Крёстный проекта

Отзыв Дмитрия Мазеина на мою новую книгу "Крестный проекта. Фронтир": "Проектное управление, казалось бы, стало дисциплиной, о которой все и всё знают. Люди управляют проектами, в том числе с помощью ИТ-систем, уже десятки лет, есть множество стандартов и методологий, но успешных проектов по-прежнему очень мало. Почему? На мой взгляд, все также как и в любой другой области менеджмента. Есть множество методик и подходов, но настоящий профессионал в управлении имеет свой набор методов, который основан на твердой методической базе и проверен на собственном опыте управления. Михаил в книге "Фреймворк Фронтир" в доступном формате бизнес-романа делится с нами простым и универсальным набором практик, которые собрал из всеми признанной теоретической базы проектного управления и своего многолетнего опыта в проектах. И эти инструменты точно работают в реальной жизни. Это подтверждает и мой 20+ летний опыт управления проектами и опыт нашей компании по внедрению проектного управления и ИСУП в компаниях различного размера. Разные типы проектов, разные отрасли, стили управления компаний безусловно накладывают свой отпечаток на подходы к управлению проектами, но база, с чего начинается порядок в проектах, одна для всех. Мы тоже в своей работе рекомендуем всем начинать внедрение проектного управления с так называемых базовых процессов, с основ. В книге дается эта база, и объясняется почему именно эти инструменты помогут вам успешно управлять вашим проектом. И есть еще одна дополнительная польза от прочтения книги. Если прочитав эту книгу вы поймете, что в вашей компании руководство, коллеги, не готовы к применению этих инструментов, то это будет маркером для вас. Вы сможете оценить вероятность успеха ваших проектов в данной компании и необходимость вкладывать ваши усилия в них. В конечном итоге, "жизнь нам дается только один раз, и прожить её нужно так ...", чтобы у вас была реальная, а не мнимая возможность гордиться результатами ваших проектов." Дмитрий Мазеин Генеральный директор и совладелец ADVANTA Приобрести книгу можно по ссылке: https://sofonov.com/projectfather-frontir-book

От моего друга Константина Майорова буктрейлер к бизнес-роману "Крестный проекта. Фронтир". Пердзаказ книги можно сделать по ссылке: https://sofonov.com/projectfather-frontir-book

После просмотра видео про уровни зрелости Руководителя проекта кто-то из вас начал эту неделю иначе, чем предыдущие.  Прикладываю скриншоты отзывов. Обратите внимание, что общего в обоих: людям пришло осознание, что до этого они решали совсем не те задачи, что дело не в какой-то новой сертификации или стандарте.  На самом деле в проектах важно уметь управлять политическим регистром и для этого есть конкретные инструменты. Дальше у вашей новой недели есть два варианта развития. Или она пройдет так же, как предыдущие: те же совещания, те же согласования, то же ощущение, что вы впахиваете и топчитесь на месте. Или вы за пятьдесят минут разберетесь, на каком уровне развития застряли и что конкретно делать. Просмотреть видео по ссылке: https://sofonov.com/projectfather-framework

Кто вы — свидетель проекта или фигура влияния? Если вы тратите больше времени на пинание проекта, чем на работу с фигурами влияния, вы не управляете проектами, вы выступаете в роли прокладки между рабочей группой исполнителей и руководством компании.. Свидетель проекта: - Постоянно напоминает о сроках. - Собирает статусы вручную. - Чувствует себя «надзирателем». Фигура влияния: - Создаёт условия, в которых люди иначе вести себя не могут. - Видит «политический регистр» организации. - Формирует альянсы и договаривается без протоколов. Как перестать быть свидетелем проекта и стать игроком, разберем на вебинаре 27 августа в 15:00 МСК. Я дам инструменты из новой книги “Крестный проекта. Фронтир”, а ADVANTA покажет, как их автоматизировать. 👉 Зарегистрируйтесь и приходите на саму онлайн-встречу, чтобы получить все бонусы по ссылке.

Смотрю статистику просмотров видео: некоторые из вас открыли материал и остановились на середине, кто-то ещё не смотрел, видимо, отложил на потом. Скажу прямо, почему стоит вернуться. В этих пятидесяти минутах я обобщил двадцать лет моей практики. Всё, к чему пришел, консультируя руководителей проектов, работая с топменеджментом и собственниками. Это не пересказ стандартов. То, о чем я говорю в этом видео нет ни в одном стандарте по проектному управлению Я уже получаю отклики, и они гораздо сильнее, чем я рассчитывал. Поделюсь ими отдельно, чуть позже. Честно говоря, думаю сделать доступ к видео платным. Пятьдесят минут такого разбора - это практически моя первая консультация, за которую люди платят. Пока бесплатно. Смотрите! Смотреть по ссылке https://sofonov.com/projectfather-framework Тем, кто остановился на середине видео - самое важное во второй половине.

