Трудно быть Руденко
الذهاب إلى القناة على Telegram
Канал благородного дона Руденко, посвящённый жизнеописанию и прогрессорской деятельности его самого и его соратников. Для связи: @MikeRdnk | https://ponedelnik.ru | https://cxstrategy.ru Если хотите тут рекламироваться, будьте готовы ответить за своё ЦП
إظهار المزيد8 995
المشتركون
-824 ساعات
-477 أيام
-11430 أيام
جارٍ تحميل البيانات
القنوات المماثلة
سحابة العلامات
الإشارات الواردة والصادرة
---
---
---
---
---
---
جذب المشتركين
نوفمبر '26نوفمبر '26
نوفمبر '26
+21
في 2 قنوات
أكتوبر '26
+48
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '26
+30
في 1 قنوات
Get PRO
أغسطس '26
+26
في 1 قنوات
Get PRO
يوليو '26
+44
في 1 قنوات
Get PRO
يونيو '26
+104
في 2 قنوات
Get PRO
مايو '26
+76
في 2 قنوات
Get PRO
أبريل '26
+90
في 5 قنوات
Get PRO
مارس '26
+72
في 6 قنوات
Get PRO
فبراير '26
+71
في 3 قنوات
Get PRO
يناير '26
+79
في 6 قنوات
Get PRO
ديسمبر '25
+74
في 1 قنوات
Get PRO
نوفمبر '25
+112
في 9 قنوات
Get PRO
أكتوبر '25
+160
في 3 قنوات
Get PRO
سبتمبر '25
+174
في 9 قنوات
Get PRO
أغسطس '25
+217
في 8 قنوات
Get PRO
يوليو '25
+60
في 1 قنوات
Get PRO
يونيو '25
+118
في 1 قنوات
Get PRO
مايو '25
+187
في 2 قنوات
Get PRO
أبريل '25
+216
في 6 قنوات
Get PRO
مارس '25
+175
في 6 قنوات
Get PRO
فبراير '25
+364
في 4 قنوات
Get PRO
يناير '25
+199
في 2 قنوات
Get PRO
ديسمبر '24
+147
في 4 قنوات
Get PRO
نوفمبر '24
+146
في 1 قنوات
Get PRO
أكتوبر '24
+165
في 3 قنوات
Get PRO
سبتمبر '24
+175
في 4 قنوات
Get PRO
أغسطس '24
+148
في 2 قنوات
Get PRO
يوليو '24
+172
في 1 قنوات
Get PRO
يونيو '24
+163
في 1 قنوات
Get PRO
مايو '24
+409
في 3 قنوات
Get PRO
أبريل '24
+185
في 3 قنوات
Get PRO
مارس '24
+169
في 2 قنوات
Get PRO
فبراير '24
+190
في 3 قنوات
Get PRO
يناير '24
+164
في 2 قنوات
Get PRO
ديسمبر '23
+122
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '23
+175
في 1 قنوات
Get PRO
أكتوبر '23
+161
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '23
+231
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '23
+211
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '23
+230
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '23
+260
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '23
+495
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '23
+143
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '23
+178
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '23
+162
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '23
+204
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '22
+188
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '22
+117
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '22
+165
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '22
+199
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '22
+383
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '22
+651
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '22
+425
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '22
+126
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '22
+20
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '22
+118
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '22
+99
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '22
+65
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '21
+48
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '21
+56
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '21
+77
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '21
+78
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '21
+110
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '21
+65
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '21
+192
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '21
+51
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '21
+117
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '21
+124
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '21
+81
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '21
+102
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '20
+6 364
في 0 قنوات
| التاريخ | نمو المشتركين | الإشارات | القنوات | |
| 10 نوفمبر | 0 | |||
| 09 نوفمبر | 0 | |||
| 08 نوفمبر | 0 | |||
| 07 نوفمبر | +1 | |||
| 06 نوفمبر | 0 | |||
| 05 نوفمبر | +4 | |||
| 04 نوفمبر | +4 | |||
| 03 نوفمبر | +5 | |||
| 02 نوفمبر | +2 | |||
| 01 نوفمبر | +5 |
منشورات القناة
«мы тут сделали продукт, расскажите нам кому и как его продавать» — примерно такая мысль обычно гуляет в голове заказчика, когда он обращается к маркетологу за услугой.
