گاهنامه مدیر(دکتر مهدی صانعی)
هدف گاهنامه مدیر، ارتقاء دانش و بینش مخاطبان (هوش راهبردی) از طریق نشر پیامهای دارای مضامین مدیریتی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی است. بنیانگذار: دکتر مهدی صانعی اینستاگرام: gahname_modir
Показати більше📈 Аналітичний огляд Telegram-каналу گاهنامه مدیر(دکتر مهدی صانعی)
Канал گاهنامه مدیر(دکتر مهدی صانعی) (@gahname_modir) у мовному сегменті Фарсі є активним учасником. На даний момент спільнота об'єднує 33 561 підписників, посідаючи 1 792 місце в категорії Бізнес та 10 407 місце у регіоні Іран.
📊 Показники аудиторії та динаміка
З моменту свого створення невідомо, проект продемонстрував стрімке зростання, зібравши аудиторію у 33 561 підписників.
За останніми даними від 02 серпня, 2026, канал демонструє стабільну активність. Хоча за останні 30 днів спостерігається зміна кількості учасників на -314, а за останні 24 години на -8, загальне охоплення залишається високим.
- Статус верифікації: Не верифікований
- Рівень залученості (ER): Середній показник залученості аудиторії становить 5.23%. Протягом перших 24 годин після публікації контент зазвичай збирає 3.52% реакцій від загальної кількості підписників.
- Охоплення публікацій: В середньому кожен допис отримує 1 754 переглядів. Протягом першої доби публікація в середньому набирає 1 183 переглядів.
- Реакції та взаємодія: Аудиторія активно підтримує контент: середня кількість реакцій на один пост – 0.
- Тематичні інтереси: Контент зосереджений навколо ключових тем, таких як گاهنامه, فرد, وقت, کارکن, راهنامه.
📝 Опис та контентна політика
Автор описує ресурс як майданчик для висловлення суб'єктивної думки:
“هدف گاهنامه مدیر، ارتقاء دانش و بینش مخاطبان (هوش راهبردی) از طریق نشر پیامهای دارای مضامین مدیریتی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی است.
بنیانگذار: دکتر مهدی صانعی
اینستاگرام: gahname_modir”
Завдяки високій частоті оновлень (останні дані отримано 03 серпня, 2026), канал підтримує актуальність та високий рівень охоплення публікацій. Аналітика показує, що аудиторія активно взаємодіє з контентом, що робить його важливою точкою впливу в категорії Бізнес.
Триває завантаження даних...
| Дата | Залучення підписників | Згадування | Канали | |
| 02 серпня | 0 | |||
| 01 серпня | 0 |
| 2 | آیا کار ایران تمام است؟ راهی برای خلاصی از ساختارهای قفل شده هست؟
👤دکتر مجتبی لشکربلوکی
نشر: گاهنامه مدیر
🔴مدتی برای طرح ایران ۲۰۳۵ (طرحی مردم نهاد و غیردولتی برای آینده ایران) روی موقعیت ایران در شاخصهای بینالمللی کار کردم. با همه محدودیتی که شاخصهای بین المللی دارند اما تصویری -هر چند نه جامع و نه دقیق و نه کاملا منصفانه- از وضعیت ایران ارایه میدهند. در این گزارشها ما بلا استثناء در شاخصهایی که ساختارهای حکمرانی را نشان می دهد پایین تر از متوسط جهانیم و در برخی شان نه تنها از میانگین جهانی پایین تریم که وضعیت مان در طول زمان بدتر هم شده.
🔸️شاخص ادارک فساد، رتبه ۱۵۳
🔹️شاخص حکمرانی خوب، رتبه ۱۲۵
🔸️شاخص حقوق مالکیت، رتبه ۱۱۳
🔹️شاخص آزادی اقتصادی، رتبه ۱۶۹
🟢خب آیا این بدان معناست که کار ما تمام شده؟ و توسعه در ایران به بن بست رسیده؟ به نظر من جواب نه است!
🔵چه چیزی من را امیدوار نگاه می دارد؟ در روزگاری که همه ما با دیدن کژنهادها (نهادهای کژکارکرد)، پوسیدگی نظام کشورداری و فرسودگی سازوکارهای حکمرانی، دچار نوعی «خستگی تاریخی» شدهایم، جرات میخواهد که میان «بنبست ساختاری» و «فقدان امکان» تفاوت گذاشت. ساختارها در بسیاری از حوزهها ناکارآمد، ناسازگار و قفلکنندهاند؛ اما این به معنای فقدان امکان توسعه نیست. این موضوع را بیشتر توضیح می دهم اول از منظر نظریات علمی و سپس تجربیات تاریخی.