Выложил материал, о котором говорил. «Почему повышают не вас. Пять уровней зрелости руководителя проектов» — 50 минут рабочего материала. За эти пятьдесят минут вы: - поймете, на каком уровне зрелости вы застряли сейчас - увидите три перехода между уровнями и поймете, какой из них ваш ближайший - узнаете, что нужно предпринять, чтобы этот переход совершить - разберетесь, почему следующая ступень не берётся тем, что вы делаете сейчас, сколько ни старайтесь - увидите типовые ошибки, из-за которых на переходах застревают годами Доступ к видео по почте — так устроена платформа. Смотреть по ссылке https://sofonov.com/projectfather-framework P.S. Если это действительно про вас — досмотрите до конца, самое важное во второй половине видео.

Выложил материал, о котором говорил. «Почему повышают не вас. Пять уровней зрелости руководителя проектов» — 50 минут рабочего материала. За эти пятьдесят минут вы: - поймете, на каком уровне зрелости вы застряли сейчас - увидите три перехода между уровнями и поймете, какой из них ваш ближайший - узнаете, что нужно предпринять, чтобы этот переход совершить - разберетесь, почему следующая ступень не берётся тем, что вы делаете сейчас, сколько ни старайтесь - увидите типовые ошибки, из-за которых на переходах застревают годами Доступ к видео по почте — так устроена платформа. Смотреть: https://sofonov.com/projectfather-framework P.S. Если тема ваша — досмотрите до конца, самое важное во второй половине видео.

Есть тип руководителя проектов, который встречается чаще остальных.   Его ценят. Ему сливают самые тяжёлые проекты, потому что он гарантированно вытащит или умрет. Он работает в выходные и считает это нормой. Его называют незаменимым. И это тешит его самолюбие.   И его не повышают. Именно потому, что он незаменим на своём месте.   Это один из пяти уровней зрелости руководителя проекта. Сейчас заканчиваю материал, где разложил их все: пять уровней, три перехода от одного к другому и типовые ошибки, из-за которых человек застревает на одном из переходов годами.   Завтра выложу. Сорок минут рабочего материала, и вы будете знать, на каком уровне сейчас застряли и что нужно предпринять, чтобы перейти на следующий.

Вспомните, кого из руководителей проектов у вас повысили за последний год?   С высокой вероятностью это был не самый сильный руководитель проектов. Скорее тот, кто оказывался в нужных местах в нужное время с правильными людьми.   Двадцать лет назад я считал это несправедливостью. Сейчас знаю, что это рабочий механизм и что он разворачивается через пять понятных уровней.   Человек может десять лет расти внутри своего уровня: брать более сложные проекты, закрывать больше рисков, получать сертификаты и при этом не сдвинуться ни на шаг по карьерной лестнице. Потому что переход происходит не за счёт большего количества знаний и сертификатов. Он происходит на пороге, где приходится отказаться от прежнего представления о самом себе.   В четверг выложу материал, где подробно разбираю эту карту целиком: пять уровней, три перехода, стандартные ошибки, из-за которых люди топчутся на месте по пять-семь лет и конкретный шаги для перехода на следующий уровень.   К концу материала вы будете точно знать, на каком уровне развития стоите вы и как перейти на следующий уровень Крестный проекта в VK || MAX

