آکادمی مدیریت
前往频道在 Telegram
⭕️ اولین کانال تلگرام با تمرکز بر آموزش و توانمندسازی مهارت های فردی، مدیریت و رهبری ؛ از مهر ۱۳۹۴ ✅ برای آنکه یک مدیر و رهبر حرفه ای شوید باید نگرشی نو داشته باشید. 🗣 ارتباط @consultingadmin از ساعت ۱۴ تا ۲۴
显示更多
网络:📈 Telegram 频道 آکادمی مدیریت 的分析概览
频道 آکادمی مدیریت (@pmacademy) 波斯语 语言赛道中的 是活跃参与者。目前社区聚集了 32 722 名订阅者，在 教育 类别中位列第 5 769，并在 伊朗 地区排名第 10 538 位。
📊 受众指标与增长动态
自 невідомо 创建以来，项目保持高速增长，吸引了 32 722 名订阅者。
根据 03 九月, 2026 的最新数据，频道保持稳定运转。过去 30 天订阅人数变化为 2 436，过去 24 小时变化为 -128，整体触达仍然可观。
- 认证状态： 未认证
- 互动率 (ER)： 平均受众互动率为 7.55%。内容发布后 24 小时内通常能获得 1.50% 的反应，占订阅者总量。
- 帖子覆盖： 每篇帖子平均可获得 2 477 次浏览，首日通常累积 491 次浏览。
- 互动与反馈： 受众积极参与，单帖平均反应数为 0。
- 主题关注点： 内容集中在 مدیر, فرد, آکادمی, کارکن, سازمان 等核心主题上。
📝 描述与内容策略
作者将该频道定位为表达主观观点的平台：
“⭕️ اولین کانال تلگرام با تمرکز بر آموزش و توانمندسازی مهارت های فردی، مدیریت و رهبری ؛ از مهر ۱۳۹۴
✅ برای آنکه یک مدیر و رهبر حرفه ای شوید باید نگرشی نو داشته باشید.
🗣 ارتباط
@consultingadmin
از ساعت ۱۴ تا ۲۴”
凭借高频更新（最新数据采集于 04 九月, 2026），频道始终保持新鲜度与高覆盖。分析显示受众积极互动，使其成为 教育 类别中的关键影响点。
32 722
订阅者
-12824 小时
-1 6097 天
+2 43630 天
数据加载中...
相似频道
标签云
进出提及
---
---
---
---
---
---
吸引订阅者
九月 '26
九月 '260
在0个频道中
八月 '26
+5 993
在1个频道中
Get PRO
七月 '26
+3 445
在1个频道中
Get PRO
六月 '26
+2 415
在0个频道中
Get PRO
五月 '26
+3 005
在0个频道中
Get PRO
四月 '260
在1个频道中
Get PRO
三月 '260
在0个频道中
Get PRO
二月 '26
+1 942
在1个频道中
Get PRO
一月 '260
在1个频道中
Get PRO
十二月 '25
+1 992
在1个频道中
Get PRO
十一月 '25
+1 954
在3个频道中
Get PRO
十月 '25
+9 774
在4个频道中
Get PRO
九月 '25
+9 578
在3个频道中
Get PRO
八月 '250
在2个频道中
Get PRO
七月 '25
+3 226
在4个频道中
Get PRO
六月 '25
+3 041
在0个频道中
Get PRO
五月 '25
+3 234
在18个频道中
Get PRO
四月 '25
+2 946
在0个频道中
Get PRO
三月 '25
+7 770
在19个频道中
Get PRO
二月 '25
+3 046
在9个频道中
Get PRO
一月 '25
+1 843
在26个频道中
Get PRO
十二月 '24
+8 721
在18个频道中
Get PRO
十一月 '24
+1 980
在18个频道中
Get PRO
十月 '24
+3 912
在18个频道中
Get PRO
九月 '24
+2 116
在17个频道中
Get PRO
八月 '24
+2 781
在17个频道中
Get PRO
七月 '24
+962
在17个频道中
Get PRO
六月 '24
+2 438
在8个频道中
Get PRO
五月 '24
+2 586
在2个频道中
Get PRO
四月 '24
+10
在4个频道中
Get PRO
三月 '24
+2 470
在16个频道中
Get PRO
二月 '24
+3 394
在17个频道中
Get PRO
一月 '24
+1 601
在20个频道中
Get PRO
十二月 '23
+6 828
在24个频道中
Get PRO
十一月 '23
+8 089
在4个频道中
Get PRO
十月 '23
+7 230
在6个频道中
Get PRO
九月 '23
+6 578
在0个频道中
Get PRO
八月 '23
+6 875
在0个频道中
Get PRO
七月 '23
+8 844
在0个频道中
Get PRO
六月 '23
+4 006
在0个频道中
Get PRO
五月 '23
+5 775
在0个频道中
Get PRO
四月 '23
+9 342
在0个频道中
Get PRO
三月 '23
+20 744
在0个频道中
Get PRO
二月 '23
+15 938
在0个频道中
Get PRO
一月 '23
+13 045
在0个频道中
Get PRO
十二月 '22
+5 340
在0个频道中
Get PRO
十一月 '22
+1 480
在0个频道中
Get PRO
十月 '22
+3 104
在0个频道中
Get PRO
九月 '22
+2 478
在0个频道中
Get PRO
八月 '22
+7 092
在0个频道中
Get PRO
七月 '22
+4 242
在0个频道中
Get PRO
六月 '22
+7 579
在0个频道中
Get PRO
五月 '22
+6 494
在0个频道中
Get PRO
四月 '22
+3 754
在0个频道中
Get PRO
三月 '22
+3 483
在0个频道中
Get PRO
二月 '22
+1 361
在0个频道中
Get PRO
一月 '22
+868
在0个频道中
Get PRO
十二月 '21
+1 269
在0个频道中
Get PRO
十一月 '21
+3 302
在0个频道中
Get PRO
十月 '21
+4 185
在0个频道中
Get PRO
九月 '21
+4 235
在0个频道中
Get PRO
八月 '21
+5 190
在0个频道中
Get PRO
七月 '21
+3 276
在0个频道中
Get PRO
六月 '21
+12 072
在0个频道中
Get PRO
五月 '21
+2 623
在0个频道中
Get PRO
四月 '21
+9 610
在0个频道中
Get PRO
三月 '21
+6 754
在0个频道中
Get PRO
二月 '21
+15 640
在0个频道中
Get PRO
一月 '21
+6 715
在0个频道中
Get PRO
十二月 '20
+30 208
在0个频道中
| 日期 | 订阅者增长 | 提及 | 频道 | |
| 04 九月 | 0 | |||
| 03 九月 | 0 | |||
| 02 九月 | 0 | |||
| 01 九月 | 0 |
频道帖子
🇮🇷 اثر تقدّم و اثر تاخّر
🟣اجازه بدهید دو نفر را به شما معرفی کنم. بدون اینکه زیاد فکر کنید، تصمیم بگیرید کدامیک را ترجیح میدهید: آلن و بن. آلن باهوش، پرتلاش، بیپروا، دارای روحیه انتقادی، کلهشق و حسود است. اما بن حسود، کلهشق، دارای روحیه انتقادی، بی پروا، پرتلاش و باهوش است. ترجیح میدهید با کدامیک در آسانسور گیر بیفتید؟
🟣با وجود آنکه توصیفات دقیقاً مشابهاند، بیشتر مردم آلن را انتخاب میکنند. مغز شما به صفتهایی که در ابتدای لیست آمدهاند بیشتر توجه میکند و باعث میشود دو شخصیت را متفاوت تشخیص بدهید. آلن باهوش و پرتلاش است، بن حسود و کله شق است! خصوصیتهای اولیه بقیه را تحتالشعاع قرار میدهد. به چنین چیزی اثر تقدم می گویند.
