تکنیک های مدیریت

💢استراتژی بد، اغلب نتیجه «تعریف نادرست مسئله» است بسیاری از سازمان‌ها تصور می‌کنند مشکلشان کاهش فروش است، در حالی که مسئله واقعی ممکن است جایگاه‌یابی اشتباه یا ارزش پیشنهادی نامناسب باشد. در مدیریت استراتژیک، کیفیت پاسخ‌ها وابسته به کیفیت تعریف مسئله است. اگر سؤال اشتباه باشد، تحلیل‌های دقیق هم به تصمیم درست منتهی نمی‌شود. 🔴❌ نشانه‌های تعریف نادرست مسئله: 🔻تمرکز بر علائم به‌جای ریشه‌ها 🔻تغییرات پی‌درپی بدون بهبود پایدار 🔻راه‌حل‌های کوتاه‌مدت و مقطعی ✍آکادمی مدیریت استراتژیک @management_technique

💢مشکلات امروز، اغلب نتیجه تصمیمات دیروز هستند یکی از مهم‌ترین آموزه‌های تفکر سیستمی این است که علت بسیاری از مشکلات، در همان جایی که مشکل ظاهر شده نیست. برای مثال: 🔹افت انگیزه کارکنان ممکن است نتیجه سال‌ها مدیریت نامناسب باشد. 🔹کاهش فروش می‌تواند حاصل تصمیمات اشتباه برندینگ در گذشته باشد. 🔹افزایش شکایات مشتریان شاید نتیجه فشار بیش‌ازحد بر کاهش هزینه‌ها باشد. مدیران ضعیف به دنبال مقصر می‌گردند. مدیران سیستمی به دنبال الگو می‌گردند. 📌 در سیستم‌های پیچیده، هر رویداد یک تاریخچه دارد. قبل از حل هر مسئله، از خود بپرسید: «چه تصمیمات یا الگوهایی در گذشته این وضعیت را ایجاد کرده‌اند؟» ✍آکادمی مدیریت استراتژیک @management_technique

💢همراهان گرامی 🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود. 🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما  در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است. 👇👇👇👇👇👇👇👇 📲 هوش مصنوعی در کسب وکار @management_ai 💸 آکادمی اقتصاد ایران @monetary_academy 💢مدیریت رفتار سازمانی @organizationalbehavior ✅مهارت های مدیریت @management_skill 🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان @planing_tm ⭕️تکنیک های مدیریت @management_technique ❌مدیریت به زبان ساده @management_simple 🈷 مهارت های زندگی @life_skills2022 🆗 موفقیت و توسعه فردی @success_pd 💲 هوش مالی @fqskill ✝ تفکر استراتژیک @strategym_academy 🉑 تعالی منابع انسانی @hrm_academy 📠 مدرسه کسب وکار @business_school2022 💄ترفند بازاریابی @tarfandbazaryabi 🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی @startups_academy 🎯 تغییر و تحول سازمانی @transformation_m 🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA @mba_event

💢چالش «بورسِ واژگان»: اگر کلمات، ارزِ رایج بودند! 🔴تصور کنید از فردا صبح، روی مچ دست شما یک نمایشگر دیجیتال ظاهر می‌شود که عدد ۱۵۰۰ را نشان می‌دهد. هر کلمه‌ای که از دهان شما خارج شود یا حتی در فضای مجازی تایپ کنید، یک واحد از این عدد کم می‌کند. وقتی به صفر برسید، سکوت ابدی (یا مرگ) فرا می‌رسد. ۱. تحلیل هزینه-فرصت (Opportunity Cost): در این وضعیت، شما دیگر نمی‌توانید «ارزان» حرف بزنید. قبل از گفتن هر جمله، در مغزتان محاسبه می‌کنید: «آیا این جمله‌ی “هوا چقدر خوب است” ارزشِ کم شدن ۴ کلمه از عمرم را دارد؟» در مدیریت، ما به این می‌گوییم بهینه‌سازی سبد دارایی. شما کلماتتان را فقط خرج «سرمایه‌گذاری‌های پربازده» می‌کنید: ابراز عشق به خانواده، وصیت‌های کلیدی، یا انتقال یک دانش حیاتی. ۲. حذف زوائد و مدیریت ناب (Lean Management): جلسات مدیریتی که معمولاً ۳ ساعت طول می‌کشند و ۹۰٪ آن حرف‌های تکراری است، در این چالش به ۳ دقیقه سکوت و ۳ کلمه کلیدی تبدیل می‌شوند. شما به جای سخنرانی‌های طولانی، به «مدیریت ایما و اشاره» روی می‌آورید. ۳. تورم کلامی: در دنیای واقعی، ما دچار تورم کلامی هستیم؛ یعنی حرف زیاد می‌زنیم ولی ارزش معنایی کمی تولید می‌کنیم. در چالش ۱۵۰۰ کلمه، شما به «تنگنای پولی» دچار می‌شوید. هر کلمه حکم شمش طلا را پیدا می‌کند. پنج رفتار خنده‌دار و تامل‌برانگیز در این چالش: • خساست در احوال‌پرسی: به جای «سلام، چطوری؟ خوبی؟ خانواده خوبن؟»، فقط یک «س» می‌گویید و با ابرو حال طرف را می‌پرسید تا ۳ کلمه پس‌انداز کنید! • احتیاط در عصبانیت: وقتی کسی در رانندگی جلوی شما می‌پیچد، به جای نیم ساعت فریاد و ناسزا، فقط نگاهش می‌کنید. چون می‌دانید آن ناسزاها ممکن است ۵ روز از عمرتان را کم کند. • تغییر استراتژی مذاکره: در جلسات هیئت مدیره، به جای بحث، یک تابلو دست می‌گیرید که روی آن نوشته: «موافقم» یا «مخالفم». • ارزش سکوت: متوجه می‌شوید که چقدر سکوت در مدیریت، ابزار قدرتمندتری برای شنیدن و تحلیل است. • کلمات طلایی نهایی: وقتی به ۵۰ کلمه آخر می‌رسید، احتمالاً آن‌ها را برای کسی نگه می‌دارید که بیشترین تأثیر را در زندگی‌تان داشته است؛ نه برای بحث‌های بیهوده در گروه‌های تلگرامی! نتیجه مدیریتی: این چالش به ما یادآوری می‌کند که «اثربخشی» (Effectiveness) در گروِ «ایجاز» (Conciseness) است. در دنیای مدیریت، مدیری که کمتر و دقیق‌تر سخن می‌گوید، نفوذ کلام بیشتری دارد. 👌دوست من، همکار عزیز، مخاطب گرامی؛ اگر امروز فقط ۱۰ کلمه برایتان باقی مانده بود، آن را خرجِ چه پیامی می‌کردید؟ ✍ کانال شکوفار @management_technique