🟤در بخش عمدهای از تاریخ علوم اجتماعی، تمرکز بر جبرگرایی ساختاری بود؛ به طوری که ساختارهای کلان (نظیر طبقه، قانون، فرهنگ و دولت) بازیگران اصلی تحلیل محسوب میشدند و نقش عاملیتِ فردی به حاشیه میرفت. این تسلط تا ظهور نظریهپردازانی چون آنتونی گیدنز (استاد دانشگاه کمبریج) و مارگارت آرچر (استاد دانشگاه وارویک) ادامه داشت. این دو متفکر، با وجود اختلاف نظرهای عمیق در یک نکته مشترک بودند: انسان ها عروسک نیستند که فقط تابع ساختار و شرایط باشند، بلکه انسان ها می توانند با تصمیمها و کنشهایشان، ساختارها را حفظ کنند یا تغییر دهند.
⭕️چهار مثال تاریخی را با هم مرور کنیم!
🔹️نمونه اول؛ بنگلادش؛ در دهه ۱۹۷۰، نظام بانکی رسمی این کشور، فقرا و زنان روستایی را اساساً به رسمیت نمیشناخت. در چنین وضعی، محمد یونس در سال ۱۹۷۶ با یک اقدام کوچک اما سرنوشتساز در روستای جبره، تنها ۲۷ دلار از پول شخصی خود را به ۴۲ زن فقیر قرض داد (تقریبا نفری نیم دلار)؛ اقدامی که بعدها به الگوی اعتبار خرد و سپس بانک گرامین با پوشش ۱۰ میلیون نفر و تسهیلات ۱.۴ میلیارد دلار شد. محمد یونس هم برنده جایزه نوبل صلح انجامید.
🔹️نمونه دوم: کنیا؛ در میانه دهه ۲۰۰۰، بخش بزرگی از جمعیت کنیا نمی توانستند حساب بانکی داشته نداشتند، هزینه انتقال پول بالا بود و حکومت ناتوان از حل مساله! در چنین فضایی، M-Pesa در سال ۲۰۰۷ راهاندازی شد، بدون آنکه منتظر اصلاح نظام بانکی توسط حکومت بماند، مبتنی بر فناوری امکان انتقال پول، پرداخت و پسانداز را برای میلیونها نفر فراهم کرد.
🔻خب ممکن است بگویید همه این ها نمونه های خارجی اند. صبر کنید. دو نمونه آخر در مورد ایران است:
🔹️نمونه سوم ایران؛ در سرزمینی خشک و کمآب، آن هم در دورههایی که دولت مرکزی نه توان فنی کافی داشت و نه حضور مؤثر محلی، این جوامع محلی بودند که با دانش بومی، همکاری جمعی و قواعد عرفی، نظامی پیچیده برای حفر قنات، نگهداری و توزیع آب پدید آوردند.
🔸️نمونه چهارم ایران؛ جنبش مدارس جدید مردمی در دوره قاجار یک مثال بسیار درخشان است بهویژه کوششهای حسن رشدیه و شبکهای از خیرین، انجمنها و خانوادهها که با وجود ضعف ساختارهای رسمی، برای تأسیس و توسعه مدارس نوین پیشقدم شدند. این جامعه بود که با هزینه خود، با ریسک خود و با امید خود، بنیان بخشی از آموزش جدید را گذاشت.
🟠شاید ایران درگیر نوعی قفلشدگی نهادی (Institutional Lock-in) است؛ یعنی نهادها بهگونهای شکل گرفتهاند که هم مسیر توسعه را مسدود می کند و هم تغییر خودشان دشوار شده. اما ایران به بن بست نرسیده، در لحظات این چنینی، این انسانهای خلاقاند که امیدی در برابر ساختارهای چلاق هستند.
🟡جامعهای که هنوز میاندیشد، میآفریند، سازگار میشود و راه میگشاید، هرگز جامعهای تمامشده نیست. کنشگر خلاق نه مطیع و نه قربانی ساختارهای چلاق نیست، بلکه در شکافهای آن، در لحظات سست شدن آن، و در فرصتهای پنهان آن، امکان تازه خلق میکند.
⭕️تجویز راهبردی:
باید برای اصلاحات ساختاری تلاش کرد اما از خلاقیت های انسانی، ابتکارات میدانی و نتوکراسی (شکل گیری شبکه هایی موقت و موضوع محور از خبرگان و نخبگان غیردولتی برای حل یک مساله عمومی در تعامل با حکومت) نباید غافل بود. | 184 |
| 3 | 🔸میخانه اگر ساقیِ صاحبنظری داشت.
🔹میخوردن و مستی ره و رسم دیگری داشت.»
