CX: Стратегическая логика

Почему KPI - зло, и можно ли что-то с этим сделать. Если ты не измеряешь, ты управлять не сможешь. Поэтому показатели нужны и важны. Но стоит нам эти показатели ввести, и мы сразу же натыкаемся на несколько неприятных факторов, которые могут привести не к улучшению управляемости, а наборот, к её ухудшению. Фактор 1: показатели нередко берутся с потолка, без понимания как работает та система, которую они измеряют. Если у нас поток типовых работ и известны нормы времени/ресурсов на каждую, тут проблем нет. Но как только работа становится нестандартной, и нужно время и усилия чтобы разобраться, показатели начинают мешать. Заменить деталь в машине - вопрос наличия детали и известного нормочаса на замену. А вот найти проблему может занять и час, и два, и трое суток. Как это нормировать? Если мы поставим задачу "разобраться в проблеме за 1 час", нас ждут большие разочарования. А если к этому показателю привязать вознаграждение работника, что будет делать он? Отсюда фактор 2. Как только мы внедрили показатели и привязали вознаграждение к ним, внимание людей смещается с выполнения работы на достижение показателей. А добиться нужных показателей можно массой способов, часть из который исключает хорошее выполнение работы. Чтобы шеф не расстраивался, подключаем фактор 3: с помощью показателей можно маскировать накапливающиеся проблемы. Если нужно поднимать показатели продаж, можно ж так напродавать, что потом не разгребешь последствия. Но это будет потом. А сейчас я могу получить свою премию и уйти, оставив проблемы тем, кто придет после нас. То есть KPI становятся злом тогда, когда превращаются в посредника между управленцем и организацией, между шефом и его людьми. Если смотреть на показатели и не смотреть на людей, беда неизбежна. Поэтому опытные управленцы всегда предпочитают держать руку на пульсе, сравнивать свои наблюдения с показателями и оперативно вмешиваться по ходу. Неопытные думают, что циферки всё сделают за них. Или сами включаются в игру "сделай циферки лучше". На мой взгляд, показатели быть должны. Но лучше, чтобы люди про них не знали и не имели возможности влиять напрямую. И не нужно привязывать к ним зарплату. Людям, которые изначально настроены делать свою работу хорошо, показатели не нужны. Им достаточно хорошей регулярной зарплаты и не мешать (пруф есть у Джима Коллинза в "От хорошего к великому"). А шеф пусть смотрит циферки на своем секретном пульте, но никому его не показывает, принимая решения без пыли в глазах. Но тут, конечно, требуется высокая квалификация управленца. О чем один из предыдущих постов.

Подписываюсь под каждым словом уважаемого коллеги А. Сорокоумова, написанного им в этом посте.

В нашем контентно-ориентированном мире быстрого дофамина есть любопытный баг. Вот представьте, человек интересуется, допустим, саморазвитием. Читает контент, статьи всякие, смотрит ролики. И попадается ему там инструмент. К примеру, колесо баланса. И вот он про него раз читает, два читает, три смотрит, и в итоге у него складывается полное ощущение, что инструмент ему знаком как родной вообще. Разбуди ночью – всё расскажет. Однако, на деле наш читатель только потребляет контент, он никак не применяет инструмент, а значит в его жизни ничего не меняется. Баланса больше не становится. И вот получается, с одной стороны в его голове инструмент знакомый и привычный, а с другой ничего не поменялось. Значит что? Значит инструмент не работает, негодный. Получается парадокс, когда знание подменяет использование и ведёт к дискредитации инструмента. И так много с чем. — CJM? Да, мы про него знаем, но он у нас не работает. Что делали? Ничего не делали, много блогов читали и на конференции ходили кейсы слушать. Не помогло.