💢چالش «بورسِ واژگان»: اگر کلمات، ارزِ رایج بودند! 🔴تصور کنید از فردا صبح، روی مچ دست شما یک نمایشگر دیجیتال ظاهر می‌شود که عدد ۱۵۰۰ را نشان می‌دهد. هر کلمه‌ای که از دهان شما خارج شود یا حتی در فضای مجازی تایپ کنید، یک واحد از این عدد کم می‌کند. وقتی به صفر برسید، سکوت ابدی (یا مرگ) فرا می‌رسد. ۱. تحلیل هزینه-فرصت (Opportunity Cost): در این وضعیت، شما دیگر نمی‌توانید «ارزان» حرف بزنید. قبل از گفتن هر جمله، در مغزتان محاسبه می‌کنید: «آیا این جمله‌ی “هوا چقدر خوب است” ارزشِ کم شدن ۴ کلمه از عمرم را دارد؟» در مدیریت، ما به این می‌گوییم بهینه‌سازی سبد دارایی. شما کلماتتان را فقط خرج «سرمایه‌گذاری‌های پربازده» می‌کنید: ابراز عشق به خانواده، وصیت‌های کلیدی، یا انتقال یک دانش حیاتی. ۲. حذف زوائد و مدیریت ناب (Lean Management): جلسات مدیریتی که معمولاً ۳ ساعت طول می‌کشند و ۹۰٪ آن حرف‌های تکراری است، در این چالش به ۳ دقیقه سکوت و ۳ کلمه کلیدی تبدیل می‌شوند. شما به جای سخنرانی‌های طولانی، به «مدیریت ایما و اشاره» روی می‌آورید. ۳. تورم کلامی: در دنیای واقعی، ما دچار تورم کلامی هستیم؛ یعنی حرف زیاد می‌زنیم ولی ارزش معنایی کمی تولید می‌کنیم. در چالش ۱۵۰۰ کلمه، شما به «تنگنای پولی» دچار می‌شوید. هر کلمه حکم شمش طلا را پیدا می‌کند. پنج رفتار خنده‌دار و تامل‌برانگیز در این چالش: • خساست در احوال‌پرسی: به جای «سلام، چطوری؟ خوبی؟ خانواده خوبن؟»، فقط یک «س» می‌گویید و با ابرو حال طرف را می‌پرسید تا ۳ کلمه پس‌انداز کنید! • احتیاط در عصبانیت: وقتی کسی در رانندگی جلوی شما می‌پیچد، به جای نیم ساعت فریاد و ناسزا، فقط نگاهش می‌کنید. چون می‌دانید آن ناسزاها ممکن است ۵ روز از عمرتان را کم کند. • تغییر استراتژی مذاکره: در جلسات هیئت مدیره، به جای بحث، یک تابلو دست می‌گیرید که روی آن نوشته: «موافقم» یا «مخالفم». • ارزش سکوت: متوجه می‌شوید که چقدر سکوت در مدیریت، ابزار قدرتمندتری برای شنیدن و تحلیل است. • کلمات طلایی نهایی: وقتی به ۵۰ کلمه آخر می‌رسید، احتمالاً آن‌ها را برای کسی نگه می‌دارید که بیشترین تأثیر را در زندگی‌تان داشته است؛ نه برای بحث‌های بیهوده در گروه‌های تلگرامی! نتیجه مدیریتی: این چالش به ما یادآوری می‌کند که «اثربخشی» (Effectiveness) در گروِ «ایجاز» (Conciseness) است. در دنیای مدیریت، مدیری که کمتر و دقیق‌تر سخن می‌گوید، نفوذ کلام بیشتری دارد. 👌دوست من، همکار عزیز، مخاطب گرامی؛ اگر امروز فقط ۱۰ کلمه برایتان باقی مانده بود، آن را خرجِ چه پیامی می‌کردید؟ ✍ کانال شکوفار @management_technique

💸 آیا می دانید در تعریف جدید یونسکو از سواد، سواد مالی یکی از مهم ترین انواع سواد برای زندگی هر انسان است. در این تعریف  سواد مالی، توانایی مدیریت مالی خانواده، دانستن روش های پس انداز و توازن دخل وخرج است. 👈 جهت یادگیری سواد مالی و افزایش درآمد، مدیریت پس انداز و آشنایی با سرمایه گذاری  و عضویت در گروه تحلیل مالی و اقتصادی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm

💢 معرفی کتاب: استراتژی توسعه ایران ✍️ نویسنده: مجتبی لشکربلوکی ■کتاب «استراتژی توسعه ایران» تلاش می‌کند به یک پرسش قدیمی اما همیشه زنده پاسخ دهد: *چرا ایران به اندازه برخی از کشورها توسعه را تجربه نکرد و چه راه‌هایی برای تغییر این مسیر وجود دارد؟* □نویسنده با رویکردی فراتحلیلی، دیدگاه‌ها و نسخه‌های پیشنهادی اندیشمندان مختلف را کنار هم قرار می‌دهد و آن‌ها را در قالب یک مدل ترکیبی قابل‌فهم ارائه می‌کند. در این مسیر سه اصل را رعایت کرده است: - گزیده‌نویسی - نگاه جامع و چند‌زاویه‌ای - زبان ساده و روان برای ارتباط بهتر با مخاطب ●در بخش نخست کتاب و در پاسخ به پرسش «چرا عقب ماندیم؟»، مدل *رستا* (روایت سه‌لایه‌ای توسعه‌نیافتگی ایران) تبیین می‌شود. در بخش دوم و در پاسخ به «چگونه می‌توان توسعه یافت؟»، چهار استراتژی پیشنهادی شامل: *نیلوفر آبی، نتوکراسی، نسل آتی و مشق شب* ارائه می‌گردد. ○این کتاب مناسب دو گروه است: ۱.*سیاست‌گذاران، مدیران و نخبگان تصمیم‌ساز* که دغدغه توسعه دارند. ۲.*عموم مردم* که می‌خواهند بدانند چرا وضعیت موجود شکل گرفته و نقش فردی و جمعی‌شان در بهبود چیست. ■رویکرد کتاب کاربردی و دور از پیچیدگی‌های آکادمیک است؛ به همین دلیل هم برای متخصصان مفید است و هم برای علاقه‌مندان عمومی قابل‌مطالعه. 🔊 فایل صوتی خلاصه کتاب: https://my.uupload.ir/p/v9EBaMNM @strategym_academy

نفرین دانایی 👤دکتر علی محمد مصدق راد ■نفرین دانایی به وضعیتی اشاره دارد که در آن «دانش زیاد یا مهارت پیشرفته یک فرد یا گروه» به جای کمک، مانعی برای ارتباط، تصمیم‌گیری و هدایت تیم‌ها می‌شود. در این حالت، صاحبان دانش پیشرفته نمی‌توانند به درستی خود را با سطح دانش مخاطبان هماهنگ کنند و همین شکاف موجب سوء‌تفاهم، ضعف در همکاری، کاهش کارایی و حتی شکست پروژه‌ها می‌شود. این پدیده یک تناقض رفتاری است؛ زیرا دانشی که باید توانمندساز باشد، به عاملی برای ناتوان‌سازی تبدیل می‌شود. کشورهایی با سطح دانش تخصصی بالا گاه به دلیل پیچیدگی بیش از حد سیاست‌ها، ناتوانی در ساده‌سازی و شکاف میان کارشناسان و مجریان، دچار شکست سازمانی می‌شوند. ●نفرین دانایی در سازمان‌ها اغلب به شکل ناتوانی متخصصان در انتقال ساده و قابل‌فهم اطلاعات، فاصله فکری میان مدیران ارشد و کارکنان، پیچیده‌سازی غیرضروری فرآیندها، تحمیل استانداردهای بیش از حد تخصصی، یا ناتوانی مدیران خبره در آموزش مؤثر نیروهای جدید نمود پیدا می‌کند. ○برای مثال، گاهی متخصصان فناوری اطلاعات نمی‌توانند نیازهای واحدهای سازمان را درک کنند، یا مدیران باتجربه به دلیل سطح بالای دانش ضمنی خود قادر نیستند استانداردهای کاری‌شان را توضیح دهند. گاهی نیز تیم‌های پژوهشی به دلیل غرق‌شدن در تحلیل، تصمیم‌گیری را کند می‌کنند، یا واحدهای برنامه‌ریزی به دلیل پیش‌بینی‌های پیچیده، برنامه‌های عملیاتی ساده و قابل‌اجرا تولید نمی‌کنند. ■سازمان‌ها به ویژه در دنیای امروز، به یادگیری سریع، ارتباط شفاف، چابکی و سازگاری نیاز دارند؛ با این حال، پدیده «نفرین دانایی» می‌تواند به مانعی جدی در تحقق این اهداف تبدیل شود. هنگامی که دانش و تخصص موجود در سازمان نتواند به صورتی قابل انتقال، قابل استفاده و قابل اجرا درآید، سازمان با پیامدهایی از جمله اتلاف منابع، کاهش نوآوری، ضعف ارتباطات بین‌بخشی، فرسودگی کارکنان، کاهش اثربخشی تیم‌ها، دشواری در تصمیم‌گیری مشترک، کندی اجرای پروژه‌ها، افزایش تعارض‌های بین‌واحدی، انزوای متخصصان، ناکارآمدی آموزش نیروهای تازه‌وارد، و تضعیف فرهنگ یادگیری مواجه می‌شود. □این پدیده همچنین، توان جانشین‌پروری، یادگیری سازمانی، مدیریت دانش و توسعه سرمایه انسانی را به طور جدی تضعیف می‌کند؛ زیرا دانش در ذهن افراد باقی می‌ماند و به دارایی سازمان تبدیل نمی‌شود. در نتیجه، سازمان‌های مبتلا به نفرین دانایی با وجود برخورداری از افراد بسیار متخصص، در تبدیل این تخصص به نتایج واقعی ناتوان هستند و به تدریج دچار رکود عملکردی می‌شوند. ●نفرین دانایی معمولاً از عواملی مانند شکاف شناختی میان متخصصان و دیگران، فرض اشتباه درباره بدیهی‌بودن مفاهیم، ناتوانی در ساده‌سازی، اتکای بیش از حد به زبان تخصصی، پیچیدگی ذهنی ناشی از تخصص عمیق، فاصله میان دانش نظری و واقعیت‌های عملی، ضعف در مهارت‌های ارتباطی، ناتوانی در درک محدودیت‌های مخاطب و ساختارهای سازمانی نامناسب نشأت می‌گیرد. این عوامل موجب می‌شوند افراد صاحب‌دانش نتوانند ذهنیت خود را با سطح دانش دیگران تنظیم کنند و همین شکاف به مانعی برای عملکرد مؤثر تبدیل می‌شود. ○مدیریت این پدیده نیازمند اقداماتی مانند تقویت مهارت‌های ارتباطی متخصصان، آموزش ساده‌سازی و ترجمه دانش پیچیده، ایجاد استانداردهای قابل‌فهم برای مستندسازی، طراحی سیستم‌های انتقال تجربه، تقویت تعامل میان واحدهای تخصصی و عملیاتی، به‌کارگیری ابزارهای تفکر طراحی، ایجاد سازوکارهای بازخوردگیری، تقویت فرهنگ توضیح‌دادن و پرسیدن و توجه به مدل‌های شناختی مخاطبان است. هنگامی که سازمان بتواند دانش پیچیده را به زبانی اجرایی و قابل استفاده برای همه تبدیل کند، نفرین دانایی به یک فرصت برای ارتقای عملکرد و توسعه پایدار تبدیل می‌شود. ■مطالعه مقاله «نفرین دانایی در بسترهای اقتصادی: یک تحلیل تجربی» نوشته کالین کامرر، جرج لوون‌اشتاین و مارتین وبر، به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارشناسان حوزه مدیریت، اقتصاد رفتاری و رفتار سازمانی توصیه می‌شود. این مقاله با رویکردی تجربی نشان می‌دهد که چگونه داشتن اطلاعات بیشتر می‌تواند به «نفرینی» برای تصمیم‌گیری مؤثر تبدیل شود و افراد آگاه را از درک صحیح دیدگاه افراد کم‌اطلاع‌تر بازدارد. این پژوهش به موضوعاتی چون سوگیری ناشی از دانش تخصصی در مذاکرات، ناکارآمدی ارتباطات درون‌سازمانی و محدودیت‌های مکانیسم‌های بازار در رفع این پدیده می‌پردازد و چارچوبی تحلیلی برای درک شکاف میان دانایی و قابلیت انتقال دانش ارائه می‌دهد. @strategym_academy