Я сам такое слышал множество раз. И по началу внутри меня вскипало: «ты сначала сделал продукт, а теперь спрашиваешь кому его продавать? Что с тобой не так?!».
Всё так. Просто люди обожают простые, понятные и неправильные решения. Глобально в этой ситуации три путя, и только один из них продуктивный.
Путь первый: вернуть заказчику ответственность. Дать бриф, замучать вопросами и некритично принять ответы. А когда кампания ожидаемо провалится, сказать «а что вы хотели что с таким пониманием клиента?». Так делать непрофессионально. Если бы заказчик знал кто его клиент, он бы не спрашивал маркетолога, а сказал бы сразу. А значит какой смысл брифовать если уже понятно, что ответов нет?
Путь второй: начать креативить за него. Хорошо если у вас есть опыт и насмотренность на его рынке. А если нет? Получится ровно такая же фигня как в первом случае, только еще хуже. Но даже если вы и знаете матчасть, то вы все равно не знаете его (заказчика) клиента, вы представляете какого-то усредненного покупателя, который совершенно не обязан быть тем самым ICP.
Поэтому остается третий путь: помочь заказчику найти ответ. Не требовать от него, не решать за него, а встать на его сторону, явно проговорить вашу общую проблему и провести заказчика по пути понимания его клиента и формулирования ценностного предложения. Это единственный способ добиться результата.
Техник там много, начиная от «антиклиента» («опишите портрет клиента с которым вы бы ни за что не согласились работать»), заканчивая исследованием прошлых продаж и детальным курением продуктовых атрибутов.
В любом случае, только такой творческий тандем и может сработать.
| 2 |  +1Если вы думаете, что знаете, что такое дно в требованиях СБ российского финтеха, то я вам принёс имбу – таджикский финтех!
Идентификация по-таджикски выглядит так:
1. Прислать скан паспорта прямо в веб чат
2. Прислать скриншот приложения телеги (!), где завершены все другие сеансы (!!)
3. Пройти по ссылке на их сервере, посмотреть в камеру, дождаться пока там всё сработает, прислать СКРИН (!!!) что всё сработало в чат. | 1 136 |
| 3 | Напоминаю, ув. друзья, что завтра, 6 ноября, в 16:00 по мск, встречаемся на Дне Открытых Дверей «Стратегической логики» с Ксюшей Шлензиной и Ромой Нохриным.
Поговорим о том, что чувствуешь, когда чужой бизнес становится личным делом: как раньше уже работать нельзя, а менять страшно и непонятно, с чего начать. Хочу порасспросить ребят, где они находили силы и поддержку, применяя знания после курса, и как эта работа меняла их собственную жизнь.
Если вы тоже хотите что-то изменить, но пока не решаетесь сделать первый шаг, приходите знакомиться и разговаривать. Со своими вопросами, сомнениями и историями.
➡️ Зарегистрироваться на день открытых дверей | 1 122 |
| 4 | ОТКРЫТЫЙ УРОК КУРСА CX:SL
Что такое клиентский опыт, если упростить? Это баланс ожиданий клиента и реальности взаимодействия с компанией. И задача управления клиентским опытом сводится, по сути, к работе с обеими частями уравнения: надо уметь и ожидания формировать, и реальность создавать. И дружить между собой обе части. И мы с вами знаем, какие сегодня с этим проблемы.
Что делать человеку, который в 2026–2027 годах пришёл в компанию рулить клиентским опытом? Можно бесконечно мерить метрики, проводить исследования, наполнять ими столы, ходить на совещательные совещания и в конце концов выгореть от бессмысленности происходящего. Некоторые так живут годами: меняют работодателей и в целом приспособились.
Но есть и другие, которых не устраивает занимать декоративную должность и жить в постоянном страхе увольнения, потому что начальник спросил у ЧатаГПТ, как проводить исследования, и теперь сам себе велосипед. Если CX-ер не идёт на сделку с совестью, то он рано или поздно обнаруживает себя посреди разговора о том, как вообще устроен бизнес. Другого пути нет.