Можно ли остаться честным и не проиграть? (спойлер: да) Алексей руководит проектом в компании, где все врут. Коллега из IT обещал двух программистов, а через неделю: «Какие программисты? Мы ничего не обещали». Директор одобрил бюджет на планёрке, а через два дня: «Бюджет урезан. Я сказал "одобряю в принципе", а не сумму». Чтобы выжить здесь, кажется, нужно врать самому. Но Алексей не хочет становиться таким же. Что делают 95% в этой ситуации 🔸 Становятся такими же, т. е. начинают манипулировать и подставлять, превращаясь в то, что ненавидели 🔸 Остаются наивно честными и верят всем, их делают крайними и выкидывают 🔸 Уходят искать «честную» компанию и не находят, потому что такой не существует Все варианты плохие: либо теряешь себя, либо проигрываешь. Что сделал Алексей Нашёл «серединный» путь, которому научил старший коллега, 15 лет проработавший в токсичных компаниях. 1️⃣ Не ври, но защищайся. После каждого устного обещания обязательно письмо с фиксацией: «Фиксирую: ты обещал X к дате Y». С копией руководству. 2️⃣ Будь искренним, но не наивным. Когда IT-директор открестился от обещания, Алексей достал переписку: «Вот подтверждение. Либо выполняйте, либо объясняйте генеральному». 3️⃣ Не подставляй, но и не прикрывай. Когда начальник склада пытался свалить срыв поставки на него, Алексей показал факты своей части работы без вранья за коллегу и без подставы. 4️⃣ Держи слово или предупреждай заранее. Понял, что не успевает помочь коллеге и сказал за три дня, а не соврал «сделаю». 5️⃣ Не участвуй в грязных играх, но знай о них. Отказался «топить» конкурента вместе с коллегой и запомнил на будущее, кто предлагал. Через год Алексей оказался одним из немногих, кому доверяет генеральный директор. Потому что его слова правда, а в правде сила. В чём секрет Честность - это не беззащитность. Большинство путает её с наивностью: верить всем, не защищаться, прикрывать чужие косяки, молчать о проблемах. Это не честность, а глупость. Настоящая честность: не врать самому, не давать врать себе (фиксация), быть прямым без манипуляций, держать слово или предупреждать, не участвовать в грязи — но знать о ней. В мире корпоративного вранья тот, кто говорит правду и подтверждает её фактами, становится редкостью и ему начинают доверять. Что делать уже завтра ▪️ После устных обещаний — письмо с фиксацией и копией заинтересованным ▪️ Обвиняют в чужом косяке — спокойно показывайте факты, без крика ▪️ Не успеваете выполнить — предупредите заранее, не пропадайте ▪️ Зовут в грязную игру — откажитесь, но запомните кто звал ▪️ Говорите правду, но с документами в руках Вы не обязаны врать, чтобы выжить. Вы обязаны защищаться, чтобы вас не съели.

Почему ваши регламенты не работают   Внедряете регламенты? Пишете методички? Настраиваете систему?   А люди всё равно делают по-своему. Проекты срываются. Отчёты не бьются.   И вы думаете: «Может, регламенты плохие? Может, систему не ту выбрали?»   Нет. На самом деле все работает иначе.   Регламенты не работают, потому что вы пытаетесь реальность, в которой реализуются проекты на сферический вакуум стандартов. А реальность — она не про последовательность шагов, а совсем про другое. Про то, кто с кем из руководителей структурных подразделений договорился. Про то, у кого реальный политический вес. Про то, где на самом деле принимаются решения.   В учебниках по управлению проектами этого не рассказывают. Там — планы, сроки, ресурсы, отчётность. PMBOK, Agile…   А того, что происходит в коридорах – это все за пределами красивых слайдов. Неформальные альянсы. Скрытые интересы. Люди, которые нигде не значатся, но всё решают.   И когда вы внедряете регламенты, не учитывая эту реальность, они начинают работать против вас. Потому что люди следуют не регламентам, а неформальным договорённостям.   Что делать?   Не отменять регламенты. А адаптировать и встраивать их в политический ландшафт организации. Понимать, кто на что влияет. Видеть не только официальную структуру, но и то, как всё работает на самом деле. И строить систему, которая опирается на власть и влияние, а не воюет с ветряными мельницами.   Об этом — мой вебинар с ADVANTA. О том, как внедрять систему управления проектами, чтобы она работала, а не пылилась на полке. И как перестать быть «диспетчером», который просто фиксирует факты, и начать влиять на проекты.   27 августа в 15:00 МСК. Приходите. Будет честно и без воды.   👉 Ссылка на регистрацию   P.S. В моей новой книге «Крестный проекта. Фронтир» я как раз рассказал о том как объединять политический и операционный регистр управления. О том, как доводить проекты до результата там, где власть важнее регламентов.  

