БУГЛАКОВА PRO БИЗНЕС
رفتن به کانال در Telegram
Бизнес-стратег, управляющий партнер ASBA-консалтинг Делюсь инструментами роста бизнеса без воды и политики 1200+ кейсов развития бизнеса: запуск стартапа, увеличение чистой прибыли компаний в X5 и выручки X12 Для связи: @asbainfo
نمایش بیشتر1 088
مشترکین
-124 ساعت
-27 روز
+1130 روز
در حال بارگذاری داده‌ها
کانال‌های مشابه
ابر برچسب‌ها
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
نوامبر '26نوامبر '26
نوامبر '26
+3
در 0 کانال‌ها
اکتبر '26
+31
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '26
+22
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اوت '26
+26
در 1 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '26
+30
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '26
+40
در 1 کانال‌ها
Get PRO
مه '26
+32
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '26
+31
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '26
+33
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '26
+51
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '26
+66
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '25
+34
در 0 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '25
+20
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '25
+17
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '25
+67
در 2 کانال‌ها
Get PRO
اوت '25
+29
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '25
+34
در 1 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '25
+75
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '25
+52
در 1 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '25
+35
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '25
+38
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '25
+19
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '25
+61
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '24
+36
در 0 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '24
+49
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '24
+82
در 1 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '24
+29
در 1 کانال‌ها
Get PRO
اوت '24
+359
در 24 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '24
+197
در 16 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '24
+29
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '24
+6
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '24
+11
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '24
+269
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '24
+12
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '24
+27
در 1 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '23
+22
در 1 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '23
+441
در 2 کانال‌ها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانال‌ها | |
| 07 نوامبر | +1 | |||
| 06 نوامبر | +1 | |||
| 05 نوامبر | 0 | |||
| 04 نوامبر | 0 | |||
| 03 نوامبر | +1 | |||
| 02 نوامبر | 0 | |||
| 01 نوامبر | 0 |
پست‌های کانال
Сегодня с мамой и сестрой записывали на студии любимую песню нашей бабушки, маминой мамы. В детстве я обожала слушать как поет ее бабушка, а дедушка играет на баяне 💔 весь день глаза на мокром месте 🥺
| 2 |  Книга на выходные: «Доставляя счастье» - Тони Шей.
Если вы думаете, что бизнес строится только на таблицах Excel, жестких KPI и контроле маржинальности - срочно читайте эту книгу. Тони Шей, основатель Zappos (крупнейшего интернет-магазина обуви, купленного Amazon за $1,2 млрд), доказывает: масштабируемая система вырастает не из инструкций, а из корпоративной культуры.
Что взять на заметку:
1. Культура как главный актив. Шей построил компанию, где клиентский сервис стал религией. Корпоративная культура Zappos - это не плакаты на стене, а операционная система, по которой отбирают людей и принимают решения. Если ценности сотрудника не бьются с ценностями компании - его увольняют, каким бы крутым экспертом он ни был.
2. Фокус на клиентском опыте (LTV, а не сиюминутная маржа). Они тратили часы на телефонные разговоры с клиентами, разрешали возвраты без вопросов и инвестировали в сервис вместо агрессивной рекламы. В результате получили лояльную аудиторию, которая покупает годами.
3. Честность и открытость. Zappos первыми начали публиковать честные отзывы (даже негативные) прямо на сайте товаров. Уважение к клиенту и прозрачность бьют любой классический маркетинг.
Книга отрезвляет. Она о том, что долгосрочный бизнес строится не на манипуляциях, а на создании безупречной ценности для людей - как снаружи, так и внутри компании.
Приятного чтения. | 42 |
| 3 | Книга на выходные: «Доставляя счастье» - Тони Шей.
Если вы думаете, что бизнес строится только на таблицах Excel, жестких KPI и контроле маржинальности - срочно читайте эту книгу. Тони Шей, основатель Zappos (крупнейшего интернет-магазина обуви, купленного Amazon за $1,2 млрд), доказывает: масштабируемая система вырастает не из инструкций, а из корпоративной культуры.