Мини-исследование аудитории канала Уже почти два года назад я проводил исследование аудитории в этом канале. Тогда моей целью был некий редакционный апдейт — хотел понять, какие мои материалы для вас наиболее полезны. Все полезности, за которые вы тогда проголосовали, я вынес в закрепленный пост-знакомство. С тех пор аудитория канала существенно приросла, и сегодня пришло время сделать новый срез. Анализ ваших ответов поможет мне понять, в каких рабочих задачах вам помогает контент канала, и что я еще могу полезного для вас сделать. В качестве благодарности за ваши ответы я проведу три открытых урока на темы, которые по итогам исследования окажутся самыми востребованными. Если вы уже принимали участие в прошлом исследовании, то вы увидите часть уже знакомых вопросов. Оно и хорошо, посмотрим, как поменялись ваши предпочтения в контенте со временем 🙂 ➡️Ссылка на опрос

Существует мнение, что продакт-менеджер — профессия сугубо алгоритмическая. Ну как кассир в пятерочке, только более престижно и платят больше. И там, и там надо действовать по четкому алгоритму: есть фреймворк такой-то, надо по нему пройтись, потом замерить такую-то метрику, если она в таком-то интервале, то идти по этой ветке, а если в другом интервале, то по той. При этом, несмотря на неопределённость, в которой продакт, вроде бы, осознанно существует, многие все равно считают что их задача — просто применять в нужных ситуациях нужные фреймворки. Ведь даже для неопределённости они есть, тот же кеневин в помощь. Отсюда такая любовь к тренажерам, шаблонам и кейсам. Все это даёт ощущение, что ты знаешь что делать в любой ситуации. Я с этой точкой зрения категорически не согласен. По моему разумению, продакт (как и любой вообще предприниматель) — это профессия сугубо творческая. Не путать с креативной. Творчество продакт-менеджера заключается как раз в том, что ему приходится создавать нечто новое и жизнеспособное. Мне как-то претит мысль считать продуктами отдельные фичи в системах, которые разрабатывали до тебя и будут пилить еще и после тебя. Хотя, конечно, есть продакты, специализирующиеся и на таких «продуктах». У них обычно очень длинное резюме. Продукты же, которые изначально создаются надолго, требуют творчества, в том числе в переосмыслении фреймворков и инструментов. И даже создание своих Любой массовый инструмент или алгоритм усреднён. Он становится популярным потому, что на первый взгляд понятен и подходит многим, однако, усреднённые инструменты генерят средние продукты. То есть — никакие. Без индивидуальности, без уникальности, похожие друг на друга. В итоге конкурентная гонка выигрывается не за счёт мастерства создания ценности, а за счет ресурсов материнской корпорации. То есть роль продакт-менеджера в таком окружении реально редуцирована до какого-то обслуживающего персонала, который вынужден все тянуть, но не имеет ни власти, ни полномочий, ни бенефитов. И, в целом, справедливо — ведь успех не дело его рук, а эффект владения ресурсами и активом компании. Продакт не ставит шкуру на кон, он просто наемный менеджер на зарплате, цель которого — работать как можно меньше. Творческий подход принципиально иной. Здесь продакт не ищет готовых решений, он рассчитывает только на собственный жизненный опыт, понимание мира и созидательную волю. Он обязан глубоко понимать матчасть и одновременно хорошо ориентироваться в рынке. Буквально знать своего потребителя лучше, чем он сам. Такого продакта можно узнать по его решениям. Они не очевидны, они не вытекают явным образом из канвасов и метрик, но поражают своим изяществом и логичностью, когда смотришь на них после реализации. Поэтому, если «выучить правила» (фреймворки) — первая компонента хорошего продакта, то «научиться их нарушать» — вторая. И она, на самом деле, гораздо сложнее. А у вас есть модели или инструменты, которые вы сами придумали?