👤صادق سرمد
🪷این روزها، سازمانها بیش از هر چیز به یک «ساقیِ صاحبنظر» نیازمندند؛ کسی که بداند چگونه از همان آدمها، همان امکانات و همان شرایط، تجربهای متفاوت و دستاوردی بزرگتر خلق کند! | 794 |
| 4 | 📺هوش مصنوعی جای چه شغلهایی رو میگیره؟
👤تهیه شده توسط: خشایار حاجی پور
📣📣📣
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
🔊🔊🔊
👩💻گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
🧑💻روزنامه مدیر
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
👨💻گاهنامه مدیر در بله
https://ble.ir/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧 | 1 505 |
| 5 | 📺عادتها، رنگ تا روایت فرهنگ
تفاوت میان خواستن و دوست داشتن
🗣️دکتر آذرخش مکری
📣📣📣
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
🔊🔊🔊
👩💻گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
🧑💻روزنامه مدیر
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
👨💻گاهنامه مدیر در بله
https://ble.ir/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧 | 1 200 |
| 6 | 🌱 میراث دمینگ فقط مجموعهای از اصول برای مدیریت کیفیت نیست؛ بلکه یک تغییر نگرش در مدیریت است. او به مدیران یاد داد که سازمانها را نمیتوان با فشار بیشتر، کنترل بیشتر و دستورهای بیشتر بهبود داد؛ بلکه باید سیستمهایی ساخت که افراد در آنها بتوانند درست کار کنند.
🏆 در نگاه دمینگ، مدیر واقعی کسی نیست که بیشتر خطاها را پیدا میکند؛ مدیری است که سیستمی طراحی میکند که خطاهای کمتری تولید کند. سازمانهای موفق، سازمانهایی نیستند که هرگز اشتباه نمیکنند؛ بلکه سازمانهایی هستند که از هر اشتباه، فرصتی برای یادگیری و بهتر شدن میسازند.
✨ پیام نهایی دمینگ برای مدیران امروز روشن است: اگر میخواهید کیفیت را تغییر دهید، ابتدا شیوه مدیریت کردن را تغییر دهید؛ زیرا کیفیت، قبل از آنکه در محصول، خدمت یا تجربه مشتری دیده شود، در ذهن و رفتار مدیر شکل میگیرد.
📣📣📣
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
🔊🔊🔊
👩💻گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
🧑💻روزنامه مدیر
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
👨💻گاهنامه مدیر در بله
https://ble.ir/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧 | 945 |
| 7 | کیفیت را نمیتوان بازرسی کرد؛ باید مدیریت کرد!
نشر: گاهنامه مدیر
🔍 بزرگترین اشتباه بسیاری از مدیران این است که کیفیت را یک مسئله فنی میدانند؛ موضوعی مربوط به واحد کنترل کیفیت، خط تولید یا کارکنانی که باید دقیقتر کار کنند. اما ادوارد دمینگ، اندیشمند بزرگ مدیریت کیفیت، نگاه دیگری داشت. او معتقد بود مشکل اصلی کیفیت، مشکل افراد نیست؛ مشکل سیستم است. از نگاه او، وقتی سازمانی دائماً با خطا، دوبارهکاری، نارضایتی مشتری و افت بهرهوری روبهرو میشود، نخستین سؤال مدیر نباید این باشد که «چه کسی اشتباه کرد؟»؛ بلکه باید بپرسد: «چه چیزی در سیستم ما باعث ایجاد این خطا شده است؟»
https://t.me/gahname_modir
🎯 دمینگ باور داشت که سازمانها برای موفقیت پایدار، نیازمند یک هدف روشن و بلندمدت هستند. مدیری که فقط به سود کوتاهمدت، کاهش هزینههای فوری یا دستیابی به اهداف ماهانه فکر میکند، ممکن است آینده سازمان را قربانی کند. از نگاه او، وظیفه مدیر ایجاد ارزش پایدار برای مشتری، کارکنان و جامعه است؛ نه صرفاً دستیابی به چند عدد در گزارشهای کوتاهمدت.
🔄 دمینگ از مدیران میخواست فلسفه مدیریت خود را تغییر دهند. دنیای کسبوکار با تغییرات سریع، دیگر با روشهای سنتی اداره نمیشود. سازمانهای موفق، سازمانهایی هستند که یاد میگیرند، خود را اصلاح میکنند و بهبود مستمر را به بخشی از فرهنگ خود تبدیل میکنند.
⚙️ یکی از مهمترین دیدگاههای دمینگ این بود که «کیفیت را نمیتوان بازرسی کرد؛ کیفیت باید ساخته شود.» او معتقد بود اگر سازمانی منتظر بماند تا در پایان فرآیند، محصولات یا خدمات معیوب را پیدا کند، در واقع هزینههای یک سیستم نادرست را پرداخت میکند. راه درست، طراحی فرآیندهایی است که از ابتدا احتمال خطا را کاهش دهند.
🤝 دمینگ نگاه سازمانها به تأمینکنندگان را نیز تغییر داد. او معتقد بود انتخاب تأمینکننده فقط بر اساس پایینترین قیمت، یک تصمیم کوتاهبینانه است. همکاری بلندمدت، اعتماد و ارتباط سازنده با تأمینکنندگان مناسب، کیفیت کل زنجیره ارزش را افزایش میدهد.