Что взять на заметку:
1. Культура как главный актив. Шей построил компанию, где клиентский сервис стал религией. Корпоративная культура Zappos - это не плакаты на стене, а операционная система, по которой отбирают людей и принимают решения. Если ценности сотрудника не бьются с ценностями компании - его увольняют, каким бы крутым экспертом он ни был.
2. Фокус на клиентском опыте (LTV, а не сиюминутная маржа). Они тратили часы на телефонные разговоры с клиентами, разрешали возвраты без вопросов и инвестировали в сервис вместо агрессивной рекламы. В результате получили лояльную аудиторию, которая покупает годами.
3. Честность и открытость. Zappos первыми начали публиковать честные отзывы (даже негативные) прямо на сайте товаров. Уважение к клиенту и прозрачность бьют любой классический маркетинг.
Книга отрезвляет. Она о том, что долгосрочный бизнес строится не на манипуляциях, а на создании безупречной ценности для людей - как снаружи, так и внутри компании.
Приятного чтения. | 1 |
| 4 | Смерть аргумента «потому что я так сказал»: почему авторитаризм в управлении больше не работает.
Многие руководители до сих пор пытаются управлять людьми через статус и давление. Аргумент в стиле «я начальник - ты дурак» или простое «потому что надо» - это фундамент, на котором держался менеджмент прошлого века.
Но с зумерами это не проходит. Для них авторитет должности равен нулю. Должность - это просто строчка в штатном расписании, она не вызывает пиетета. Уважение в новой реальности нужно заслуживать: экспертностью, прозрачностью и способностью объяснить смысл действий.
Если вы ставите задачу без контекста, требуя слепого подчинения, вы получаете не команду вовлеченных специалистов, а армию исполнителей с выключенными мозгами. Они будут делать ровно то, что сказано, не задумываясь о качестве и последствиях.
Эволюция роли руководителя: мы переходим от эпохи контролеров к эпохе фасилитаторов.
Старая модель: «Стоять над душой, проверять каждый шаг, штрафовать за ошибки».
Новая модель: «Задать рамки, объяснить смысл, дать ресурсы и контролировать результат».
Если ваша стратегия и бизнес-модель построены так, что рядовой сотрудник не понимает, зачем он выполняет свою рутину и как она влияет на общий результат компании, вы проиграете войну за таланты.
Людям нужна не просто зарплата. Им нужен purpose - смысл. Они хотят видеть, какую ценность их работа создает для клиента и бизнеса.
Если руководитель не может внятно объяснить задачу, значит, он сам не понимает её системного места в компании. Учитесь упаковывать смыслы, делегировать ответственность, а не просто раздавать приказы. Авторитарный менеджмент умер. | 60 |
| 5 |  +4В этой карусели собрала 4 показательных исторических факта: от стратегической слепоты Xerox до спасения LEGO через возвращение к базе.
История бизнеса учит одному: интуиция и прошлые заслуги не спасают компании, если у них нет гибкой архитектуры и стратегического фокуса. | 60 |
| 6 | Смерть аргумента «потому что я так сказал»: почему авторитаризм в управлении больше не работает.
Многие руководители до сих пор пытаются управлять людьми через статус и давление. Аргумент в стиле «я начальник - ты дурак» или простое «потому что надо» - это фундамент, на котором держался менеджмент прошлого века.
Но с зумерами это не проходит. Для них авторитет должности равен нулю. Должность - это просто строчка в штатном расписании, она не вызывает пиетета. Уважение в новой реальности нужно заслуживать: экспертностью, прозрачностью и способностью объяснить смысл действий.
Если вы ставите задачу без контекста, требуя слепого подчинения, вы получаете не команду вовлеченных специалистов, а команду исполнителей с выключенными мозгами. Они будут делать ровно то, что сказано, не задумываясь о качестве и последствиях.
Эволюция роли руководителя: мы переходим от эпохи контролеров к эпохе фасилитаторов.
Старая модель: «Стоять над душой, проверять каждый шаг, штрафовать за ошибки».
Новая модель: «Задать рамки, объяснить смысл, дать ресурсы и контролировать результат».