На днях мне написал знакомый. Разрешил процитировать. «Дойная корова может динамически переходить в грушу для битья или "кого уволить первым".  Работаешь за троих, но ни благодарности, ни банального заметить — ни у кого. Эскалации, попытки достучаться максимум приводят к реакции "Вы были услышаны". А если возмутился, то точно враг проекта.  Это ТЫ не смог организовать людей, ТЫ просрал все сроки. Ужасное чувство безысходности. Я люблю свою работу, но всё чаще думаю — а пошло оно всё к чёрту, я что, самый лысый?» Ниже записал объяснение, почему так происходит.

Новый куратор — все договорённости сгорели. Схема восстановления позиций Сергей три года руководил проектом цифровизации. Со старым замдиректора Ивановым — идеальные отношения: бюджет устно за 5 минут, специалистов забирал без вопросов. Иванов ушёл. Пришёл Петров — молодой и амбициозный. Первая встреча: «Изучу всё с нуля. Все решения через меня. Всё письменно». Сергей попросил бюджет на серверы, как раньше. Петров: «Пришлите обоснование письменно». Все наработки сгорели за один разговор. Что делают 95% в этой ситуации 🔸 Ждут, пока новый руководитель сам разберётся и оценит. Не оценит, у него своя повестка 🔸 Жалуются: «при старом было проще» и попадают в список «людей старого режима» 🔸 Пытаются работать по-старому и получают отказ и конфликт Проблема в том, что отношения нужно строить заново, с нуля. Что сделал Сергей 1️⃣ Две недели только слушал. Попросил встречу, чтобы узнать видение Петрова, не рассказывал о себе. Выяснил приоритеты: издержки, автоматизация, измеримые KPI. 2️⃣ Переупаковал проект. Раньше было «улучшить процессы». Теперь стало «снизить издержки на 20%, автоматизировать три процесса, дать измеримые KPI». 3️⃣ Дал быструю победу. Выбрал задачу на две недели с видимым результатом — автоматизацию отчётности. Экономия 40 часов в месяц. Петров доволен. 4️⃣ Сделал Петрова соавтором успеха. На совещании у генерального: «Благодаря инициативе Петрова мы запустили новую систему отчётности». 5️⃣ Принял новые правила. Требует письменно, значит письменно. Хочет KPI, тогда вводим KPI. Ценит пунктуальность, значит все четко по плану. Через два месяца Петров сам сказал генеральному: «Сергей – это один из самых надёжных руководителей». Позиция восстановлена за два месяца. В чём секрет Новый руководитель не видит вашу историю, а только вас сегодня. Вести себя на основе критериев оценки старого шефа перед новым бесполезно, у него другая повестка. Сергей не защищал прошлое, он построил новое: узнал приоритеты, переупаковал работу под них, дал быстрый результат, сделал Петрова соавтором и показал гибкость. Что делать уже завтра ▪️ Первые две недели - только слушайте, узнавайте приоритеты ▪️ Переупакуйте работу под них (издержки → рост → KPI) ▪️ Дайте быструю победу в первый месяц ▪️ Публично благодарите за поддержку — «благодаря инициативе…» ▪️ Примите новые правила игры без сопротивления Обнуление договорённостей — не катастрофа, а шанс пройти путь быстрее и умнее. Крестный проекта в VK || MAX

Коллеги, добрый день! Сегодня публикую пост в телеграм, посмотрите, все верно:? Друзья, приглашаю вас на мой совместный вебинар с компанией ADVANTA — российским разработчиком no-code платформы для управления проектами.  В портфеле ADVANTA уже более 450+ успешных проектов внедрения в крупнейших компаниях страны, среди которых: Аэрофлот, Русал, СУЭК и пр.  27 августа в 15:00 МСК мы вместе с экспертом ADVANTA проведем онлайн-встречу на тему «Как внедрять систему управления проектами, чтобы внутренняя политика организации поддерживала регламенты». Поговорим о том, почему учебники по управлению проектами бесполезны в реальной жизни, что такое «политический регистр» управления и как перестать быть «диспетчером» и начать влиять на проекты. Я покажу инструменты из книги «Фронтир»: карту фигур влияния, спецификацию задач, дерево результатов. А ADVANTA расскажет, как их система помогает внедрять эти подходы в компаниях. ⏳Продолжительность — примерно 1 час 🎁 Бонус: чек-лист «Группы влияния в проекте» для всех зарегистрированных участников придёт на почту сразу после регистрации.  👉 Количество мест ограничено, успейте зарегистрироваться

Значит, дело не в том, что вы мало учились. Вы просто учились не совсем тому и застряли на определенном уровне развития РП, который я называю Дойная корова.   Работает этот механизм одинаково: в девелопменте, в финансах, в госкорпорациях и в стартапе на пятнадцать человек. Разница лишь в степени циничности и неприличия.   Здесь важно понимать: «Дойная корова» — не диагноз, а всего лишь один уровень из семи в модели зрелости РП, которую я сформулировал и описал несколько лет назад.    Путь от «Жертвы проекта» до «Крестного проекта» проходит 7 уровней.  И застрять можно на любом.   Где именно вы сейчас и что там, за следующим переходом расскажу скоро.

Я ошибся в собственной гипотезе   Закончил разбирать исследование. Девяносто две анкеты и шестнадцать интервью по часу каждое с руководителями проектов, программ и проектных офисов. Многие из вас приняли участие, спасибо.   С самого начала уже думал, что в ТОП-3 проблем будут на первом месте сроки, на втором ресурсы, рядом где-нибудь команда, которая как бы есть и как бы нет, а то что есть не выполняет свои договоренности.    Ошибся.   Первое место с большим отрывом от всего остального заняла отсутствие поддержки от руководства. Сорок восемь человек из девяноста двух однозначно обозначили эту тему, как ключевую.   То есть люди жалуются не на то, что проект сложный. Люди жалуются на то, что им не дали никакой поддержки ни ресурсной, ни административной, чтобы реализовать проект.   Как это выглядит в обычный рабочий вторник.   Вам всучили проект. Ключевые участники команды вам не подчиняются, т.к. у нас типа “матрица” и они в чужом подчинении и в любой момент могут уйти в операционку и не вернуться. Ресурсы не ваши. Бюджет вы вообще не знаете. А спрашивают в итоге с вас.   Вы поднимаете на совещаниях вопросы ресурсного дефицита. Все соглашаются. Ничего не происходит. Через месяц вас спрашивают, почему такое отставание от “вчера”?   Ресурсы перекидывают на другой проект, бюджет режут, требования меняют на лету, сроки остаются прежними. При этом все в белых фраках и одна зараза в организации не считает, что нарушила договорённости.   Или проект прилетает от сейлов с уже утвержденными сроками, бюджетом и содержанием. Обещания заказчику раздали без вас люди, которые нихрена не понимают в предметной области и им надо просто продать. А команда из тех, кого не жалко, а не тех, кто нужен. И вот, вы получаете шаткую конструкцию, в которой провал проекта - это часть плана. Один участников моего исследования сказал мне про это так: я отвечаю за завершение проекта, но не знаю ни конечного объема работ, ни того, кто в итоге примет результат, ни критериев приемки…   Теперь то, ради чего я это все пишу.   Важно понимать, что это не сбой. Это то как на самом деле работают организации....   Ответственность в организации всегда смещается в сторону участника, у которого нет защиты. Когда запускается рискованный проект, вопрос стоит не «кто справится», а «кого не жалко». Потому что если проект провалится, отвечать будет тот, на кого его повесили, а не тот, кто заварил всю кашу (инициатор-кашевар)   Поэтому берут человека, за которым никто не стоит. Во многих компаниях руководитель проекта - это роль поди-подай, пошел нафиг, не мешай.   И вот здесь начинается самое неприятное.   По этой же самой причине вас не двигают по карьерной лестнице.   Посмотрите на свою историю. Проекты становятся больше, ответственность растёт, вы объективно стали более квалифицированным чем 5 лет назад. А содержание вашей роли не меняется - вы дойная корова.   Потому что вам отвели конкретное место в стойле. Вытягивать проекты из мест неприятных. Проблем вы не создаете пока тянете и негромко мычите. Двинуть вас по карьерной лестнице - это значит потерять человека, на которого можно повесить следующий рискованный проект. А зачем, если и так все хорошо?   Получается неприятная арифметика: чем лучше вы справляетесь, тем сильнее вас держат на вашем месте.   Это не парадокс и не чья-то злая воля. Это нормальная “социальная-экономика” организации.   А вы всё это время думали, что дело в вас и в ваших знаниях инструментов и стандартов.   Что вы недостаточно хорошо знаете методологию. Или, наоборот, недостаточно гибкий. Что кто-то посильнее духом на вашем месте как-то бы справился.   И судя по тому же исследованию, я вижу, что руководители проектов не сидят сложа руки. Семьдесят два человека из девяноста двух читали книги и разбирали материалы. Пятьдесят проходили обучение по управлению проектами. Сорок два внедряли стандарты и шаблоны. Двадцать получили сертификацию.   А пятьдесят восемь - это почти две трети, эскалировали проблему руководству.   Все эти люди по-прежнему считают отсутствие поддержки проблемой номер один.   