Суть любого стратегического менеджмента заключается в том, чтобы помогать людям принимать решения в условиях неопределенности. Наш мозг устроен таким образом, что человеку сложно выбирать из большого количества, а тем более из континуума вариантов. У меня есть гипотеза, что проще всего нам выбирать из пар, а приятнее всего - из троек альтернатив. Это не вполне научно, зато хорошо согласуется с жизненным опытом. Поэтому хорошо работают в стратегическом менеджменте только те инструменты, которые сводят бесконечное множество альтернатив к моделям, представляющим собой контрастные двойки или тройки. Пример: стратегические классы Портера, ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы, типы бизнес-логик по Томпсону — все это тройки, которые позволяют выбирать из понятных и контрастных вариантов. Да, безусловно, есть другие модели, состоящие из большего количества вариантов, например какие-нибудь архетипы Юнга. Но это описательные модели, а не модели, помогающие сделать выбор. Желающие могут попробовать волевым усилием однозначно решить, к какому Юнгианскому архетипу будет относиться ваш бизнес и порефлексировать над своими ощущениями. Хороший стратегический инструмент действует так: сначала он сводит пространство вариантов к контрастным двойкам или тройкам, затем предлагает выбрать из них, после чего позволяет совершить обратную операцию: декомпозировать выбранный вариант обратно на реальность и посмотреть как она должна в результате выглядеть. Таким образом появляется цель. Инструменты, работающие как-то иначе, усложняют, а не облегчают выбор. О некоторых двойках и тройках, которые используются в стратегическом управлении клиентским опытом, я планирую написать в следующих статьях:)

Разобраться в проблеме Как-то в ресёчерскрм чате возникла беседа о вреде касдева. Что, мол, бизнес наслушался Замесина и теперь все качественные исследовательские методы называет касдевом, просит касдев и слышать ничего не хочет, если это не про касдев. Меня сложно заподозрить в большой любви к касдеву, но главная моя претензия не к самому методу, а к тому, что в бизнесе люди обожают действовать не разобравшись. Придумали идею продукта — пошли пилить, не разобравшись нужно ли это кому-то или нет. Сходили на интервью, услышали про «нет времени на то-то» — начали пилить, не разобравшись, что такой ответ – это клише, за которым стоит какой-то совсем другой опыт. Маркетинг, дескать, разберётся: напишет, что наш продукт "помогает не тратить время" или типа того. Го пилить. Сходили на конфу, услышали про какой-то отдельный инструмент (JTBD, CJM, касдев, юнит-экономика, можно продолжать и продолжать) — и пошли «применять», не разобравшись как он работает. Получили соответствующий результат, обвинили инструмент. Вот это вот «не разобравшись» — бич и эпидемия. Решать проблему, которую не понимаешь — признак глупости. Ну а касдев просто никак не мешает действовать незамутненному рассудку. Не использует сложных моделей, которые заставляют осмыслить данные, в нем нет механизмов самопроверки. В этом смысле он абсолютно комплиментарен своим пользователям. Какой запрос, такое и предложение. Жаловаться на этот закон — все равно что орать на прибой.

Есть такая фраза: «тому, кто любит результат, не стоит интересоваться процессом его достижения». Особенно ярко эта мысль проявляется в политике и производстве колбасных изделий. Но и в ремесле управлении клиентским опытом тоже можно найти кое-что общее. Что такое результат CX-функции? Очевидно, позитивный опыт. Все мы, как клиенты, любим получать приятные впечатления от потребления. Мы делимся в соцсетях примерами запомнившихся взаимодействий с компаниями, хвастаемся хорошо продуманными артефактами в точках контакта. Но если нас (уже как профессионалов) спросить о том, как выглядит CX-процесс, большинство представят себе некий бесконечный тренинг с наклеиванием стикеров на ватман или непрерывные исследования, в лучшем случае проникающие в сознание наших клиентов, а в худшем – выклянчивание обещаний порекомендовать нас друзьям. А теперь давайте сопоставим этот процесс и этот результат, и узрим интересное: ни исследования, ни тренинги не приводят к тому, что компании создают хороший опыт в реальности. Представляемые нами CX-процессы генерируют лишь идеи и концепции, а не изменения реальных взаимодействий. Для того, чтобы поведение компании изменилось в реальности, нужны совсем другие усилия. Я выделяю несколько «режимов» такой работы: 1. Всё же, исследовательский режим. Без исследований никуда. Они позволяют составить картинку реальности «как есть» и проверить результаты наших усилий по созданию нового опыта. Они дают нам аргументы и опору для всех остальных режимов. Они необходимы, но их совершенно недостаточно. 2. Режим работы с гипотезами. Процесс превращения результатов исследования в проекты по трансформации. CX-лидер должен хорошо понимать систему внутреннего устройства своей компании. Ведь процессы, которые сложились определенным образом, сложились так не случайно. В этом есть смысл и выгода для компании, которую нельзя игнорировать, если рассчитываешь поведение компании поменять. Поэтому приходится анализировать все эти сдержки и противовесы, выделять конфликты интересов, чтобы перейти к работе в третьем режиме. 3. Режим политики. В этом режиме CX-специалист преодолевает неизбежное сопротивление к изменениям. Ему приходится убеждать стейкхолдеров, заключать альянсы и сделки, иногда даже прибегать к манипуляциям. Поэтому хороший CX-специалист — это не просто исследователь или фасилитатор. Прежде всего, это человек, способный выдерживать два последних режима работы. И к этому, обратите внимание, не готовят на тренингах по замерам NPS и не пишут таких требований в вакансиях. Поэтому человек, не готовый к таким испытаниям, будет вынужден или постоянно пребывать в стрессе, или работать «в стол», не видя реальных результатов своего труда. Что в конечном итоге, опять же приведет к стрессу и выгоранию. Поэтому как бы вас ни вдохновляли хорошие результаты чьего-то CX’а, помните какой ценой это далось. И будьте готовы пройти этот путь, если хотите так же.

