گاهنامه مدیر(دکتر مهدی صانعی)
هدف گاهنامه مدیر، ارتقاء دانش و بینش مخاطبان (هوش راهبردی) از طریق نشر پیامهای دارای مضامین مدیریتی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی است. بنیانگذار: دکتر مهدی صانعی اینستاگرام: gahname_modir
Показати більше📈 Аналітичний огляд Telegram-каналу گاهنامه مدیر(دکتر مهدی صانعی)
Канал گاهنامه مدیر(دکتر مهدی صانعی) (@gahname_modir) у мовному сегменті Фарсі є активним учасником. На даний момент спільнота об'єднує 33 569 підписників, посідаючи 1 771 місце в категорії Бізнес та 10 390 місце у регіоні Іран.
📊 Показники аудиторії та динаміка
З моменту свого створення невідомо, проект продемонстрував стрімке зростання, зібравши аудиторію у 33 569 підписників.
За останніми даними від 31 липня, 2026, канал демонструє стабільну активність. Хоча за останні 30 днів спостерігається зміна кількості учасників на -311, а за останні 24 години на -6, загальне охоплення залишається високим.
- Статус верифікації: Не верифікований
- Рівень залученості (ER): Середній показник залученості аудиторії становить 5.06%. Протягом перших 24 годин після публікації контент зазвичай збирає 3.36% реакцій від загальної кількості підписників.
- Охоплення публікацій: В середньому кожен допис отримує 1 698 переглядів. Протягом першої доби публікація в середньому набирає 1 128 переглядів.
- Реакції та взаємодія: Аудиторія активно підтримує контент: середня кількість реакцій на один пост – 0.
- Тематичні інтереси: Контент зосереджений навколо ключових тем, таких як گاهنامه, فرد, وقت, کارکن, راهنامه.
📝 Опис та контентна політика
Автор описує ресурс як майданчик для висловлення суб'єктивної думки:
“هدف گاهنامه مدیر، ارتقاء دانش و بینش مخاطبان (هوش راهبردی) از طریق نشر پیامهای دارای مضامین مدیریتی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی است.
بنیانگذار: دکتر مهدی صانعی
اینستاگرام: gahname_modir”
Завдяки високій частоті оновлень (останні дані отримано 01 серпня, 2026), канал підтримує актуальність та високий рівень охоплення публікацій. Аналітика показує, що аудиторія активно взаємодіє з контентом, що робить його важливою точкою впливу в категорії Бізнес.
Триває завантаження даних...
| Дата | Залучення підписників | Згадування | Канали | |
| 01 серпня | 0 |
| 2 | رهبری دوسوتوان
نشر: گاهنامه مدیر
🦋سالها تصور میشد وظیفه مدیر، اداره کارهای روزمره و افزایش بهرهوری است؛ اما دنیای امروز نشان داده است که این نگاه دیگر کافی نیست. شرکتی که فقط به فکر بهبود محصولات، کاهش هزینهها و افزایش سود فعلی باشد، ممکن است چند سال بعد با ظهور یک فناوری جدید، ورود رقیبی نوآور یا تغییر رفتار مشتریان، جایگاه خود را از دست بدهد. به همین دلیل، پژوهشگران مدیریت در دانشگاههایی مانند استنفورد، مفهوم رهبری دوسوتوان (Ambidextrous Leadership) را بهعنوان یکی از مهمترین شایستگیهای مدیران قرن بیستویکم معرفی کردهاند.
https://t.me/gahname_modir
🐌رهبری دوسوتوان یعنی مدیر بتواند دو وظیفه کاملاً متفاوت را بهطور همزمان انجام دهد؛ از یک سو، کسبوکار فعلی را با نظم، بهرهوری و کنترل اداره کند (بهرهبرداری یا Exploit) و از سوی دیگر، فرصتهای آینده، فناوریهای نو، محصولات جدید و مدلهای کسبوکار نوآورانه را کشف و آزمایش کند (اکتشاف یا Explore). درست مانند یک نوازنده پیانو که برای اجرای یک قطعه زیبا، باید هر دو دست خود را هماهنگ به کار بگیرد؛ یک دست ریتم را حفظ میکند و دست دیگر ملودی را مینوازد. اگر یکی از این دو از حرکت بایستد، موسیقی نیز ناقص خواهد شد.
🕷نمونهای الهامبخش از این رویکرد، آمازون است. این شرکت هر روز میلیونها سفارش را با بالاترین بهرهوری پردازش میکند و همزمان میلیاردها دلار روی هوش مصنوعی، رایانش ابری، رباتیک و خدمات نوآورانه سرمایهگذاری میکند. زمانی که بسیاری از شرکتها، رایانش ابری را بازاری نامطمئن میدانستند، آمازون سرویس Amazon Web Services (AWS) را توسعه داد. امروز، این کسبوکار یکی از سودآورترین بخشهای آمازون است و سهم بزرگی از درآمد عملیاتی آن را تأمین میکند. این همان رهبری با دو دست است؛ حفظ قدرت امروز و ساختن آینده.
