыли?»
«А ты точно проконтролировал людей на объекте?»
У меня плохая новость.
Вы не управляете бизнесом. Вы работаете диспетчером собственного бизнеса.
Микроменеджмент постепенно убивает инициативу. Сотрудник перестаёт принимать решения сам.
Потому что знает:
Лучше ничего не решать. Сначала спрошу руководителя.
Но есть и другая крайность.
Собственник говорит:
Я нанял руководителя — пусть сам работает.
И исчезает из управления вообще.
Через пару месяцев выясняется:
— продажи просели;
— маржинальность упала;
— заявки закрываются хуже;
— персонал на объектах гуляет;
— клиенты начинают уходить.
И тут собственник снова возвращается к ручному управлению.
Получается замкнутый круг:
контролирую всё → сотрудники не думают → отпускаю → всё начинает разваливаться → снова контролирую всё.
Но проблема не в количестве контроля. Проблема в его модели.
Нормальное управление — это не контроль каждого действия.
Это контроль результата.
Не:
❌ «Что ты сегодня делал?»
А:
✅ «Сколько новых клиентов появилось?»
✅ «Сколько договоров заключили?»
✅ «Какая маржа по проектам?»
✅ «Сколько людей вывели на объекты?»
✅ «Какой процент закрытия заявок?»
✅ «Где мы отклонились от плана и почему?»
При этом контроль должен происходить не тогда, когда уже всё горит.
А через понятные показатели и регулярные точки контроля.
Тогда руководителю не нужно каждый день бегать за сотрудниками.
Система сама показывает, где проблема.
И вот здесь появляется главный показатель зрелости бизнеса:
Чем сильнее система - тем меньше собственнику приходится контролировать вручную.
Если без вашего ежедневного участия продажи останавливаются, персонал не выводится, а клиенты начинают звонить с претензиями - у вас не бизнес.
У вас работа, в которой просто стало слишком много людей.
👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса | 81 |
| 9 | 🚀Делегирование - это не «отдать задачу сотруднику»
Ты говоришь сотруднику:
«Давай, теперь это твоя зона ответственности».
А потом каждый день спрашиваешь, что он сделал, проверяешь каждый шаг, сам принимаешь решения и в любой непонятной ситуации говоришь, как именно ему поступить.
Это не делегирование.
Это перенос части своей работы на другого человека с сохранением контроля у себя.
Настоящее делегирование начинается там, где ты передаёшь не просто задачу, а ответственность за результат.
Но вместе с ответственностью должны появиться полномочия.
Нельзя сказать руководителю объекта:
«Отвечай за выполнение плана» и одновременно запретить ему самостоятельно принимать решения по персоналу, заменам, графикам и другим вопросам, которые влияют на результат.
Тогда получается странная конструкция:
ответственность есть, а возможности влиять на результат нет.
В такой системе сотрудник быстро учится одному: лучше ничего не решать самостоятельно и по каждому вопросу идти к собственнику.
А собственник получает ещё больше операционки.
🚀Чтобы делегирование действительно работало, сотруднику нужны четыре вещи:
1️⃣ Понятный результат.
Что конкретно должно быть сделано и по каким критериям ты оценишь результат.
2️⃣ KPI.
Как измеряется выполнение задачи.
3️⃣Ресурсы и полномочия.
Что сотрудник может менять и какие решения имеет право принимать самостоятельно.
4️⃣Границы ответственности.
Где заканчивается его зона и в каких случаях он обязан подключать руководителя.
И только тогда можно требовать от человека результат.
Потому что невозможно нормально отвечать за то, на что ты не можешь влиять.
А для собственника это вообще один из ключевых переходов:
не «как мне контролировать сотрудников лучше», а «как построить систему, в которой сотрудникам не нужен мой постоянный контроль».
Именно так собственник постепенно выходит из операционки.
Не отдавая задачи.
А передавая ответственность вместе с полномочиями.
👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса | 68 |
| 10 | 😉 Если без тебя компания встаёт - у тебя не бизнес. У тебя очень хорошо оплачиваемая работа
Ты лично тушишь пожары. Клиенты идут только через тебя. Сотрудники по любому вопросу пишут тебе: «А что делать?». Деньги контролируешь сам. Проблемный объект? Звонят тебе. Не вышли люди? Разбираешься ты. Крупный клиент недоволен? Снова подключаешься ты.
