(Competent Managers) مدیران شایسته

🥀🍃🌼❤️ آرزو می کنم امروز شنبه یازدهم مهر ماه همه خوبی‌های دنیا مال شما باشه دلتون شاد باشه غمی توی دلتون ننشینه خنده از لب قشنگتون هیچ وقت پاک نشه و دنیا به کامتون باشه... صبحتون بخیر در پناه خدا 🥀🍃🌼❤️

🔴پرسش اصلی: چرا متخصصانِ برجستهٔ فنی و بالینی (مهندسان، پزشکان و پیراپزشکان) وقتی در رأس سازمان‌های اجتماعی می‌نشینند، دچار خطاهایی می‌شوند که از مهارت‌های تخصصی‌شان قابل‌پیش‌بینی نیست؟ 💎 با مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

🟣چرا متخصصانِ فنی و بالینی در رأس سازمان دچار خطا می‌شوند؟ 🔴پرسش اصلی: چرا متخصصانِ برجستهٔ فنی و بالینی (مهندسان، پزشکان و پیراپزشکان) وقتی در رأس سازمان‌های اجتماعی می‌نشینند، دچار خطاهایی می‌شوند که از مهارت‌های تخصصی‌شان قابل‌پیش‌بینی نیست؟ 🔷۱. معیار نادرست گزینش بسیاری از سازمان‌ها مدیران خود را تنها بر پایهٔ مهارت فنی و تخصصی برمی‌گزینند. در حالی که وظیفهٔ اصلی مدیریت، اداره و هدایت نیروی انسانی است. اکثر مدیران به‌دلیل «کاربلدی و مهارت فنی» به پست‌های مدیریتی می‌رسند. اما پس از انتصاب، مهارت فنی تنها حدود ۴۰ درصد کار را پوشش می‌دهد و ۶۰ درصد باقی‌مانده به شناخت روانشناسی و رفتار کاری نیروی انسانی نیاز دارد. مدیری که دانش روانشناسی ندارد، نیروی انسانی را درک نمی‌کند. یک کارمند ناراضی می‌تواند بخش بزرگی از وقت مدیر را بگیرد و روند کارها را مختل کند. در مقابل، تسلط بر روانشناسی کارکنان به مدیر کمک می‌کند چالش‌ها را به حداقل برساند. 🔷۲. از فشار تا رهبری مدیریت سنتی بر اعمال فشار و اجبار (Pushing) تکیه دارد و تا وقتی فشار هست، اثر می‌کند. رهبری (Leadership) یعنی شناخت روانشناسی افراد و هدایت آن‌ها از پشت سر، تا خودجوش به‌سوی هدف حرکت کنند. رهبر واقعی به‌جای هل‌دادن دائمی نیروها، پشت سرشان می‌ایستد و مسیر پیشرفت را هموار می‌کند. هدف نهایی در برخورد با کارکنان، گذار از مدیریت دستوری و فشارمحور به رهبری الهام‌بخش است. با آگاهی از روانشناسی کار، مدیریت افراد به راهبری تبدیل می‌شود که نیازی به نظارت اجباری ندارد. 🔷۳. ذهن خطی در برابر سیستم پیچیدهٔ انسانی متخصصان فنی یا بالینی که بدون دانش روانشناسی و علوم انسانی به جایگاه تصمیم‌گیری و رهبری سازمانی می‌رسند، با ذهنی خطی و تک‌متغیره وارد سیستم‌های پیچیدهٔ انسانی می‌شوند. آن‌ها گمان می‌کنند موفقیتی که در حوزهٔ تخصصی‌شان داشته‌اند، اینجا هم تکرار می‌شود. نتیجه این است که به‌جای رهبری علمی مبتنی بر روانشناسی و شواهد تجربی، تصمیم‌هایی می‌گیرند که از نظر منطقی ساده و پذیرفتنی‌اند اما بر فشار تکیه دارند، و احتمال خطای سازمان را بالا می‌برند. 🔷۴. چرا ورود مستقیم متخصصان فنی به تصمیم‌گیری انسانی خطرناک است؟ سازمان‌ها و رفتارهای انسانی سیستم‌هایی بسیار پیچیده‌اند. متخصصان فنی و بالینی، به‌دلیل نوع آموزششان، هنگام مواجهه با مسائل انسانی دچار «تفکر خطی» (Linear Thinking) می‌شوند و مدل‌های ساده و تک‌متغیره را جایگزین سیستم‌های پیچیده می‌کنند. عامل دوم، سرانهٔ پایین مطالعهٔ متون تخصصی علوم انسانی است که میانگینش حدود ۲۰ دقیقه در روز برآورد می‌شود. به همین دلیل، وقتی مشکلی پیش می‌آید، این متخصصان به‌جای جست‌وجو در پژوهش‌ها و شواهد علمی موجود، به «تفکر و استدلال محض شخصی» تکیه می‌کنند. ذهنی که از داده‌های تاریخی و علمی تهی است، فرضیات را منطقی کنار هم می‌چیند و به راه‌حل‌های خطی و خطرناک می‌رسد. نمونه‌اش پیشنهاد افزایش محدودیت‌های خروج از کشور برای جلوگیری از مهاجرت پزشکان است. چنین پیشنهادی اگر بی‌چون‌وچرا پذیرفته و اجرا شود، می‌تواند پیامدهای ناخواسته‌ای مانند افزایش نرخ خودکشی یا نارضایتی حاد به همراه بیاورد. تفکر انتقادی تصریح می‌کند که تفکر و استدلال محض فقط در حوزه‌های انتزاعی مانند ریاضیات، منطق و فلسفه دانش‌آفرین است. در حوزه‌های انسانی و تصمیم‌های اجرایی، هر اقدامی باید مستقیماً بر جست‌وجو، مطالعه و شواهد علمی تجربی استوار باشد. 💎 با مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