🐞نمونه موفق دیگر، نتفلیکس است. این شرکت فعالیت خود را با اجاره DVD آغاز کرد و از همین مسیر درآمد قابلتوجهی به دست میآورد. با این حال، مدیران نتفلیکس پیش از آنکه بازار آنها را مجبور به تغییر کند، تصمیم گرفتند مدل کسبوکار خود را متحول کنند و وارد دنیای پخش آنلاین شوند. چند سال بعد نیز به جای وابستگی به فیلمهای دیگران، سرمایهگذاری گستردهای روی تولید محتوای اختصاصی انجام دادند. آنها حاضر شدند بخشی از سود کوتاهمدت را فدای ساختن آینده کنند؛ تصمیمی که امروزه از نتفلیکس یکی از تأثیرگذارترین شرکتهای صنعت سرگرمی ساخته است.
🪳مایکروسافت نیز نمونهای درخشان از رهبری با دو دست است. با آغاز مدیریت ساتیا نادلا، این شرکت ضمن حفظ درآمدهای پایدار ویندوز و آفیس، تمرکز خود را بر رایانش ابری، هوش مصنوعی و خدمات اشتراکی افزایش داد. در حالی که کسبوکار سنتی همچنان حفظ شده بود، سرمایهگذاری روی فناوریهای آینده، ارزش بازار مایکروسافت را به یکی از بالاترین ارقام جهان رساند.
🪲نمونه دیگر، ۳M است؛ شرکتی که سالهاست نوآوری را به بخشی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل کرده است. کارکنان این شرکت میتوانند بخشی از زمان کاری خود را صرف ایدههای شخصی و پروژههای آزمایشی کنند. محصول مشهور Post-it حاصل همین آزادی عمل بود. مدیران ۳M بهخوبی دریافتهاند که نوآوری با دستور ایجاد نمیشود؛ بلکه باید فضایی فراهم کرد که ایدههای تازه فرصت رشد پیدا کنند.
🐝وجه مشترک همه این شرکتها، ایجاد تعادل میان انضباط عملیاتی و آزادی نوآوری است. تیمهای عملیاتی با شاخصهایی مانند کیفیت، سرعت، هزینه و بهرهوری ارزیابی میشوند، اما تیمهای نوآوری به آزادی، آزمونوخطا و حتی شکستهای کنترلشده نیاز دارند. مدیری که هر دو گروه را با یک معیار اداره کند، یا بهرهوری را از بین میبرد یا نوآوری را خفه میکند.
🦂رهبری دوسوتوان، فقط مخصوص شرکتهای بزرگ نیست. یک بانک، کارخانه، بیمارستان یا شرکت خدماتی نیز میتواند این نگرش را اجرا کند. مدیری که تمام روز را صرف پاسخ دادن به مسائل جاری، جلسات تکراری و خاموش کردن آتشهای روزمره میکند، شاید عملکرد امروز را حفظ کند، اما احتمالاً آینده سازمان را نمیسازد. در مقابل، مدیری که بخشی از زمان و منابع خود را به آموزش کارکنان، شناخت فناوریهای نو، تحلیل تغییرات بازار و اجرای پروژههای آزمایشی اختصاص میدهد، در حال ساختن مزیت رقابتی آینده است.
🐛یک پرسش ساده میتواند میزان «دوسوتوان بودن» هر سازمان را مشخص کند: در دوازده ماه گذشته، چه میزان از بودجه، زمان مدیران و جلسات سازمان صرف پروژههایی شده است که دو تا پنج سال آینده ارزش ایجاد خواهند کرد؟ اگر پاسخ این پرسش بسیار اندک باشد، احتمال دارد سازمان در دام موفقیت امروز گرفتار شده باشد؛ دامی که بسیاری از شرکتهای بزرگ را از اوج به افول رسانده است. | 746 |
| 3 | Немає тексту... | 631 |
| 4 | 📺موج اول انقلاب صنعتی
اختراعات انقلاب صنعتی
شهرنشینی و تکامل فناوری!
بخش ۴/۴
📣📣📣
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
🔊🔊🔊
👩💻گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
🧑💻روزنامه مدیر
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
👨💻گاهنامه مدیر در بله
https://ble.ir/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧 | 1 026 |
| 5 | 📺موج اول انقلاب صنعتی
اختراعات انقلاب صنعتی
شهرنشینی و تکامل فناوری!
بخش ۳/۴
──────
📗 t.me/Audiobook_p
#کتاب_صوتی_وپادکست | 839 |
| 6 | 📺موج اول انقلاب صنعتی
اختراعات انقلاب صنعتی
شهرنشینی و تکامل فناوری!