Наш курс CX:SL переживал такую трансформацию. Формально он про клиентский опыт. Но за всё время его развития он вырос в масштабную практику для тех, кто хочет разбираться с фундаментальными проблемами бизнеса и проводить изменения. Клиентский опыт всё ещё остаётся отправной точкой. Через него мы разбираемся, что ценно для клиента, что компания ему предлагает и почему это предложение работает или не работает. А дальше нужны разные инструменты: исследовательские, стратегические, проектные. На курсе их связывает ДКЦП.
14-й поток стартует уже в этом месяце, и у вас есть последняя возможность присоединиться.
▶️В пятницу, 6 ноября, в 16:00 по Москве проведём открытый урок. В этот раз формат немного необычный. Я позвал Ксюшу Шлензину и Рому Нохрина, выпускников 12-го потока. Оба используют ДКЦП для изменений: Ксюша внутри компании, в которой работает, Рома в работе с клиентами.
Мы обсудим реальный опыт ребят: у Ксюши и Ромы он разный. Ксюша пришла на курс, будучи дизайнером, а сейчас она фактически BDM, который организует воркшопы на всю компанию по улучшению продуктов. А Рома работает в сложной отрасли — девелопменте, где клиента до сих пор ещё принято вести до тех пор, пока он не заплатит деньги, а потом… Впрочем, он сам расскажет, как сейчас в стройке.
Ещё, кстати, мы запускаем клуб выпускников. Потому что тем, кто меняет чужой бизнес, нужно своё место силы и единения. Если вы отвечаете за продукт, клиентский опыт или развитие бизнеса и чувствуете, что привычных улучшений уже недостаточно, приходите и сами всё узнаете.
Все, кто захочет после встречи пройти курс, получат промокод на (щас почувствовал себя маркетологом стройки) ВЫГОДУ.
➡️Регистрируйтесь: https://cxstrategy.ru/dod2026 | 1 234 |
| 5 | Последнее время просто восхищаюсь клипами Archive. Я очень люблю остинатность как художественный приём, а у них это возведено просто в какой-то культ. А вот видео – это нечто прекрасное.
Вот посмотрите, например City Walls или Look at Us | 1 339 |
| 6 | Легко быть смелым, когда не страшно. Так и компании, провозгласившие «клиентоориентированность» своей стратегией, делали это чаще всего на пике: когда бизнес рос, был спрос, и обещать «правильные» слова про заботу о клиентах было достаточно безопасно. Я знаю буквально несколько компаний, которые выбрали фокус на клиенте именно как ответ на падение спроса. В основном — не так.
И вот наступает кризис, и те самые храбрые руководители, видя неприятные цифры в отчётах, вдруг вспоминают, что они тут вообще-то бизнес делают, и их задача — считать деньги (что бы это ни значило). И компания начинает судорожно сокращать расходы, вырезая всё непрофильное — то есть то, что не приносит деньги здесь и сейчас, — с одновременным усилением тех департаментов, которые, по мнению руководителей, как раз и «генерируют выручку»: то бишь маркетинг и продажи. А CX — под нож, поддержку — в роботов.
Получая карт-бланш, подстёгиваемые постоянным «нам надо больше и быстрее», маркетологи переходят в свой любимый режим: как можно громче орать и как можно больше впаривать. Что по итогу обычно приводит в лучшем случае к краткосрочной стабилизации с последующим провалом по всем фронтам.
Потому что инвестировать в орущий и впаривающий маркетинг — это простое, понятное и неправильное решение, которое так любит большинство руководителей. Кризис общий, и ровно так же, как он влияет на компании и заставляет их экономить, он влияет и на клиентов и заставляет их экономить на компаниях. И здесь цели компаний и клиентов начинают входить в конфронтацию: компания хочет, чтобы клиенты начали тратить больше, а клиенты хотят тратить меньше. Win-win в этой ситуации возможен, но он лежит за пределами навыков любителей смотреть на бизнес через эксельку.