Если ваша стратегия и бизнес-модель построены так, что рядовой сотрудник не понимает, зачем он выполняет свою рутину и как она влияет на общий результат компании, в конкуренции за сильных людей вы проиграете.
Людям нужна не просто зарплата. Им нужен purpose - смысл. Они хотят видеть, какую ценность их работа создает для клиента и бизнеса.
Если руководитель не может внятно объяснить задачу, значит, он сам не понимает её системного места в компании. Учитесь упаковывать смыслы, делегировать ответственность, а не просто раздавать приказы. Авторитарный менеджмент умер. | 70 |
| 7 |  Samsung: как семейный «ларек» уничтожил гигантов через стратегию вертикальной интеграции.
Когда Ли Бён Чхоль основал Samsung в 1938 году в Южной Корее, это была скромная торговая компания, которая продавала сушеную рыбу, лапшу и овощи. Никто в мире не видел в них будущего игрока глобального рынка.
Сегодня Samsung - это технологический монстр, который формирует около пятой части ВВП Южной Кореи и конкурирует с Apple за мировое первенство.
Как региональный ларек превратился в империю, перед которой дрожат западные гиганты? За счет вертикальной интеграции и отказа играть по чужим правилам.
В чем архитектурное превосходство их модели?
1. Контроль всей цепочки создания ценности. Большинство брендов электроники проектируют дизайн, а производство отдают на аутсорс (как это делает Apple). Samsung пошел другим путем. Они строят свои заводы, сами производят процессоры, дисплеи, память и аккумуляторы. Когда случается кризис поставок или дефицит комплектующих на рынке, Samsung продолжает собирать технику, пока конкуренты стоят с остановленными конвейерами.
2. Агрессивные инвестиции в R&D (наперекор рынку). Во время кризисов и спадов в экономике, когда остальные компании панически режут бюджеты и экономят каждый цент, Samsung резко увеличивает инвестиции в разработку и заводы. Пока конкуренты экономят, Samsung создает технологии нового поколения и захватывает освободившуюся долю рынка.
3. Скорость и масштаб адаптации. Исторически Samsung начинал с копирования чужих технологий, но быстро перешел к этапу, когда сам стал диктовать стандарты (например, в производстве OLED-дисплеев и чипов памяти). Они не боятся каннибализировать собственную продукцию ради технологического прорыва.
Зависимость от внешних подрядчиков и поставщиков - это мина замедленного действия под вашим бизнесом.
Если вы полностью контролируете ключевые этапы создания продукта (от сырья до доставки клиенту) и не боитесь инвестировать в развитие тогда, когда другие сжимаются от страха - вы становитесь неуязвимыми.
Стройте систему, которая зависит от вашей стратегии, а не от капризов рынка. | 77 |
| 8 |  Иллюзия «ветреного поколения»: почему зумеры бегут из вашей компании через три месяца.
Собственники любят жаловаться на современную молодежь: «Никто не хочет работать, все ищут легких денег, чуть что - сразу увольняются».
Удобная позиция. Только она не имеет ничего общего с реальностью.
Высокая текучесть на испытательном сроке - это почти всегда не проблема «инфантильных зумеров», а диагноз управленческому браку в вашей компании.
Новое поколение выросло в мире безупречного цифрового UX (User Experience). Они привыкли, что такси вызывается в два клика, доставка работает идеально, а интерфейсы интуитивны. И они подсознательно ждут такого же уровня сервиса от своего работодателя.
Что они видят вместо этого в классическом российском бизнесе?
1. Хаос на старте. В первый день новичку не могут выдать доступы, у него нет рабочего места, а наставник занят своими задачами. Процесс адаптации выглядит как квест «выживи сам».
2. Пыльные PDF-инструкции. Вместо понятных регламентов и оцифрованных процессов им подсовывают стопку бумаг или отправляют искать ответы по чатам десятилетней давности.
3. Размытые роли. Вчерашний студент приходит на позицию, а ему с порога кидают задачи «на подхвате», не объясняя зоны ответственности и критерии результата.
Стратегический вывод: внутренний HR-процесс - это такой же продукт. Если ваш «онбординг» кривой, долгий и неудобный, лучший персонал будет уходить к конкурентам, у которых процессы отлажены как часы.