بخش ۲/۴
──────
📗 t.me/Audiobook_p
#کتاب_صوتی_وپادکست | 705 |
| 7 | 📺 موج اول انقلاب صنعتی
اختراعات انقلاب صنعتی
شهرنشینی و تکامل فناوری!
بخش ۱/۴
📣📣📣
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
🔊🔊🔊
👩💻گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
🧑💻روزنامه مدیر
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
👨💻گاهنامه مدیر در بله
https://ble.ir/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧 | 739 |
| 8 | 📺ارتباط دینامیت با جایزه صلح نوبل
آیا میدانستید آلفرد نوبل که جوایز صلح نوبل را ابداع کرد مخترع دینامیت است؟
ارتباط این دو ابداع چیست و چه چیزی او را بر آن داشت تا جوایز صلح نوبل را بدعت گذاری کند؟
📣📣📣
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
🔊🔊🔊
👩💻گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
🧑💻روزنامه مدیر
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
👨💻گاهنامه مدیر در بله
https://ble.ir/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧 | 967 |
| 9 | برندهها چگونه فکر میکنند؟
👈درسهایی از کتاب «بُرد» (Winning) اثر جک ولش و سوزی ولش
نشر: گاهنامه مدیر
🐲چرا برخی مدیران و سازمانها همیشه یک قدم از دیگران جلوتر هستند؟ آیا موفقیت آنها حاصل شانس است یا نتیجه شیوهای متفاوت از فکر کردن و تصمیمگیری؟ جک ولش، مدیرعامل افسانهای شرکت جنرال الکتریک، در کتاب «بُرد» که با همکاری سوزی ولش نوشته است، تلاش میکند به این پرسشها پاسخ دهد؛ اما نه با نظریههای دانشگاهی، بلکه با تجربههایی واقعی که در میدان مدیریت به دست آورده است.
🦜کتاب «بُرد» از همان صفحات نخست، نگاه خواننده را به مفهوم «برنده شدن» تغییر میدهد. از دیدگاه جک ولش، برنده شدن فقط به معنای پیشی گرفتن از رقبا نیست؛ بلکه یعنی ساختن سازمانی که کارکنان در آن انگیزه رشد داشته باشند، مشتریان با رضایت بازگردند و سهامداران نیز از نتایج آن بهرهمند شوند. همین نگاه، پایه بسیاری از درسهای ارزشمند کتاب است.
🐦🔥یکی از مهمترین ویژگیهای کتاب «بُرد»، صداقت کمنظیر نویسندگان است. جک ولش و سوزی ولش بیپرده از تصمیمهای سخت، اشتباهات، موفقیتها و چالشهایی سخن میگویند که کمتر مدیری حاضر است درباره آنها صحبت کند. هنگام مطالعه کتاب، احساس میکنید در اتاق جلسات یکی از موفقترین مدیران جهان حضور دارید و از نزدیک شاهد شیوه فکر کردن او هستید.
🦚در فصلهای مختلف کتاب «بُرد»، موضوعاتی مانند رهبری، فرهنگ سازمانی، استخدام و نگهداشت نیروهای توانمند، ارزیابی عملکرد، مدیریت تغییر، رقابت، استراتژی، نوآوری و توسعه شغلی بررسی میشوند. اما ارزش واقعی کتاب در این نیست که برای هر موضوع یک نسخه آماده ارائه میدهد؛ بلکه با روایت تجربههای واقعی، خواننده را وادار میکند درباره تصمیمهای خود دوباره بیندیشد.
🦉جک ولش نشان میدهد که بسیاری از سازمانها نه به دلیل کمبود منابع، بلکه به علت نبود شفافیت، گفتوگوی صادقانه و ناتوانی در تصمیمگیری، فرصتهای بزرگ را از دست میدهند. او درباره ایجاد فرهنگ اعتماد، انتخاب افراد مناسب، پرورش استعدادها و هدایت سازمان در شرایط دشوار نکاتی مطرح میکند که هنوز هم برای مدیران امروز کاربرد دارند. اما جذابیت کتاب در این است که این درسها را با داستانها و تجربههای واقعی میآموزد، نه با توصیههای کلیشهای.
🦤یکی دیگر از بخشهای خواندنی کتاب «بُرد»، نگاه متفاوت جک ولش به استخدام و مدیریت استعدادهاست. او معتقد است آینده هر سازمان را کیفیت افرادی تعیین میکند که وارد آن میشوند. اما معیارهایی که برای انتخاب و توسعه افراد ارائه میکند، آنقدر متفاوت و تأملبرانگیز هستند که بسیاری از مدیران پس از مطالعه این بخش، نگاه خود را به مدیریت منابع انسانی تغییر میدهند.
🐦⬛سوزی ولش نیز با نگارشی روان و جذاب، تجربههای مدیریتی جک ولش را به کتابی تبدیل کرده که هم برای مدیران ارشد، هم برای کارآفرینان، سرپرستان، کارشناسان و حتی دانشجویان مدیریت خواندنی است. شاید به همین دلیل است که کتاب «بُرد» سالهاست در فهرست پرفروشترین و اثرگذارترین کتابهای مدیریت جهان قرار دارد.