🟣به عنوان مثال وقتی کارمندی را استخدام میکنید این خطر وجود دارد که کسی را انتخاب کنید که در نگاه اول از همه بهتر بوده است. اثر تقدم همیشه مقصر نیست، اثر تاخر که در مقابل آن قرار دارد هم تقصیر دارد! هرچه اطلاعات جدیدتر باشد آنها را بهتر به خاطر میآوریم. وقتی اطلاعات جدیدی وارد حافظه میشود بخشی از اطلاعات قدیمیتر از آن خارج میشود تا فضای لازم به وجود بیاید.
⚠️ چه زمانی اثر تقدم بر اثر تاخر ارجحیت دارد و برعکس؟
اگر مجبورید بر اساس مجموعه ای از ادراکاتِ لحظهای، تصمیمی عاجل بگیرید اثر تقدم وزن بیشتری دارد؛ اما اگر مجموعهای از ادراکها مدتی پیش گرفته شده، اثر تاخر غلبه میکند. برای مثال اگر چند هفته پیش به سخنرانیای گوش داده باشید نکته نهایی و آخر آن را روشنتر از بخشهای ابتدایی آن به خاطر میآورید. در نتیجه ادراک های اولیه و نهایی بر سایر ادراکات غلبه دارند و چنین چیزی به این معناست که محتوایی که بین این دو ساندویچ شده تاثیر ضعیفی دارد.
➡️ تلاش کنید از ارزیابی بر اساس ادراکهای اولیه خودداری کنید. سعی کنید تمام جنبهها را منصفانه ارزیابی کنید. این کار آسان نیست اما راههایی برای انجام آن وجود دارد. به عنوان مثال من در مصاحبهها هر ۵ دقیقه یک امتیاز را مینویسم و بعداً میانگین امتیازها را حساب میکنم. با این کار مطمئنم بخشهای میانی به اندازه سلام و خداحافظی ارزیابی میشود!
📚 از کتاب هنر شفاف اندیشیدن
اثر رولف دوبلی
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺
| 2 |  🎓 «برنامهریزی استراتژیک: مفاهیم، فرایند، ابزارها و تکنیکها»
تصمیمگیری استراتژیک زمانی اثربخش است که بدانیم چه تصمیمی، در چه سطحی و با چه ابزاری باید گرفته شود.
این دوره به بررسی سه سطح برنامهریزی استراتژیک؛ ماموریت، جایگاه کسبوکار و استراتژیهای عملیاتی و ارتباط میان آنها میپردازد.
👤 مدرس دوره:
دکتر محمدرضا آراستی
عضو هیئت علمی دانشگاه صنعتی شریف
مشاور در زمینه مدیریت استراتژیک و برنامهریزی تکنولوژی
👥 مهمانان صنعت
مهندس جواد فلاحی
دارای مدرک MBA دانشگاه تهران
مدیرعامل شرکت مهندسی موادکاران
مهندس صادق پیمانخواه
کارشناسی ارشد مهندسی مکانیک و مینی MBA دانشگاه تهران
مدیرعامل موسسه بنیان دانشپژوهان
دکتر ایمان آدمی
دکتری تخصصی مدیریت رسانه
دارای مدرک MBA و DBA
مهندس سعید خانینژاد
فارغ التحصیل رشته MBA دانشگاه صنعتی شریف
عضو هیات مدیره و همبنیان گذار شرکت پردازش اطلاعات مالی آرتا (انیگما)
📌 مشخصات دوره:
🟨 حضوری
⏰ ۲۴ ساعت (یکشنبهها)
📅 شروع: 5 مهرماه
🔹 مهلت ثبتنام: لغایت 30 شهریورماه
🔗 مطالعه بروشور و پیشثبتنام
📞 درخواست مشاوره
☎️ 02182804071 داخلی 1
📱 Sharif Executive Education | 1 534 |
| 3 | 🤩 چگونه میتوانیم در مذاکره، فرد مقابل را متقاعد کنیم؟
راهها و سبکهای متفاوتی برای متقاعدسازی وجود دارد، اما اگر بر اساس تواناییها و ویژگیهای خودمان رویکرد مناسب را استفاده کنیم، درصد موفقیتمان بالاتر میرود. از طرفی ممکن است در یک مذاکره از چند رویکرد در کنار هم استفاده کنیم. در واقع هر فرد بر اساس میزان شهود و تاثیرگذاری که دارد، میتواند مناسبترین سبک را برای خودش انتخاب کند.
🔺 رویکرد منطقی
با رویکرد منطقی شما از حقایق و دادهها برای اثبات ادعای خود استفاده میکنید. اگر توانایی تاثیرگذاریِ بالا و شهود کمی دارید، میتوانید از این رویکرد استفاده کنید. در این روش معمولا شما پیش از مذاکره تحقیق میکنید تا اطلاعاتی که به شما کمک میکنند دیگران را متقاعد کنید، پیدا کنید.
