BURO hotel
رفتن به کانال در Telegram
🎯 Делюсь богатым опытом отельера 🎯 Поддерживаю советом и делом 🎯 YouTube канал «PRO отели без купюр» от Лучшего Генерального менеджера Russian Hospitality Awards 2020 🎯 Школа BURO hotel burohotel.ru 🎯 обо мне burova.ru Идеи @lana_bur
نمایش بیشتر3 107
مشترکین
+224 ساعت
+167 روز
+7930 روز
در حال بارگیری داده...
کانالهای مشابه
ابر برچسبها
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
ژوئیه '26
ژوئیه '26
+108
در 4 کانالها
ژوئن '26
+98
در 1 کانالها
Get PRO
مه '26
+154
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '26
+114
در 2 کانالها
Get PRO
مارس '26
+45
در 1 کانالها
Get PRO
فوریه '26
+84
در 2 کانالها
Get PRO
ژانویه '26
+80
در 6 کانالها
Get PRO
دسامبر '25
+65
در 1 کانالها
Get PRO
نوامبر '25
+86
در 1 کانالها
Get PRO
اکتبر '25
+85
در 4 کانالها
Get PRO
سپتامبر '25
+115
در 2 کانالها
Get PRO
اوت '25
+88
در 1 کانالها
Get PRO
ژوئیه '25
+62
در 3 کانالها
Get PRO
ژوئن '25
+78
در 2 کانالها
Get PRO
مه '25
+53
در 5 کانالها
Get PRO
آوریل '25
+100
در 3 کانالها
Get PRO
مارس '25
+115
در 3 کانالها
Get PRO
فوریه '25
+300
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '25
+169
در 8 کانالها
Get PRO
دسامبر '24
+89
در 3 کانالها
Get PRO
نوامبر '24
+123
در 7 کانالها
Get PRO
اکتبر '24
+153
در 4 کانالها
Get PRO
سپتامبر '24
+106
در 3 کانالها
Get PRO
اوت '24
+111
در 3 کانالها
Get PRO
ژوئیه '24
+105
در 3 کانالها
Get PRO
ژوئن '24
+70
در 0 کانالها
Get PRO
مه '24
+142
در 4 کانالها
Get PRO
آوریل '24
+208
در 6 کانالها
Get PRO
مارس '24
+58
در 3 کانالها
Get PRO
فوریه '24
+86
در 2 کانالها
Get PRO
ژانویه '24
+71
در 1 کانالها
Get PRO
دسامبر '23
+73
در 1 کانالها
Get PRO
نوامبر '23
+84
در 1 کانالها
Get PRO
اکتبر '23
+30
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '23
+59
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '23
+85
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '23
+52
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '23
+60
در 0 کانالها
Get PRO
مه '23
+191
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '23
+99
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '23
+62
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '23
+60
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '23
+28
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '22
+10
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '22
+67
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '22
+14
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '22
+26
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '22
+70
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '22
+96
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '22
+66
در 0 کانالها
Get PRO
مه '22
+107
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '22
+310
در 0 کانالها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانالها | |
| 29 ژوئیه | +2 | |||
| 28 ژوئیه | +2 | |||
| 27 ژوئیه | +3 | |||
| 26 ژوئیه | +7 | |||
| 25 ژوئیه | +5 | |||
| 24 ژوئیه | +1 | |||
| 23 ژوئیه | +2 | |||
| 22 ژوئیه | +3 | |||
| 21 ژوئیه | +3 | |||
| 20 ژوئیه | +8 | |||
| 19 ژوئیه | +4 | |||
| 18 ژوئیه | +1 | |||
| 17 ژوئیه | +6 | |||
| 16 ژوئیه | +12 | |||
| 15 ژوئیه | +17 | |||
| 14 ژوئیه | +4 | |||
| 13 ژوئیه | 0 | |||
| 12 ژوئیه | +1 | |||
| 11 ژوئیه | 0 | |||
| 10 ژوئیه | +2 | |||
| 09 ژوئیه | +2 | |||
| 08 ژوئیه | +2 | |||
| 07 ژوئیه | +8 | |||
| 06 ژوئیه | +6 | |||
| 05 ژوئیه | +2 | |||
| 04 ژوئیه | +1 | |||
| 03 ژوئیه | +1 | |||
| 02 ژوئیه | +2 | |||
| 01 ژوئیه | +1 |
پستهای کانال
🎧СТАРТУЕМ ЧЕРЕЗ ЧАС!
Друзья, наш совместный онлайн-эфир с Дмитрием Плотниковым уже совсем скоро! Начинаем ровно в 11:00.
Тема эфира:
«От идеи до впечатления: полный цикл создания успешного отеля»
➡️ Говорим о самом главном - о том, как рождается и живет успешный проект в индустрии гостеприимства. Будет живой разговор, никакой воды, только практика и профессиональный взгляд.
