HRnumbers

Как грамотно выкрутиться на собеседовании😂

Как избежать токсичной динамики после встречи и повысить эффективность собраний? Мы все переживали встречу за встречей — когда несколько участников неформально (и часто спонтанно) ведут откровенный, осмысленный разговор после встречи, на которой они только что присутствовали. То, что лидеры делают до, во время и после официальной встречи, сильно влияет на динамику последующих встреч. 5 стратегий, приведенных ниже, могут помочь лидерам трансформировать эту динамику после встречи в положительную сторону: 1️⃣ Улучшите хореографию встреч. Хореографы тщательно продумывают количество танцоров на сцене, последовательность движений и декорации. Точно так же, как танец объединяет эти элементы, так же и хореография встреч: лидер может формировать разговорное пространство до, во время и после обсуждения. Для этого лидеры должны сосредоточить внимание на том, почему проводится встреча, кто должен присутствовать, что должны обсудить, когда должно состояться обсуждение, где следует проводить собрание и как. 2️⃣ Разработайте стандартные протоколы для информирования об изменениях. Лидерам организаций часто приходится объявлять об изменениях: от внедрения новых продуктовых линеек до увольнений или реструктуризации. Исследование Филипа Дж. Клэмпитта выявило 7 ключевых факторов, на которые лидеры должны обратить внимание при донесении важных решений: - Каково было решение? - Как было принято решение? - Почему было принято такое решение? - Какие альтернативы объявленному решению были отклонены? - Насколько это решение соответствует миссии и видению организации? - Как решение повлияет на организацию? - Как решение повлияет на сотрудников? Если лидер учитывает все 7 факторов, это удваивает вероятность того, что сотрудники примут это решение или перемены. 3️⃣ Устраните разрывы между разным происхождением и опытом, в том числе следующими методами: - Делитесь официальными документами или справочной информацией перед встречей. («Эти материалы помогут наполнить нашу дискуссию».) - Признание различных точек зрения. («У всех нас в комнате разный опыт. Я хочу убедиться, что мы учитываем эти различия, чтобы улучшить нашу дискуссию».) - Поощрение участников высказывать различные точки зрения. («Может ли кто-нибудь предложить другую точку зрения на тот же вопрос?») - Получение информации от группы о том, какие вопросы могут нуждаться в дальнейшем разъяснении («Есть ли какие-либо проблемы, которые мы обсуждали, которые могли бы потребовать дальнейшего объяснения?») - Пригласите на встречу адвоката дьявола или попросите кого-нибудь временно сыграть эту роль. («Как адвокат дьявола может отреагировать на этот вопрос или решение?») 4️⃣ Направляйте эмоции и обезличивайте тревоги. Признание беспокойства участников (независимо от того, обоснованно оно или нет) воспитывает дух уважения и побуждает людей выражать расплывчатые и, возможно, политически некорректные чувства во время официальной встречи, а не после нее. 5️⃣ Повысьте ценность возражений на официальной встрече. Чтобы получить максимальную отдачу от противодействия, надо справиться с ним во время встречи, а не после. Во время официальной встречи лидеры могут обсудить изменения в политике или процедурах, чтобы облегчить их реализацию, и даже переосмыслить решения. Однако в тупиковых беседах после встречи лишь немногие из этих преимуществ могут быть реализованы.

Факторы стресса для Y-ов и Z-ов В рамках ежегодного исследования "Делойт" "Поколение Z" и "Миллениум" за 2024 год, было опрошено более 22 800 респондентов в 44 странах с целью изучения их отношения к работе и окружающему миру. Несмотря на то, что со времени проведения прошлогоднего опроса уровень стресса несколько снизился, он все еще остается очень высоким. 40% представителей поколения Z и 35% миллениалов заявили, что постоянно или большую часть времени испытывают стресс. Респонденты рассказали о своем долгосрочном финансовом будущем, здоровье и благополучии своих семей, а также о своих повседневных финансах как о главных факторах, влияющих на уровень их стресса. Около трети респондентов, которые регулярно испытывают стресс или тревогу, говорят, что их работа и баланс между работой и личной жизнью в значительной степени повышают уровень стресса. К факторам стресса на работе относятся отсутствие признания своей работы, продолжительный рабочий день и отсутствие достаточного количества времени для завершения работы. Некоторые также отмечают отсутствие контроля над тем, как и где они работают.