И постепенно возникает опасная иллюзия:
«Без меня здесь вообще ничего не работает. Значит, я очень важный человек».
Нет. Это не повод гордиться.
Это показатель того, что бизнес слишком сильно завязан на тебе. В аутсорсинге персонала это особенно опасно.
Пока компания небольшая, собственник действительно может держать многое в своих руках. Но когда у тебя десятки объектов и сотни исполнителей, ручное управление перестаёт быть силой.
Ты становишься главным ограничением бизнеса.
Сколько бы новых клиентов ни пришло, ты физически не сможешь контролировать всё сам.
Поэтому задача собственника - не сделать себя ещё более незаменимым. А постепенно становиться всё менее необходимым для операционной работы.
Чтобы клиент мог получить решение без твоего звонка.
Чтобы менеджер понимал, что делать без твоего согласования.
Чтобы руководитель объекта самостоятельно решал проблемы.
Чтобы финансовый контроль работал по системе, а не через твою память и таблицу в ноутбуке.
Чтобы компания могла нормально работать, даже если ты неделю не заходил в операционку.
И вот это уже настоящий показатель зрелости бизнеса.
Не количество задач, которые ты способен удержать в голове.
А количество процессов, которые работают без твоего участия.
Потому что если твой бизнес рушится, когда ты уезжаешь в отпуск, у тебя не система.
У тебя должность собственника, которую ты сам себе создал.
👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса | 81 |
| 11 |  👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса | 81 |
| 12 | 🧐 Почему два аутсорсера могут продавать одного и того же человека по цене, отличающейся на 30%
Клиент смотрит на двух исполнителей и думает:
«Один стоит 500 ₽ в час, второй 650 ₽. Зачем мне платить больше, если человек делает ту же работу?»
И это логичный вопрос.
Проблема в том, что цена аутсорсинга - это не только стоимость исполнителя.
Два аутсорсера могут дать клиенту одного и того же человека, но совершенно разный уровень сервиса.
У одного сотрудник вышел на объект - и дальше клиент сам разбирается с проблемами.
У другого есть контроль, руководитель объекта, регулярная отчётность и понятная зона ответственности.
У одного не вышел человек - клиент начинает срочно искать замену самостоятельно.
У другого замена происходит быстро, потому что процесс уже выстроен.
У одного любые проблемы приходится решать вместе с клиентом.
У другого аутсорсер сам отвечает за результат и снимает часть операционной нагрузки.
Именно поэтому два предложения могут отличаться по цене на 30%, а клиент всё равно выберет более дорогое. Потому что он покупает не просто человека.
Он покупает скорость замены, уровень контроля, управление объектом, ответственность, гарантии и спокойствие.
Но здесь есть важный момент.
Если ты берёшь цену выше рынка, ты должен уметь объяснить, за какую дополнительную ценность клиент платит.
Просто сказать: «У нас сервис лучше» не работает.
Нужно показать конкретно:
⭕️как быстро ты заменяешь невыходящего сотрудника;
⭕️кто контролирует работу на объекте;
⭕️за что именно ты несёшь ответственность;
⭕️какие гарантии получит клиент;
⭕️как контролируется качество;
⭕️что происходит, если что-то идёт не по плану.
Тогда разница в цене перестаёт выглядеть как переплата. Она становится стоимостью дополнительной ценности.
Сильный аутсорсер не старается быть самым дешёвым. Он делает так, чтобы клиент понимал, почему его цена выше.
Потому что если ты не объясняешь ценность, клиент сравнивает только ставку.
А когда клиент сравнивает только ставку, победить в этой игре можно только одним способом - постоянно снижать цену.
👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса | 99 |
| 13 | ⚡️Вы продаёте не аутсорсинг персонала. И пока вы этого не поймёте - будете торговаться c клиентами за каждый за рубль
Клиенту не нужен просто грузчик/разнорабочий или какой-то другой рабочий
🟢Ему нужно, чтобы определённый объём работы был выполнен вовремя и без головной боли.