Перестаньте обвинять кандидатов в ветрености. Постройте нормальную архитектуру адаптации: с четкими регламентами, выданными доступами в первый день и понятным набором KPI на испытательный срок.
Удобство должно быть не только для клиентов, но и для тех, кто работает внутри системы. | 91 |
| 9 |  Дайджест полезных материалов для развития вашего бизнеса
Подборка октября
4 главных «черных дыры», через которые утекает ваш рекламный бюджет.
Почему нейросети не спасут ваш бизнес
Почему «звезды» часто топят бизнес
Почему попытка делать всё самому - это путь к выгоранию, а не к успеху
Регламенты, которые работают, а не пылятся в папках: как внедрить их без саботажа
Как склад и дебиторка убивают вашу EBITDA
Ошибки при цифровизации
Почему удвоение выручки часто приводит к банкротству
@buglakova_e
Отправляйте этот дайджест коллегам, друзьям, знакомым - всем, кому важны темы развития своего бизнеса🚀 | 107 |
| 10 | Недавно задавала вам вопрос: общество потребления - это абсолютное зло?
Большинство уверенно ответило: «Да, зло». И это понятная первая реакция - нас раздражают культ вещей, витринность, бесконечная гонка за трендами и мукбанг.
Но на днях мы на выставке в ГЭС-2 долго спорили об этом с медиатором и детьми, и пришли к совсем другому, куда более глубокому выводу.
Если копнуть глубже морализаторства, общество потребления выполняет две ключевые функции:
1. Оно спасает психику от саморазрушения.
Желание купить красивую вещь, обновить интерьер, выбрать впечатления или съесть вкусный ужин банально заземляет. Потребление отвлекает человека от тревоги, экзистенциального кризиса и куда более деструктивных мыслей. Это базовый бытовой дофамин, который удерживает миллионы людей на плаву.
2. Это главный мотор мировой экономики.
Любое производство, технологический рывок, новые рабочие места, инфраструктура и сервисы существуют только потому, что кто-то готов за это платить. Как только останавливается массовый спрос - рушатся страновые экономики. Без желания потреблять больше и лучше не было бы ни конкуренции, ни прогресса.
Поэтому общество потребления - не черное и не белое. Это сложный компенсаторный механизм и топливо для глобального роста, без которого наш мир выглядел бы совсем иначе.
А что думаете вы, если посмотреть на это не с точки зрения этики, а с точки зрения системы? | 112 |
| 11 |  +5Недавно выбрались с детьми в ГЭС-2 на выставку «Натюрморт. Портрет. Пейзаж. После жанра».
Главный лайфхак - брать тур с медиацией, иначе контекст ускользает. Нам показали невероятный контраст: от фламандского натюрморта XVII века из Эрмитажа до современного текстильного «Пира» с курицей в стразах и мукбанга.
Перед сумкой-чипсами Balenciaga и обувью Loewe мы с группой и детьми надолго зависли в спорах о культуре потребления. Дальше были Моне против хромакея, Малевич против селфи и звуковые полотна - но диалог увлек настолько, что телефон я просто убрала.
Очень рекомендую для глубокого семейного похода. | 114 |
| 12 |  +1Степень моего волнения 10 из 10, поддержите 🔥 | 115 |
| 13 | Сегодня выступала в Сколково.
Разбирала с предпринимателями практику: как строить устойчивый бизнес в условиях неопределенности.
Главный тезис моего выступления: нельзя масштабировать хаос.
Прежде чем заигрывать с инновациями или строить внутреннее корпоративное предпринимательство (как это в свое время сделали те же ДНС), нужно сделать базовые вещи:
1. Навести порядок в управленческой системе.
2. Сделать процессы абсолютно прозрачными и оцифрованными.
3. Ускорить и упростить операционку с помощью искусственного интеллекта.
Именно эти подходы и эта архитектура лежат в основе моего практикума «Метод Системного Роста». Сначала - фундамент и оцифровка. И только потом - масштаб и новые горизонты.