Часто мне на менторинге задают вопрос: где заканчивается область знаний CX? Что относится к CX, а что нет? Я всегда отвечаю на этот вопрос довольно развернуто и примерно одинаково. Сейчас вот подумал, что возможно такой вопрос возникает не только у менти, и решил написать на эту тему отдельный пост, чтобы можно было на него ссылаться. Начнем издалека. У бизнеса традиционно есть вопросы, на которые он не любит отвечать, но для успеха должен это делать. Это вопросы типа: кто наш клиент? как мы его описываем? что мы ему продаем? где заканчиваются границы нашего продукта? в чем наша технология? чем мы отличаемся от конкурентов? Эти вопросы бизнес не любит, и на протяжении всей своей карьеры я наблюдаю как разные дисциплины под разными соусами их перед бизнесом ставят. А бизнес, соответственно, ловко от ответов уворачивается. Исторически этот сюжет можно проследить примерно до середины прошлого века, когда эти вопросы впервые поставил маркетинг. С тех пор было много разных попыток (Котлер, Траут, Ламбен, Бэст), но в конце концов, как показывает день сегодняшний, маркетинг капитулировал и редуцировался до банального спама, лидгена и местами даже до заказа сувенирной продукции. На смену маркетингу пришел продуктовый менеджмент. Сначала все было вполне здраво: customer development, понимание проблемы клиента, развитие на основе постоянной обратной связи от рынка. Но и он – увы – также редуцировался до табличек с метриками. Крайне мало сегодня продактов, которые в состоянии всерьез и с опорой на реальность ответить на вышеупомянутые вопросы. И все они – синьоры и CPO. Даже не миддлы. Тут надо заметить, что если на фундаментальные вопросы дисциплины могут ответить только лучшие из лучших в профессии, то с профессией что-то не так. Вопросы, которые я перечислил, я отношу к фундаментальным, важнейшим. Сколько вот я не занимался разбором чужих бизнесов, всё всегда рано или поздно к ним сводится. Это – база, это – основы. И если основы доступны только тем, кто имеет статус синьора или CPO, то Хьюстон, у нас проблемы. Поэтому я и смею утверждать, что продуктовый менеджмент редуцировался до чтения табличек, метрик и, в лучшем случае, экспериментов с фичами. А также к перманентным уговорам программистов программировать. И вот теперь CX я вижу как следующую попытку поставить всё те же вопросы перед бизнесом. В методологии управления опытом нет почти ничего нового, кроме некоторых технологических плюшек, которых не было во времена классиков. Наша работа строится на тех же самых базовых моделях понимания потребности клиента, на тех же базовых принципах организации взаимодействия, на законах создания и донесения ценности. Да, это сложно. Но это совсем не ново. Сейчас кажется, что уже просматривается вектор, куда CX может редуцироваться в случае капитуляции: например, в замеры NPS/CSI, организацию саппорта, какие-то качественные исследования, результаты которых всё равно никто не воспринимает всерьез. Картинка печальная, но думаю, что шанс свернуть с этой дорожки еще есть. Чтобы не превратиться в очередную декоративную профессию, не надо считать, что у CX есть какие-то наперед заданные границы действий. Например, что опросы проводить — это мое, а выводы из опросов делать — это уже не мое. Во-первых, это нигде не написано. Профессия новая, и не существует профессионального стандарта, где эти действия были бы перечислены так продумано, чтобы эта функция органично встраивалась в большинство компаний. Сегодня, грубо говоря, чем заниматься каждый CX-специалист решает сам, сам убеждает в этом своих стейкхолдеров и сам прокладывает себе путь в профессию сквозь их сопротивление. Такова жизнь, такова реальность. Поэтому единственный ориентир, на который я предлагаю ориентироваться, — это не какой-то список обязанностей, а ответ на вопрос, помогает ли действие достижению моей цели как специалиста в области клиентского опыта. А цель, напоминаю, звучит так: перевести компанию в состояние, когда она берет ответственность не за процессы, не за продукты, а за те впечатления, которые компания вызывает у клиента при взаимодействии с ней.