Ссылка для подключения:
⭕ ПОДКЛЮЧИТЬСЯ
До встречи через час! ✅
| 2 | 📊 ОПЕРАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОТЕЛЯ
На практике в российском гостиничном секторе до сих пор часто наблюдается подмена понятий: оптимизацию приравнивают к сокращению. Урезают фонд оплаты труда, уменьшают количество смен в службе приёма и размещения, сокращают хаускипинг. Формально это даёт краткосрочное улучшение P&L, но фактически приводит к деградации сервиса: росту операционных сбоев, увеличению времени обслуживания, снижению качества уборки, ухудшению отзывов и, как следствие, падению выручки и росту текучести персонала.
Настоящая операционная эффективность начинается не с сокращений, а с системной диагностики бизнеса.
В первую очередь необходимо работать с данными и процессами:
✅ финансовые и операционные KPI: загрузка (OCC), средний тариф (ADR), выручка на доступный номер (RevPAR), валовая операционная прибыль (GOP), фонд оплаты труда в структуре выручки, себестоимость услуг;
✅ анализ узких мест в операционных процессах (заезд/выезд, цикл подготовки номера, время реагирования инженерной службы);
✅ качество и скорость межфункциональной коммуникации между службами;
✅ система планирования и управления персоналом (расчет штата, составление графиков, продуктивность на одного FTE- полного рабочего дня);
✅ эффективность технологического стека (PMS, CRM, менеджера каналов, POS) и качество интеграций;
✅ SLA по ключевым гостевым процессам и фактическое соблюдение стандартов;
✅ скорость реакции на запросы и инциденты гостей;
✅ уровень операционной дисциплины и контроль исполнения стандартов.
Важно понимать: технологии не являются самостоятельным источником эффективности. PMS, CRM и другие системы автоматизации не компенсируют отсутствие управленческой дисциплины, прозрачных процессов и ответственности. В условиях хаотичного управления цифровизация лишь ускоряет хаос.
Сильный отель - это предсказуемая система, где:
➡️ операционные процессы стандартизированы и измеримы;
➡️ решения принимаются на основе данных, а не интуиции;
➡️ сотрудники понимают свои роли, зоны ответственности и KPI;
➡️ руководитель видит реальную картину бизнеса в цифрах, а не в ощущениях;
➡️ собственник понимает драйверы прибыли и точки потерь.
Именно такая управляемая предсказуемость и есть подлинная операционная эффективность в гостиничном бизнесе. Подготовила для вас памятку на тему операционной эффективности отеля.
Если вы хотите понять, где именно в вашей операционной модели теряется прибыль и сервис, логичным первым шагом становится профессиональный аудит процессов и показателей отеля.
🙆♂️ ХОЧУ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ АУДИТ
Ваша Светлана Бурова ✅
⛓ BURO HOTEL В MAX | 196 |
| 3 | Готовлю для вас Полезное утро Отельера со Светланой Буровой (очный формат) и выбираю тему. Очень нужно ваше мнение, какая тема для вас наиболее интересна: | 248 |
| 4 |  Начинаем утро понедельника с рубрики «3 вопроса коллеге». Сегодня на вопросы отвечает Тамара Черных - к.э.н., основатель и Генеральный директор УК UPRO GROUP.
Тамара - сильный практик гостиничной индустрии, с большим опытом в операционном управлении, развитии отельных проектов и выстраивании эффективной работы управляющей компании. В её подходе всегда чувствуется системность, внимание к цифрам, процессам и реальной эффективности бизнеса.
1️⃣ Какие ошибки чаще всего совершают собственники на старте работы с управляющей компанией?
Первое, что хочется отметить - это решение о передаче объекта во внешнее управление, когда готовности передать управление реально нет. Это ключевое. В итоге этого сохраняется постоянная включенность собственника в процессы, что создает больше сложностей, чем повышения эффективности управления и показателей.
Следующее - это ожидание от управляющей компании идеальных и моментальных результатов. Управляющая компания - это не волшебный механизм, это партнер по управлению с ресурсами (команда, знания, технологии, методики), это снижение риска ошибок, это поиск наилучших решений, это более эффективная операционная деятельность.
Еще важно отметить - профессиональное недоверие, выбор управляющей компании - длительный процесс, в течение этого времени надо тщательно проверить компанию, изучить подходы компании, понять план действий. А дальше важно дать вотум доверия, не оценивать отдельные небольшие шаги и решения, не реагировать на коллег из команды, кто сопротивляется изменениям и будет рассказывать, что управляющая компания все делает не так, не понимает специфики и истории объекта и сейчас все рухнет. А дождаться результатов и только потом делать выводы или оценку.
2️⃣ Если бы вам на месяц запретили смотреть отчеты, по каким трем признакам вы бы поняли, что отель управляет я эффективно?