Сухим, оказывается, бывает не только вино, но и продвижение в карьере Является ли повышение по службе повышением, если оно не сопровождается увеличением заработной платы? Короткий ответ - нет, но это не мешает растущей доле работодателей предлагать работникам так называемое "сухое" повышение. Согласно недавней статье в Wall Street Journal число работодателей, предлагающих подобное повышение, увеличилось на 5% с 2018 года до 13% в 2024 году. Но эта тенденция не нова, она появляется, когда экономика переживает спад. Как и в баре, где не подают алкоголь, в таком продвижении не хватает главного ингредиента, который наиболее четко показывает, насколько компания ценит сотрудника, — денег. Однако как должны реагировать работники, когда их начальник просит их взять на себя более ответственную роль, не увеличивая при этом зарплату? "Они должны ответить переговорами — переговорами и еще раз переговорами", - сказал репортер The Wall Street Journal в своей статье. "И, по сути, они могут сказать: "Хорошо, я бы хотел это сделать, я бы хотел взяться за это, но можем ли мы поговорить о повышении зарплаты? Или мы можем вернуться к вопросу о повышении зарплаты через три месяца, если сейчас это невозможно?" При этом женщины, как правило, испытывают большее давление, чем мужчины и часто не обсуждают этот вопрос со своими руководителями. Женщины просто склонны чувствовать, что им нужно согласиться на это повышение, потому что они либо не получат другого повышения, либо другой возможности, либо они не чувствуют, что у них есть право или уверенность вести переговоры или постоять за себя и сказать. Есть ли преимущества в «сухом» повышении? Судя по комментариям на Reddit в ответ на тему под названием "Продвижение по службе, но без повышения зарплаты", большинство людей считают, что это несправедливо. Однако это шанс наладить контакты и, возможно, быстрее продвинуться по службе, а также получить более широкий опыт. Поэтому соглашаться ли на продвижение по-сухому или нет, выбирать, в конечном итоге, вам.😉

А мы продолжаем нашу пятничную рубрику #HRкино И сегодня в ней британский сериал «Абсолютная власть» (2003 – 2005гг). Сюжет закручен вокруг деятельность PR-агентства, которое готово продвинуть все, что можно и нельзя: «Превратим любую ложь в правду. Дорого». Так что кроме будней пиарщиков и маркетологов зритель увидит, как можно продать свою идею и как нам втюхивают ненужные товары и ложные идеи. Название фильма намекает, что безграничная власть на самом деле принадлежит пиарщикам и СМИ. Изюминка сериала – это игра актеров и британский юмор. Главных героев играют Стивен Фрай и Джон Бёрд.

Количество вакансий, в которых упоминается сверхурочная работа, выросло на 40% в I квартале 2024-го #РынокТруда По данным hh наиболее часто работа сверх нормы присутствует в предложениях для производственных специальностей — например, для инженеров-конструкторов и проектировщиков, технологов, операторов производственной линии, упаковщиков, комплектовщиков. Также это характерно для профессий с изначально ненормированным графиком работы — водителей, разнорабочих, грузчиков. Путем переработки работодатели пытаются бороться с дефицитом персонала. С этой же целью РСПП уже предложил установить возможность увеличения количества дней сверхурочной работы подряд. Такое письмо бизнес-объединение направило в Минтруд и Минэк. Сейчас есть ограничение: допустимы переработки по четыре часа два дня подряд, но не более 120 часов в год. Изменения, по мнению РСПП, позволят более гибко использовать трудовое время, а в отдельных случаях — сократить потребность в кадрах. Готовимся работать больше, скорее всего, за те же деньги😞

Новый анализ McKinsey обнаружил, что существуют 3 очевидные (и поддающиеся измерению) причины низкой результативности труда сотрудников: 1️⃣ У них нет навыков, необходимых для успешной работы на определенной должности (разница в навыках). 2️⃣ Работа не привлекает их и не заряжает энергией (недостаток воли). 3️⃣ Они тратят время так, что это не приносит пользы, например, плохо расставляют приоритеты и проводят малоценные встречи (недостаток времени). Если оставить эти первопричины без внимания, они могут снизить отдачу, которую организация получает от своих сотрудников, и привести к более серьезным проблемам, которые проявляются в виде двух основных “симптомов” нехватки талантов: дорогостоящего сокращения персонала и доли вакантных должностей. Как показывает анализ, в совокупности эти факторы могут стоить компании среднего размера из списка S&P 500 потери производительности примерно в 480 миллионов долларов в год.