◀️ مثال: شما میخواهید هیات مدیره را متقاعد کنید که خریدن یک شرکت دیگر برای انجام کار بهتر از برونسپاری آن است. با استفاده از دادههای خود نشان میدهید که چرا این کار برای شرکت سودآورتر خواهد بود.
🔺رویکرد احساسی
برای اینکه بتوانید از احساسات به طور موثر در مذاکرات خود استفاده کنید، باید بتوانید عواطف افرادی که با آنها مذاکره میکنید را درک کنید. بنابراین شما نیازمند شهود و بینش زیاد و تاثیرگذاری بالا هستید. استفاده کردن از احساسات برای متقاعدسازی ساده نیست و معمولاً افرادی که توانایی مذاکره و هوش هیجانی بالایی دارند از آن استفاده میکنند.
◀️ مثال: شما نمیتوانید محصول بهتری از رقیب خود عرضه کنید، اما با توجه به اینکه بخشی از سود خود را به خیریه اختصاص میدهید با نشان دادن کارهای خیر پیشین و داستان آنها، مشتری را متقاعد میکنید که از شما خرید کند.
🔺رویکرد چانهزنی
چانهزنی یکی از رایجترین شیوههای مذاکره است. برای یک چانهزنی موثر به توانایی تاثیرگذاری زیادی نیاز ندارید و در عوض به سطح بالایی از بینش و شهود نسبت به طرف مقابل نیاز دارید چرا که استفاده بیموقع از چانه زنی میتواند هزینه بسیاری داشته باشد.
◀️ مثال: شما میخواهید از تامین کننده خود ۲۰ درصد تخفیف بگیرید زمانی که متوجه شدید که آن شرکت به خرید شما نیاز دارد، بیان میکنید که ۳۰ درصد تخفیف میخواهید و پس از مذاکره و چانه زنی ۲۲ درصد تخفیف میگیرید.
🔺رویکرد مصالحه:
مصالحه ضعیفترین رویکرد برای متقاعدسازی به شمار میرود و معمولاً وقتی مذاکرهکنندگان مهارت بالایی ندارند مجبور به استفاده از آن میشوند. در صورتی که نمیتوانید از رویکردهای دیگر استفاده کنید با استفاده از رویکرد مصالحه میتوانید به نزدیکترین نتیجه دلخواهتان دست پیدا کنید.
◀️ مثال: چند ماه است سخت کار کردهاید و فکر میکنید ممکن است نتوانید مدیرتان را متقاعد کنید. پس خود را آماده کردید تا افزایش حقوق کمتر را در ازای مزایای بیشتر قبول کنید.
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 1 643 |
| 4 |  فروش داری؟ در کمتر از 10 دقیقه فروشگاه آنلاین رایگان خودتو بساز و امکان خرید قسطی با اسنپپی رو به مشتریهات بده. فقط محصولات، روش ارسال و پشتیبانی رو ثبت کن و لینک فروشت رو بگیر. 🎁 هدیه شروع همکاری هم داری!
ثبتنام: https://jryn.me/VRXRw9
پشتیبانی: 09394549391
https://jryn.me/VRXRw9 | 1 634 |
| 5 |  ⭕️ محتوای تخصصی و بهروز در حوزه “مدیریت تولید و عملیات” را می توانید در کانال زیر دنبال کنید⬇️
https://t.me/+ze75F6Gtq2tkZTY8
🔍 موضوعات کلیدی کانال:
• مدیریت تولید
• مدیریت عملیات
• مدیریت زنجیره تأمین
• اتوماسیون تولید
• مدیریت بهرهوری
• مدیریت کیفیت
• لجستیک تولید
• مدیریت کارخانه
• برنامهریزی تولید و بسیاری موضوعات دیگر
⚙️ کانال مدیریت تولید و عملیات👇
https://t.me/+ze75F6Gtq2tkZTY8
💠منتظر حضور شما هستیم! | 422 |
| 6 | 🤩 شبکههای دوسویه و اهمیت آن برای مدیران
در دنیای امروز، بسیاری از کسبوکارهای موفق بر پایهی «شبکههای دوسویه» (Two-Sided Networks) بنا شدهاند. این شبکهها جایی هستند که دو گروه متفاوت از کاربران یا مشتریان به هم متصل میشوند و ارزش اصلی کسبوکار دقیقاً از همین اتصال شکل میگیرد. نمونههای شناختهشده آن شامل اوبر (ارتباط راننده و مسافر)، ایربیانبی (میزبان و مهمان) یا دیجیکالا/آمازون (فروشنده و خریدار) است.
🔑 ویژگی اصلی شبکههای دوسویه
ارزش هر طرف از شبکه به تعداد و کیفیت طرف مقابل وابسته است. یعنی هرچه تعداد رانندگان بیشتر شود، مسافران رضایت بیشتری دارند. برعکس، اگر مسافران زیاد باشند، رانندگان انگیزهی بیشتری برای حضور و فعالیت در شبکه پیدا میکنند. این وابستگی متقابل همان چیزی است که به آن «اثر شبکهای متقاطع» (Cross-Side Network Effect) میگوییم.
👔 چرا شناخت شبکههای دوسویه برای مدیران حیاتی است؟
مدیری که بتواند سازوکار این شبکهها را درک کند، بهتر میتواند مدل کسبوکار خود را طراحی کند. چند نکته کلیدی:
شروع سخت اما حیاتی (Critical Mass):
بزرگترین چالش، رسیدن به «جرم بحرانی» است. یعنی نقطهای که تعداد کاربران به اندازهای میرسد که شبکه بهصورت خودکار رشد میکند. قبل از آن، جذب کاربران نیازمند استراتژیهای هوشمند مثل یارانهی قیمتی، تبلیغات یا حتی رایگان کردن خدمت است.
تعادل میان دو طرف:
اگر یک طرف شبکه بیشازحد رشد کند ولی طرف دیگر کافی نباشد، کل سیستم آسیب میبیند. مثلاً اگر تعداد رانندگان اوبر خیلی بیشتر از مسافران باشد، رانندگان ناراضی میشوند و ریزش اتفاق میافتد.
مدیریت کیفیت و اعتماد:
شبکهها فقط به کمیت وابسته نیستند. کیفیت تعامل، اعتمادسازی و تجربهی کاربر بسیار مهم است. سیستمهای امتیازدهی، نظارت بر عملکرد، و پشتیبانی شفاف ابزارهایی هستند که برای حفظ اعتماد میان دو طرف بهکار میروند.
قدرت در قیمتگذاری:
یکی از جذابیتهای شبکههای دوسویه، امکان طراحی مدلهای درآمدی متنوع است. میتوان از یک طرف هزینه گرفت (مثل فروشندهها در آمازون) و طرف دیگر را رایگان نگه داشت (مثل خریداران). یا برعکس. درک درست از حساسیت قیمتی هر گروه برای مدیران یک مزیت رقابتی ایجاد میکند.
🚀 پیامد برای مدیران آیندهنگر
مدیری که به دنبال نوآوری و رشد است، باید نگاه شبکهای داشته باشد. حتی در کسبوکارهای سنتی نیز میتوان با ایجاد بستری برای اتصال دو گروه ذینفع، ارزشآفرینی کرد. برای مثال، در حوزهی ساختوساز میتوان پلتفرمی طراحی کرد که پیمانکاران و تأمینکنندگان مواد اولیه را به هم متصل کند.
📊 جمعبندی
شبکههای دوسویه فقط مدل کسبوکار شرکتهای فناوری نیستند، بلکه یک چارچوب فکری برای همهی مدیران هستند. پرسش کلیدی این است: «چه دو گروهی را میتوانم به هم متصل کنم تا هر دو طرف ارزش بیشتری دریافت کنند؟»
آن مدیرانی که بتوانند به این سؤال پاسخ دهند، مسیر موفقیت در اقتصاد پلتفرمی را خواهند یافت.
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 1 909 |
| 7 | 🤩 پاداش یا تنبیه؟ چماق یا هویج؟! کدامیک بیشتر موجب ایجاد انگیزه در کارکنان میشوند؟
🔸"جِرِمی بِنتام" فیلسوف انگلیسی مشهور قرن هجدهم، جمله معروفی دارد: ”درد و لذت بر انسان حکومت میکند و تمامی اعمالی که فرد انجام میدهد، تمامی آنچه که میگوید و تمامی آنچه که به آن میاندیشد، تحت تاثیر درد و لذت قرار دارد.”
🔹تحقیقات دانشمندان علوم اعصاب، همین نظریه را تایید می کند. به همین دلیل هم وقتی شما میخواهید به کسی انگیزه بدهید، یا میبایست استنباطی از پیشبینی لذت را برای وی فراهم کنید و یا اینکه هشداری از دردهای ناشی از تنبیه را یادآور شوید.
اما نکته ای که همواره در هاله ای از ابهام قرار دارد، آن است که کدامیک و چه زمانی میبایست مورد استفاده قرار گیرد؟ چماق یا هویج؟!
🔹دانشمندان علوم اعصاب پیشنهاد میدهند هنگامی که میخواهید افراد را به انجام کاری تشویق کنید (به عنوان مثال نیاز به حضور کارکنان بیش از ساعات کاری متداول)، پاداش بسیار اثربخشتر از مجازات نتیجه خواهد داد. اما اگر میخواهید افراد را از انجام اعمالی بازدارید (به عنوان مثال عدم افشای اطلاعات طبقهبندی شده سازمان) سیاستهای تنبیهی مؤثرتر خواهد بود.
🔹البته در تعمیم نتایج چنین پژوهشهایی باید با احتیاط عمل کرد، ولی در عینحال میتوان نتیجه گرفت ایجاد پیشبینیهای مثبت در دیگران (برای مثال، اطلاعرسانی ماهیانه کارآمدترین کارمند در وب سایت شرکت) ممکن است در ایجاد انگیزه برای اقدامات مثبت، موثرتر از این باشد که افراد را به دلیل عملکرد ضعیف، به کاهش رتبه سازمانی و یا حقوق دریافتی تهدید کنیم.
🔹البته دلیل دیگری نیز وجود دارد که “هشدارها” اغلب تاثیر محدودی دارند. مغز انسان اغلب اطلاعات مثبت را بهتر از اطلاعات منفی کدگذاری میکند. چرا که افراد اغلب با یک رویکرد خوشبینانه اطلاعات مثبت را بیش از اطلاعات منفی به خود مرتبط می دانند.
🔹در انتها نتایج تحقیقات نشان میدهد که برای اثرگذاری بیشتر بر کارکنان، بهتر است به جای ترساندن افراد در خصوص مجازاتهای انجام ندادن کاری، از پاداش های محتمل برای ترغیب افراد به انجام اعمال مثبت در سازمان اقدام کنیم.
منبع: هاروارد بیزینس ریویو
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 2 561 |
| 8 |  📢 آغاز ثبتنام شانزدهمین دوره کارآموزی همراه اول
مسیر شغلی خود را با تجربه در معتبرترین شرکتهای حوزه ICT بسازید.
🎯 کارآموزی همراه اول یک دوره ۴ ماهه، با هدف افزایش #تجربه و #مهارت #دانشجویان و #فارغالتحصیلان جویای کار است.
💎 مزایای دوره کارآموزی:
💼 فرصت #استخدام در گروه همراه اول
💰 پرداخت #حقوق + #بیمه در طول دوره کارآموزی
🏅 کسب تجربه در معتبرترین شرکتهای حوزه ICT
✅ انتخاب از بین ۱۲۰+ موقعیت شغلی متنوع (امکان ارسال درخواست در۳ موقعیت شغلی)
🗓️ مهلت ثبتنام: تا ۱۴ شهریور ماه ۱۴۰۵
⚠️ ظرفیت محدود (پیش از تکمیل موقعیتها ثبتنام کنید!)
🌐 برای «ثبتنام رایگان» و مشاهده موقعیتهای کارآموزی روی لینک زیر بزنید:
🔗 https://l.hamrah.academy/2fq
⭐ @hamrah_academy | آکادمی همراه اول | 2 134 |
| 9 | 🤩 مدیریت تضاد (تعارض) در سازمان
در جهان در حال توسعه، بیش از ۵۰ درصد از وقت مدیران، صرف حل تضاد می شود. در حالت کلی، دو نوع تضاد وجود دارد:
📌تضاد منطقی (Functional Conflict) :
تضاد منطقی، اختلاف سالم و سازنده بین دو یا چند نفر است. مطالعات انجام شده اخیر روی ۲۰ شرکت نشان داد که تعداد کمی از مدیران درک می کنند که چگونه تضاد ممکن است برای سازمان مفید باشد.
تضاد منطقی باعث ایجاد ایده های جدید می شود و یادگیری و رشد افراد را به همراه دارد. زمانی که افراد در تضادهای سازنده درگیر می شوند، آگاهی و توجهشان به خود و دیگران بیشتر می شود.
📌تضاد مخرب (Dysfunctional Conflict) :
تضاد مخرب، پایه ی احساساتی و رفتاری دارد. تضاد مخرب نوعی عدم تفاهم و بیماری است که بین دو یا چند نفر پدید می آید. خطر این تضاد آنست که کانون توجه را از کاری که باید انجام شود، گرفته و به خود تضاد و طرفین درگیر در آن معطوف می نماید. تضاد مخرب زمانی که بیش از حد افزایش یابد، انرژی را کاهش می دهد که در غیر اینصورت می توانست برای افزایش بهره وری مورد استفاده قرار گیرد.
👈 برای مدیریت مؤثر آن باید از یکی از پنج تکنیک زیر استفاده کرد:
◾️ اهداف عالیه (Super-Ordinate Goals): یک هدف سازمانی که برای دو طرف تضاد، مهمتر از اهداف فردی آنهاست. رسیدن به این اهداف، تعاون و همکاری هر دو طرف را می خواهد و تمرکز را روی تشابهات می برد.
◾️ تغییر پرسنل (Changing Personnel): در زمان هایی که تضاد، طولانی و جدی شده و تلاش ها برای حل آن به شکست می خورد، انتقال یا اخراج فرد می تواند تنها راه حل باشد.
◾️ توسعه ی منابع (Expanding Resources): اگر منبع تضاد، مشترک و یا از منابع کمیاب باشد، این تکنیک می تواند مؤثر باشد.
◾️ تغییر ساختار (Changing Structure): می توان با ایجاد نقش رابط که یک فرد ثالث بی طرف است، بین دو طرف ارتباط ایجاد کرد، همینطور استفاده از تیم هایی با کارکردهای مختلف و مرتبط.
◾️ مقابله و مذاکره (Confronting & Negotiating): شامل بحث باز بر روی راه حل های مسئله می باشد و نتیجه معمولاً تبادلی است که در آن، هر دو طرف برای رسیدن به یک راه حل سودآور دوطرفه از چیزی صرف نظر کرده اند.
یکی از اشتباهات سازمان ها در زمان مواجه شدن با تضادهای پیچیده این است که آنها را به عنوان یک سیر طبیعی تلقی کرده و از حل آنها خودداری می کنند.
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 2 255 |
| 10 |  ۵۰۰ دوره محبوب مکتبخونه رایگان شد!
کنار درسهای دانشگاه، مهارتهایی هست که برای انجام پروژه، پیدا کردن کارآموزی و ورود به بازار کار حتما به کارت میان.
مکتبخونه توی طرح «ایران ماهر» این دورهها رو رایگان کرده تا بتونی بدون دغدغه هزینه، سراغ مهارتهای موردنیازت بری:
💻 برنامهنویسی، هوش مصنوعی و تحلیل داده
💼 مدیریت محصول و پروژه، مارکتینگ، فروش
📊 اکسل، حسابداری و مدیریت کسبوکار
🌍 زبان انگلیسی، مهارتهای شغلی و هنر
برای استفاده از این طرح، کافیه از طریق لینک زیر آموزش دلخواهت رو انتخاب کنی و با کد تخفیف IRANMAHER آموزش مورد نظر رو با تخفیف ١٠٠% دریافت کنی.👇
🔗 لینک:
https://mktb.me/p0xr/ | 2 088 |
| 11 |  🤩 وقتی بزرگتر شدن تیم، کار را کُندتر میکند
یکی از اشتباهات مدیریتی این است که با افزایش حجم کار، اولین راهحل را اضافه کردن نیروی بیشتر بدانیم.
اما هر عضو جدید فقط ظرفیت ایجاد نمیکند؛ بلکه هزینه هماهنگی (Coordination Cost) را هم افزایش میدهد: ارتباطات بیشتر، جلسات بیشتر، وابستگیهای بیشتر و تصمیمگیری پیچیدهتر.
گاهی نتیجه عجیب است:
منابع بیشتر شدهاند، اما کار سریعتر پیش نمیرود.
در چنین شرایطی شاید مشکل اصلی کمبود نیرو نباشد، بلکه معماری نامناسب همکاری باشد.
قبل از افزایش Headcount بهتر است مدیر بپرسد:
▪️ آیا مسئول هر تصمیم مشخص است؟
▪️ آیا تأییدهای غیرضروری قابل حذفاند؟
▪️ آیا تیمها استقلال کافی دارند؟
▪️ آیا افراد بیش از حد درگیر هماهنگی با یکدیگرند؟
اگر برای یک تصمیم ساده چهار مدیر باید نظر بدهند، اضافه کردن نفر پنجم احتمالاً کمکی نمیکند.
📌 نکته مدیریتی:
وقتی تیم میگوید «آدم کم داریم»، ابتدا مشخص کنید مشکل واقعاً کمبود ظرفیت است یا هزینه بالای هماهنگی.
گاهی برای افزایش بهرهوری نباید آدم بیشتری به سیستم اضافه کرد؛
باید اصطکاک کمتری در سیستم ایجاد کرد.
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 3 881 |
| 12 | https://t.me/iran_managers_forum | 2 286 |
| 13 | 🤩چگونه به نیروی کار ارزشمند تبدیل شویم؟
پژوهشها نشان میدهند مدیران موفق بیشترین ارزش را در کارکنانی میبینند که تصمیمها را به چالش میکشند و راهحل جایگزین ارائه میدهند، نه صرفاً کسانی که مطیعاند. «جولی ژو» این تناقض را «پارادوکس نیروی کار ارزشمند» نامید: جاییکه مدیران به نقد سازنده بها میدهند، اما کارکنان فکر میکنند ارزشمند بودن یعنی «بلهقربانگویی».
🔸 چگونه به نیروی کار ارزشمند تبدیل شویم؟
🔹قضاوت درست:
↩️یادگیری از چرخه بازخورد ساختاریافته.
↩️توسعه تصویر ذهنی برای حل سریعتر مسائل.
↩️شبیهسازی سناریوها برای آمادگی در شرایط مختلف.
↩️تخصص و استدلال منطقی پایه اصلی تاثیرگذاری است.
🔹اعتمادسازی از طریق عملکرد:
↩️نشان دادن اعتبار (تخصص ثابتشده).
↩️قابل اتکا بودن (عمل به وعدهها).
↩️ایجاد صمیمیت و امنیت روانی.
↩️جمعمحوری به جای خودمحوری.
↩️مثلث اعتماد «فرانسیس فری»: اصالت، منطق، همدلی.
🔹انتخاب استراتژیک چالشها:
↩️همه اختلافنظرها ارزش پیگیری ندارند.
↩️تمرکز بر ایدههایی با بیشترین تاثیر و قابل برگشت بودن.
↩️استفاده از «هوش ریسک» و تحلیل هزینه–فایده.
🔹مخالفت سازنده:
↩️شروع با تایید نکات مثبت.
↩️ایجاد ارتباط پیش از نقد.
↩️ارائه گزینههای همسو با اهداف مشترک.
↩️اعتماد به نفس همراه با دلایل روشن.
↩️پذیرش محدودیتهای پیشنهاد برای افزایش اعتبار.
🔹تعهد به موفقیت تیم:
↩️اجرای قوی تصمیم نهایی، حتی اگر مخالف نظر اولیهتان باشد.
↩️تمرین پاسخگویی جمعی.
↩️یادگیری از جلسات ارزیابی پس از اجرا.
🔹 نتیجهگیری:
کارمند ارزشمند کسی است که با نقد سازنده، اعتمادسازی، انتخاب درست زمان و موضوع مخالفت، و تعهد به موفقیت جمعی، به رشد سازمان کمک میکند. «استعدادهای شورشی» با به چالش کشیدن فرضیات و پایبندی به اهداف مشترک، عامل اصلی نوآوری و پیشرفت هستند.
✍️ منبع: Medium
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 2 420 |
| 14 |  با دانا پلاس خیلی سریع یه جلسه یا کلاس آنلاین بسازین، جلسههاتون رو رایگان ضبط کنین
و به فایلهای ضبطشده دسترسی داشته باشین.
تازه اگه جلسهها و کلاسها رو با اینترنت ایرانسل برگزار کنین، استفاده از پلتفرم براتون رایگان درمیاد!
همین حالا وارد بشین و امتحان کنین:
ورود | 2 289 |
| 15 | 🤩 سازمان عاملمحور
تا چند سال پیش، یکی از مهمترین وظایف مدیر این بود که کار را بین اعضای تیم تقسیم کند، عملکرد آنها را بسنجد و درباره تخصیص منابع تصمیم بگیرد. اما ظهور AI Agents ممکن است این تعریف را بهطور جدی تغییر دهد.
مککینزی در مقالهای با عنوان The Agentic Organization از شکل تازهای از سازمان صحبت میکند؛ سازمانی که در آن انسانها در کنار عاملهای هوش مصنوعی کار میکنند و بخشی از فعالیتهایی مثل تحلیل اطلاعات، برنامهریزی، پیگیری وظایف، تهیه گزارش و حتی اجرای برخی تصمیمات به Agentها سپرده میشود.
🔹 اما نکته مهم اینجاست:
ورود AI Agent فقط به معنی اضافه شدن یک ابزار جدید نیست؛ بلکه میتواند ساختار مدیریت سازمان را تغییر دهد.
فرض کنید در یک تیم، مدیر برای تهیه گزارش هفتگی دیگر لازم نباشد اطلاعات را از پنج نفر جمعآوری کند. یک Agent میتواند دادهها را دریافت، تحلیل و خلاصه کند و حتی موارد نیازمند تصمیم را به مدیر نشان دهد.
در چنین محیطی، ارزش مدیر دیگر در «جمعآوری اطلاعات و کنترل فعالیتها» نیست.
ارزش مدیر بیشتر در سه حوزه شکل میگیرد:
1️⃣ طراحی درست کار
مدیر باید مشخص کند کدام فعالیت توسط انسان انجام شود، کدام توسط AI و در کدام نقاط همکاری این دو بیشترین ارزش را ایجاد میکند.
2️⃣ تعیین مرز اختیار
اگر یک Agent قادر به تصمیمگیری باشد، سؤال مهم این است:
تا کجا اجازه دارد مستقل عمل کند؟
مثلاً پیشنهاد تأمینکننده بدهد یا خودش سفارش را ثبت کند؟ گزارش ریسک تهیه کند یا درباره واکنش به ریسک نیز تصمیم بگیرد؟
3️⃣ مدیریت استثناها بهجای مدیریت همه چیز
در مدل سنتی، مدیر جریان کار را دائماً دنبال میکند. اما در سازمان Agentic، سیستم میتواند بسیاری از امور عادی را مدیریت کند و فقط موارد غیرعادی، پرریسک یا استراتژیک را به مدیر ارجاع دهد.
این تغییر یک پیام مهم برای مدیران دارد:
⚠️ مهارت آینده فقط «استفاده از هوش مصنوعی» نیست؛ بلکه طراحی سازمانی است که انسان و هوش مصنوعی بتوانند در آن به شکل مؤثر با یکدیگر کار کنند.
ممکن است در آینده سؤال یک مدیر هنگام تشکیل تیم دیگر فقط این نباشد:
«به چند نفر نیاز دارم؟»
بلکه بپرسد:
«این کار به چه ترکیبی از انسان، تخصص و Agentهای هوش مصنوعی نیاز دارد؟»
شاید همین سؤال، یکی از مهمترین تغییرات مدیریت در سالهای آینده باشد.
📚 منبع:
McKinsey & Company – The Agentic Organization: Contours of the Next Paradigm for the AI Era، سپتامبر ۲۰۲۵
📺 تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 2 306 |
| 16 | 🤩 ارزشسازی در سازمان؛ از مشغول بودن تا مؤثر بودن
در بسیاری از سازمانها، فعالیت زیاد با ارزشسازی اشتباه گرفته میشود.