Эффективность в первую очередь это все-таки про цифры, поэтому оценить ее без отчетов точно не возможно. Все прочие параметры - отзывы гостей, качество продукта, отличное состояние команды, хорошее состояние актива никогда не даст представление о реальном состоянии цифр и реальной эффективности управления вашим отелем. Как экономист, не могу представить себе оценку без опоры на конкретные цифры и их динамику. Возможно, косвенным признаком может быть довольный собственник 😁, но это тоже не 100%, что все параметры эффективного управления достигнуты.
Кстати, мы как управляющая компания, часто оцениваем потенциальные объекты под управление по отзывам гостей, в них всегда видно, что с управлением что-то не так, там проявляется вынужденная экономия, невыстроенная работа команды, проблемы инфраструктуры. А еще демпинг отеля на рынке при отсутствии аналогичного у прямых коллег говорит о невыстроенной системе продаж. Но это внешняя оценка, однозначные ответы дадут только цифры.
3️⃣ Когда, на каком этапе происходит выгорание руководителя? - вопрос от подписчика канала
Все очень сильно зависит от человека. Стратеги будут выгорать от длительного занятия неинтересной для них операционной работой, аналитики, наоборот, от постоянного развития, всего нового и невозможности все детально разложить по полочкам.
Я бы сформулировала выгорание как длительное занятие тем, что тебе не дает энергию.
Ну и, конечно, все выгорают, когда работают 24/7 без выходных и отпусков, когда нет понимания, что твоя работа является ценной для компании, когда компания находится в состоянии тушения пожаров или перманентном кризисе, когда ты работаешь, но нет результата, возможно из-за действий другого отдела.
Благодарим Тамару за честные, глубокие и очень профессиональные ответы. Ставьте 🔥, если понравилось интервью.
Ваша Светлана Бурова ✅
⛓ BURO HOTEL В MAX | 355 |
| 5 |  Почему увольняются сотрудники? Одна из основных причин - выгорание.
По статистике 3 года на одной позиции являются максимально эффективными для специалиста, потом наступает «замыливание глаза», снижение эффективности, потеря интереса. Необходим выход из зоны комфорта, чтобы начался новый виток. Драйвером может быть новая должность, новый проект, новый отель.
Именно поэтому в международных сетях Генеральные менеджеры, как правило, после 3 лет управления одним отелем переводятся на другие объекты с повышением зоны ответственности. В данном случае повышение зоны ответственности - это повышение категории отеля, увеличение номерного фонда и инфраструктурных подразделений, увеличение команды, это может быть новое открытие или ребрендинг. Всё это повышает результативность специалистов, их адаптивность к новым условиям, стрессоустойчивость, гибкость ума, развивает эмоциональный интеллект. Да и сама насмотренность специалиста безусловно повышается.
Мы всегда ценили преданность в резюме. 10-15 лет на одном месте вроде бы говорят о стабильности, но говорят ли они о максимальной эффективности и развитии специалиста? И действительно, большой стаж на одном месте может сослужить злую шутку на новом месте.
Попадая в новую среду таким специалистам сложнее адаптироваться к новым условиям, к новой команде. Часто, закоренев в привычных процессах, стандартах и отношениях на одном месте, они пытаются навязать их на новом предприятии, как говорится, со своим уставом в чужой монастырь.
Показательный пример из моей профессиональной жизни. Как-то приняли мы руководителя службы питания в отель 5* из международной сети. Фактически, она выросла в прежнем отеле с линейной позиции до руководителя, в общей сложности проработав в том отеле более 10 лет. Такая преданность одному предприятию и стабильность подкупали. Замечательная девушка, хороший специалист, но адаптироваться под новые реалии у неё не получалось. Команда её не принимала, авторитета не было, новшества, которые она пыталась внедрить, вызывали протест у команды и игнорировались. Несколько месяцев она тщетно пыталась заработать уважение команды и стать своей. К сожалению, этого не произошло, и она приняла решение уволиться. Я, будучи Генеральным директором, пыталась её направлять советом, давала рекомендации, поддерживала. Но всё зависело от неё самой прежде всего. Руководитель выстраивает отношения с командой. Нельзя навязать ни уважение, ни авторитет. Да и принимая ключевого руководителя в команду, мы ожидаем, что он станет лидером своей команды, а не аутсайдером. Вот такая история.
Делитесь своим мнением в комментариях, каким специалистам отдаёте предпочтение.
Ваша Светлана Бурова ✅ | 328 |
| 6 |  🔴 Запускаем серию прямых эфиров!
Дорогие друзья, 29 июля в 11:00 стартует 1-й онлайн-эфир для туристического и отельного сообщества.
➡️ Тема первого эфира:
«От идеи до впечатления: полный цикл создания успешного отеля».
Цель нового онлайн-проекта: живые и профессиональные эфиры, которые будут интересны коллегам из индустрии и всем, кто хотел бы стать её частью.
🎧Ведущие проекта - я, Светлана Бурова, и Дмитрий Плотников, руководители управляющей компании BURO HOTEL.
Первый эфир мы проведем вдвоем, без приглашенных гостей. В перспективе планируем приглашать ведущих экспертов туристической, гостиничной отрасли и не только.