Не пора ли прекратить измерять вовлеченность сотрудников? #HRаналитика #HRметрики Наши постоянные читатели знают, что мы не боимся провокационных мнений. Ведь они помогают переосмыслить привычные практики и концепции. Недавно Patrick Gallagher в своей колонке на LinkedIn усомнился в «святости» вовлеченности. Приводим его пост кратко в переводе. «…Вовлеченность все еще может быть полезна для измерения. Это краткое изложение, стенография, вспомогательный показатель, который дает быстрое и общее представление о том, как идут дела - мы можем быстро оценить опыт работы сотрудников с помощью относительно коротких шкал. Это делает его хорошим показателем морального состояния или эффективности руководства, например, когда другие показатели недоступны. Организациям, в которых сотрудники умеют слушать и имеют функции HR-аналитики, это просто больше не нужно. Вовлеченность может просто загромождать дашборды, вместо того чтобы добавлять полезную информацию. Продвинутая аналитика персонала (PA) и практика слушания сотрудников позволяют оценить гораздо больше. И вот почему: 1️⃣ Получение низкой оценки вовлеченности в опросе не говорит нам, что с этим делать. Как правило, мы знаем, что движет вовлеченностью, поэтому в этом смысле низкий показатель вовлеченности действительно предполагает некоторые действия – очень длинный список возможных действий. Мы также знаем, что предсказывает вовлеченность – результативность, удержание персонала и благополучие - вот 3 примера факторов, с которыми коррелирует показатель вовлеченности. Сложные функции PA и функции прослушивания сотрудников теперь позволяют оценить предшествующие события и их результаты. Они также проводят анализ, чтобы выяснить, какой из факторов наиболее эффективен для достижения последующих результатов, например, прочные отношения между менеджером и подчиненными, по-видимому, предсказывают более высокую результативность (конечный результат). Таким образом, мы можем узнать гораздо больше о том, какие предпринять действия для улучшения показателей. Итак, теперь, когда мы знаем о предпосылках и результатах, вовлеченность, по сути, является постоянной переменной. Вовлеченность суммирует нашу позицию по всем переменным – предшествующим (если вовлеченность высока, мы должны получить высокие оценки и по ним) и конечным результатам (если вовлеченность высока, мы можем ожидать хороших результатов). Если мы измеряем предшествующие события и результаты, то вспомогательная переменная больше не нужна. Нам не нужна краткая сводка предшествующих событий или результатов – мы можем проводить их прямые измерения и гораздо точнее знать, какие действия следует предпринять. 2️⃣ Можно утомить сотрудников опросами, поэтому лучше избавиться от менее эффективных из них Руководители очень заинтересованы в показателях вовлеченности отчасти потому, что их можно сравнить с внешними критериями. Но лучше уделить в опросе внимание более значимым переменным, таким как отношения работников со своим менеджером или нормы. Это также поможет избежать “усталости от опроса”. Мы не можем напрямую влиять на вовлеченность, поэтому, возможно, нам не стоит тратить на это средства. 3️⃣ Путаница определений и софта Вариантов вовлеченности сотрудников может быть столько же, сколько поставщиков программного обеспечения для оценки вовлечения. В научной литературе может существовать разное мнение о том, как определять и измерять вовлеченность. Из-за путаницы определений вовлеченности сложно сравнить свои оценки с оценками других или понять, как интерпретировать свои результаты в более широком контексте. Организация может думать, что измеряет вовлеченность, но на самом деле измеряет удовлетворенность работой, приверженность организации или какую-то другую уникальную концепцию.»