🟢Ему нужно, чтобы склад или производство работали с нужной производительностью, заказы собирались, а отгрузки не вставали.
И вот здесь проходит граница между обычным аутсорсером и сильным поставщиком.
Обычный аутсорсер говорит: «Мы предоставим вам 50 грузчиков по 500 ₽ в час».
А дальше начинается торг:
«А почему 500?»
«А можете по 450?»
«У конкурента дешевле».
Потому что в глазах клиента вы продаёте человека.
А человека легко сравнить по цене с другим человеком.
Сильный аутсорсер продаёт другое.
Он говорит:
«Мы обеспечим вам необходимое количество людей и производительность на объекте, чтобы вы закрыли такой-то объём работ в такие-то сроки».
Это уже не просто персонал. Это решение бизнес-задачи клиента. И чем выше уровень результата, который ты берёшь на себя, тем меньше разговоров только о ставке. Потому что клиент начинает сравнивать не стоимость одного грузчика.
Он начинает сравнивать стоимость решения своей проблемы.
Например, склад не справляется с объёмом.
Можно продать ему 30 комплектовщиков. А можно взять на себя задачу обеспечить необходимую производительность склада.
Разница огромная.
В первом случае ты продаёшь людей.
Во втором - результат.
И именно поэтому сильному аутсорсеру проще защищать цену. Он не объясняет, почему его человек стоит на 30-50-100 ₽ дороже. Он показывает, сколько стоит для клиента невыполненная работа, простой склада или срыв сроков.
Чем дороже проблема клиента, которую ты решаешь, тем выше ценность твоего предложения.
Поэтому следующий раз, когда клиент спросит: «Сколько стоит ваш грузчик?»
Не спеши отвечать цифрой.
Сначала разберись: Что клиент на самом деле хочет получить с помощью этого грузчика?
Потому что пока ты продаёшь людей, ты участвуешь в торге за ставку.
А когда ты продаёшь решение задачи - ты начинаешь обсуждать ценность.
👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса | 92 |
| 14 | Решил тут разбавлять умные тексты мемчиками😁 | 91 |
| 15 |  No text... | 95 |
| 16 | 🚫 Вы можете быть прибыльными на бумаге и разориться из-за одной вещи
Это одна из самых опасных ловушек в аутсорсинге персонала:
Дебиторка.
На бумаге у тебя всё может выглядеть отлично: новые контракты, растущая выручка, прибыль в отчёте.
Но есть одна проблема:
Деньги от клиента ты получишь потом, а людям платить нужно сейчас.
Ты уже должен выплатить зарплату исполнителям, оплатить рекрутинг, закрыть транспорт, управление и другие расходы.
А клиент оплатит счёт через 30, 45 или 60 дней.
И чем быстрее ты растёшь, тем больше денег тебе нужно вложить в этот разрыв. Поэтому рост выручки не всегда означает рост финансовой устойчивости.
Представь, ты подписал новый контракт на 10 млн ₽.
Кажется, отличный результат.
Но чтобы обслужить этот контракт, тебе нужно сначала вложить 3 млн ₽ собственных или привлечённых денег.
А если одновременно появляется ещё несколько крупных клиентов?
Бизнес начинает быстро расти, но денег на обслуживание этого роста уже не хватает.
И получается парадокс:
чем больше продаёшь, тем больше денег тебе нужно.
В какой-то момент прибыльный на бумаге бизнес может столкнуться с кассовым разрывом и остановиться просто потому, что нечем платить людям сегодня. Поэтому собственнику аутсорсинговой компании недостаточно знать только маржинальность.
Нужно понимать свою потребность в оборотном капитале:
✅Сколько денег тебе нужно, чтобы обслужить новый контракт?
✅Сколько оборотных денег требуется на каждый дополнительный миллион выручки?
✅Через сколько дней после выполнения работ ты получишь оплату?
✅И сколько денег тебе придётся вложить до этого момента?
Если ты не знаешь этих цифр, то масштабируешь бизнес практически вслепую.
Потому что новый контракт может не спасать твой бизнес. Он может создавать тебе новый кассовый разрыв.
❗️Рост - это не только «сколько мы заработали».
Рост - это ещё и сколько денег нам нужно, чтобы этот рост профинансировать.