⏰ Продолжительность каждого выпуска — 50–70 минут.
➡️ Эфир пройдет на платформе Zoom или Телемост, а затем будет опубликован на RuTube.
⭕ Перед первым эфиром мы обязательно опубликуем ссылку для подключения.
Ждем всех желающих, кто хочет с пользой провести время, кто нацелен на постоянное развитие своих проектов и индустрии гостеприимства в целом.
До встречи 29 июля в 11:00!
Ваша Светлана Бурова ✅
⛓ BURO HOTEL В MAX | 376 |
| 7 |  Вместо десятков рассылок и уведомлений — один дайджест с ключевыми изменениями на Яндекс Путешествиях.
Ценность для партнеров сервиса в том, что это не просто список новых инструментов, а разбор:
— на какие метрики бизнеса влияют изменения;
— какие операционные задачи отельеров и рантье они закрывают;
— что имеет смысл внедрить в первую очередь.
👉 Ссылка на дайджест
Хороший формат, чтобы быстро синхронизироваться по изменениям без ручного мониторинга. | 377 |
| 8 | Прочитала интересный материал Hospitality Net про revenue leakage - утечку выручки.
➡️ Очень точная мысль: часто гость готов потратить больше, но отель сам ему мешает.
Услуги есть, SPA есть, бар есть, апгрейды есть, поздний выезд есть, но гость либо не знает об этом вовремя, либо предложение звучит так, платить за что-то дополнительно совсем не хочется.
🙆♂️ Вместо «поздний выезд» - возможность продлить отдых.
🙆♂️ Вместо «доплата за гостя» - пакет комфортного размещения.
🙆♂️ Вместо сухого прайса - понятная ценность.
Мы часто думаем про загрузку и ADR, но мало смотрим на путь гостя: когда он готов купить, кто ему предлагает и какими словами. Дополнительная выручка не появляется сама, её нужно встроить в сервис. Иногда отелю не нужны новые услуги, нужно просто перестать прятать те, которые уже есть.
Подготовила памятку для команды отеля. Ставьте 🔥 если полезно.
Еще больше материалов и полезной информации в МИНИ-КУРСАХ онлайн школы BURO HOTEL
Ваша Светлана Бурова ✅
⛓ BURO HOTEL В MAX | 445 |
| 9 |  🛏 Как сохранить качество уборки в пик заездов
В высокий сезон скорость подготовки номеров задает ритм всему отелю: влияет на заселение, работу администраторов и впечатление гостей.
📆 28 июля в 12:00 на бесплатном вебинаре bnovo разберут, как подготовить службу уборки к полной загрузке:
⭐️ оценить ресурсы команды и объектов;
⭐️ сформировать кадровый резерв и организовать подмены между службами;
⭐️ определить приоритетные зоны и адаптировать стандарты уборки;
⭐️ ускорить выдачу инвентаря и перемещение сотрудников;
⭐️ выстроить обучение и мотивацию команды.
Эксперт-практик по чистоте Анна Финк поделится рабочей системой подготовки хаускипинга к сезону. Ксения Косарева покажет, как модуль уборки bnovo помогает распределять задачи и контролировать готовность номеров.
👉 Зарегистрироваться бесплатно | 401 |
| 10 |  Сегодня понедельник, а это значит, что в рубрике "3 вопроса Коллеге" новый герой.
Екатерина Проценко - опытный отельер в сфере продаж и управления отелем. Коммерческий бэкграунд всегда является плюсом для Генерального менеджера.
Сегодня Екатерина Проценко, Директор департамента гостиничного бизнеса ГК «Гранд», отвечает на наши вопросы.
1️⃣ Какое направление считается сегодня более первостепенным и эффективным - продажи или маркетинг и почему?
Для меня работа маркетинга и продаж - это синергия, они как пазлы должны дополнять друг друга. Но если вопрос стоит ребром и нужно категорически выбирать, то я бы отдала приоритет маркетингу.
Объясню почему:
1. Я работаю на цифрах, статистике и аналитике - это задача маркетинга;
2. Мне очень важно «чувствовать» спрос, движения на рынке, изменения целевой аудитории, распределение сегментов - это тоже маркетинг;
3. Сформировать продукт - тоже компетенция отдела маркетинга;
4. Ну и наконец, моей личной экспертизы для маркетинговой аналитики может быть недостаточно (очень нужно надежное плечо, подтверждающее мои предложения цифрами), а продать я все что угодно могу)
Задача продаж удержать трафик, который нагнал маркетинг, и отработать возражения, я готова научить этому FO. И такие кейсы в моей жизни есть, они непростые, но рабочие.
2️⃣ Как справляетесь со стрессом в течение рабочего дня (лайфхак для подписчиков)?