🦢آنچه در این نوشته خواندید، تنها نمایی کلی از محتوای کتاب «بُرد» است. بسیاری از مثالهای واقعی، داستانهای مدیریتی، تجربههای ارزشمند و نکتههای ظریفی که جک ولش و سوزی ولش مطرح کردهاند در این خلاصه بازگو نشدهاند تا لذت کشف آنها در مطالعه کتاب از بین نرود.
🦩اگر میخواهید بدانید یکی از موفقترین مدیران جهان چگونه درباره رهبری، رقابت، تصمیمگیری، ساختن تیمهای برنده و مدیریت سازمانهای بزرگ میاندیشد، مطالعه کامل کتاب «بُرد» را از دست ندهید. این کتاب فقط مجموعهای از توصیههای مدیریتی نیست؛ بلکه شما را با طرز فکر مدیری آشنا میکند که توانست نام خود را در تاریخ مدیریت جهان ماندگار کند. شاید پس از خواندن «بُرد»، شما نیز پاسخ متفاوتی برای این پرسش داشته باشید: برندهها چگونه فکر میکنند؟
📙📘📗📕📔📒📓📚
🎯جهت تهیه و دریافت کتاب از طریق پست در روزهای شنبه تا چهارشنبه از ساعت ۹ تا ۱۵ با شماره ۲۶۲۱۵۲۲۹(۰۲۱)، انتشارات فرا، یا آقای پازوکی با شماره ۰۹۱۲۲۵۴۸۸۲۸(تمام ایام هفته ساعت ۸ تا ۱۸) تماس گرفته و جهت بهره مندی از ۲۰ درصد تخفیف عبارت :گاهنامه مدیر" را اعلام فرمایید.
قیمت روی جلد: ۷۰۰ هزار تومان
💎 قیمت برای مخاطبان گاهنامه مدیر: ۵۶۰ هزار تومان
📙📘📗📕📔📒📓📚 | 1 122 |
| 10 | Немає тексту... | 1 054 |
| 11 | در کدام دایره زندگی میکنید؟
نشر: گاهنامه مدیر
⭕️چرا با وجود این همه تلاش، زندگیتان تغییر نمیکند؟
⚪️شاید پاسخ این سؤال، نه در میزان تلاش شما، بلکه در محل خرج کردن انرژیتان باشد.
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
🔴بیشتر ما هر روز ساعتها درباره گرانی، ترافیک، رفتار دیگران، تصمیمهای مسئولان، اخبار ناامیدکننده و اتفاقهایی صحبت میکنیم که از کنترل ما خارج هستند. ذهنمان خسته میشود، انرژیمان تحلیل میرود و در پایان روز احساس میکنیم هیچ اتفاق مثبتی رخ نداده است. اما آیا تا به حال از خود پرسیدهاید که چند درصد از فکرها و نگرانیهای روزانهتان واقعاً قابل تغییر هستند؟
🟠این همان نکتهای است که افراد موفق را از دیگران متمایز میکند.
⚫️استیون کاوی، نویسنده کتاب هفت عادت مردمان مؤثر، معتقد است زندگی هر انسان در دو دایره میگذرد؛ دایره نگرانی و دایره نفوذ.
🟤دایره نگرانی، محل تجمع همه موضوعاتی است که ذهن ما را مشغول میکنند، اما اختیار چندانی بر آنها نداریم؛ از قیمت ارز و وضعیت اقتصاد گرفته تا آبوهوا، تصمیمهای کلان، رفتار دیگران و بسیاری از خبرهایی که هر روز در فضای مجازی میبینیم. هرچه زمان بیشتری را در این دایره بگذرانیم، احساس درماندگی و استرس بیشتری خواهیم داشت.
🟣اما دایره نفوذ، جایی است که زندگی واقعاً تغییر میکند. این دایره شامل کارهایی است که میتوانیم درباره آنها اقدامی انجام دهیم؛ یادگیری یک مهارت جدید، بهبود روابط خانوادگی، مدیریت هزینهها، افزایش کیفیت کار، مطالعه، ورزش، خوشقولی، نظم شخصی و احترام به دیگران.
🔵فرض کنید هر روز از شلوغی خیابانها شکایت میکنید. شاید نتوانید ترافیک را حذف کنید، اما میتوانید زمان حرکت خود را تغییر دهید، مسیر بهتری انتخاب کنید یا از این زمان برای گوش دادن به یک کتاب صوتی استفاده کنید. ترافیک همان است، اما شما دیگر قربانی آن نیستید.