Поэтому перед следующим крупным контрактом посчитай не только будущую прибыль. Посчитай, сколько денег понадобится бизнесу до момента, когда клиент начнёт платить.
А если ты этого не делаешь и не хочешь делать - будь готов к тому, что скоро будешь в режиме постоянного тушения пожаров.
👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса | 100 |
| 17 | 😓 Самая дорогая ошибка аутсорсера - неправильно посчитать ставку
Одна из самых опасных иллюзий в аутсорсинге выглядит очень просто:
Ставка клиента - ставка исполнителя = твоя прибыль.
Например, клиент платит 500 ₽ в час, исполнителю ты платишь 350 ₽. На бумаге остаётся 150 ₽. Кажется, всё отлично.
Только вот эти 150 ₽ - ещё далеко не прибыль.
Между ставкой клиента и ставкой исполнителя живёт целая армия расходов: рекрутинг, замены, простои, руководители объектов, транспорт, налоги, управление, дебиторская задолженность и всё, что приходится делать, чтобы человек действительно вышел на объект и отработал.
И вот здесь собственники часто попадают в ловушку.
Кажется, что с одного человека теряется всего несколько десятков рублей. Но если у тебя 100 исполнителей, эта ошибка уже превращается в серьёзную сумму. А если 300-500 человек?
Неправильно посчитанная ставка начинает каждый месяц выносить из бизнеса сотни тысяч, а то и миллионы рублей.
И самое неприятное - ты можешь при этом расти:
✔️Больше людей
✔️Больше объектов
✔️Больше выручки
❌И одновременно больше убытка❌
Поэтому ставку нельзя считать от вопроса:
«Сколько готов заплатить клиент?»
✅Сначала нужно ответить на другой вопрос:
«Какая маржинальность нам нужна, чтобы эта модель была прибыльной и устойчивой?»
И уже от этой цифры строить ставку.
Потому что если ты сначала соглашаешься на цену клиента, а потом пытаешься впихнуть в неё все свои расходы, математика бизнеса начинает зависеть от удачи. А в аутсорсинге персонала цена ошибки масштабируется вместе с количеством людей.
Одна ошибка в ставке × 500 исполнителей = уже не ошибка.
Это системная дыра в бизнесе.
Поэтому перед тем как соглашаться на новый контракт, посчитай не разницу между двумя ставками. Посчитай полную себестоимость одного исполнителя, целевую маржинальность и реальную прибыль с объекта.
И только после этого решай, готов ли ты брать клиента по такой цене.
А если ты не знаешь, как это рассчитывать, то приходи на консультацию, где я тебе дам рабочие файлы для расчета экономики каждого твоего проекта.
👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса | 99 |
| 18 | ❌Клиент, который приносит тебе 5 млн, может быть самым опасным клиентом в бизнесе❌
5 млн ₽ выручки от одного клиента выглядят очень привлекательно.
Ты смотришь на эту цифру и думаешь:
«Вот таких клиентов бы побольше».
Но большой контракт ещё не означает, что клиент хороший.
Иногда клиент на 5 млн приносит тебе меньше пользы, чем клиент на 1 млн.
🧐Почему?
Потому, что вместе с деньгами он может забирать ресурсы твоей компании: руководители постоянно решают его проблемы, рекрутеры работают практически только под него, менеджеры подстраивают процессы под его требования.
Рабочих приходится срочно искать, заменять, перебрасывать между объектами. А если клиент недоволен, вся команда встаёт на уши.
Вторая проблема - цена.
Клиент понимает, что даёт тебе большой объём, и начинает давить: «Сделайте дешевле», «У конкурента цена ниже», «Нам нужно ещё немного уступить». В итоге оборот растёт, а маржа сжимается.
Третья проблема - деньги.
Клиент может приносить 5 млн в месяц, но платить через 30, 45 или еще хуже 60 или 90 дней. А зарплату персоналу тебе нужно платить сейчас. Получается, твой бизнес начинает кредитовать чужой бизнес.
И наконец, есть риски, которые вообще не видны в отчёте о выручке: юридические претензии, срывы объектов, штрафы, невыполнение обязательств, репутационные последствия и операционный хаос.