Любовь! Мне помогает любовь во всех ее проявлениях) Конечно, семья моя основная опора и подпитка. Нет, я не выливаю на мужа и детей свои проблемы, я просто наслаждаюсь простыми вещами, которые есть дома. Смешные словечки младшей. Из последнего: послышее - это погромче, чидадан - чемодан, кундиёвка - командировка). Успехи старшей дочки - она золотая медалистка, мамина гордость! Забота, которой я окружена дома). Я кайфую от довольных Гостей, цветов на территории, инвест проектов и достижений на стройке. А какое удовольствие выписывать премии!!! Я наслаждаюсь тем, что делаю.
3️⃣ Насколько AI в перспективе заменит отдел продаж? - вопрос подписчика канала
Мы - бизнес, где люди продают людям, поэтому AI - это инструмент в помощь маркетингу и продажам, а не замена. И я этому очень рада! Наш бизнес про эмпатию, персональный подход и любовь - это может только человек, влюбленный в hospitality.
Благодарю Екатерину за искренние ответы. Ставьте 🔥 если понравилось интервью!
Ваша Светлана Бурова ✅
⛓ BURO HOTEL В MAX | 381 |
| 11 |  +7Балет на Байкале - мероприятие международного уровня, где коллаборация организаторов и отеля требует от всех сторон максимальной отдачи. Для отеля такие мероприятия - особая ответственность, поскольку приходится принимать гостей высокого уровня.
Для классического отеля это вполне отработанная практика, а для отеля AMAR, на мой взгляд, это каждый раз задачка со звёздочкой. Почему? Поясню:
⭕️Отель находится в лесопарковой зоне с нетронутой природой и минимумом инфраструктуры по сравнению с городскими или курортными объектами
⭕️Мероприятие на самом берегу Байкала с достаточно непредсказуемой погодой
⭕️Сама застройка сцены требует определенных строгих требований
⭕️Логистика должна быть максимально комфортной с учётом имеющихся ограниченных дорожек, при этом разделять потоки гостей
⭕️Обеспечение услугами питания большое количество гостей с ограниченными местами хранения продуктов
Мероприятие красоты невероятной, и пока зрители наслаждались балетом, команда отеля AMAR делала свою незаметную работу. Незаметную для гостей, но мне, отельеру, был понятен уровень ответственности этой работы и все операционные нюансы, которые могут возникать.
С удовольствием для себя отметила уровень персонала, способного не только оперативно принимать решения, но и грамотно разрулить любую ситуацию в непростых условиях. Здесь нет ярко выраженных должностных границ, во всяком случает, очень чувствовалась универсальность менеджеров и готовность подхватить любую задачу.
Поставила команде отеля 5 за работу, хотя понимаю, что внутри, наверняка, без косяков не обошлось, но о них знают только они сами.
Если абстрагироваться от сложностей операционки и задаться вопросом, нужны ли такие мероприятия отелю, мой ответ будет однозначным «да». Такие мероприятия для отеля - это особый статус и узнаваемость. А узнаваемость лишней никогда не бывает.
В общем, открыла для себя отель, куда с удовольствием вернусь.
Ваша Светлана Бурова ✅ | 586 |
| 12 |  Как правильно считать расходные материалы в отеле?
Как отмечала в недавнем посте, ежемесячно проводится инвентаризация косметики, тапочек, чайно/кофейных наборов, дополнительных гостевых принадлежностей, бытовой химии и других расходных материалов. Но сам по себе пересчет остатков мало что дает. Важно определить фактический расход.
Формула расхода за отчётный период:
Расход = Остаток на начало периода + Поступление за период - Остаток на конец периода
Например:
⭕️ Остаток шампуня на 1 июня - 500 шт.
⭕️ Закуплено за июнь - 1 000 шт.
⭕️ Остаток на 30 июня - 350 шт.
Фактический расход = 500+1 000 - 350 = 1 150 шт.
Следующий шаг - сравнение с загрузкой
Если за месяц было продано 800 номероночей:
Расход на 1 номероночь = 1 150 ÷ 800 = 1,44 шт.
Именно этот показатель показывает реальную эффективность использования расходников. И если у вас коэффициент двухместного проживания ниже этой цифры, есть повод для беспокойства.
Что обычно настораживает?
😥 Расход выше норматива
😥 Резкий рост потребления без увеличения загрузки
😥 Большие расхождения между фактическим и плановым расходом
😥 Регулярные недостачи на складе
Не считайте только остатки. Считайте расход на номероночь. Именно этот показатель помогает контролировать затраты Хозяйственной службы/ Housekeeping, закупки и предотвращать потери.
✔️ Небольшой лайфхак из практики: обычно среднее потребление каждой позиции косметики за отчетный период составляет коэффициент от 0,7 до 0,9 максимум, а не 1, как часто закладывают в бюджет.
Ваша Светлана Бурова ✅
⛓ BURO HOTEL В MAX | 476 |
| 13 |  Полезные каналы для тех, кто работает в HoReCa.
Собрали с коллегами подборку экспертов и практиков, у которых можно подсмотреть идеи для управления, продаж, маркетинга, сервиса и работы с командой.
Здесь нет случайных каналов - только то, что может быть полезно в реальной работе отеля.
Иногда одна хорошая мысль из чужого опыта помогает иначе посмотреть на свой продукт, процессы или коммерческий результат.
➡️ Сохраняйте подборку
подписывайтесь и забирайте идеи в свои проекты.
Ваша Светлана Бурова ✅ | 492 |
| 14 | بدون متن... | 468 |
| 15 |  Следующий герой нашей рубрики - Айгуль Хусаинова, GM отелей Kazan Palace by TASIGO и NEO Kazan Palace в Казани.
Айгуль - сильный практик гостиничной индустрии, управленец с глубоким пониманием сервиса, команды и гостевого опыта.
Её профессиональный путь тесно связан с TASIGO - проектом, где особое внимание уделяют не только стандартам, но и атмосфере, устойчивому развитию, вовлечённости сотрудников и персональному отношению к гостю.
Для меня это лучший отель в нашей стране с благородной историей, интересной концепцией и безупречным дизайном.
В этом интервью - про гостя, который из недовольного стал самым лояльным, про гибкость ума как главный навык FOM и про то, как удерживать команду, когда рынок перегрет вакансиями.
1️⃣ Какой гость запомнился навсегда?
Дождливый день, ремонт дорог у отеля перед XVI Саммитом стран БРИКС 2024, главный въезд в отель закрыт городскими службами. Водитель такси проигнорировал знак объезда и высадил нашего гостя у шлагбаума - 350 метров по мокрой глине пешком. Мокрый и злой, он молча взял книгу отзывов, чтобы написать всё, что он думает о нас. Я пригласила его на чашку горячего татарского чая с чабрецом, мы обсудили ситуацию - и, кажется, он даже нас понял. На прощание я дала гостю визитку, и позже он ушёл по делам в город. Ночью звонок с незнакомого номера: гость в больнице, телефон забыл в номере, единственный контакт - моя визитка. Мы организовали всё по списку, забрали телефон и помчались к нему. С тех пор это наш самый лояльный гость: приезжает раз в два месяца и балует питерскими конфетами. Я давно заметила: большинство самых преданных гостей когда-то были недовольны до предела, и наше знакомство так и начиналось с книги отзывов. Вот такой вот парадокс.
2️⃣ Как удерживаете команду в условиях перегретого вакансиями рынка?
Мы построили программу Stay in Harmony, где в сообществе Green Team каждый сотрудник - соавтор осознанного опыта: здесь рождаются и эко-инициативы по нашей ESG повестке и внутренние мотивационные проекты для сотрудников. Например, недавно команда придумала помогать питомцам из приюта находить хозяев через онлайн-коммуникации и прямо из номеров - внедрили, и это работает!
Ещё одна важная часть - внимание к жизни сотрудников: прозрачные бонусы, каждый знает формулу своей премии, выезды в приюты к животным с обедами на воздухе, ежемесячные празднования дней рождений в ресторане отеля и неделя благодарности. Это лишь малая часть нематериальной мотивации, доступной нашим людям. Есть твёрдый стандарт: в сложных личных ситуациях помогаем финансово, и в радостных, например, при рождении ребёнка - тоже поддерживаем деньгами. Когда человек знает, что он ценная часть компании и её изменений, он носит бейдж TASIGO как знак гордости, а не униформу.
3️⃣ Вопрос от подписчика канала: Когда Вы нанимаете FOM, что для вас самое важное в кандидате?
Знаете, я смотрю не на строчку в резюме и даже не на знание стандартов. Главное для меня -гибкость ума. И проверить это можно только одним способом: живыми кейсами из отельной жизни. Я жду не правильного ответа - его просто нет, - я слушаю ход мыслей. Важно, чтобы кандидат не впадал в ступор и не говорил шаблонно «я передам это руководству», а начинал крутить варианты и предлагать пути решения, которые устроят и гостя, и отель. При этом сохранять контакт с гостем, даже когда градус накала зашкаливает. Если человек умеет импровизировать и держать удар - ему нет цены. Стандартам и регламентам можно научиться за неделю. А вот видеть решение там, где другие видят катастрофу, - это талант,который не купишь.
Благодарю Айгуль за такие интересные ответы. Ставьте 🔥 если понравилось интервью!
Ваша Светлана Бурова ✅
⛓ BURO HOTEL В MAX | 777 |
| 16 |  ☕ История из моей жизни про инвентаризацию.
70 % себестоимость кофе от продаж - случалось ли с вами такое? Кажется, что такое невозможно. Но ещё как возможно…
В общем показателе Food Cost (себестоимость кофе по USALI относится к Food Cost - себестоимости продуктов) за отчетный период невозможно увидеть точечную позицию продукта. Для этого нужно заглянуть в результаты инвентаризации, на базе которой формируется себестоимость, и по каждой позиции пройтись.