📈 از نگاه دمینگ، بهبود یک پروژه موقت نیست؛ یک سفر دائمی است. سازمانی که تصور کند به نقطه کمال رسیده است، در واقع آغاز مسیر افول خود را رقم زده است. مدیران باید همواره این پرسش را مطرح کنند: «چگونه میتوانیم بهتر عمل کنیم؟»
🎓 اما بهبود سازمان بدون توسعه انسانها امکانپذیر نیست. دمینگ آموزش کارکنان را یک سرمایهگذاری مهم میدانست. کارکنان زمانی میتوانند عملکرد مطلوب داشته باشند که دانش، مهارت و ابزار لازم را در اختیار داشته باشند. آموزش واقعی باید توانایی حل مسئله و قدرت تصمیمگیری افراد را افزایش دهد.
👥 دمینگ نقش مدیر را کنترل کردن افراد نمیدانست؛ بلکه معتقد بود مدیر باید شرایط موفقیت افراد را فراهم کند. مدیر اثربخش موانع را از مسیر کارکنان برمیدارد، به آنها اعتماد میکند و محیطی ایجاد میکند که افراد بتوانند بهترین تواناییهای خود را نشان دهند.
🛡 یکی از تأکیدهای مهم دمینگ، حذف ترس از محیط کار بود. در سازمانی که کارکنان از بیان مشکلات، اشتباهات یا پیشنهادهای خود میترسند، واقعیتها پنهان میمانند و فرصتهای بهبود از بین میروند. فرهنگ کیفیت زمانی شکل میگیرد که افراد بتوانند آزادانه صحبت کنند و سازمان از یادگیری استقبال کند.
🔗 دمینگ معتقد بود واحدهای سازمانی نباید جزیرههای جدا از هم باشند. رقابت داخلی میان بخشها میتواند به کل سازمان آسیب بزند. همه واحدها باید مانند اجزای یک سیستم واحد برای یک هدف مشترک همکاری کنند؛ زیرا کیفیت نتیجه عملکرد کل سازمان است.
🚫 او مدیران را از شعارهای بدون پشتوانه درباره کیفیت نیز برحذر میداشت. گفتن اینکه «کیفیت برای ما مهم است» کافی نیست. کیفیت نیازمند منابع، آموزش، فرآیندهای درست و رفتار مدیریتی هماهنگ است.
📊 یکی دیگر از دیدگاههای مهم دمینگ، مخالفت او با فشار افراطی بر اهداف عددی بود. او معتقد بود وقتی کارکنان فقط برای رسیدن به یک عدد تحت فشار قرار میگیرند، ممکن است کیفیت، خلاقیت و رضایت مشتری قربانی شود. هدفهای سازمان باید باعث رشد شوند، نه ایجاد رفتارهای کوتاهبینانه.
⭐ دمینگ همچنین تأکید میکرد کارکنان باید از کاری که انجام میدهند احساس افتخار کنند. مدیری که موانع رشد و خلاقیت افراد را حذف میکند، زمینه شکلگیری انگیزه و تعلق سازمانی را فراهم میسازد.
🧠 یکی از نظرات ویژه دمینگ این بود که بخش عمده مشکلات کیفیت، ناشی از سیستم و مدیریت است، نه عملکرد افراد. این نگاه، مسئولیت اصلی بهبود را بر دوش مدیران قرار میدهد. مدیر نمیتواند فقط از کارکنان انتظار کیفیت داشته باشد؛ او باید سیستمی بسازد که امکان ارائه کار باکیفیت را فراهم کند. | 1 008 |
| 8 | 📣📣📣
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
🔊🔊🔊
👩💻گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
🧑💻روزنامه مدیر
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
👨💻گاهنامه مدیر در بله
https://ble.ir/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧 | 1 288 |
| 9 | رهبری دوسوتوان
نشر: گاهنامه مدیر
🦋سالها تصور میشد وظیفه مدیر، اداره کارهای روزمره و افزایش بهرهوری است؛ اما دنیای امروز نشان داده است که این نگاه دیگر کافی نیست. شرکتی که فقط به فکر بهبود محصولات، کاهش هزینهها و افزایش سود فعلی باشد، ممکن است چند سال بعد با ظهور یک فناوری جدید، ورود رقیبی نوآور یا تغییر رفتار مشتریان، جایگاه خود را از دست بدهد. به همین دلیل، پژوهشگران مدیریت در دانشگاههایی مانند استنفورد، مفهوم رهبری دوسوتوان (Ambidextrous Leadership) را بهعنوان یکی از مهمترین شایستگیهای مدیران قرن بیستویکم معرفی کردهاند.