🟡یا تصور کنید از وضعیت محل کار خود ناراضی هستید. اگر فقط گلایه کنید، در دایره نگرانی باقی ماندهاید؛ اما اگر مهارتهای خود را افزایش دهید، پیشنهادهای سازنده ارائه کنید، ارتباط بهتری با همکاران برقرار کنید و کیفیت کارتان را بالا ببرید، وارد دایره نفوذ شدهاید.
🟢خبر خوب این است که دایره نفوذ، ثابت نیست. هر بار که مسئولیت رفتار خود را میپذیریم و به جای شکایت، اقدامی هرچند کوچک انجام میدهیم، این دایره بزرگتر میشود. اعتماد دیگران افزایش مییابد، فرصتهای بیشتری پیش روی ما قرار میگیرد و احساس توانمندی بیشتری میکنیم.
🔴افراد اثرگذار، وقت خود را صرف این پرسش نمیکنند که «چه کسی مقصر است؟» بلکه میپرسند: «من از همین امروز چه کاری میتوانم انجام دهم؟» همین تغییر ساده در نوع سؤال، آغاز یک تغییر بزرگ در زندگی است.
🟠از امروز، هر زمان موضوعی ذهن شما را درگیر کرد، فقط یک سؤال از خود بپرسید: «آیا این موضوع در دایره نفوذ من قرار دارد یا فقط در دایره نگرانی من؟» اگر پاسخ، دایره نفوذ بود، اقدام کنید؛ اگر نبود، اجازه ندهید آرامش ذهن و انرژی شما را ببلعد.
🚫گاهی بزرگترین تحول زندگی، نه با تغییر دنیا، بلکه با تغییر نقطه تمرکز ما آغاز میشود.
📣📣📣
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
🔊🔊🔊
👩💻گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
🧑💻روزنامه مدیر
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
👨💻گاهنامه مدیر در بله
https://ble.ir/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧 | 1 852 |
| 12 | Немає тексту... | 1 455 |
| 13 | دعوت به عضویت در کتابخانه مدیر
📙کتابخانه مدیر با بیش از ۴۰۰۰ جلد کتاب متنی(PDF)، صوتی، تصویری و خلاصه کتاب پذیرای علاقمندان به کتاب می باشد.
📗شامل کتابها و گزارش های مدیریتی، انگیزشی، روان شناسی، خودشناسی، توسعه فردی و موفقیت.
📘کتابخانه مدیر در پیام رسان تلگرام راه اندازی شده است.
📒حق عضویت در کتابخانه ۲۰۰ (دویست)هزار تومان می باشد.
📔جهت عضویت در کتابخانه، به یکی از شماره های زیر عبارت "درخواست عضویت در کتابخانه" را پیامک نمایید.
۰۹۰۰۲۹۴۵۰۹۶
۰۹۹۲۶۲۲۷۲۰۸
۰۹۹۶۱۳۲۸۲۲۹
🎯نکات قابل توجه:
۱. پس از عضویت، می توانید کلیه کتابها و گزارش های مورد علاقه را دانلود نمایید.
۲. کتابها و گزارشها مناسب افراد جویای توسعه فردی، کارشناسان، مدیران، کارآفرینان و دانشجویان مقاطع مختلف مدیریت و علاقمندان کتاب و مطالعه می باشد.
۳. حق عضویت فقط یکبار پرداخت می شود.
۴. مدت عضویت، نامحدود و تا زمان فعالیت کتابخانه می باشد. | 1 616 |
| 14 | مدیران و کارکنان باید به جای واکنشهای هیجانی نسبت به مشکلات پیچیده نظام سلامت، با رویکردی فعالانه و سازنده به دنبال راهحل باشند.
📣📣📣
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
🔊🔊🔊
👩💻گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
🧑💻روزنامه مدیر
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
👨💻گاهنامه مدیر در بله
https://ble.ir/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧 | 1 521 |
| 15 | اصل ۹۰ - ۱۰
👤دکتر علی محمد مصدق راد
نشر: گاهنامه مدیر
✴️اصل ۹۰–۱۰ بیان میکند که حدود ۱۰ درصد از رویدادهای زندگی انسانها خارج از کنترل مستقیم آنها است و ۹۰ درصد نتایج حاصل از نحوه واکنش، تفسیر و تصمیمگیری افراد نسبت به آن رویدادها میباشد. انسانها همیشه نمیتوانند شرایط بیرونی را انتخاب یا تغییر دهند، اما میتوانند شیوه مواجهه خود با شرایط را مدیریت کنند. این اصل بر اهمیت خودآگاهی، کنترل هیجانات، تفکر منطقی و انتخاب واکنش مناسب در برابر وقایع غیرقابل پیشبینی تأکید دارد. مفهوم این اصل نخستین بار توسط استفان کاوی Stephen Covey، نویسنده و متخصص توسعه فردی، در کتاب «هفت عادت مردمان مؤثر» در سال ۱۹۸۹ میلادی مطرح شد.