جلسهها برگزار میشوند، گزارشها تهیه میشوند، پروژهها تحویل داده میشوند؛
اما وقتی به خروجی نهایی نگاه میکنیم، تغییر معناداری در تصمیمها، کیفیت یا رضایت ذینفعان دیده نمیشود.
ارزشسازی واقعی یعنی حل یک مسئله مهم برای ذینفعان کلیدی؛
مسئلهای که اگر حل نشود، برای سازمان هزینه، ریسک یا نارضایتی ایجاد میکند.
افزایش سود یا کاهش هزینه، نتیجه ارزشسازی است، نه تعریف آن.
یکی از خطاهای رایج در سازمانها، تمرکز بر «فعالیت» بهجای «اثر» است.
تیمی که خروجی تولید میکند اما هیچ تصمیمی را بهبود نمیدهد، ارزشساز نیست؛ فقط مشغول است.
سؤال کلیدی این است:
اگر این خروجی حذف شود، چه چیزی در سازمان بدتر میشود؟
خطای دوم، بهینهسازی بخشی بهجای نگاه سیستمی است.
بهبود عملکرد یک واحد، اگر باعث ایجاد گلوگاه یا فشار در واحد دیگر شود،
در نهایت ارزش کل سازمان را کاهش میدهد.
ارزشسازی زمانی اتفاق میافتد که جریان کار از ابتدا تا انتها بهبود یابد، نه فقط یک نقطه از آن.
خطای سوم، انتخاب شاخصهای اشتباه است.
آنچه اندازهگیری میشود، رفتار سازمان را شکل میدهد.
اگر فقط سرعت، حجم یا تعداد را بسنجیم، کیفیت، یادگیری و تصمیمسازی قربانی میشوند.
نقش مدیران در این میان حیاتی است.
مدیر ارزشساز بهجای کنترل افراد، روی شفافسازی مسئله تمرکز میکند.
او اجازه میدهد تیم «نه» بگوید، تعارضها را پنهان نمیکند و بهجای گزارش بیشتر، تصمیم بهتر میخواهد.
یک تست ساده برای تشخیص ارزشسازی وجود دارد:
اگر این تیم یا فرآیند فردا متوقف شود،
آیا تصمیمها کندتر میشوند؟
آیا ریسک افزایش مییابد؟
آیا رضایت ذینفع کاهش پیدا میکند؟
اگر پاسخ منفی است، احتمالاً با فعالیت بدون ارزش مواجه هستیم.
📌 سازمانها با کمبود منابع شکست نمیخورند؛
با تمرکز اشتباه شکست میخورند.
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 2 678 |
| 17 |  🎓 شاغل هستید و فرصت کافی برای ادامه تحصیل ندارید؟
از کاردانی تا دکتری، مسیر ادامه تحصیل متناسب با شرایط تحصیلی و کاری شما بررسی میشود.
✅ مناسب افراد شاغل و پرمشغله
✅ مسیرهای قانونی ادامه تحصیل
✅ پشتیبانی و همراهی در مسیر تحصیل
✅ مشاوره تخصصی رایگان
👇 مشاوره رایگـان و اطلاعات بیشتر:
👇👇👇👇
🌐 www.apply2uni.com/landing | 2 342 |
| 18 | 🤩 رهبری انطباقی؛ هدایت سازمان در دنیایی که پاسخهای آماده ندارد
در بسیاری از سازمانها، مدیران برای حل مشکلات به تجربههای گذشته، دستورالعملها و روشهای آزمودهشده تکیه میکنند. این رویکرد برای مسائل فنی و شناختهشده مناسب است؛ اما وقتی بازار، فناوری یا انتظارات کارکنان بهسرعت تغییر میکند، پاسخهای قدیمی دیگر کافی نیستند. در چنین شرایطی، سازمان به رهبری انطباقی یا Adaptive Leadership نیاز دارد.
رهبری انطباقی، مفهومی است که توسط رونالد هیفتز و همکارانش مطرح شد. در این رویکرد، وظیفه رهبر ارائه پاسخ فوری برای تمام مشکلات نیست؛ بلکه باید افراد را برای شناخت واقعیت، یادگیری و یافتن راهحلهای تازه آماده کند.
یکی از مهمترین اصول این سبک، تشخیص تفاوت میان دو نوع چالش است:
🔸 چالش فنی: مسئلهای که راهحل مشخص و تخصص لازم برای حل آن وجود دارد؛ مانند تعمیر یک دستگاه یا بهروزرسانی یک نرمافزار.
🔸 چالش انطباقی: مسئلهای که حل آن به تغییر نگرش، رفتار، اولویتها یا فرهنگ سازمان نیاز دارد؛ مانند مقاومت کارکنان در برابر تحول دیجیتال یا کاهش همکاری میان واحدها.
بسیاری از مدیران زمانی شکست میخورند که برای یک چالش انطباقی، تنها یک راهحل فنی ارائه میدهند. برای مثال، خرید یک نرمافزار جدید الزاماً باعث تحول دیجیتال نمیشود. اگر کارکنان ضرورت تغییر را درک نکنند یا مهارت و انگیزه استفاده از آن را نداشته باشند، فناوری جدید نیز نتیجه مطلوبی ایجاد نخواهد کرد.
رهبر انطباقی بهجای اینکه نقش «قهرمان همهچیزدان» را بازی کند، پرسشهای درست مطرح میکند، دیدگاههای متفاوت را میشنود و افراد را در فرایند حل مسئله مشارکت میدهد. او همچنین فضایی ایجاد میکند که کارکنان بتوانند ایدههای تازه را آزمایش کنند، از اشتباهات کنترلشده بیاموزند و روش خود را بهبود دهند.
برای تقویت رهبری انطباقی میتوان از این اقدامات آغاز کرد:
✅ پیش از تصمیمگیری، نوع واقعی چالش را مشخص کنید.
✅ بهجای پنهانکردن ابهام، واقعیت را شفاف بیان کنید.
✅ از کارکنان نزدیک به مسئله برای طراحی راهحل کمک بگیرید.
✅ تغییرات بزرگ را با آزمایشهای کوچک و قابلکنترل آغاز کنید.
✅ یادگیری و اصلاح مسیر را بخشی از برنامه بدانید، نه نشانه شکست.