Если вы сегодня были в аудитории Сколково, но у вас не сработал QR-код или вы не успели задать вопрос лично - просто напишите мне любое сообщение прямо под этим постом в комментариях, и мы свяжемся с вами. | 115 |
| 14 | Если умножить хаос, получится просто умноженный хаос.
Часто вижу такое: одним бизнесам не хватает времени ресурсов на новые направления, потому что они завалены операционкой, а другие рушат то, что строилось годами в погоне за очередной идеей. Визионерам тесно в текущих рамках, они бегут вперед, а в итоге захлебываются и базовые процессы, и новый проект.
Сегодня, 27 октября, в Школе управления СКОЛКОВО пройдет финальный демодень программы «Лидеры как преподаватели», где я выступаю с темой:
«Корпоративное предпринимательство x23: как запускать новые бизнесы, не ломая операционку»
Поговорим о том, как запускать внутренние стартапы, масштабироваться кратно и при этом удерживать стабильность основного бизнеса за счет четких процессов.
О событии:
⦁ Финал 9-го потока программы «Лидеры как преподаватели»
⦁ 25+ выступлений экспертов-практиков из разных индустрий
⦁ 10 часов прикладного контента без воды
🗓 Когда: 27 октября, 9:00 – 19:00
📍 Где: кампус Школы управления СКОЛКОВО
Жду всех, кто планирует экспансию, запуск новых проектов или хочет прокачать системное управление.
Регистрация | 112 |
| 15 |  پیام ویدیو | 97 |
| 16 | Моя неделька начинается с золота. А как ваш старт рабочей недели? | 98 |
| 17 |  ДНС: что даёт децентрализация и когда её приходится сворачивать
В 1998 году десять человек во Владивостоке начинали с компьютерного бизнеса для корпоративных клиентов, а после кризиса перешли в розницу. Инвесторов у них не было, денег из Москвы тоже. Через двадцать лет ДНС стала крупнейшей сетью электроники в стране: 2,7 тысячи магазинов, 781 млрд ₽ выручки в 2025 году. Владеют компанией по-прежнему основатели.
Как они росли
1. Регионы вместо столицы. ДНС шли с Дальнего Востока на запад и пришли в Москву только в 2011 году, когда сеть уже стояла по всей стране. Конкуренты в это время бились за столичного покупателя.
2. Партнёрство вместо найма. Долгое время сеть состояла из полусотни региональных компаний, у каждой были свои совладельцы. Руководитель в регионе отвечал за результат как собственник, потому что им и был.
3. Магазин как склад и пункт выдачи. Плотная сеть точек решила задачу доставки в города, куда другие не шли.
Что было дальше
В 2018 году полсотни компаний свели в одну, «ДНС Ритейл». Для сети такого размера это закономерный шаг: единые стандарты, учёт, закупки, ИТ. Модель, которая хорошо работает на рост, начинает мешать, когда нужна управляемость.
И сейчас ДНС проходит следующий поворот. Выручка в 2025 году выросла на 2,8%, это меньше инфляции. Чистая прибыль снизилась почти на треть. Покупатель уходит на маркетплейсы. Компания отвечает новым форматом магазина-склада с самообслуживанием, своими марками и собственным производством.
Урок для бизнеса
Децентрализация и партнёрская модель дают скорость роста. На следующем этапе нужны единые процессы, иначе масштаб не управляется. Потом рынок меняется снова, и система должна пересобираться под него.
Сильные компании вовремя меняют свою модель управления. Даже ту, что принесла им успех. | 105 |
| 18 | «Если вы хотите построить корабль, не зовите людей собирать лес, не распределяйте задачи, не приказывайте. Вместо этого научите их тосковать по огромному и бесконечному морю».
- Антуан де Сент-Экзюпери.
Большинство собственников управляют бизнесом через микроменеджмент и стычки. Они с утра до вечера контролируют каждый шаг сотрудников, проверяют таблицы, ругают за запятые в договорах и искренне удивляют: «Почему команда такая безынициативная?».
А потому что вы наняли людей собирать лес, но не показали им море.
В чем ошибка:
Если ваша команда видит в своей работе только «закрытие тасок в Jira» или «продажу ради выполнения плана», они будут работать из-под палки. Без смыслов любая система превращается в бюрократический ад, где каждый ждет конца рабочего дня.