И вот здесь возникает главный вопрос:
Ты действительно считаешь ценность клиента или просто радуешься его обороту?
Хороший клиент - это не тот, кто приносит больше всех денег.
Хороший клиент - тот, который после учёта всех затрат, ресурсов, рисков и условий оплаты увеличивает прибыль и устойчивость твоего бизнеса.
Поэтому клиента нужно оценивать не только по выручке.
Смотри на маржинальность, стоимость обслуживания, нагрузку на команду, сроки и дисциплину оплаты, требования к цене, операционные и юридические риски, потенциал роста и влияние на других клиентов и бизнес в целом.
⚡️Иногда самый правильный управленческий ход - не пытаться удержать клиента на 5 млн. А отказаться от него и освободить ресурсы для пяти клиентов по 1 млн, с которыми бизнес зарабатывает больше.
Большой контракт может быть активом. А может быть дорогой ловушкой.
Вопрос не в том, сколько клиент тебе платит.
Вопрос в том, сколько он оставляет тебе после всех расходов и проблем.
👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса | 112 |
| 19 | 🧐 10 млн выручки в месяц, а в кармане меньше миллиона...
Звучит странно? Для аутсорсинга линейного персонала - вполне реальная и часто встречаемая ситуация.
Представим👇
Бизнес генерит 10 млн ₽ выручки в месяц.
Кажется, собственник должен уже купаться в деньгах.
А теперь открываем экономику:
— фонд оплаты персонала съедает огромную часть оборота;
— налоги и обязательные платежи;
— поиск и привлечение рабочих;
— простои и невыходы;
— замены;
— менеджеры и координаторы;
— продажи и маркетинг;
— офис, транспорт, связь, сервисы;
— ошибки и переделки.
И в конце года оказывается:
10 млн ₽ прошло через компанию, а собственнику осталось, например, 800 тыс. ₽.
То есть он фактически создал себе не бизнес на 10 млн, а очень дорогую работу с ответственностью за десятки миллионов. И вот здесь главная ловушка.
Собственник смотрит на выручку и думает:
«Надо ещё больше клиентов»
Не всегда это верно.
Если экономика дырявая, новые продажи могут просто масштабировать проблему👇
100 новых рабочих → больше выручки → больше операционки → больше головной боли.
А прибыль почти не растёт.
Поэтому в аутсорсинге сначала нужно смотреть не на вопрос: «Как нам сделать 100 млн?»
А на вопрос: «Сколько денег остаётся с каждого рубля выручки и почему?»
⚡️В бизнесе важно понимать следующие показатели:
1️⃣ прибыльность каждого клиента;
2️⃣ стоимость привлечения клиента;
3️⃣ стоимость привлечения и удержания рабочего;
4️⃣ фонд оплаты и прочие прямые расходы;
5️⃣ стоимость простоя и текучки;
6️⃣ расходы на управление;
7️⃣ чистую прибыль компании;
8️⃣ сколько реально забирает собственник.
Потому что выручка - это поток денег через бизнес. А бизнес собственника начинается там, где появляется предсказуемая чистая прибыль. В системном бизнесе собственник должен зарабатывать не потому, что лично контролирует 200 рабочих, звонит клиентам и тушит пожары. Он должен зарабатывать потому, что система умеет производить прибыль без его постоянного присутствия в операционке.
И это принципиальная разница между «у меня большая компания» и «у меня прибыльный бизнес».
Если у вас в аутсорсинге уже есть десятки миллионов выручки, но личный доход вас не устраивает - возможно, вам вообще не нужно сейчас искать ещё клиентов.
Сначала нужно найти, где именно исчезает прибыль.
А уже потом масштабировать то, что действительно приносит деньги.
👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса | 118 |
| 20 | 😱 СДЕЛАЛИ 3000 ЗВОНКОВ, А ДОГОВОР ВСЕГО 1... ЧТО, БЛТ, НЕ ТАК?
Ко мне иногда приходят компании и говорят, что продажи нифига не работают. Дальше происходит веселый диалог👇
— Мы сделали 3000 звонков.
— Сколько ЛПР нашли?
— Не знаем.
— Сколько встреч назначили?
— Не знаем.
— Сколько КП отправили?