Недавно я наткнулся на пост в одном телеграм-канале, который меня удивил. Обычно я не комментирую чужие публикации, но в этом случае не мог пройти мимо. Автор утверждает, что опыт и старость как концепция себя изжили, и что продукты следует презентовать исключительно под соусом новизны. Далее выборочно цитирую:

Компании с историей — маркетинговый миф.

Мне как потребителю плевать, что какая-то компания умудрилась просуществовать сто лет. Мне приятнее купить что-то у молодой компании: у сотрудников не угас огонь в глазах, они не заменили настоящую заботу обо мне на, простите, клиентоориентированность. Они хотят выжить на конкурентном рынке и стараются изо всех сил. Это клево.

Университету триста лет? Давайте вспомним, чему вы триста лет назад учили. Да хоть бы и не триста, пусть всего пятьдесят. Что еще за история КПСС?

Если продукт надо маскировать под старый, с ним что-то не то. Правильная продуктовая парадигма — новизна, свежесть, скорость.

У вас что-то старое? Нашли чем гордиться. Выбрасывайте и делайте новое.

К сожалению, такая точка зрения не редкость. Тем, кто с ней согласен, предлагаю провести простой мысленный эксперимент. И дай бог, чтобы он остался только мысленным. Представьте, что ваш близкий человек, например, ребенок или родитель, тяжело болен. У вас есть на выбор два варианта. Первый: пойти в только что открывшуюся клинику, которая позиционирует себя как современная, хвалится молодыми врачами с неугасшими глазами, всякими ИИ-штуками в диагностике, новыми модными подходами и клиентоориентированностью. Второй вариант: пойти к пожилому врачу, который уже 30 лет специализируется именно на лечении данной болезни. Что вы выберете? Концепция быстро меняющегося мира, на мой взгляд, себя изживает. Мир меняется быстро, но неравномерно. У него есть слои: быстро меняющийся верхний слой, где живет хайп, недолговременные конкурентные преимущества и поверхностность, и глубинные слои, в которых живут фундаментальные потребности человека, базовые установки и «вечные» ценности, такие как опыт или экспертиза. Эти слои почти не пересекаются. И компании, которые в них живут тоже не пересекаются. Ведь если вы действительно 30 лет делаете своё дело, то вам по большому счёту и не нужно никакого маркетинга. Ваша репутация и есть самый лучший маркетинг. Вы давно и хорошо понимаете своих клиентов, и ваши клиенты скорее всего имеют роскошь выбирать проверенное временем и дорогое. А идиоты, пишущие, что опытом нельзя гордиться, просто его еще не наработали. Если ваша цель — быстро заработать на хайпе, закрыть проект и уйти, тогда, возможно, ваш выбор — это новизна и модные концепции. Но если вы хотите оставаться на рынке долго, вам следует искать что-то более глубокое.