Как работает сильный лидер:
1. Задает вектор, а не метод. Вы должны объяснить людям зачем мы это делаем и к какому результату идем, а как именно они это сделают - их зона ответственности.
2. Формирует амбицию. Люди хотят быть частью чего-то большего, чем просто ООО «Ромашка». Когда цель компании звучит как «захватить рынок и стать первыми», у сотрудников появляется та самая энергия, которую нельзя купить за оклад.
Зажгите в команде понимание масштаба - и они сами построят для вас этот корабль. | 87 |
| 19 |  Фильм на выходные: риск, провал и цена одержимости.
На вечер рекомендую посмотреть биографическую драму о реальном бизнесе - «Тинейджер на миллиард» (реж. Сонгиот Сукмах, 2011).
Это кино о том, что настоящий предприниматель рождается не в тепличных условиях бизнес-школ, а через череду факапов, кассовых разрывов и решений. Главный герой Топ в 16 лет залипает в онлайн-игры, в 18 торгует каштанами на улице, а в 26 строит крупнейшую империю снеков в Таиланде (бренд Tao Kae Noi).
Что взять на заметку стратегу:
1. Отказ от плана «Б». Топ сжигал за собой мосты. Когда ты оставляешь себе пути к отступлению («если не получится, вернусь в универ»), ты подсознательно готовишься к поражению. Масштаб требует полной неопределенности и готовности идти ва-банк.
2. Ударная адаптация под реальность. Его первый бизнес трещал по швам из-за банального непонимания логистики и стандартов качества. Но вместо того чтобы сдаться, он пересобирал процессы на ходу, учась на собственных ошибках, которые стоили ему состояния.
3. Одержимость продуктом. Он лично стоял на фабриках, выбивал контракты с сетевыми магазинами и отвечал за каждую пачку снека. Это про фанатичное понимание каждой детали своего продукта.
Итог: бизнес - это про готовность потерять всё, сделать выводы и пойти дальше.
Фильм отрезвляет лучше любых бизнес-тренингов. Приятного просмотра. | 89 |
| 20 |  Почему удвоение выручки часто приводит к банкротству.
Святая мантра любого собственника: «Нам нужно вырасти х2!». Отдел продаж получает команду «старт», маркетинг заливает бюджеты в трафик. Заказы сыплются рекой, выручка бьет рекорды.
А через три месяца компания объявляет о банкротстве. Как так?
Это классическая ловушка кассового разрыва при масштабировании.
Анатомия коллапса:
1. Отрицательная юнит-экономика на масштабе. Вы продавали товар с небольшой маржой, пока объемы были маленькими. Когда объемы выросли, выяснилось, что каждый новый проданный товар приносит не прибыль, а убыток (например, из-за скидок за объем или роста логистических костов). Вы растете - и ваши убытки тоже растут.
2. Кассовый разрыв (Time-lag). Затраты на производство и закупку нужно платить сегодня (сырье, зарплаты, аренда). А клиент по договору платит через 60 дней. Чем быстрее вы растете, тем больше вам нужно денег вперед, чтобы обслуживать этот рост. Если подушки безопасности нет - вы берете токсичные займы и сгораете.
3. Операционный коллапс. Ваши процессы не были готовы к нагрузке. Производство задыхается, логистика срывает сроки, клиенты идут судиться за возвраты. Репутация уничтожена быстрее, чем вы успели посчитать прибыль.
Что делать?
Нельзя заливать ракетное топливо в двигатель от газонокосилки.
Прежде чем планировать рост х2, просчитайте финмодель на прочность:
- Выдержит ли казна двухмесячную отсрочку платежа клиентов?
- Не станет ли ваш продукт убыточным при росте партии в 3 раза?
- Выстроена ли система так, чтобы выдержать нагрузку?
Рост ради роста - это путь к катастрофе. Расти можно только тогда, когда фундамент и юнит-экономика к этому готовы.
P.S. Кейс специально утрирован для того, чтобы показать, как работает этот механизм на деле. Цифры могут быть меньше, но проблема от этого меньше не становится. | 86 |