🈺در سازمانهای بهداشتی و درمانی که محیطهایی پیچیده و پویا هستند، بسیاری از وقایع مانند کمبود منابع، تغییر سیاستهای وزارت بهداشت، افزایش ناگهانی مراجعات بیماران، خطاهای انسانی، تأخیر در تأمین تجهیزات یا بحرانهای سلامت عمومی ممکن است خارج از کنترل مدیران و کارکنان باشند. با این حال، نحوه واکنش مدیران و کارکنان به این شرایط پیامدهای کاملاً متفاوتی ایجاد میکند. برای مثال، در مواجهه با کمبود یک داروی حیاتی، مدیر یک بیمارستان میتواند با واکنش هیجانی، مقصر دانستن دیگران و ایجاد تنش داخلی مواجه شود، یا با مدیریت بحران، اولویتبندی مصرف، ارتباط مؤثر با ذینفعان و یافتن راهکارهای جایگزین، شرایط را کنترل کند. همچنین، در تعامل با بیماران ناراضی، کارکنانی که قادر به مدیریت واکنشهای خود هستند، میتوانند یک شکایت را به فرصتی برای بهبود کیفیت خدمات و افزایش اعتماد بیماران تبدیل کنند.
🈚️بهکارگیری اصل ۹۰–۱۰ تأثیر قابل توجهی بر عملکرد فردی و سازمانی دارد. در سطح فردی، این اصل موجب افزایش کنترل هیجانی، کاهش استرس، بهبود روابط کاری و افزایش احساس مسئولیتپذیری میشود. افراد به جای تمرکز بر عوامل خارج از کنترل، انرژی خود را صرف اقداماتی میکنند که امکان تغییر آنها وجود دارد. در سطح سازمانی، اجرای این اصل باعث ارتقای تابآوری سازمانی، کاهش تعارضات، بهبود تصمیمگیری در شرایط بحرانی و افزایش توان سازگاری سازمان با تغییرات محیطی میشود.
📳در مقابل، نادیده گرفتن این اصل موجب شکلگیری فرهنگ سرزنش، افزایش فرسودگی شغلی، کاهش همکاری تیمی و تشدید مشکلات موجود میشود. برای مثال، واکنش نامناسب یک مدیر به یک خطای درمانی باعث پنهانکاری کارکنان و افزایش خطرات ایمنی بیمار میشود، در حالی که واکنش مبتنی بر یادگیری به اصلاح فرآیندها و پیشگیری از خطاهای آینده منجر میشود.
🅰انسانها معمولاً تمایل دارند مسئولیت مشکلات را به عوامل بیرونی نسبت دهند و کنترل شرایط را بیش از اندازه وابسته به محیط بدانند. در محیطهای پیچیده مانند نظام سلامت، عدم قطعیت، فشار زمانی، محدودیت منابع و تنوع ذینفعان باعث میشود که بسیاری از اتفاقات غیرقابل پیشبینی باشند. در چنین شرایطی، تفاوت میان مدیران و کارکنان موفق و ناموفق در نحوه پاسخ آنها به این چالشها است. عواملی مانند ضعف هوش هیجانی، آموزش ناکافی در زمینه مدیریت بحران، فرهنگ سازمانی مبتنی بر سرزنش و فقدان نظامهای تصمیمگیری مشارکتی باعث میشوند که مدیران و کارکنان واکنشهای غیرسازندهای نسبت به مشکلات نشان دهند. در مقابل، مدیرانی که یادگیری، انعطافپذیری و مسئولیتپذیری را تقویت میکنند، بهتر میتوانند از اصل ۹۰–۱۰ برای مدیریت شرایط دشوار استفاده کنند.
🅾مدیران باید ابتدا بین عوامل قابل کنترل و غیرقابل کنترل تمایز قائل شوند و تمرکز خود را بر حوزههایی قرار دهند که امکان مداخله در آنها وجود دارد. آموزش مهارتهای هوش هیجانی، خودمدیریتی، ارتباط مؤثر و حل مسئله برای مدیران و کارکنان، توانایی آنها را در انتخاب واکنشهای مناسب افزایش میدهد. ایجاد فرهنگ سازمانی مبتنی بر یادگیری به جای سرزنش، استفاده از جلسات بازخورد و یادگیری پس از بحرانها، توسعه نظامهای مدیریت ریسک و تقویت رهبری مشارکتی از دیگر راهکارهای مهم هستند.
🉐همچنین، مدیران باید الگوی رفتاری مناسبی ارائه دهند؛ زیرا واکنش آنها در شرایط بحرانی معمولاً بهعنوان پیام فرهنگی برای کل سازمان تلقی میشود. مدیری که در شرایط فشار، آرامش، منطق و امیدواری خود را حفظ میکند، به کارکنان نشان میدهد که چگونه میتوان از تهدیدها فرصت ایجاد کرد.