https://t.me/gahname_modir
🐌رهبری دوسوتوان یعنی مدیر بتواند دو وظیفه کاملاً متفاوت را بهطور همزمان انجام دهد؛ از یک سو، کسبوکار فعلی را با نظم، بهرهوری و کنترل اداره کند (بهرهبرداری یا Exploit) و از سوی دیگر، فرصتهای آینده، فناوریهای نو، محصولات جدید و مدلهای کسبوکار نوآورانه را کشف و آزمایش کند (اکتشاف یا Explore). درست مانند یک نوازنده پیانو که برای اجرای یک قطعه زیبا، باید هر دو دست خود را هماهنگ به کار بگیرد؛ یک دست ریتم را حفظ میکند و دست دیگر ملودی را مینوازد. اگر یکی از این دو از حرکت بایستد، موسیقی نیز ناقص خواهد شد.
🕷نمونهای الهامبخش از این رویکرد، آمازون است. این شرکت هر روز میلیونها سفارش را با بالاترین بهرهوری پردازش میکند و همزمان میلیاردها دلار روی هوش مصنوعی، رایانش ابری، رباتیک و خدمات نوآورانه سرمایهگذاری میکند. زمانی که بسیاری از شرکتها، رایانش ابری را بازاری نامطمئن میدانستند، آمازون سرویس Amazon Web Services (AWS) را توسعه داد. امروز، این کسبوکار یکی از سودآورترین بخشهای آمازون است و سهم بزرگی از درآمد عملیاتی آن را تأمین میکند. این همان رهبری با دو دست است؛ حفظ قدرت امروز و ساختن آینده.
🐞نمونه موفق دیگر، نتفلیکس است. این شرکت فعالیت خود را با اجاره DVD آغاز کرد و از همین مسیر درآمد قابلتوجهی به دست میآورد. با این حال، مدیران نتفلیکس پیش از آنکه بازار آنها را مجبور به تغییر کند، تصمیم گرفتند مدل کسبوکار خود را متحول کنند و وارد دنیای پخش آنلاین شوند. چند سال بعد نیز به جای وابستگی به فیلمهای دیگران، سرمایهگذاری گستردهای روی تولید محتوای اختصاصی انجام دادند. آنها حاضر شدند بخشی از سود کوتاهمدت را فدای ساختن آینده کنند؛ تصمیمی که امروزه از نتفلیکس یکی از تأثیرگذارترین شرکتهای صنعت سرگرمی ساخته است.
🪳مایکروسافت نیز نمونهای درخشان از رهبری با دو دست است. با آغاز مدیریت ساتیا نادلا، این شرکت ضمن حفظ درآمدهای پایدار ویندوز و آفیس، تمرکز خود را بر رایانش ابری، هوش مصنوعی و خدمات اشتراکی افزایش داد. در حالی که کسبوکار سنتی همچنان حفظ شده بود، سرمایهگذاری روی فناوریهای آینده، ارزش بازار مایکروسافت را به یکی از بالاترین ارقام جهان رساند.
🪲نمونه دیگر، ۳M است؛ شرکتی که سالهاست نوآوری را به بخشی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل کرده است. کارکنان این شرکت میتوانند بخشی از زمان کاری خود را صرف ایدههای شخصی و پروژههای آزمایشی کنند. محصول مشهور Post-it حاصل همین آزادی عمل بود. مدیران ۳M بهخوبی دریافتهاند که نوآوری با دستور ایجاد نمیشود؛ بلکه باید فضایی فراهم کرد که ایدههای تازه فرصت رشد پیدا کنند.
🐝وجه مشترک همه این شرکتها، ایجاد تعادل میان انضباط عملیاتی و آزادی نوآوری است. تیمهای عملیاتی با شاخصهایی مانند کیفیت، سرعت، هزینه و بهرهوری ارزیابی میشوند، اما تیمهای نوآوری به آزادی، آزمونوخطا و حتی شکستهای کنترلشده نیاز دارند. مدیری که هر دو گروه را با یک معیار اداره کند، یا بهرهوری را از بین میبرد یا نوآوری را خفه میکند.
🦂رهبری دوسوتوان، فقط مخصوص شرکتهای بزرگ نیست. یک بانک، کارخانه، بیمارستان یا شرکت خدماتی نیز میتواند این نگرش را اجرا کند. مدیری که تمام روز را صرف پاسخ دادن به مسائل جاری، جلسات تکراری و خاموش کردن آتشهای روزمره میکند، شاید عملکرد امروز را حفظ کند، اما احتمالاً آینده سازمان را نمیسازد. در مقابل، مدیری که بخشی از زمان و منابع خود را به آموزش کارکنان، شناخت فناوریهای نو، تحلیل تغییرات بازار و اجرای پروژههای آزمایشی اختصاص میدهد، در حال ساختن مزیت رقابتی آینده است.