در محیطهای پرتغییر، رهبر موفق کسی نیست که همیشه پاسخ آماده دارد؛ بلکه کسی است که سازمان را برای یادگیری، سازگاری و حرکت هوشمندانه در دل ابهام آماده میکند.
📌 گاهی مهمترین وظیفه رهبر، حلکردن مسئله نیست؛ بلکه افزایش توانایی تیم برای مواجهه با مسئله است.
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 2 685 |
| 19 | ✅ 🤩 نشانههای یک رئیس خوب
🔸رابرت ساتن، استاد دانشکده مدیریت دانشگاه استنفورد، در مقاله خود به نام «چگونه در شرایط بد اقتصادی، رئیس خوبی باشیم؟» مینویسد: اگر بخواهیم رو راست باشیم، رئیس خوب بودن حتی در شرایط خوب اقتصادی هم سخت است، چه برسد به شرایط بد اقتصادی
🔹برای همین، تمرین «رئیس خوب بودن در شرایط بد اقتصادی»، تمرینی بسیار واجب برای هر مدیری است که میخواهد شرکتش شرایط بد اقتصادی را با موفقیت پشت سر بگذارد و در بازار باقی بماند. برای این منظور باید این اصول را رعایت کنیم:
1️⃣ مخفی کاری نکنید
خیلی از مدیران به اشتباه تصور میکنند وقتی شرایط اقتصادی نامناسب میشود، نباید درباره آینده کارمندان و شرکت با آنها گفتگو کنند بلکه باید همه چیز را مخفی کنند
🔹در حالی که وقتی شما همه چیز را از کارمندان مخفی میکنید، به بازار شایعات منفی و مخرب دامن میزنید. در حالی که تحقیقات نشان میدهد وقتی یک کارمند میداند که مثلا شش ماه دیگر بیکار میشود، خیلی بهتر از وقتی است که ناگهان به او میگویند از هفته آینده نمیتواند به شرکت بیاید
2️⃣ مشورتپذیر باشید
تحقیقات مختلف این واقعیت را ثابت کردهاند که در شرایط بد اقتصادی، معمولا مدیران ارشد شرکتها به بهانه محرمانه بودن شرایط شرکت، مدیران عملیاتی و کارمندان شرکت را در تصمیمگیریها دخالت نمیدهند و خودشان تصمیمگیری میکنند. این تحقیقات نشان میدهند در چنین شرایطی، مدیران ارشد معمولا راحتترین تصمیم را میگیرند، نه معقولترین تصمیمی که میتواند به شرکت کمک کند
🔹اگر در شرایط بد اقتصادی بخواهیم یک مدیر خود رأی باشیم، قطعا با مشکل مواجه میشویم. اما اگر هنگام تصمیمگیری، نظرات و ایدههای افراد مختلف را بگیریم و شرایط محیطی را به خوبی تحلیل کنیم تا به یک تصمیم درست و با کمترین خطا برسیم، به احتمال زیاد میتوانیم شرایط بد اقتصادی را پشت سر بگذاریم
3️⃣ صبور باشید
یکی از ویژگیهای شرایط بد اقتصادی این است که مدیران و کارمندان عملیاتی، مرتب راجع به آینده شرکت از مدیران ارشد سوال میپرسند و این کار باعث فشار مضاعف به مدیران ارشد میشود. برای مثال، در تحقیقی که از شرکت بازیهای کامپیوتری آتاری انجام دادیم، متوجه شدیم که وقتی شرایط شرکت بد شد و شرکت رو به ورشکستگی رفت، مدیران ارشد آن درهای مخفیانهای را برای رفت و آمد درست کرده بودند تا با کارمندان و سوالات آنها درباره آینده شغلی شان و شرکت مواجه نشوند.
اما مدیران ارشد حرفهای، خلاف این رفتار را دارند و با صبوری به سوالات و ابهامات مدیران و کارمندان زیردستشان پاسخ میدهند
🔹از طرف دیگر، اشتباهی که بسیاری از مدیران ارشد در شرایط بد اقتصادی میکنند، این است که به ناگهان غیب میشوند و مثلا برای چند هفته در شرکت آفتابی نمیشوند. این کار هم جز کمک به شایعهسازی، هیچ کمکی به شرکت نمیکند
4️⃣ شفافسازی کنید
تحقیقات نشان میدهد هر چقدر در شرایط بد اقتصادی، شفافتر عمل کنیم و دلایل اتخاذ تصمیمات و استراتژیهای شرکت را برای بقیه مدیران و کارمندان توضیح بدهیم، احتمال عبور موفق شرکت از شرایط بد اقتصادی، بالاتر میرود
🔹به همین دلیل، در شرایط بد اقتصادی، مدیران ارشد حرفهای روابطشان با مدیران و کارمندان زیردستشان را افزایش میدهند تا بتوانند با شفافسازی شرایط و تصمیمات شرکت، انگیزه آنها برای ادامه مسیر سخت پیشروی شرکت را ارتقاء بدهند
5️⃣ دنبال پیروزیهای کوچک باشید
در شرایط بد اقتصادی، باید توقعمان از مدیران و کارمندان را کاهش بدهیم و نباید منتظر پیروزیهای بزرگ باشیم
🔹در حقیقت، مدیران ارشد حرفهای به جای پیروزیهای بزرگ دنبال پیروزیهای کوچک هستند چون میدانند هم احتمال رسیدن به پیروزیهای کوچک، بیشتر از رسیدن به پیروزیهای بزرگ است و هم فشار روانی روی کارمندان را کاهش میدهد
📺گردآوری و تنظیم: آکادمی مدیریت
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📱 لینکداین
📷 اینستاگرام
📞 واتساپ
📱 فروم مدیران
✈️ تلگرام
🔺🔺🔺 | 2 375 |
| 20 | اگه مهندس صنایع هستی یا به این حوزه علاقمندی این کانال و از دست نده👇
📊اطلاع رسانی وبینارها و ورکشاپ های مهندسی صنایع
📊 معرفی و آموزش نرمافزارهای مهندسی صنایع
📊 منابع آموزشی و فایلهای تخصصی صنایع
📊 مشاوره و همکاری در انجام پروژههای مهندسی
📊 اطلاعرسانی موقعیتهای شغلی و فرصتهای کاری
#ارسال_دوستان
@parspajouhaan_industry | 1 059 |