💢تا حالا شده مطالب و کتاب‌های زیادی بخونین ولی ازش استفاده نکنین و تغییری ایجاد نکنه؟ 🔹این یکی از تله‌هایی که افراد باهوش ممکنه توش بیفتن. افراد باهوش مهارت‌ها و توانایی‌هایی دارن که به اون‌ها کمک می‌کنه، مثل کنجکاوی، یادگیری سریع، حل مسئله و …. اما همین توانایی‌ها ممکنه باعث بشن اون‌ها تو تله‌هایی بیفتن که مانع رشدشون بشه. توی این پست ۵ تا از اون‌ها رو توضیح دادیم. ✍ تکراسا @success_pd

📣 فرصت محدود — دسترسی به تمام آموزش‌های فرادرس با یک اشتراک 🔥 دریافت اشتراک فرادرس با امکان پرداخت قسطی 🔥 ✅ با قیمت یک آموزش، به تمام آموزش‌ها دسترسی داشته باش!!👇👇 1️⃣ پلن یک ساله (به صرفه و اقتصادی): ۷,۹۰۰,۰۰۰ 💰 با ۷۵% تخفیف: ۱,۹۸۰,۰۰۰ تومن 2️⃣ پلن شش ماهه: ۵,۹۰۰,۰۰۰ 💰 با ۷۵% تخفیف: ۱,۴۷۰,۰۰۰ تومن 🔗 فعال‌سازی اشتراک — [کلیک کنید] 🔄 FaraDars - فرادرس

💢۱۰ خطای شناختی که باعث می‌شود فکر کنیم حق با ماست و دیگران را ناعادلانه قضاوت کنیم ۱. سوگیری تأیید — Confirmation Bias تمایل به جستجو و پذیرش اطلاعاتی که باورهای قبلی ما را تأیید می‌کند و باعث نادیده گرفتن شواهد مخالف می‌شود. مثلا شما فکر می‌کنید رژیم خاصی بهترین رژیم دنیاست؛ بعد فقط ویدئوها و مقاله‌هایی را می‌بینید که همان را تأیید می‌کنند و مطالعات مخالف را نادیده می‌گیرید. ۲. اثر دانای کلِ پسینی — Hindsight Bias بعد از وقوع یک رویداد، فکر می‌کنیم نتیجه از ابتدا قابل پیش‌بینی بوده است. مثلا بعد از شکست یک شرکت می‌گوییم: "از اول معلوم بود شکست می‌خوره"، در حالی که قبل از شکست این‌قدر مطمئن نبودیم. ۳. سوگیری نسبت‌دهی بنیادی — Fundamental Attribution Error رفتار دیگران را بیش از حد به شخصیتشان نسبت می‌دهیم و نقش شرایط را کم‌اهمیت می‌بینیم. مثلا اگر کسی دیر برسد می‌گوییم "بی‌مسئولیت است"، اما وقتی خودمان دیر می‌رسیم می‌گوییم "ترافیک بود". ۴. سوگیری خودخدمتی — Self-Serving Bias موفقیت‌ها را حاصل توانایی خود و شکست‌ها را نتیجه عوامل بیرونی می‌دانیم. مثلا اگر در امتحان نمره خوب بگیریم می‌گوییم "باهوشم"، ولی اگر بد بگیریم می‌گوییم "سؤال‌ها بد بود". ۵. سوگیری همگنیِ گروه بیرونی — Outgroup Homogeneity Bias اعضای گروه‌های دیگر را «همه شبیه هم» می‌بینیم، در حالی که گروه خودمان را متنوع‌تر تصور می‌کنیم. مثلا می‌گوییم "همه طرفداران فلان حزب شبیه هم‌اند"، ولی درباره گروه خودمان تفاوت‌های فردی زیادی می‌بینیم. ۶. توهم برتری — Illusory Superiority / Better-than-Average Effect بیشتر افراد توانایی یا اخلاق خود را بالاتر از میانگین تصور می‌کنند. مثلا اغلب راننده‌ها فکر می‌کنند از متوسط رانندگان بهترند. ۷. سوگیری نقطه‌کور — Bias Blind Spot فکر می‌کنیم دیگران دچار سوگیری‌اند اما خودمان منطقی و بی‌طرف هستیم. مثلا دو نفر بحث سیاسی می‌کنند و هر دو مطمئن‌اند که فقط طرف مقابل "متعصب" است و خودشان کاملاً منطقی‌اند. ۸. اثر هاله‌ای — Halo Effect یک ویژگی برجسته (مثلاً جذابیت یا موفقیت) باعث می‌شود کل شخصیت فرد را مثبت یا منفی قضاوت کنیم. مثلا چون یک نفر خوش‌ظاهر و خوش‌بیان است، فرض می‌کنیم آدم باهوش و قابل‌اعتمادی هم هست؛ بدون شواهد کافی. ۹. تفکر دوقطبی — Black-and-White Thinking / Dichotomous Thinking دیدن دنیا در قالب "کاملاً درست یا کاملاً غلط" بدون پذیرش پیچیدگی‌ها و طیف‌ها. مثلا اگر دوستی یک بار اشتباه کند، فوراً نتیجه می‌گیریم "آدم کاملاً بدی است" یا "دیگر هیچ ارزشی ندارد". ۱۰. قضاوت شتاب‌زده — Jumping to Conclusions نتیجه‌گیری سریع با اطلاعات ناکافی و فرض کردن نیت یا شخصیت دیگران بدون شواهد کافی. مثلا دوستتان دیر جواب پیام می‌دهد و فوراً فکر می‌کنید از شما ناراحت است، بدون اینکه دلیل واقعی را بدانید. ✍منبع Daniel Kahneman. Thinking, Fast and Slow. 2011 @management_technique

💢اثر تردمیل خوشی 🖊دکتر علی محمد مصدق راد ■اثر تریدمیل خوشی (Hedonic treadmill) در سال ۱۹۷۱ میلادی توسط فیلیپ بریکمن Philip Brickman و دونالد کمبل Donald Campbell در مقاله‌ای مطرح شد. □اثر تردمیل خوشی یک مفهوم روانشناختی است که بر اساس آن، انسان‌ها صرف نظر از رویدادهای مثبت یا منفی که در زندگی آن‌ها رخ می‌دهد، تمایل دارند به طور طبیعی به یک سطح پایه از شادی بازگردند. این مفهوم به این معناست که حتی پس از کسب موفقیت‌های بزرگ یا تجربه رویدادهای خوشایند، احساس شادی ما به مرور زمان به سطح اولیه خود باز می‌گردد. به عبارتی، ثروت شادی چندانی نمی‌آورد. ●این پدیده بر اساس قانون نزولی بودن مطلوبیت نهایی Diminishing marginal utility اتفاق می‌افتد. با بدست آوردن پول بیشتر، خواسته‌ها و انتظارات هم بیشتر می‌شود و در نتیجه، مطلوبیت نهایی دایمی بدست نخواهد آمد. تقریباً ۵۰ درصد از سطح شادی فرد توسط ژنتیک تعیین می‌شود و هر فردی دارای نقطه تنظیم رضایت از زندگی Happiness baseline است. صرف نظر از اینکه چه اتفاقی برای مردم می‌افتد، سطح شادی آنها در نهایت، به سطح اولیه خود باز می‌گردد. ○خوشحالی کوتاه مدت بُردن ۱۰۰ میلیون تومان در قرعه کشی؛ خوشحالی کوتاه مدت خرید یک خانه ویلایی زیبا؛ خوشحالی کوتاه مدت خرید یک اتومبیل لوکس گران قیمت؛ و ناراحتی کوتاه مدت فقدان یک دوست مثال‌هایی از اثر تریدمیل خوشی هستند. ■مثال‌های اثر تردمیل خوشی در سازمان‌ها عبارتند از: ▪︎افزایش حقوق یا دریافت پاداش‌های مالی می‌تواند در ابتدا باعث خوشحالی کارمندان شود، اما به مرور زمان، این احساس خوشحالی کاهش یافته و کارمندان به سطح قبلی رضایت خود باز می‌گردند؛ ▪︎ارتقاء به یک موقعیت شغلی بالاتر ممکن است در ابتدا باعث احساس رضایت و موفقیت شود، اما با گذشت زمان، این احساس به یک حالت عادی تبدیل می‌شود و کارمندان به دنبال چالش‌های جدیدتری می‌گردند؛ ▪︎اجرای تغییرات بزرگ در سازمان مانند ادغام، ممکن است در ابتدا باعث ایجاد نارضایتی شود، اما با گذشت زمان، کارمندان به شرایط جدید عادت کرده و سطح رضایت آن‌ها به حالت اولیه باز می‌گردد. □اگرچه اثر تردمیل خوشی نشان می‌دهد که شادی ما به طور طبیعی به یک سطح پایه باز می‌گردد، اما این بدان معنا نیست که تلاش برای افزایش شادی بی‌فایده است. با ایجاد تغییرات مثبت در زندگی و محیط کار خود، می‌توانیم سطح کلی رضایت خود را افزایش داده و از زندگی خود لذت بیشتری ببریم. برای افزایش رضایت طولانی‌مدت کارکنان، باید فراتر از پاداش‌های مادی و موقعیت‌های شغلی به دنبال ایجاد شرایطی باشیم که به رشد شخصی و حرفه‌ای آن‌ها کمک کند. ●مدیران با درک این مفهوم، می‌توانند استراتژی‌های موثرتری برای افزایش انگیزه، رضایت و بهبود عملکرد کارکنان خود اتخاذ کنند. برخی از راهکارهای مدیریت اثر تردمیل خوشی در سازمان‌ها عبارتند از: ۱. افکار، نگرش‌ها و اعمال شما حدود ۴۰ درصد شادی شما را تشکیل می‌دهند. از چیزهای مادی انتظار شادی کوتاه مدت داشته باشید. از چیزهای منفی که نمی‌توانید به آنها عادت کنید، دوری کنید. اثرات مثبت طولانی‌مدت از کارهای فعالانه ناشی می‌شود.روی دوستی‌ها سرمایه گذاری کنید. ۲. به جای تمرکز صرف بر پاداش‌های مادی، باید به رشد و توسعه فردی کارکنان اهمیت دهید. ارائه فرصت‌های یادگیری، ارتقاء مهارت‌ها و پیشرفت شغلی می‌تواند به افزایش رضایت طولانی‌مدت کارکنان کمک کند. ۳. یک محیط کار مثبت و حمایت‌گر ایجاد کنید تا کارکنان احساس ارزشمندی و تعلق داشته باشند. تنوع در وظایف و مسئولیت‌های کارکنان می‌تواند از ایجاد یکنواختی و کاهش انگیزه جلوگیری کند. همچنین، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها و پروژه‌های مختلف می‌تواند به افزایش حس مالکیت و مسئولیت‌پذیری آن‌ها کمک کند. ۴. علاوه بر نیازهای مادی، باید به نیازهای روانی کارکنان نیز توجه کنید. برگزاری فعالیت‌های گروهی، ایجاد فرصت‌های تعامل اجتماعی و حمایت از سلامت روان کارکنان می‌تواند به افزایش رضایت آن‌ها کمک کند. @management_technique

💢اثر تردمیل خوشی 🖊دکتر علی محمد مصدق راد ■اثر تریدمیل خوشی (Hedonic treadmill) در سال ۱۹۷۱ میلادی توسط فیلیپ بریکمن Philip Brickman و دونالد کمبل Donald Campbell در مقاله‌ای مطرح شد. □اثر تردمیل خوشی یک مفهوم روانشناختی است که بر اساس آن، انسان‌ها صرف نظر از رویدادهای مثبت یا منفی که در زندگی آن‌ها رخ می‌دهد، تمایل دارند به طور طبیعی به یک سطح پایه از شادی بازگردند. این مفهوم به این معناست که حتی پس از کسب موفقیت‌های بزرگ یا تجربه رویدادهای خوشایند، احساس شادی ما به مرور زمان به سطح اولیه خود باز می‌گردد. به عبارتی، ثروت شادی چندانی نمی‌آورد. ●این پدیده بر اساس قانون نزولی بودن مطلوبیت نهایی Diminishing marginal utility اتفاق می‌افتد. با بدست آوردن پول بیشتر، خواسته‌ها و انتظارات هم بیشتر می‌شود و در نتیجه، مطلوبیت نهایی دایمی بدست نخواهد آمد. تقریباً ۵۰ درصد از سطح شادی فرد توسط ژنتیک تعیین می‌شود و هر فردی دارای نقطه تنظیم رضایت از زندگی Happiness baseline است. صرف نظر از اینکه چه اتفاقی برای مردم می‌افتد، سطح شادی آنها در نهایت، به سطح اولیه خود باز می‌گردد. ○خوشحالی کوتاه مدت بُردن ۱۰۰ میلیون تومان در قرعه کشی؛ خوشحالی کوتاه مدت خرید یک خانه ویلایی زیبا؛ خوشحالی کوتاه مدت خرید یک اتومبیل لوکس گران قیمت؛ و ناراحتی کوتاه مدت فقدان یک دوست مثال‌هایی از اثر تریدمیل خوشی هستند. ■مثال‌های اثر تردمیل خوشی در سازمان‌ها عبارتند از: ▪︎افزایش حقوق یا دریافت پاداش‌های مالی می‌تواند در ابتدا باعث خوشحالی کارمندان شود، اما به مرور زمان، این احساس خوشحالی کاهش یافته و کارمندان به سطح قبلی رضایت خود باز می‌گردند؛ ▪︎ارتقاء به یک موقعیت شغلی بالاتر ممکن است در ابتدا باعث احساس رضایت و موفقیت شود، اما با گذشت زمان، این احساس به یک حالت عادی تبدیل می‌شود و کارمندان به دنبال چالش‌های جدیدتری می‌گردند؛ ▪︎اجرای تغییرات بزرگ در سازمان مانند ادغام، ممکن است در ابتدا باعث ایجاد نارضایتی شود، اما با گذشت زمان، کارمندان به شرایط جدید عادت کرده و سطح رضایت آن‌ها به حالت اولیه باز می‌گردد. □اگرچه اثر تردمیل خوشی نشان می‌دهد که شادی ما به طور طبیعی به یک سطح پایه باز می‌گردد، اما این بدان معنا نیست که تلاش برای افزایش شادی بی‌فایده است. با ایجاد تغییرات مثبت در زندگی و محیط کار خود، می‌توانیم سطح کلی رضایت خود را افزایش داده و از زندگی خود لذت بیشتری ببریم. برای افزایش رضایت طولانی‌مدت کارکنان، باید فراتر از پاداش‌های مادی و موقعیت‌های شغلی به دنبال ایجاد شرایطی باشیم که به رشد شخصی و حرفه‌ای آن‌ها کمک کند. ●مدیران با درک این مفهوم، می‌توانند استراتژی‌های موثرتری برای افزایش انگیزه، رضایت و بهبود عملکرد کارکنان خود اتخاذ کنند. برخی از راهکارهای مدیریت اثر تردمیل خوشی در سازمان‌ها عبارتند از: ۱. افکار، نگرش‌ها و اعمال شما حدود ۴۰ درصد شادی شما را تشکیل می‌دهند. از چیزهای مادی انتظار شادی کوتاه مدت داشته باشید. از چیزهای منفی که نمی‌توانید به آنها عادت کنید، دوری کنید. اثرات مثبت طولانی‌مدت از کارهای فعالانه ناشی می‌شود.روی دوستی‌ها سرمایه گذاری کنید. ۲. به جای تمرکز صرف بر پاداش‌های مادی، باید به رشد و توسعه فردی کارکنان اهمیت دهید. ارائه فرصت‌های یادگیری، ارتقاء مهارت‌ها و پیشرفت شغلی می‌تواند به افزایش رضایت طولانی‌مدت کارکنان کمک کند. ۳. یک محیط کار مثبت و حمایت‌گر ایجاد کنید تا کارکنان احساس ارزشمندی و تعلق داشته باشند. تنوع در وظایف و مسئولیت‌های کارکنان می‌تواند از ایجاد یکنواختی و کاهش انگیزه جلوگیری کند. همچنین، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها و پروژه‌های مختلف می‌تواند به افزایش حس مالکیت و مسئولیت‌پذیری آن‌ها کمک کند. ۴. علاوه بر نیازهای مادی، باید به نیازهای روانی کارکنان نیز توجه کنید. برگزاری فعالیت‌های گروهی، ایجاد فرصت‌های تعامل اجتماعی و حمایت از سلامت روان کارکنان می‌تواند به افزایش رضایت آن‌ها کمک کند. @management_technique

اگه باز قطع شدیم 🥲 چنل بله رو داشته باشین❤️🕊 https://ble.ir/organizationalbehaviorm

💢 برای عضویت در کانال مدیریت رفتار سازمانی در پیام رسان بله از طریق لینک ذیل اقدام کنید: 👇👇👇 https://ble.ir/organizationalbehaviorm

💢 شاید مهم ترین دغدغه این روزهای خیلی از ایرانیان کاهش شدید ارزش پول ملی و تورم مزمن باشد. 👈 بنابراین در این دوره زمانی یادگیری اصول و مهارت های سرمایه گذاری، افزایش درآمد و مدیریت هزینه ها از هر زمان دیگر ضرورت بیشتری دارد. 💸 توصیه می شود جهت بهبود سواد اقتصادی و هوش مالی خودتان در گروه مشاوره مالی و اقتصادی عضو شوید. 🆗 جهت عضویت در گروه به ادمین پیام دهید:  👇👇👇 @obhrm

💢چگونه کارکنان اثربخش را شناسایی کنیم؟ ۱. خروجی را اندازه بگیرید، نه فعالیت را کارمند حرفه‌ای کسی نیست که صرفاً مشغول باشد؛ بلکه کسی است که نتیجه ایجاد کند. از خود بپرسید: این فرد چه ارزشی خلق کرده است؟ چه مشکلی را حل کرده است؟ چه تأثیری بر اهداف سازمان داشته است؟ ۲. به توانایی حل مسئله توجه کنید در هر سازمانی دو نوع کارمند وجود دارد: گروه اول با هر مشکل به سراغ مدیر می‌روند. گروه دوم همراه با مشکل، چند راه‌حل نیز ارائه می‌کنند. گروه دوم سرمایه‌های واقعی سازمان هستند. ۳. میزان یادگیری را بررسی کنید در دنیای امروز، مهارت‌ها به سرعت قدیمی می‌شوند. کارمندی که یادگیری را متوقف کرده، دیر یا زود از نیازهای سازمان عقب خواهد ماند. افرادی که دائماً در حال توسعه مهارت‌های خود هستند، معمولاً ارزشمندترین اعضای تیم خواهند بود. ۴. رفتار آن‌ها در شرایط بحرانی را ارزیابی کنید عملکرد افراد در روزهای عادی معیار کاملی نیست. شخصیت حرفه‌ای کارکنان زمانی آشکار می‌شود که پروژه‌ای شکست خورده، مشتری ناراضی است یا سازمان با بحران مواجه شده است. 📌نکته پایانی: بسیاری از مدیران افراد را بر اساس میزان فعالیت ارزیابی می‌کنند، در حالی که معیار واقعی باید میزان اثرگذاری باشد. سازمان‌های موفق به دنبال افرادی نیستند که فقط کار کنند؛ آن‌ها به دنبال افرادی هستند که نتیجه خلق کنند. ✍آکادمی مدیریت استراتژیک @managment_technique