🐛یک پرسش ساده میتواند میزان «دوسوتوان بودن» هر سازمان را مشخص کند: در دوازده ماه گذشته، چه میزان از بودجه، زمان مدیران و جلسات سازمان صرف پروژههایی شده است که دو تا پنج سال آینده ارزش ایجاد خواهند کرد؟ اگر پاسخ این پرسش بسیار اندک باشد، احتمال دارد سازمان در دام موفقیت امروز گرفتار شده باشد؛ دامی که بسیاری از شرکتهای بزرگ را از اوج به افول رسانده است. | 1 213 |
| 10 | Немає тексту... | 1 054 |
| 11 | 📺موج اول انقلاب صنعتی
اختراعات انقلاب صنعتی
شهرنشینی و تکامل فناوری!
بخش ۴/۴
📣📣📣
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
🔊🔊🔊
👩💻گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
🧑💻روزنامه مدیر
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
👨💻گاهنامه مدیر در بله
https://ble.ir/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧 | 1 292 |
| 12 | 📺موج اول انقلاب صنعتی
اختراعات انقلاب صنعتی
شهرنشینی و تکامل فناوری!
بخش ۳/۴
──────
📗 t.me/Audiobook_p
#کتاب_صوتی_وپادکست | 1 028 |
| 13 | 📺موج اول انقلاب صنعتی
اختراعات انقلاب صنعتی
شهرنشینی و تکامل فناوری!
بخش ۲/۴
──────
📗 t.me/Audiobook_p
#کتاب_صوتی_وپادکست | 894 |
| 14 | 📺 موج اول انقلاب صنعتی
اختراعات انقلاب صنعتی
شهرنشینی و تکامل فناوری!
بخش ۱/۴
📣📣📣
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
🔊🔊🔊
👩💻گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
🧑💻روزنامه مدیر
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
👨💻گاهنامه مدیر در بله
https://ble.ir/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧 | 1 022 |
| 15 | 📺ارتباط دینامیت با جایزه صلح نوبل
آیا میدانستید آلفرد نوبل که جوایز صلح نوبل را ابداع کرد مخترع دینامیت است؟
ارتباط این دو ابداع چیست و چه چیزی او را بر آن داشت تا جوایز صلح نوبل را بدعت گذاری کند؟
📣📣📣
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
🔊🔊🔊
👩💻گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
🧑💻روزنامه مدیر
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
👨💻گاهنامه مدیر در بله
https://ble.ir/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧 | 1 173 |
| 16 | برندهها چگونه فکر میکنند؟
👈درسهایی از کتاب «بُرد» (Winning) اثر جک ولش و سوزی ولش
نشر: گاهنامه مدیر
🐲چرا برخی مدیران و سازمانها همیشه یک قدم از دیگران جلوتر هستند؟ آیا موفقیت آنها حاصل شانس است یا نتیجه شیوهای متفاوت از فکر کردن و تصمیمگیری؟ جک ولش، مدیرعامل افسانهای شرکت جنرال الکتریک، در کتاب «بُرد» که با همکاری سوزی ولش نوشته است، تلاش میکند به این پرسشها پاسخ دهد؛ اما نه با نظریههای دانشگاهی، بلکه با تجربههایی واقعی که در میدان مدیریت به دست آورده است.
🦜کتاب «بُرد» از همان صفحات نخست، نگاه خواننده را به مفهوم «برنده شدن» تغییر میدهد. از دیدگاه جک ولش، برنده شدن فقط به معنای پیشی گرفتن از رقبا نیست؛ بلکه یعنی ساختن سازمانی که کارکنان در آن انگیزه رشد داشته باشند، مشتریان با رضایت بازگردند و سهامداران نیز از نتایج آن بهرهمند شوند. همین نگاه، پایه بسیاری از درسهای ارزشمند کتاب است.
🐦🔥یکی از مهمترین ویژگیهای کتاب «بُرد»، صداقت کمنظیر نویسندگان است. جک ولش و سوزی ولش بیپرده از تصمیمهای سخت، اشتباهات، موفقیتها و چالشهایی سخن میگویند که کمتر مدیری حاضر است درباره آنها صحبت کند. هنگام مطالعه کتاب، احساس میکنید در اتاق جلسات یکی از موفقترین مدیران جهان حضور دارید و از نزدیک شاهد شیوه فکر کردن او هستید.
🦚در فصلهای مختلف کتاب «بُرد»، موضوعاتی مانند رهبری، فرهنگ سازمانی، استخدام و نگهداشت نیروهای توانمند، ارزیابی عملکرد، مدیریت تغییر، رقابت، استراتژی، نوآوری و توسعه شغلی بررسی میشوند. اما ارزش واقعی کتاب در این نیست که برای هر موضوع یک نسخه آماده ارائه میدهد؛ بلکه با روایت تجربههای واقعی، خواننده را وادار میکند درباره تصمیمهای خود دوباره بیندیشد.