متخصصان فنی یا بالینی وقتی بدون دانش روانشناسی و علوم انسانی در موقعیت تصمیم گیری قرار می‌گیرند، با ذهن خطی و تک‌تغیره وارد سیستم‌های پیچیده انسانی می‌شوند و می‌توانند موفقیتی را تجربه کنند که همان تخصص فنی است.. در نتیجه، بهجای رهبری علمی بر روانشناسی و شواهد تجربی، دست به تصمیم گیری های منطقی اما ساده و متکی بر فشار می زنند که ارزیابی خطای سازمان را به بالا میبرد.. 💎 با مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

برخی از مدیرانی که نیروی انسانی شون را نمی شناسند، و با علم و تخصص و دانش رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی بیگانه هستند، ولی بنا به هر دلیلی (حالا بر حسب یک اتفاق) مدیر شده اند، اینها در واقع بیشتر ابزار فنی هستند تا مدیر به معنای حقیقی کلمه. اینها به سان نگهبان انبار و تجهیزات و مال و اموال سازمان هستند، که علی الدوام فقط بلدند موجودی آنها را کنترل کنند، چون مدیریت و رهبری انسانها در سازمان سوای از مسایل فنی و تکنیکی در یک حوزه خاص است، که مستلزم یک سری شایستگی های خاص رفتاری است که نیازمند توسعه و آموزش و کسب مهارت است، مدیریت از جنس دیدن و شنیدن است، مدیریت نیازمند روحیه بلند همدلی و همراهی است، مدیریت نیازمند صبر و حوصله و سعه صدر است، مدیریت نیازمند روحیه مربیگری و پرورشی است. مدیریت نیازمند این است که صفات اعلای انسانی و فضایل اخلاقی را در وجودمان نهادینه کنیم، به طوری که انسان دوستی و انسان سازی و ارزش و احترام گذاشتن به انسانیت انسانها در جای جای سازمان فارغ از پست و مقام و جایگاه شغلی افراد در اعماق روح روان و جانمان نهادینه شود. و جز ذات شخصیت نهادی ما باشد. ‌ 🆔@Competentmanagers

🔰چجوری در سازمان نیروی انسانی شایسته و با انگیزه را توسعه بدیم ؟! 💎 با مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