Решение здесь лежит в понимании причин, которые заставляют клиента приходить к вам, и в адекватном ответе на эти причины. Однако таким знанием в компании обладает (если обладает) ровно один отдел, который, кстати, мы только что сократили за ненадобностью.
Стоит вспомнить мою любимую концепцию обмена: если вы хотите что-то получить от клиента, вам нужно сначала ему что-то дать. Если вы хотите получить от него необычно много, вам нужно дать необычно много. Что вы даёте, выкручивая свой маркетинг в режим «орать и впаривать»? По большей части вы не даёте, а забираете у клиента: его информацию, искусственно скрывая условия акций или создавая ажиотаж; его время и возможность спокойно и честно совершить выбор.
Это не имеет ничего общего с честным обменом. Пытаясь вырвать у клиента деньги сейчас, вы не зарабатываете их — вы воруете их у себя завтра. И да, мне понятна эта логика, которая говорит о том, что в России бизнес не думает про завтра, потому что в России у бизнеса завтра может не быть. Ну давайте честно: это исход с ненулевой вероятностью. Но тогда, если вы крадёте деньги у себя завтрашнего, не является ли это в прямом смысле ставкой на такой вариант? Попыткой определить его как единственный и создать самосбывающееся пророчество?
А вот резоны такого поведения мне уже непонятны совсем. | 1 555 |
| 7 |  Вот совершенно классическая ошибка, которая почему-то не известна проектировщикам Билайна (зато им известно что надо впихивать везде свой сраный билайнжпт). Суть ошибки: в скрипте ответа поддержки захардкожен сценарий, которого в приложении давно уже нет, потому что продакты меняют интерфейсы как хотят и плевать хотели на легаси.
Решается очень просто: давать ко кабельные ссылки на разделы и никогда не менять урлы, а если все таки приходится — обеспечивать обратную совместимость со схемой именования.
Перенос есимки на новый телефон это же конечно слишком редкий и ненужный сценарий, чтобы о нем помнить. Он же никакую, блять, метрику не растит. | 1 416 |
| 8 |  Скрин не мой, честно спёр из threads, но как же удивителен тут факт, что вот ЭТО на мой субъективный взгляд воспринимается ЛУЧШЕ чем тупые скрипты. Тут хоть понимаешь что на том конце живой человек. | 1 324 |
| 9 | ИИ-стратегия – новый подорожник для бизнеса
И вот мы более-менее освоили ИИ как инструмент, как теперь появилась новая тема – ИИ-стратегия. Обойдёмся без имён, но уважаемые российские бизнес-консультанты уже подняли на флаг модную практику. Разумеется, наличие ИИ-стратегии автоматически превращает обычную компанию в ИИ-компанию. Все создают комитеты, выбирают платформы, пишут правила безопасности, запускают пилоты – в общем, всё в ёлочку. Как говорил мой дед: понеслась известная субстанция по трубам.
Я не против ответственного подхода к работе с ИИ, но всё чаще наблюдаю, как ИИ-стратегия легко превращается в маркетинговый продукт. То есть потребность создаётся искусственно, а дальше мы пытаемся эту потребность оседлать.
Председатель совета директоров и CEO Microsoft Сатья Наделла уже намекал нам в Давосе, на чём нужно фокусироваться: вместо подхода know-it-all использовать learn-it-all – не знать всё, а учиться быстрее всех. И летом у него вышло большое интервью в Business Insider, где он ещё чётче сформулировал эту мысль:
“Because after all, what is a firm? A firm is a learning system.”
“В конце концов, что такое компания? Компания – это обучающаяся система”.
И дальше по тексту:
“You can always buy a tool, you can even outsource a task or even a job, but you can't outsource your learning. If you outsource your learning, then why exist?”
“Инструмент всегда можно купить, задачу или даже целую должность можно отдать на аутсорс. Но нельзя отдать на аутсорс собственное обучение. Если вы передали на аутсорс способность учиться, то зачем вообще существовать?”
Заметьте, в статье, в целом посвящённой ИИ, нет ни слова про ИИ-стратегию. Может, мы опять слышим то, что хотим слышать, и этот угол зрения определяет всё, что мы потом делаем?