🦉جک ولش نشان میدهد که بسیاری از سازمانها نه به دلیل کمبود منابع، بلکه به علت نبود شفافیت، گفتوگوی صادقانه و ناتوانی در تصمیمگیری، فرصتهای بزرگ را از دست میدهند. او درباره ایجاد فرهنگ اعتماد، انتخاب افراد مناسب، پرورش استعدادها و هدایت سازمان در شرایط دشوار نکاتی مطرح میکند که هنوز هم برای مدیران امروز کاربرد دارند. اما جذابیت کتاب در این است که این درسها را با داستانها و تجربههای واقعی میآموزد، نه با توصیههای کلیشهای.
🦤یکی دیگر از بخشهای خواندنی کتاب «بُرد»، نگاه متفاوت جک ولش به استخدام و مدیریت استعدادهاست. او معتقد است آینده هر سازمان را کیفیت افرادی تعیین میکند که وارد آن میشوند. اما معیارهایی که برای انتخاب و توسعه افراد ارائه میکند، آنقدر متفاوت و تأملبرانگیز هستند که بسیاری از مدیران پس از مطالعه این بخش، نگاه خود را به مدیریت منابع انسانی تغییر میدهند.
🐦⬛سوزی ولش نیز با نگارشی روان و جذاب، تجربههای مدیریتی جک ولش را به کتابی تبدیل کرده که هم برای مدیران ارشد، هم برای کارآفرینان، سرپرستان، کارشناسان و حتی دانشجویان مدیریت خواندنی است. شاید به همین دلیل است که کتاب «بُرد» سالهاست در فهرست پرفروشترین و اثرگذارترین کتابهای مدیریت جهان قرار دارد.
🦢آنچه در این نوشته خواندید، تنها نمایی کلی از محتوای کتاب «بُرد» است. بسیاری از مثالهای واقعی، داستانهای مدیریتی، تجربههای ارزشمند و نکتههای ظریفی که جک ولش و سوزی ولش مطرح کردهاند در این خلاصه بازگو نشدهاند تا لذت کشف آنها در مطالعه کتاب از بین نرود.
🦩اگر میخواهید بدانید یکی از موفقترین مدیران جهان چگونه درباره رهبری، رقابت، تصمیمگیری، ساختن تیمهای برنده و مدیریت سازمانهای بزرگ میاندیشد، مطالعه کامل کتاب «بُرد» را از دست ندهید. این کتاب فقط مجموعهای از توصیههای مدیریتی نیست؛ بلکه شما را با طرز فکر مدیری آشنا میکند که توانست نام خود را در تاریخ مدیریت جهان ماندگار کند. شاید پس از خواندن «بُرد»، شما نیز پاسخ متفاوتی برای این پرسش داشته باشید: برندهها چگونه فکر میکنند؟
📙📘📗📕📔📒📓📚
🎯جهت تهیه و دریافت کتاب از طریق پست در روزهای شنبه تا چهارشنبه از ساعت ۹ تا ۱۵ با شماره ۲۶۲۱۵۲۲۹(۰۲۱)، انتشارات فرا، یا آقای پازوکی با شماره ۰۹۱۲۲۵۴۸۸۲۸(تمام ایام هفته ساعت ۸ تا ۱۸) تماس گرفته و جهت بهره مندی از ۲۰ درصد تخفیف عبارت :گاهنامه مدیر" را اعلام فرمایید.
قیمت روی جلد: ۷۰۰ هزار تومان
💎 قیمت برای مخاطبان گاهنامه مدیر: ۵۶۰ هزار تومان
📙📘📗📕📔📒📓📚 | 1 451 |
| 17 | Немає тексту... | 1 358 |
| 18 | در کدام دایره زندگی میکنید؟
نشر: گاهنامه مدیر
⭕️چرا با وجود این همه تلاش، زندگیتان تغییر نمیکند؟
⚪️شاید پاسخ این سؤال، نه در میزان تلاش شما، بلکه در محل خرج کردن انرژیتان باشد.
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
🔴بیشتر ما هر روز ساعتها درباره گرانی، ترافیک، رفتار دیگران، تصمیمهای مسئولان، اخبار ناامیدکننده و اتفاقهایی صحبت میکنیم که از کنترل ما خارج هستند. ذهنمان خسته میشود، انرژیمان تحلیل میرود و در پایان روز احساس میکنیم هیچ اتفاق مثبتی رخ نداده است. اما آیا تا به حال از خود پرسیدهاید که چند درصد از فکرها و نگرانیهای روزانهتان واقعاً قابل تغییر هستند؟
🟠این همان نکتهای است که افراد موفق را از دیگران متمایز میکند.
⚫️استیون کاوی، نویسنده کتاب هفت عادت مردمان مؤثر، معتقد است زندگی هر انسان در دو دایره میگذرد؛ دایره نگرانی و دایره نفوذ.