👀Боролись мы как-то в отеле 5* с высокой себестоимостью продуктов. Борьба была непростая. Отель достался в управление со сложившейся командой, у которой было своё видение потребления гостевой продукции и отношения к финансовой дисциплине. В частности, кофе от бариста пили все, кому не лень - от работников ресторана и кухни до менеджеров разного уровня. Кстати, в отеле у менеджеров был бенефит - чашка кофе в день от бариста. Но кто соблюдал этот лимит, известно только им.
После инвентаризации обратила внимание на тревожный показатель расхода кофейного зерна, который никак в голове не вязался с уровнем бизнеса - загрузкой отеля и количеством гостей.
Продажи кофе за месяц выглядели вполне достойно. Но себестоимость кофе приблизилась к 70% от выручки. Для продукта с одной из самых высоких маржинальностей в гостинично-ресторанном бизнесе это не просто отклонение. Это нонсенс и действительно повод для беспокойства. После сверки остатков выяснилось, что за месяц исчезли десятки килограммов кофейного зерна.
Наступил момент, когда цифры сами инициировали расследование. Бесконтрольное потребление и угощение всех подряд быстро дало свои результаты. А дальше проверка процедур, их корректировка, работа с персоналом и контроль. Достаточно жесткий контроль.
Конечно, причина была не одна. Проверяли весь маршрут движения кофе и анализировали каждый этап, где могут быть потери.
🔍 Где чаще всего возникают потери кофе?
⭕️Перерасход зерна из-за неправильной настройки помола и дозировки
⭕️Списание напитков без документального оформления
⭕️Ошибки бариста при приготовлении и большое количество переделок
⭕️Бесплатная выдача напитков друзьям, знакомым или постоянным гостям без отражения в системе
⭕️Бесконтрольное потребление персоналом
⭕️Использование кофе для внутренних нужд без учета
⭕️Мошенничество с наличными продажами, когда напиток приготовлен, а оплата не проведена через кассу
⭕️Неверное проведение инвентаризации и учетные ошибки
😥 Самое опасное — игнорировать сигнал.
Высокая себестоимость редко появляется сама по себе. За ней всегда стоят несколько причин:
➡️ нарушение процессов
➡️ отсутствие контроля
➡️ ошибки учета
➡️ потери
➡️ а иногда и прямое хищение
Генеральный менеджер не обязан ежедневно стоять у кофемашины. Но он обязан анализировать показатели, выяснять и устранять причины, чтобы при защите исполнения бюджета не было «мучительно больно».
📌 Следует запомнить простое правило:
Чем быстрее руководитель начнет искать причины и устранять их, тем меньше прибыли утечёт вместе с каждой чашкой кофе.
Если у вас было подобное, как действовали?
Ваша Светлана Бурова ✅ | 531 |
| 17 |  Думаете, инвентаризация скучная тема?
Зато как «весело» бывает, видя ее результаты. Потом эти результаты отражаются на показателе себестоимости, будь то себестоимость проданного номера или себестоимость продуктов в ресторане. Ну и далее финально уже отражаются на прибыли отеля. А прибыль, как мы знаем, основной KPI отеля, на который работает вся команда.
Один из самых недооцененных инструментов управления прибылью отеля — РЕГУЛЯРНАЯ инвентаризация. Очень важно вовремя считать товарно-материальные ценности и контролировать потери.
При этом не все запасы требуют одинаковой периодичности пересчета.
Итак, инвентаризация в отеле: что считать и как часто?
Ежемесячно
То, что быстро расходуется, продается или имеет высокий риск потерь:
✅ Продукты питания и напитки (рестораны, бары, мини-бары)
✅ Алкогольная продукция
✅ Хозяйственные товары и бытовая химия
✅ Расходные материалы для номерного фонда (косметика, тапочки, чайные наборы, канцелярия)
✅ Складские остатки по операционной деятельности
❗️Именно здесь чаще всего возникают списания, пересортица и прямые финансовые потери.
Ежеквартально
Товарно-материальные ценности со средним оборотом:
✅ Постельное белье
✅ Полотенца
✅ Халаты
✅ Посуда и инвентарь ресторанов
✅ Униформа сотрудников
✅ Текстиль для конференц-залов и общественных зон
❗️Такой контроль позволяет своевременно выявлять недостачи, износ и необходимость закупок.
Ежегодно
Полная инвентаризация имущества отеля:
✅ Мебель
✅ Оборудование номерного фонда
✅ Техника и электроника
✅ Офисное оборудование
✅ Инженерные системы и инструменты
✅ Декор и элементы интерьера
✅ Основные средства и малоценное имущество
❗️Как правило, проводится перед закрытием финансового года или подготовкой годовой отчетности.
Важно
Чем выше категория отеля и оборот подразделений, тем чаще может потребоваться выборочная инвентаризация отдельных групп активов.
Управлять можно только тем, что измеряется.
Инвентаризация — это не бухгалтерская формальность, а инструмент контроля прибыли, сохранности активов и операционной эффективности гостиницы.