*کتاب خوندن: کم‌هزینه‌ترین راه تغییر مغز* *نشر:* گاهنامه مدیر 📖 تا حالا دقت کردی وقتی یه رمان خوب می‌خونی، بعد از چند صفحه، دیگه صدای اطرافت رو کمتر می‌شنوی؟ انگار مغزت از اتاق بیرون می‌ره و می‌ره یه جای دیگه؛ توی یه شهر دیگه، یه زمان دیگه، یا حتی توی ذهن یه آدم دیگه ❓ حالا یه سؤال: واقعاً موقع کتاب خوندن فقط داری اطلاعات می‌گیری؟ یا یه اتفاق عمیق‌تر داره توی مغزت می‌افته؟ 🧠 فالک هوتیگ، پژوهشگر مؤسسه‌ی ماکس پلانک، توی کتاب جدیدش The Perks of Being a Bookworm می‌گه ما سال‌ها اثر واقعی کتاب خوندن رو دست‌کم گرفتیم. کتاب فقط یه وسیله برای یاد گرفتن نیست؛ یکی از قوی‌ترین ابزارهاییه که می‌تونه مغز انسان رو تغییر بده. 🔎 توی جامعه امروزی اگر از آدم‌ها بپرسی برای تقویت مغز چی کار می‌کنن، جواب‌های آشنایی می‌شنوی؛ خواب بهتر، ورزش، مدیتیشن، مکمل، قهوه، نوروفیدبک، یا حتی دستگاه‌هایی که با جریان الکتریکی ضعیف مغز رو تحریک می‌کنن. 📚 اما هوتیگ می‌گه: یکی از مؤثرترین تقویت‌کننده‌های مغز، سال‌هاست جلوی چشممون بوده و کمتر کسی درباره‌ش حرف زده؛ کتاب خوندن. 🧠 پژوهش‌ها نشون می‌دن یاد گرفتنِ خواندن، شبکه‌هایی رو که مسئول حافظه، توجه، استدلال، پردازش زبان و حتی ادراک دیداری هستن، دوباره سازمان‌دهی می‌کنه. یعنی مغز، بعد از باسواد شدن، همون مغز قبلی نیست. 🔬 جذاب‌ترین بخش ماجرا، یه کشفیه که حتی برای عصب‌شناس‌ها هم غافلگیرکننده بوده. سال‌ها یه نظریه‌ی معروف وجود داشت؛ از اون‌جایی که خواندن توی تاریخ تکامل انسان پدیده‌ی تازه‌ایه، مغز شبکه‌ی اختصاصی براش نداره. پس مجبور می‌شه بخشی از مدارهایی رو که قبلاً کار دیگه‌ای انجام می‌دادن، تصاحب کنه. یکی از این مدارها، مسئول تشخیص چهره‌هاست. یعنی بعضی دانشمندها فکر می‌کردن هرچه در خواندن ماهرتر بشیم، شاید کمی از توانایی تشخیص چهره‌هامون کم بشه؛ چون مغز داره از یه فضای محدود برای دو کار مختلف استفاده می‌کنه. 👥 اما وقتی هوتیگ و همکاراش در هند، عملکرد افراد باسواد و بی‌سواد رو با هم مقایسه کردن، نتیجه دقیقاً برعکس بود. افراد باسواد، چهره‌ها رو بهتر تشخیص می‌دادن. انگار مغز به جای اینکه یه اتاق رو از یکی بگیره و به یکی دیگه بده، به‌جاش کل خونه رو بازسازی می‌کرده. 🔄 یه باور اشتباه دیگه هم اینه که فکر می‌کنیم باسواد شدن یه خط پایانه. اما نویسنده می‌گه خواندن یه کلید روشن و خاموش نیست؛ یه طیفه. هر کتابی که می‌خونی، مغزت یه کم کارآمدتر می‌شه. بعضی فرایندها خودکارتر می‌شن، بعضی ارتباط‌های عصبی قوی‌تر و بعضی مهارت‌های فکری دقیق‌تر. برای همین، آدمی که سال‌ها با متن‌های جدی، رمان، مقاله یا کتاب‌های پیچیده سروکار داشته، فقط اطلاعات بیشتری نداره؛ دنیا رو هم جور دیگه‌ای می‌بینه. 🎯 البته همه‌ی خواندن‌ها شبیه هم نیستن، هوتیگ می‌گه مهم نیست فقط بخونی؛ مهمه اینه چی بخونی. اگر همیشه متن‌های کوتاه اینستاگرامی، ساده و سطحی بخونیم، مغز هم همون‌قدر تمرین می‌کنه. اما متن‌های عمیق، واژه‌های ناآشنا، جمله‌های پیچیده و استدلال‌های چندلایه، مغز رو وادار می‌کنن بیشتر کار کنه. ❓ قطعاً از بین شما عزیزانی که مشغول مطالعه این متن هستید این سؤال به ذهنتون خطور کرده که: پس تکلیف کتاب الکترونیکی و کتاب صوتی چی می‌شه؟ 📱 پژوهش‌ها می‌گن معمولاً درک مطلب روی کاغذ کمی بهتر از صفحه‌ی نمایشگره، اما دلیلش احتمالاً خودِ کاغذ نیست. ما ناخودآگاه وقتی کتاب کاغذی دستمون می‌گیریم، جدی‌تر می‌خونیم. کمتر حواسمون پرت می‌شه و انرژی ذهنی بیشتری صرف فهمیدن متن می‌کنیم. یعنی شاید مشکل از نمایشگر نباشه؛ از عادتی باشه که با نمایشگر پیدا کردیم. کتاب صوتی هم بی‌فایده نیست. اتفاقاً می‌تونه دایره‌ی واژگان، ساختارهای زبانی و روایت‌های پیچیده رو وارد ذهنمون کنه. اما به گفته‌ی هوتیگ، همه‌ی مزایای عصبیِ خواندن، فقط وقتی فعال می‌شن که خودت کلمه‌ها رو از روی متن پردازش کنی. بنابراین گوش دادن و خواندن، شبیه هم هستن؛ ولی یکی نیستن. 📌 دفعه‌ی بعد که خواستی بین دیدن ده تا ویدئوی یک‌دقیقه‌ای و خوندن چند صفحه کتاب یکی رو انتخاب کنی، بد نباشه این سؤال رو از خودت بپرسی: من فقط دنبال وقت گذروندنم، یا دارم مغزم رو هم تمرین می‌دم؟ شاید جواب این سؤال، بیشتر از چیزی که فکر می‌کنیم، آینده‌ی ذهنمون رو شکل بده. 📖 گاهی همون کتابی که قبلاً خوندیم، اگر دوباره دستمون بگیریمش، چیزهای تازه‌ای بهمون نشون می‌ده. چون ما دفعه‌ی قبل همون آدم نبودیم. ذهن تغییر می‌کنه، تجربه‌هامون بیشتر می‌شن، و زاویه‌ی دیدمون عوض می‌شه. برای همین، یه کتاب می‌تونه هر بار که برمی‌گردیم سراغش، یه لایه‌ی جدید از خودش رو رو کنه. 💎 با مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