⛔️مطالعه کتاب «هفت عادت مردمان مؤثر»The 7 Habits of Highly Effective People استفان کاوی به اساتید، دانشجویان، مدیران و پژوهشگران توصیه میشود. این کتاب مفهوم «عامل بودن» را بهعنوان نخستین عادت افراد اثربخش معرفی میکند و توضیح میدهد که افراد موفق به جای تمرکز بر «دایره نگرانیها» Concerns Circle انرژی خود را بر «دایره نفوذ» Influence Circle یعنی حوزههایی که قادر به تغییر آنها هستند، متمرکز میکنند. | 1 488 |
| 16 | Немає тексту... | 1 152 |
| 17 | انضباط یا شجاعت! کدامیک مهمترند؟
نشر: گاهنامه مدیر
🏦سال ۱۹۱۱، دو گروه تقریباً همزمان راهی آخرین نقطه ناشناخته زمین شدند؛ قطب جنوب. هدف هر دو یکسان بود: ثبت نام خود بهعنوان نخستین انسانهایی که به قطب جنوب جغرافیایی میرسند. اما پایان این رقابت، یکی از بزرگترین درسهای تاریخ مدیریت، رهبری و تصمیمگیری را رقم زد.
https://t.me/gahname_modir
🛖روئال آموندسن، کاوشگر نروژی، و رابرت فالکون اسکات، افسر نیروی دریایی بریتانیا، تقریباً در یک زمان سفر خود را آغاز کردند. از نگاه بسیاری، اسکات شانس بیشتری برای موفقیت داشت؛ زیرا از حمایت مالی و اعتباری دولت بریتانیا برخوردار بود. اما آموندسن بر چیزی تکیه کرده بود که بعدها ارزش آن آشکار شد: آمادگی بینقص و انضباط در اجرا.
🏥او پیش از سفر، ماهها روشهای زندگی و بقای مردم اینویت را مطالعه کرده بود. به جای اسبهای کوچک و کشیدن سورتمه با نیروی انسان، از سگهای گرینلندی استفاده کرد؛ حیواناتی که برای چنین شرایطی سازگار بودند. لباسهایش را بر اساس تجربه بومیان انتخاب کرد، نه الگوهای رایج اروپایی. انبارهای آذوقه را با دقتی مثالزدنی در طول مسیر ایجاد و با پرچمهایی در فواصل منظم علامتگذاری کرد تا حتی در کولاک نیز قابل شناسایی باشند. او وزن بار، مقدار غذای روزانه، مسیر حرکت و سرعت پیشروی را بارها محاسبه و بازبینی کرده بود.
🏢در مقابل، اسکات چند تصمیم پرریسک گرفت. بخشی از مسیر را با اسبهای کوچک مغولی طی کرد؛ حیواناتی که تحمل سرمای شدید قطب را نداشتند و بهسرعت از پا درآمدند. موتورهای سورتمه نیز در همان ابتدای سفر از کار افتادند و در نهایت اعضای گروه مجبور شدند صدها کیلوگرم بار را خودشان روی یخ بکشند. این تصمیمها، بهتدریج توان جسمی افراد و ذخایر غذایی گروه را تحلیل برد.
🏗اما تفاوت اصلی، فقط در تجهیزات نبود؛ در شیوه حرکت بود.
🏩آموندسن قانونی ساده اما سختگیرانه داشت: هر روز حدود ۱۵ تا ۲۰ مایل حرکت؛ نه بیشتر و نه کمتر. اگر هوا عالی بود، وسوسه نمیشد بیش از برنامه پیش برود، زیرا میدانست فشار بیش از حد امروز، توان فردا را کاهش میدهد. اگر هوا طوفانی بود، تا جایی که امکان داشت همان برنامه را حفظ میکرد. او به هیجان لحظه اعتماد نمیکرد؛ به برنامهای اعتماد میکرد که از پیش طراحی شده بود.
🏭اسکات اما الگوی متفاوتی داشت. در روزهای مساعد، تلاش میکرد بیشترین مسافت ممکن را طی کند و در روزهای سخت، گاهی ناچار به توقفهای طولانی میشد. این نوسان، انرژی افراد را فرسوده کرد و نظم برنامه تأمین غذا را بر هم زد.
🏯نتیجه روشن بود. آموندسن در ۱۴ دسامبر ۱۹۱۱ به قطب جنوب رسید و همه اعضای گروهش سالم به خانه بازگشتند. اسکات در ۱۷ ژانویه ۱۹۱۲، یعنی ۳۴ روز بعد، به مقصد رسید؛ اما او و چهار همراهش در مسیر بازگشت، بر اثر سرما، گرسنگی و فرسودگی جان باختند.
🕌جیم کالینز در کتاب «عالی به انتخاب» (Great by Choice) این رقابت را با دقت تحلیل میکند. به اعتقاد او، موفقیت آموندسن نه نتیجه شانس بود، نه جسارت بیشتر و نه منابع بیشتر؛ بلکه حاصل انضباط عملیاتی بود. کالینز این الگو را «راهپیمایی ۲۰ مایلی» (20 Mile March) مینامد؛ یعنی تعیین یک استاندارد مشخص برای پیشرفت و پایبندی به آن، بدون توجه به اینکه شرایط بیرونی چقدر مساعد یا نامساعد است.