🟤دایره نگرانی، محل تجمع همه موضوعاتی است که ذهن ما را مشغول میکنند، اما اختیار چندانی بر آنها نداریم؛ از قیمت ارز و وضعیت اقتصاد گرفته تا آبوهوا، تصمیمهای کلان، رفتار دیگران و بسیاری از خبرهایی که هر روز در فضای مجازی میبینیم. هرچه زمان بیشتری را در این دایره بگذرانیم، احساس درماندگی و استرس بیشتری خواهیم داشت.
🟣اما دایره نفوذ، جایی است که زندگی واقعاً تغییر میکند. این دایره شامل کارهایی است که میتوانیم درباره آنها اقدامی انجام دهیم؛ یادگیری یک مهارت جدید، بهبود روابط خانوادگی، مدیریت هزینهها، افزایش کیفیت کار، مطالعه، ورزش، خوشقولی، نظم شخصی و احترام به دیگران.
🔵فرض کنید هر روز از شلوغی خیابانها شکایت میکنید. شاید نتوانید ترافیک را حذف کنید، اما میتوانید زمان حرکت خود را تغییر دهید، مسیر بهتری انتخاب کنید یا از این زمان برای گوش دادن به یک کتاب صوتی استفاده کنید. ترافیک همان است، اما شما دیگر قربانی آن نیستید.
🟡یا تصور کنید از وضعیت محل کار خود ناراضی هستید. اگر فقط گلایه کنید، در دایره نگرانی باقی ماندهاید؛ اما اگر مهارتهای خود را افزایش دهید، پیشنهادهای سازنده ارائه کنید، ارتباط بهتری با همکاران برقرار کنید و کیفیت کارتان را بالا ببرید، وارد دایره نفوذ شدهاید.
🟢خبر خوب این است که دایره نفوذ، ثابت نیست. هر بار که مسئولیت رفتار خود را میپذیریم و به جای شکایت، اقدامی هرچند کوچک انجام میدهیم، این دایره بزرگتر میشود. اعتماد دیگران افزایش مییابد، فرصتهای بیشتری پیش روی ما قرار میگیرد و احساس توانمندی بیشتری میکنیم.
🔴افراد اثرگذار، وقت خود را صرف این پرسش نمیکنند که «چه کسی مقصر است؟» بلکه میپرسند: «من از همین امروز چه کاری میتوانم انجام دهم؟» همین تغییر ساده در نوع سؤال، آغاز یک تغییر بزرگ در زندگی است.
🟠از امروز، هر زمان موضوعی ذهن شما را درگیر کرد، فقط یک سؤال از خود بپرسید: «آیا این موضوع در دایره نفوذ من قرار دارد یا فقط در دایره نگرانی من؟» اگر پاسخ، دایره نفوذ بود، اقدام کنید؛ اگر نبود، اجازه ندهید آرامش ذهن و انرژی شما را ببلعد.
🚫گاهی بزرگترین تحول زندگی، نه با تغییر دنیا، بلکه با تغییر نقطه تمرکز ما آغاز میشود.
📣📣📣
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
🔊🔊🔊
👩💻گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
🧑💻روزنامه مدیر
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
👨💻گاهنامه مدیر در بله
https://ble.ir/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧 | 2 053 |
| 19 | Немає тексту... | 1 680 |
| 20 | دعوت به عضویت در کتابخانه مدیر
📙کتابخانه مدیر با بیش از ۴۰۰۰ جلد کتاب متنی(PDF)، صوتی، تصویری و خلاصه کتاب پذیرای علاقمندان به کتاب می باشد.
📗شامل کتابها و گزارش های مدیریتی، انگیزشی، روان شناسی، خودشناسی، توسعه فردی و موفقیت.
📘کتابخانه مدیر در پیام رسان تلگرام راه اندازی شده است.
📒حق عضویت در کتابخانه ۲۰۰ (دویست)هزار تومان می باشد.
📔جهت عضویت در کتابخانه، به یکی از شماره های زیر عبارت "درخواست عضویت در کتابخانه" را پیامک نمایید.
۰۹۰۰۲۹۴۵۰۹۶
۰۹۹۲۶۲۲۷۲۰۸
۰۹۹۶۱۳۲۸۲۲۹
🎯نکات قابل توجه:
۱. پس از عضویت، می توانید کلیه کتابها و گزارش های مورد علاقه را دانلود نمایید.
۲. کتابها و گزارشها مناسب افراد جویای توسعه فردی، کارشناسان، مدیران، کارآفرینان و دانشجویان مقاطع مختلف مدیریت و علاقمندان کتاب و مطالعه می باشد.
۳. حق عضویت فقط یکبار پرداخت می شود.
۴. مدت عضویت، نامحدود و تا زمان فعالیت کتابخانه می باشد. | 1 869 |