Какая, Бога ради, может быть ИИ-стратегия у горнодобывающей компании в отрыве от основной? Компании нужна стратегия развития бизнеса, а ИИ – один из инструментов её реализации. Например, роботизированный экскаватор – часть технологической политики, а не самостоятельная бизнес-цель.
Пока ИИ возводится в культ, хронические проблемы никак не решаются: во многих компаниях дикий зоопарк систем, половина ценной информации живёт в Excel, другая половина – в рабочих чатах, всё управляется вручную. Новые сотрудники по несколько месяцев разбираются во всех документах. Зато корпоративный университет и чат-бот для онбординга. А человек всё равно входит в работу через разговоры у кулера.
Это как с игровой комнатой. У меня три сына, и иногда зайдёшь в детскую, а там – чёрт ногу сломит. Гавкнешь: “Наведите порядок!”, так они весь хлам засунут под кровать, покрывальцем прикроют и зовут меня – мол, чистота. В компаниях происходит примерно то же самое: давайте наш бадак разгребать не будем, просто ИИ-покрывальцем прикроем, и будет нам счастье.
Следуя логике Наделлы, ключевой вопрос, которым стоило бы озадачиться: где сегодня компания плохо учится и недостаточно использует свой опыт, где из раза в раз воспроизводит свои ошибки.
Роль СЕО точно не в том, чтобы кивнуть гордым профилем и сказать “всё, вступаем в эпоху ИИ”. ИИ-готовность начинается не с моделей, промптов и ботов. Всё куда приземлённее: какие решения принимаются каждый день, через каких людей, на каких данных, с какой задержкой, где и как распределена ответственность в компании.
В случае с HR задача другая: смотреть, как меняется содержание деятельности, которую выполняют люди, какие навыки становятся базовыми, какие роли усиливаются, а где смысл работы теряется.
Сначала нужно сформулировать задачу и спроектировать изменения, а уже потом подбирать технологии. Иначе ИИ-стратегия размажется тонким слоем по компании, распадётся на локальные инициативы, кое-кто запишет себе в достижения дорогостоящие проекты, а толку для бизнеса не будет. За этим, как часто бывает, последует разочарование: “Опять не сработало, давайте-ка вернёмся к человекоцентричности”.
А кстати, что у нас нынче с человекоцентричностью?
#HRархитектор #звонитеСЕО
@labor_harmony | 1 499 |
| 10 | ППКС | 1 307 |
| 11 |  Пока вы там чилите я буквально сражаюсь за человечество в войне с машинами | 1 960 |
| 12 | Зачем нужен авторский контент в эпоху ИИ?
После переимнования канала и появления на аватарке моих щей, канал покинуло почти 2000 человек. Однако просматриваемость постов не уменьшилась, а на некоторых постах продолжила быть выше среднего даже без публичных репостов. Из чего хочется (кто же мне помешает, это же мой канал) сделать вывод о том, что тут собралось ядро живой аудитории, которая ценит лично мой контент.
А что такое мой контент? Если вдуматься, то это мой авторский способ размышлять на тему. Темы в основном касаются бизнеса, ценности, продуктов, взаимоотношений с клиентами, стратегии. ИИ субъективно размышлять не умеет, поэтому ценность авторского контента в его, внезапно, предвзятости: в личных интерпретациях, основанных на опыте, а не на вероятностях.
И вот я задумался: а на какие темы еще вам бы хотелось прочитать мои субъективные размышления, раз уж они вам почему-то нравятся? Может быть у вас есть вопрос, который вас давно заботит или проблема, которая вас беспокоит?
Напишите мне в комментариях, я очень хочу знать, что вас беспокоит. | 1 919 |
| 13 | Звонок:
– Компания "билайн бизнес", хотим вам предложить облачную телефонию по выгодным ценам, давайте расскажу подробнее. вам интересно?
– Нет, мне не интересно слушать про ваш продукт
– Всего доброго
И по-любому пошёл, тупица, пометил лид как "неперспективный".
Если бы существовали специальные татуировки для менеджеров по продажам, то их хватило бы одной, но на лбу: "ТꓘУДОꟼП N̆ОᗺТ НƎƆƎꟼƎТНN ƎН УМОꓘNН". Чтобы каждый раз утром пока зубы чистил – проникался простой идеей.
Продавать продукт – это не значит рассказывать клиентам какой он. Это значит рассказывать клиентам как он изменит их жизнь и бизнес.
Об этом написано везде, об этом говорят везде. Но всё равно пишут и спрашивают интересны ли мне их облачные АТС и речевая аналитика.
РОПы, вы за что вообще зарплату получаете? | 2 099 |
| 14 |  На фоне того, как структуры нашей повседневности пошатывает от ущерба одной корпорации, опубликовал в блоге новый лонгрид о том, как выглядит киберпанк, в котором мы оказались и окажемся в ближайшем будущем.
Внутри:
• Чего не хватает современным корпорациям, чтобы захватить мир
• В чём корпорации будущего будут остро нуждаться, но не смогут владеть
• С кем придётся бороться в мире будущего
Приятного чтения → Тени Арасаки: киберпанк, который мы заслужили | 2 103 |
| 15 |  Всё что нужно знать о репрезентативности инапп-ресёрча. | 2 130 |
| 16 | Чем дальше в лес, тем больше у меня в голове ворочается мысль, что самое лучшее ценностное предложение в современном B2B выражается примерно так:
Я помогу вам справиться с вашими сотрудниками-долбонавтами: сделаю так, чтобы они начали продавать, перестали нести херню с умным видом на собраниях, научились внятно выражать свои мысли и начали в конце концов отвечать за свои действия. Дорого, но с гарантией. А вы хоть маленько отдохнёте. | 2 354 |
| 17 |  мне пожалуйста заверните одно столкновение с проблемой. | 2 271 |
| 18 | Любой выбор можно считать стратегическим, если выполнены четыре условия:
1. Альтернативы осуществимы хотя бы теоретически.
2. Они взаимоисключающие — нельзя выбрать оба варианта.
3. Они несут разные бенефиты.
4. Каждый вариант сопряжён с издержками и рисками.
Если хотя бы одно условие не выполняется — это не стратегическая вилка, а просто задача: правильный выбор ясен, нужно брать и делать. Стратегия же – это всегда про ставку в условиях принципиально неразрешимой до конца неопределённости.
В принципе, протокол работы в таких развилках науке менеджмента известен давно: принять стратегические риски и выбирать на основе воли и видения. То есть сказать «я выбираю это, потому что считаю, что так правильно» — и нести за это ответственность.
Подход старый, и многими современниками осуждается, так как нынешний продвинутый менеджмент в любой непонятной ситуации обращется к ИИ. Стратег нового времени описывает чатуджипи альтернативы (как может) и просит его порекомендовать, что выбрать. Особо продвинутый берёт другую нейронку и просит оценить вероятности (принимая за вероятность события вероятность сообщения о событии). Но так или иначе, ответ он получает гарантированно: нейронка так устроена, что если попросить порекомендовать — она порекомендует. Хотя честный ответ здесь один: «Решай сам. Риски несёшь ты, а не я».
И вот тут начинается интересное. Стратег всё равно принимает решение сам — соглашаться с нейронкой не обязательно, а согласиться – тоже выбор. Но вот сводя выбор к «согласиться или нет» мы получаем совсем другие ощущения Когда есть кто-то внешний, кто всё оценил и выдал рекомендацию, решать легче: появляется иллюзия невиноватости. Раньше её генерировали советники, потом — исследования и данные, теперь — нейронки.
Однако, ответственность переложить можно, а последствия для бизнеса — нет. Особенно, если ты собственник. Облегчённый на уровне ощущений, а не реальности, риск – это что-то типа ходить на обезболивющих с переломом ноги. Какое-то время продержишься, но дальше будет хуже.
И что же теперь, не пользоваться нейронками? Пользоваться, конечно, куда деваться. Они отлично расширяют картину: находят упущенные соображения, раскладывают издержки, достраивают сценарии. Это полезно. Но информация — не выбор. Хороший советник, человек или машина, даёт картину, а не решение. Когда картина собрана, вилка никуда не исчезает, и момент выбора остаётся волевым — как и до ИИ.