Мне на днях мой друг Константин Майоров сам сделал и прислал буктрейлер к книге «Крёстный проекта. Deadline», которую я опубликовал до этого. Там была песня. Я ее слушал и поймал себя на мысли, что за полтора года ни разу толком не объяснил, почему вообще развернул канал в сторону политики в проектах. Я довольно резко прошёлся по методологам у себя в телеграм канале. Сегодня будет честно, если я скажу, кем был сам. Записал голосовое - ниже

Печальные клоуны против реальности проекта Когда я начал развивать концепцию Крёстного проекта, я сознательно пошёл против уютного мирка сказочников-методологов. У них проектное управление — это структурированный здравый смысл, а корпорации — мир, живущий по правилам. Ни то ни другое никто и нигде не видел. Но именно поэтому эти печальные клоуны об этом могут так безнаказанно рассказывать, а если и не получилось (а обычно и не получается), то всегда можно сказать, что вы мол недостаточно усердно старались, стремитесь к «лучшим практиками» и пребудет вам.   Помню, как на одной из рабочих встреч с заказчиком один из участников сказал: «У нас в компании всё прозрачно, никакой политики нет – мы одна команда».   Я не стал спорить, а просто вспомнил, как сам когда-то первый раз понял, что реальная жизнь проекта устроена сложнее, чем о ней написано в стандартах.   Дело в том, что я не изучал политику в проектах по книгам. Я двадцать пять лет на неё натыкался, и каждый раз наивно считал, что это очередное исключение, что осталось совсем чуть-чуть, «здравый структурированный смысл» победит и тогда точно все наладится.   Школу я закончил экстерном в 13 лет, рано поступил в институт, рано пошел работать. Друзья у меня всегда были минимум вдвое старше — со сверстниками было не о чем разговаривать. Так я попал во взрослые темы раньше, чем понял, что это вообще такое.   Дивелопмент. Инвестиционный блок. Финансовый контролер. Оргкомитет Сочи-2014. Сопровождение команд проектов. Консультирование собственников. За это время через меня прошло много организаций — и в каждой я видел один и тот же разрыв: официально решение принимается по правилам и здравому смыслу, а фактически реализуется исходя из интересов конкретных фигур влияния.   Моя карьера началась в югославской строительно-инвестиционной компании — строили АЗС. У меня там был непосредственный руководитель — старый аппаратчик ещё советской школы. Он знал, как решать «политические» вопросы на стороне заказчика. И этого одного навыка хватало, чтобы к нему прислушивались собственники.   В оргкомитете Сочи-2014 я руководил проектным контролем. И главное там решалось не в планах. Главное решалось на старте: кто из вице-президентов станет основным и будет задавать политику.   Я ушёл из оргкомитета сам, до проведения самих игр. Умный человек знает, как вылезти из проблемы. Мудрый знает, как в неё не попадать.   Я видел, как складываются союзы, и кто кого прикрывает. Как на тренингах по командообразованию все кричат про одну цель, а потом начинается подковерная игра, в которой выигрывали только те, кто образовывал сильные коалиции вокруг сильных фигур влияния.   Если честно, я увидел такую фигуру — того, кто решает не только по должности, а по весу, — не в бизнесе и не в книгах. Я увидел её в своём деде. Он занимал простые советские должности: председатель Всероссийского общества изобретателей и рационализаторов, руководитель профсоюза машиностроения. Человек больших аппаратных процессов. Но, по сути, он был именно тем, кого я потом назвал «Крёстным проекта». Он не тратил слов. Переговоры, которые могли идти сутками, у него превращались в несколько спокойных фраз — и всё решалось, потому что за этими фразами стоял он. Я тогда не понимал, что наблюдаю систему. Я просто видел: одни делают проект, а другие дают ему право быть.   Последние годы я консультирую компании — но не на уровне методологов, а на уровне собственников. Разговор на этом уровне устроен совсем по-другому.   Официально решение принимается по правилам. Фактически — исходя из интересов людей. Я видел этот разрыв в каждой организации, через которую прошёл. Разница только в том, насколько его удаётся не замечать.   А вы правда верите, что в вашей компании политики нет и осталось совсем чуть-чуть, чтобы проектами начал править «структурированный здравый смысл»?