⛩️از نگاه کالینز، بسیاری از افراد و سازمانها در روزهای خوب دچار هیجان و اعتمادبهنفس کاذب میشوند و بیش از ظرفیت خود پیش میروند؛ اما با نخستین بحران، انگیزه خود را از دست میدهند و متوقف میشوند. در مقابل، افراد و سازمانهای برتر، در روزهای خوب اسیر غرور نمیشوند و در روزهای سخت نیز اسیر ناامیدی نمیگردند. آنها با نظمی پایدار، گامهایی حسابشده و تکرارشونده برمیدارند.
🏨به باور کالینز، موفقیت پایدار محصول حرکتهای قهرمانانه نیست؛ محصول انضباطی است که هر روز، بیوقفه و بدون هیاهو تکرار میشود.
📣📣📣
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
🔊🔊🔊
👩💻گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
🧑💻روزنامه مدیر
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
👨💻گاهنامه مدیر در بله
https://ble.ir/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧 | 1 549 |
| 18 | 😡😔🥰😲
در وجود هر یک از ما چند تا من وجود داره؟ | 1 883 |
| 19 | 📺 ارتباط موقعیت اجتماعی با طول عمر
🗣️دکتر آذرخش مکری
📣📣📣
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
🔊🔊🔊
👩💻گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
🧑💻روزنامه مدیر
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
👨💻گاهنامه مدیر در بله
https://ble.ir/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧 | 1 764 |
| 20 | رازی که برخی خلبانها میدانند، اما بعضی مدیران نه!
✈️وقتی هواپیما وارد منطقهای از تلاطم شدید میشود، اتفاق جالبی رخ میدهد. اگر خلبان با آرامش توضیح دهد که «این تکانها طبیعی است، هواپیما برای چنین شرایطی طراحی شده و تا چند دقیقه دیگر از این منطقه عبور میکنیم»، اضطراب بسیاری از مسافران بهطور محسوسی کاهش مییابد. نکته جالب اینجاست که شدت تلاطم هیچ تغییری نکرده است؛ تنها چیزی که تغییر کرده، درک مسافران از وضعیت است. برخی خلبانها این راز را خوب میدانند؛ اما متأسفانه بعضی مدیران هنوز نه.
🛩علت این پدیده آن است که مغز انسان بیش از خودِ خطر، از ابهام میترسد. توضیح کوتاه خلبان، چهار اثر مهم دارد. نخست، ابهام را از بین میبرد و ذهن دیگر مجبور نیست بدترین سناریوها را تصور کند. دوم، احساس کنترل را افزایش میدهد؛ زیرا مسافران میدانند فردی آگاه و باتجربه هدایت اوضاع را در دست دارد. سوم، اطلاعات، واکنش هیجانی را به تحلیل منطقی تبدیل میکند و شدت ترس را کاهش میدهد. و چهارم، اعتماد را تقویت میکند؛ زیرا خلبان نشان میدهد شرایط را میشناسد و برای آن آماده است.
🛫در سازمانها نیز بحران اجتنابناپذیر است؛ کاهش فروش، تغییر ساختار، جابهجایی مدیران، تأخیر در پرداختها یا اجرای تصمیمهای دشوار. اما آنچه کارکنان را بیش از خودِ بحران فرسوده میکند، ابهام است. وقتی مدیر سکوت میکند، ذهن کارکنان جای خالی اطلاعات را با شایعه، گمانهزنی و بدترین برداشتهای ممکن پر میکند. در چنین شرایطی، ترس سریعتر از واقعیت در سازمان منتشر میشود.
🛬درس مدیریت از کابین خلبان روشن است: در بحران، کارکنان بیش از آنکه به پاسخ همه پرسشها نیاز داشته باشند، به حضور و توضیح مدیر نیاز دارند. مدیران بزرگ همیشه نمیتوانند تلاطم را متوقف کنند، اما میتوانند از گسترش ترس جلوگیری کنند. گاهی یک توضیح صادقانه و دو دقیقهای، ارزشی بیشتر از ساعتها جلسه، دهها بخشنامه و صدها پیام انگیزشی دارد. سکوت، ابهام را تغذیه میکند؛ اما گفتوگوی شفاف، اعتماد میسازد و اعتماد، مهمترین سرمایه هر سازمان در روزهای پرتلاطم است.
📣📣📣
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
🔊🔊🔊
👩💻گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
🧑💻روزنامه مدیر
https://whatsapp.com/channel/0029Vb9XLk68KMqc2byhaB25
👨💻گاهنامه مدیر در بله
https://ble.ir/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧 | 2 068 |
