Крёстный проекта

✨✨✨ Ссылка на книгу - https://sofonov.com/projectfather 📘 Книга «Крёстный проекта. Принципы» — не про методологии, а про реальность. Это взгляд на проектное управление там, где власть важнее регламентов, а хаос сильнее здравого смысла. Как выжить в системах, где решения принимаются в коридоре, а проект держится не на планах, а на фигурах влияния. 👉 Это не учебник. Это оптика. Для тех, кто тянет. 🔗 Подробнее о книге https://sofonov.com/projectfather

Коллеги, приветствую! Готовлю для вас действительно полезный материал и хочу, чтобы он попал точно в цель — под ваши реальные задачи, боли и ситуации. Для этого мне нужна ваша помощь. Подготовил короткую анкету (всего ~4 минуты). Она полностью анонимная. Всем, кто заполнит анкету, в благодарность сразу отправлю: - Полный инструмент «Политическая диагностика проектов» (с 6 областями, вопросами и системой оценки) - Реальный пример заполнения на кейсе внедрения CRM-системы Дополнительно: если хотите — после заполнения укажите свой адрес электронной почты и, проведём онлайн-обсуждение ваших текущих проектов (15–20 минут). Буду очень благодарен за ваши ответы ❤️ Анкету можно пройти по ссылке

Коллеги, приветствую! Готовлю для вас действительно полезный материал и хочу, чтобы он попал точно в цель — под ваши реальные задачи, боли и ситуации. Для этого мне нужна ваша помощь. Подготовил короткую анкету (всего ~4 минуты). Она полностью анонимная. Всем, кто заполнит анкету, в благодарность сразу отправлю: - Полный инструмент «Политическая диагностика проектов» (с 6 областями, вопросами и системой оценки) - Реальный пример заполнения на кейсе внедрения CRM-системы Дополнительно: если хотите — после заполнения укажите свой адрес электронной почты и, проведём онлайн-обсуждение ваших текущих проектов (15–20 минут). Буду очень благодарен за ваши ответы ❤️ Анкету можно пройти по ссылке

Как подавать проектное управление

Основная проблема внедрения проектного управления в организациях

Сколько проектов потянет 1 РП

С 1 по 5 июня провожу онлайн-марафон по «Луковица интересов». Это инструмент диагностики мотивов стейкхолдеров, который помогает понять, что на самом деле стоит за сопротивлением участников проекта, и как с этим работать. Каждый день разбираем один слой мотивации, одно практическое задание. К пятнице у вас будет понимание, как вести разговор с вашими стейкхолдерами. Подробная программа и запись на марафон по ссылке.

Хотят команду и лидеров в коробке стандартов. Как это возможно?   «Нам нужны лидеры! Инициативные! Креативные! Которые ведут за собой!»   «А вот регламент. 47 страниц. На каждый чих - процедура. На каждое решение - согласование. На каждую инициативу свой комитет».   Вы хотите орла, который летает по расписанию электричек.   Лидер по инструкции - это оксюморон.   Пятница, 15:00. Совещание. «Петров, будь более проактивным!» «Хорошо, я предлагаю изменить подход к...» «Стоп! А это согласовано? А процедура пройдена? А в регламенте это есть?»   Поздравляю. Вы только что убили лидера на корню.   Лидерство - это когда человек идет туда, где тропы нет. А вы требуете, чтобы он шел строго по асфальту, не отклоняясь от разметки.   Команда в процессах - это конвейер с мотивацией   «У нас самоорганизующаяся команда!» «Отлично. А почему планерка не в 9:00, а в 9:15?» «А почему совещание длилось 90 минут, а не 60?» «А почему в треккере статус не обновлен?»   Самоорганизация по расписанию. Творчество по чек-листу. Инициатива по регламенту.   Это не команда. Это театральная труппа, которая каждый день играет спектакль "Команда".   Смотрите, как это выглядит в реальности   Понедельник: «Сотрудники, мыслите нестандартно!» Вторник: «Кто разрешил отклониться от процедуры?» Среда: «Нам нужны прорывные решения!» Четверг: «Это не прописано в стандарте, переделывайте». Пятница: «Почему команда не проявляет инициативу?»   Вы как дрессировщик, который учит тигра прыгать через обруч, а потом удивляется, почему тигр не охотится.   Процессы убивают то, что декларируют   Хотите лидерство? Уберите 90% согласований. Хотите инициативу? Дайте право на ошибку. Хотите команду? Перестаньте контролировать каждый чих, ик и пук.   Но вы не можете. Потому что боитесь.   Боитесь, что без контроля все развалится. Боитесь, что люди примут неправильное решение. Боитесь потерять власть.   И поэтому требуете невозможного: живых роботов.   Ваши "лидеры" научились играть в театре абсурда.   Они говорят правильные слова на совещаниях. Заполняют нужные формы. Проявляют "инициативу" строго в рамках дозволенного.   А настоящие решения принимают после работы, по телефону, в курилке. Там, где нет процессов.   Ваша система создала подпольное лидерство.   Результат предсказуем   «Лидеры» превратились в администраторов процессов. «Команды» стали отделами исполнения. «Инициатива» свелась к предложениям по улучшению регламентов.   Все как вы и хотели. Управляемо. Предсказуемо.   Знаете, что самое смешное?   Вы до сих пор не понимаете, почему ваши конкуренты вас обгоняют.   А они просто выпустили тигров из клеток.

Почему руководитель проектного офиса – одна из самых сложных ролей в компании? С одной стороны, именно он отвечает за то, чтобы проекты реализовывались. С другой – у него почти нет формальных рычагов влияния. Не выполнили сроки – виноват проектный офис. Сотрудники игнорируют методологию – снова он. Часто руководителями проектных офисов становятся «методологи». Люди, которые понимают, как «правильно» выстраивать процессы: регламенты, роли, этапы. Но реальность в компаниях другая. Проекты живут в условиях неопределенности, постоянных изменений и конфликтов интересов. Где-то не хватает ресурсов, где-то меняются приоритеты, где-то просто нет дисциплины. Что в итоге? Проектный офис пытается выстроить систему, играя «в шахматы», а вокруг – люди, которые играют «в бокс». И в этой игре чаще побеждает не тот, кто выстроил правильную модель, а тот, у кого есть реальная власть. Если посмотреть на многие другие подразделения в компаниях, у них эта власть, рычаги влияния есть. Если «перейти дорогу» ИТ-отделу, он затянет с установкой нового ПО. Финансы месяцами будут согласовывать бюджет. HR не выделят людей. А у проектного офиса таких рычагов обычно нет.  Отсюда и ощущение, что это подразделение всем должно, но…. не имеет никакой власти. 💡 Так что нужно сделать проектному офису, чтобы изменить ситуацию и стать действительно влиятельным, а не оставаться формальным координатором и «козлом отпущения»? 👉 Смотрите наш новый выпуск подкаста, гостем которого стал Михаил Софонов, эксперт по кризисным организационным трансформациям. Подкаст доступен на Youtube и в ВК Видео.

А потом пришли методологи... И началось! Нельзя просто собрать людей - нужна команда проекта. Нельзя просто дать задачу - нужен устав проекта. Нельзя просто поставить срок - нужна дорожная карта с вехами и зависимостями. И вот уже на создание команды тратят больше времени, чем на саму работу. На написание устава - больше сил, чем на достижение цели. На рисование дорожной карты - больше ресурсов, чем на движение по дороге. Процесс победил! Методология торжествует! А результат? А что результат - результат подождёт. Главное - чтобы всё было по стандарту. И рождаются чудовищные мутанты. Проекты, которые существуют только на бумаге. Команды, которые отчитываются, но не работают. Планы, которые живут отдельно от реальности. Как раковая опухоль. Она тоже растёт, развивается, требует ресурсов. Но она не лечит - она убивает. Так и проектное управление. Оно разрастается, множится, пожирает бюджеты. Но оно не управляет - оно имитирует управление. Возникает проектный офис. Зачем? Чтобы контролировать проекты. А кто контролирует проектный офис? Комитет по проектному управлению. А кто контролирует комитет? Совет по стратегическому планированию проектной деятельности. И все контролируют друг друга. И никто не делает. Потому что делать некогда - все заняты контролем. А проекты? Проекты тем временем умирают. Тихо, незаметно. Под грудой отчётов, планов, матриц и регламентов. И самое страшное: система не замечает, что пациент мёртв. Она продолжает его лечить. Выписывает новые лекарства. Усиливает процедуры. Увеличивает дозировку контроля. А труп всё холоднее. Но в истории болезни написано: "Лечение проводится в соответствии с лучшими мировыми стандартами". И все довольны. Кроме покойника.

Очень простое упражнение, которое делает ваш взгляд на проект более адекватным реальности. Посмотрите сейчас на свой проект и оцените, сколько «непредвиденных» обстоятельств произошло в вашем проекте по причине людей, которых нет в плане. Вы пишите этих людей, постарайтесь встать на их место и понять их интересы, те которые они действительно защищают и создают «трудности» вашему проекту. Поделитесь в комментариях своими открытиями.