— Не знаем.
— Почему не купили?
— Ну… не купили.
Вот это не продажи. Это 3000 звонков в пустоту.
А потом я прихожу в другую компанию и спрашиваю и получаю на те же вопросы абсолютно иные ответы
— Сколько было первичных контактов?
100.
— Сколько вышли на ЛПР?
47.
— Сколько назначили встреч?
21.
— Сколько провели?
18.
— Сколько отправили КП?
14.
— Сколько договоров сейчас на согласовании?
6.
— Где основные причины отказов?
Цена — 30%. Нет потребности — 25%. Уже есть подрядчик — 20%. Остальное — другие причины.
Вот здесь уже начинается система. Потому что здесь продажи — не набор звонков, а система, которой можно управлять.
Что должно быть внутри этой системы?
1️⃣Воронка продаж
Не просто «позвонили → продали».
А понятный маршрут клиента: первичный контакт → ЛПР → квалификация → встреча → КП → переговоры → договор.
Причём в аутсорсинге вполне могут существовать отдельные воронки: для холодного привлечения, повторных продаж, тендеров, работы с действующей базой и т.д.
2️⃣ CRM
Вся информация о клиенте должна храниться там, а не в голове менеджера и не в Excel: кто звонил, что выяснили., какие боли у клиента, что обещали, когда следующий контакт, на каком этапе сделка.
И CRM должна сама напоминать менеджеру: «Эй, дорогой, ты обещал клиенту позвонить сегодня».
Именно поэтому Excel — отличный инструмент для анализа данных, но хреновая система управления продажами.
3️⃣ Запись разговоров
Чтобы можно было не гадать, почему менеджер не продаёт, а открыть конкретный разговор и услышать это своими ушами: где не выявил потребность, где слил возражение, где начал рассказывать про компанию вместо того, чтобы слушать клиента.
И наоборот — сильные разговоры можно разбирать и превращать в обучение остальных менеджеров.
4️⃣ Скрипт
И здесь важный момент.
Скрипт — это не текст, который менеджер должен монотонно зачитывать клиенту.
Хороший скрипт — это карта переговоров: что выяснить на каждом этапе, какие вопросы задать, какие аргументы использовать и куда двигать клиента дальше. Особенно это важно для новых менеджеров.
5️⃣ Подготовка к звонку
Самая тупая стратегия продаж:
«Вот тебе база из 500 компаний. Звони».
Нормальная стратегия:
изучить компанию → понять, чем она занимается → найти нужных людей → собрать дополнительную информацию → сформировать гипотезу о потребности → только потом идти в контакт.
Потому что один хорошо подготовленный звонок иногда стоит дороже десяти звонков «на автомате».
__________________________________________________________________
И вот когда всё это собрано в одну систему, появляются самые важные цифры.
Вы начинаете видеть, где именно у вас течёт воронка:
✅Мало ЛПР → проблема в поиске контактов.
✅Много ЛПР, но мало встреч → проблема в первом контакте.
✅Много встреч, но мало КП → проблема в квалификации или переговорах.
✅Много КП, но мало договоров → смотрим ценность, предложение, возражения и работу менеджера.
И тогда руководитель наконец перестаёт говорить: «Продажи почему-то не идут».
Он будет говорить: «На этом этапе конверсия упала с 38% до 21%. Вот здесь у нас проблема. Давайте разбираться».
Вот это уже управление бизнесом.
❗️Именно так отдел продаж превращается из толпы людей с телефонами в систему, которая прогнозируемо приносит деньги❗️
Если у вас сейчас продажи выглядят примерно как «менеджеры звонят, а мы надеемся на результат» — у вас есть две дороги:
1️⃣ Можно самостоятельно собирать эту систему по кускам.
2️⃣ А можно взять готовую структуру в моём курсе по построению отдела продаж для аутсорсинга.
Если система у вас уже есть, но почему-то не работает — приходите на консультацию.
За 1,5–2 часа разберём конкретно ваш бизнес и найдём, где именно вы теряете деньги и что нужно поменять в первую очередь.
Потому что проблема очень часто не в том, что менеджеры «плохо продают». Проблема в том, что продавать им просто не дали нормальной системы. | 132 |