Поэтому пользоваться нейронкой при стратегическом выборе стоит так, как Пит Хейн советовал пользоваться монеткой. Подбросил — и пока она в воздухе, вдруг очень ясно понимаешь, на что надеешься. Нейронка выдала рекомендацию — приложи её честно к себе и спроси: я согласен? | 2 140 |
| 19 | особенно, когда переезжаешь
Последние недели у меня происходит завершение многолетнего проекта "новое жильё", поэтому времени и сил на контент не было совсем. Но есть несколько наблюдений, которые я за это время прожил на своей шкуре, некоторые по нескольку раз. Нисколько не претендую на какие-то откровения, всё это хорошо известно. Поэтому просто прочитайте и получите дешевый дофамин от осознания того какие вы умные и классные :)
1. Всё, что может пойти не так – пойдет не так. Сроки всегда не выдерживаются. Бюджет всегда превышается. В поставках мебели всегда будет недокомплект или брак, а переделка займет всегда дольше чем пообещали. И никто не будет считать это проблемой, кроме вас.
2. Следствие: если какая-то работа зависит от результатов предыдущей и вы не заложили между ними буфер — поедет всё.
3. В самый ответственный день самый ответственный и порядочный подрядчик не выйдет на смену потому что заболел, запил или срочно уехал стричь собаку.
4. Следующий самый лучший и ответственный подрядчик найдется в самый неожиданный момент, случайным образом, когда никто не ожидал (например, случайно купил у вас коляску на авито и оказался отличным кафельщиком).
5. Современные российские бренды околоинтерьерной сферы в связи с уходом западных конкурентов массово расправили плечи и начали предпринимать усилия, чтобы «выглядеть не хуже, чем». Однако, эти усилия тратятся преимущественно на «выглядеть не хуже», чем «быть не хуже». Хороший, продуманный дизайн и опыт чаще всего заканчивается в момент, когда вы заплатили. После чего начинается доставка и поставка, а там – см. п. 1.
6. Следствие: чем активнее у подрядчика маркетинговая коммуникация, тем выше вероятность, что он облажается.
7. По тому какие человек использует инструменты и как организует рабочее пространство можно довольно точно судить о качестве его будущей работы.
8. Если в создание проекта вовлечены несколько человек, то они будут постоянно перекладывать ответственность друг на друга (например, мебельщики на дизайнеров и наоборот), а страдать будете в итоге все равно вы.
9. Если вы – семья, то главная задача — это не переругаться, не развестись и не поехать кукухой. Все остальное поправимо.
10. Не так страшен ремонт, как переезд. Переезд – это по нервам как весь ремонт, только спрессованный в несколько дней/недель.
Но в конце концов, ты смотришь на результат это и удивляешься: как мы это провернули?! | 1 905 |
| 20 | потому что проактивность
Все, кто пользуется ИИ-ассистентами знают, что они чрезвычайно проактивны: в конце ответа всегда предлагают следующий шаг, делятся находками, а иногда даже и вовсе что-то делают без спроса. Порой это раздражает, а иногда и вредит. Коллега Нохрин как-то рассказывал, что у него агент просто всё уничтожил, потому что мог)
Но у этого явления есть интересный обратный эффект: мы начинаем ожидать подобной проактивности и от людей. Раньше это было редкое качество и найти такого сотрудника было счастьем. Обычно люди неутруждают себя заботой о том, чтобы с ними было комфортно иметь дело. Но вот теперь, когда такое поведение де-факто становится привычным, всё может поменяться.
Упадёт наша толерантность к пассивности. Теперь, когда сотрудник или коллега не предложит нам следующий шаг или не расскажет нам о какой-то побочной находке в процессе выполнения задачи, мы будем искренне недоумевать – охренел он чтоли?
И это, кажется, хорошо. Потому что это, быть может, заставит активнее шевелиться тех самых подрядчиков и коллег, которые "а ты не спрашивал". | 1 984 |