Работа сама говорит за себя Это очень наивный подход, который разрушил далеко не одну карьеру Руководителей проектов. Я очень часто вижу представителей магического мышления, что если делать правильно правильные вещи, то все сложится и наступит всеобщая благодать - не наступит. Потому что то, что правильно для руководителя проекта, вообще неправильно для команды, совсем неправильно для руководителя проектного офиса и категорически не правильно для Заказчика. Ну и как будем конкретно "правильно" делать эти правильные вещи? Вам неизбежно придется играть несколько партий одновременно расставляя приоритеты между правильно и верно - это неизбежно, если вы хотите выжить в этой игре под названием Управление проектами. Есть еще путь непризнанного гения, который многие выбирают - ходят и ноют на тему, что люди не понимают. всей прелести структурированного подхода. Я в свое время наигрался в эти игры и вижу, что это путь просто тупиковый, что если ты хочешь быть адекватным, то важно видеть всю картину целиком, а не только удобные тебе части, а потом жаловаться, что другие части, которые не заметил больно лягаются))) У вас есть как минимум 3 уровня игры: Операционный - вы и команда Тактический - вы и Заказчик проекта Стратегический - вы и портфель проекта Архетипический - вы и культура организации Все четыре уровня работают одновременно. Большинство играют на операционном, т.к. там достаточно знать рабочие инструменты проектного управления. С тактическим сложнее, там нужна переговорная позиция, со стратегическим совсем все непросто, т.к. там пересекается множество интересов, о которых вы даже и не догадываетесь, а стоило бы. Про Архетипический я вообще молчу - он обычно идет перпендикулярно всей этой истории с проектным управлением, но именно он в долгосрочной перспективе определяет, кто будет успешен и именно он определяет как именно правильно делать правильные вещи. Подумайте, на каком уровне вы играете и что надо сделать, чтобы вам стать более адекватными на остальных, а я пока пойду кофе попью))) Хорошего дня!

Это уже какой-то традицией стало, когда в начале в организацию приходят наши светочи проектного управления проводят аудит, рассказывают руководству, что сроки срывают потому что нет планов, что бюджеты не посчитаны, а риски не учтены. И с этим не поспоришь))) Затем они читают лекции про разные фреймворки и победоносные методы управления проектами. Затем их догоняет команда генераторов уникальных регламентов, сделанных под копирку. Все это приправляется нещадным внедрением ИТ с декоративной кастомизацией. И под под фанфары они переключаются на новую жертву "неэффективного управления проектами" Проходит какое-то время, все ждут повышения эффективности, а вместо этого получают задвоение бюрократии, итальянскую забастовку коллектива и увольнение тех кто хоть что-то делал. И вот раздается звонок: Михаил, у нас тут проектное управление внедрено... надо бы поговорить с коллективом и руководителями, что они все неправильно делают не по лучшим практикам, как прописали светочи. Можете нам помочь? И вот как с этим жить?))) Даже на конференции особо не расскажешь про эти серые будни, т.к. там особо нечего рассказывать... Не особо красиво, но зато работает. Причем никаких лучших практик - база придумана уже давно, только надо делать...

Знание инструментов УП не решит основную проблему Ты изучил методологию управления проектами. Умеешь строить WBS, писать устав проекта. Прошёл курсы. Может быть даже сертифицировался. И всё равно проект стоит. Сроки нереальные. Ресурсов нет. Решение, которое очевидно - не принимается уже третий месяц. Вот в чём дело? Дело в том, что инструменты управления проектами описывают как должно работать, когда все правильно. А организация живёт по своим правилам. И эти правила нигде не написаны. Кто реально принимает решения? Явно оказывается не тот, кто в матрице ответственности. Почему ресурс не выделяется - не потому, что его нет, а потому что его держит человек, которому невыгоден успех проекта. Почему сроки нереальные — не потому, что заказчик не понимает, а потому что он понимает отлично и у него другая игра. Методология даёт тебе профессиональный язык описания мира проектов. Но язык работает только если ты в правильном месте с правильными людьми. А пока ты оптимизируешь план - кто-то уже договорился в коридоре и с твоего проекта перевели часть ресурсов. Построение Карты Знание реальной архитектуры власти в организации - кто держит, кто блокирует, какие страхи у каждой фигуры - это рабочий инструмент. Без него методология работает только в фантазиях методологов. Хороший руководитель проекта знает, как правильно управлять проектами. А тот, кто доводит проекты до результата — знает ещё и как продать этот результат.

Ловушка невидимого РП Ты хорошо делаешь работу. Это не обсуждается. Но твои результаты идут по цепочке: ты → твой руководитель → его руководитель → тот кто принимает решения. В каждом звене информация фильтруется. В каждом звене акценты смещаются. К финальному адресату доходит не «Иванов управляет проектом и достигает результатов» — доходит «команда поработала». Ты работаешь. Тебя не видят. Это не злой умысел. Это корпоративная архитектура. В любой иерархии есть люди, которые контролируют потоки информации наверх. Иногда осознанно — это их власть. Иногда просто так устроена система — информация естественно агрегируется и обезличивается по пути. Результат одинаковый: человек на верхнем уровне не знает кто ты. Он знает отдел. Направление. Функцию. Но не тебя. Пока тебя не знают наверху — твоя карьера зависит от того насколько честен и последователен твой непосредственный руководитель. Это слабая позиция. Выход не в том, чтобы обойти систему. В том чтобы создать прямую видимость через результат, который нельзя агрегировать и обезличить. Один проект где ты — авторство очевидно. Одна презентация, где ты стоишь в комнате. Одна записка с твоей подписью на столе у человека, который решает. Не «команда сделала». «Иванов сделал». Это и есть выход из ловушки.