Компании увлеклись опросами персонала, и, как оказалось, не зря #HRаналитика #HRметрики 💡Опрос Perceptyx, в котором приняли участие более 750 HR руководителей из глобальных организаций, насчитывающих не менее 1000 сотрудников, показал, что практика слушания сотрудников растет быстрыми темпами. Почти все (98%) организации проводили опросы своих сотрудников в течение прошлого года; 78% из них проводят какие-либо мероприятия по прослушиванию не реже одного раза в квартал, по сравнению с 70% в 2023 году и 60% в 2022 году. И 76% планируют больше инвестировать в опросы в течение следующих 12 месяцев, что больше, чем 68% в прошлом году. Почти 40% организаций могут поделиться данными о результатах опросов с руководителями в течение двух недель, что на несколько процентных пунктов больше, чем в 2023 году, и примерно на 10% больше, чем в 2022 году. 👉Организации сообщили, что им неудобно просто сохранять статус-кво - они хотят лучше понять своих сотрудников, создать среду, расширяющую их возможности, и в результате повысить эффективность всего бизнеса. На самом деле, у 40% опрошенных организаций есть четкий набор результатов, которых они надеются достичь с помощью своей программы слушания. Однако получение обратной связи - это только начало, и 40% организаций с готовностью признают, что испытывают трудности с планированием действий и их последующей реализацией. Организации не верят, что в настоящее время у них есть необходимая поддержка для этого, и они активно ищут ее как внутри организации, так и за ее пределами. ❗️Исследование показывает, что у наиболее зрелых по уровню проведения опросов организаций в 4 раза больше шансов сохранить талантливых сотрудников даже в периоды высокой текучести кадров. Также организации с наиболее продуманной стратегией слушания сотрудников в 6 раз чаще перевыполняют свои финансовые показатели и в 9 раз чаще достигают высокого уровня удовлетворенности клиентов. 🧩Как выглядят эти продвинутые стратегии слушания? Они предназначены для быстрой и масштабной трансформации опыта сотрудников. Это “Непрерывные беседы в масштабе”. Одним из ключевых показателей этого уровня является акцент на результатах. В 2024 году 36% опрошенных организаций достигли этой вершины зрелости. 📍Оказалось, что небольшим организациям легче достичь гибкости, необходимой для этапа 4. Это правда — 34% организаций с численностью персонала от 1000 до 5000 человек находятся на стадии 4, но это не означает, что крупные организации не могут достичь такого же успеха. На самом деле, 28% организаций с численностью сотрудников более 20 000 человек в настоящее время находятся на стадии 4. На самом деле это более высокий процент, чем в организациях с меньшей численностью персонала.

LTI программы меняются, но остаются #мотивация_топов 👉Согласно опросу Ward Howell для кандидатов LTI-программы уже не являются привлекательным элементом компенсационного пакета. Кандидаты отдают предпочтение оферам, где больший вес приходится на оклад и годовой бонус. 📌Такие запросы кандидатов не приводят к приостановке программ LTI, но заставляют компании задуматься о дальнейшем реформировании этих программ в сторону уменьшения доли дохода от них в общем компенсационном пакете руководителей. В российских компаниях начался пересмотр структуры вознаграждения сотрудников в сторону более консервативных, с весом LTI-компонента в общей структуре вознаграждения не более 35–40%. Только в технологическом секторе доля LTI-программ в общем размере вознаграждения сотрудника до сих сохраняется на высоком уровне в 50%, а кое-где – и до 90%. 📍Сократились и сроки действия программ мотивации. По данным Kept, две трети (64%) LTI-программ в компаниях сейчас рассчитаны на три года. Еще 20% имеют продолжительность менее трех лет или более пяти лет. 🎯С учетом всех рисков крупные компании внедрили новые дополнительные программы краткосрочной мотивации плюс к традиционным годовым и полугодовым бонусам, например дополнительные программы участия в прибыли. 📎Исследование Ward Howell показало, что изменения сроков программ и переход с системы опционов и акций на денежные выплаты автоматически повлекли за собой изменение методики оценки эффективности работы сотрудников. Теперь программы долгосрочной мотивации чаще привязаны не к капитализации компании и курсу ее акций на бирже, а к стандартным финансовым показателям (выручка, чистая прибыль, свободный денежный поток и др.). С 2022 г. количество LTI-программ, основанных на акциях, сократилось на 57% в пользу программ с отложенным денежным вознаграждением, подсчитала Ward Howell. 💸По подсчетам Kept, при определении размера вознаграждения отдельных участников программы LTI чаще всего используются KPI компании (45% ответов респондентов), реже – индивидуальный KPI (17% ответов) и совсем редко – KPI подразделения (6%). Кроме того, целевой размер долгосрочного вознаграждения определяется уровнем должности сотрудника (51%), реже – размером оклада (13%).