И я однозначно рекомендую каждому Генеральному менеджеру «сунуть свой нос» в результаты инвентаризации, как это постоянно делала я. Очень «интересные» сюрпризы иногда ожидают. Об одном из них обязательно расскажу.
Ваша Светлана Бурова ✅
⛓ BURO HOTEL В MAX | 534 |
| 18 |  3 ВОПРОСА КОЛЛЕГЕ
Первый герой рубрики - Юнис Теймурханлы. Основатель и владелец легендарного несетевого пятизвездочного отеля «Гельвеция» в Санкт-Петербурге.
Юнис Теймурханлы — один из самых ярких практиков российского гостиничного бизнеса, эксперт с более чем 30-летним опытом в индустрии гостеприимства, автор серии книг «Записки отельера», спикер профессиональных форумов, публицист и автор Telegram-канала «ЮНИС».
Его путь — это история о том, как предпринимательская смелость, личная идея и глубокое понимание сервиса могут создать не просто успешный отель, а сильный авторский бренд с узнаваемой философией гостеприимства. В «Гельвеции» персонализация стала не модным словом, а частью управленческой системы задолго до того, как об этом начали массово говорить в индустрии.
Сегодня задаём Юнису 3 вопроса о менеджменте, бюджетировании и человеческой стороне управления.
1️⃣ Какой управленческий урок дался труднее всего?
Самый сложный управленческий урок — понять, что невозможно быть хорошим для всех. Руководитель обязан принимать решения, которые нравятся не каждому. Но если они приняты в интересах компании, команды и гостей, значит, они были правильными. Это понимание далось мне, пожалуй, тяжелее всего.
2️⃣ Нестандартный подход к бюджетированию - сначала расходы, потом доходы - чем оправдан?
Мы действительно начинаем бюджетирование не с доходов, а с расходов. В гостиничном бизнесе это более рациональный подход. В среднем около 70% выручки составляют операционные расходы, а EBITDA — порядка 30%. Причем большая часть затрат — фиксированная: фонд оплаты труда, обслуживание инженерных систем, сервисные контракты, лизинговые платежи. Если отель эффективно управляется и в нем нет злоупотреблений, серьезно сократить эти расходы практически невозможно — они, наоборот, ежегодно растут вслед за инфляцией. Поэтому мы сначала рассчитываем все расходы с учетом их роста, затем определяем целевой показатель EBITDA — обычно выше прошлогоднего, а уже после этого понимаем, какую выручку должен заработать отель. Именно она распределяется по всем подразделениям и становится бюджетом. Для меня бюджет — это всегда верхняя планка. Если он выполняется слишком легко, значит, он составлен неправильно. Амбициозная цель собирает команду, заставляет искать новые возможности и двигаться вперед.
3️⃣ Приходилось ли просить прощения у сотрудников и за какую ситуацию?
Я человек очень эмоциональный, вспыльчивый и тревожный. Думаю, это обратная сторона перфекционизма и тех качеств, которые помогают предпринимателю двигать бизнес вперед. Поэтому моя первая реакция, особенно когда я вижу проблему или ошибку, нередко бывает резкой. Я понимаю, что такой тон может задеть человека. Но для меня существует абсолютное правило: я никогда не перехожу на личности, не оскорбляю сотрудников и не позволяю себе унижений или нецензурной брани. Это принцип, который я никогда не нарушаю. При этом, если позже понимаю, что был неправ или отреагировал слишком эмоционально, мне совсем несложно «откатить» ситуацию назад: мгновенно сменить тон, сгладить разговор, спокойно все объяснить и признать, что моя реакция была чрезмерной. Я вообще очень отходчивый человек и считаю именно это своей сильной стороной. Эмоции могут быть сильными, но они никогда не должны разрушать уважение между людьми.
Благодарю Юниса за такие искренние ответы. Ставьте 🔥 если понравилось интервью, и ждете новый выпуск!
Ваша Светлана Бурова ✅ | 2 280 |
| 19 |  پیام ویدیو | 517 |
| 20 |  Какие 3 вопроса вы бы задали генеральному менеджеру отеля?
Новая рубрика «3 вопроса коллеге» - короткие интервью с GM отелей и практиками гостиничного бизнеса.
И хочется сделать её действительно живой.
Не только про стандартное:
«как вы пришли в профессию?»
и «какие тренды видите?»
А про то, что интересно самой индустрии.
Например:
🪵 какой управленческий урок дался дороже всего?
🪵 что сегодня сложнее всего в работе GM?
🪵 как удерживать команду, когда рынок перегрет?
🪵 какие ошибки чаще всего совершают собственники?
🪵 что в сервисе нельзя делегировать?
🪵 какой гость запомнился навсегда?
Теперь ваша очередь.
⬇️Напишите в комментариях, какие вопросы вы бы хотели задать GM отелей.
Самые интересные заберём в рубрику.
Ваша Светлана Бурова ✅
⛓ BURO HOTEL В MAX | 569 |