💢ورشکستگیِ زمانی؛ چطور از شر جلسات سمی خلاص شویم؟ ‌ ▪︎دانشگاه MIT مفهومی به نام Meeting Recovery Syndrome (سندروم ریکاوری از جلسه) را معرفی کرده است؛ یعنی وقتی از یک جلسه بد بیرون می‌آیید، تا ۴۵ دقیقه بعد همچنان مغزتان درگیر است و نمی‌توانید کار عمیق انجام دهید. ‌ 💡*ماجرا چیست؟* بسیاری از مدیران دچار «جلسه‌زدگی» شده‌اند. تحقیقات نشان می‌دهد حذف تنها یک روز از جلسات در هفته، بهره‌وری را ۷۰ درصد و رضایت شغلی را ۵۰ درصد افزایش می‌دهد. ‌ ✅ *راهکار اجرایی:* ۱. روزهای قرنطینه (No-Meeting Days): در هفته یک یا دو روز (مثلاً دوشنبه‌ها) را روزِ «بدون جلسه» اعلام کنید تا همه فقط روی کارهای عمیق تمرکز کنند. ۲. قانونِ خروجِ محترمانه: اگر کسی در جلسه‌ای حس کرد حضورش دیگر ارزش افزوده‌ای ندارد، باید اجازه داشته باشد محترمانه جلسه را ترک کند. ۳. ارزیابی ROI جلسه: در پایان هر هفته بپرسید: «کدام جلسات می‌توانست به یک ایمیل تبدیل شود؟» هفته بعد آن‌ها را حذف کنید. ‌ 🚀 *خلاصه درس:* مدیر موفق کسی نیست که تقویمش پر است؛ کسی است که با کمترین تعداد جلسه، بیشترین خروجی را از تیمش می‌گیرد. ‌ 📚 منبع: MIT Sloan Management Review ✍️ مدیر محتوا: بهادر ابوالفتح نژاد ‌از: کانال درس‌های ضروری مدیر @success_pd

🔴 خبر فوری — دسترسی رایگان به همه آموزش‌ها با اشتراک فرادرس 💳 با امکان پرداخت قسطی 🔥 💥 برای اولین بار در فرادرس، با تهیه اشتراک یک ساله یا شش ماهه، به ۱۷,۰۰۰+ آموزش، دسترسی کامل داشته باشید!! 🔗 مشاهده و فعال‌سازی اشتراک — [کلیک کنید] ✔️ دسترسی به بیش از ۵۰۰ حوزه تخصصی ✔️ ۲۰۰٬۰۰۰+ تمرین و سوال همراه با پاسخ ✔️ دریافت گواهینامه در بیش از ۴٬۰۰۰ آموزش ✔️ دسترسی به آموزش‌های جدید پس از انتشار ✔️ دسترسی به فایل‌ها و پروژه‌های همه آموزش‌ها ✔️ تالار پرسش و پاسخ 🔗 تمامی آموزش‌های فرادرس [+] 🔄 FaraDars - فرادرس

💢تعریف یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده ❇️رابینز، یادگیری را چنین توصیف می‌کند: یادگیری عبارت است از هر نوع تغییر در رفتار که در نتیجه تجربه رخ می‌دهد [کتاب تئوری سازمان رابینز]. یکی دیگر از تعاریفی که مورد قبول بسیاری از محققین یادگیری است، تعریف ارائه شده در دایره المعارف بریتانیکا ست که به این شرح است : یادگیری عبارت است از تغییرات نسبتا پایدار در رفتار بالقوه فرد که در اثر ممارست و تمرین حاصل می‌شود. در حوزه سازمانی یادگیری را می‌توان بصورت افزایش قابلیت یا ظرفیت فردی و یا سازمانی تعبیر کرد که به عملکرد موثر می‌انجامد. ❇️سازمان‏ یادگیرنده سازمانی است که‏ می‏تواند نیازهای‏ محیطی را بخوبی‏ تشخیص داده‏ و ابزارهای‏ لازم را جهت‏ تطبیق خود با آن فراهم آورد، بدین وسیله به‏ حیات خود ادامه دهد و از طریق‏ خلق و پرورش سریع قابلیت‏‌های مورد نیاز جهت دستیابی به‏ موفقیت‏های آتی مستمرا توسعه‏ یابد. در سازمان یادگیرنده همه‏ افراد درگیر شناسایی و حل‏ مسائل هستند و بدین وسیله‏ سازمان می‏تواند تجربه‏‌های‏ جدیدی بیاموزد، امور را بهبود بخشد و بر توانایی‏‌های خود بیافزاید. ✍ کانال مدیریت منابع انسانی @management_technique