‏عکس از mhkashefi5632

💐سلام صبح بخیر یاران مهربان..💐 🌹بگرفت کار حسنت چون عشق من کمالی خوش باش زان که نبود این هر دو را زوالی در وهم می‌نگنجد کاندر تصور عقل آید به هیچ معنی زین خوب‌تر مثالی شد حظ عمر حاصل گر زان که با تو ما را هرگز به عمر روزی روزی شود وصالی آن دم که با تو باشم یک سال هست روزی وان دم که بی تو باشم یک لحظه هست سالی چون من خیال رویت جانا به خواب بینم کز خواب می‌نبیند چشمم به جز خیالی رحم آر بر دل من کز مهر روی خوبت شد شخص ناتوانم باریک چون هلالی حافظ مکن شکایت گر وصل دوست خواهی زین بیشتر بباید بر هجرت احتمالی درود بر شما پگاه  پنجشنبه تان سرشار از عشق و محبت و مهربانی باد 💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

📕هزینه واقعی یک مدیر ناشایست فقط حقوق و مزایایی نیست که به او پرداخت می‌شود؛ بلکه بخش مهمی از هزینه در پیامدهای رفتاری و سازمانیِ حضور او پنهان است. 🔷 ۱. کاهش بهره‌وری و عملکرد تیم مدیری که توانایی برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری، تفویض اختیار و مدیریت عملکرد را ندارد، می‌تواند ظرفیت عملکرد یک تیم را کاهش دهد. در این حالت، مسئله دیگر «کم‌کاری یک نفر» نیست؛ بلکه بخشی از ظرفیت تولیدی یک واحد سازمانی از بین می‌رود. 🔷 ۲. کاهش انگیزه و تعلق سازمانی کارکنان مدیر، یکی از مهم‌ترین عوامل تجربه روزمره کارکنان در سازمان است. بی‌عدالتی، بی‌احترامی، کنترل افراطی، ابهام، عدم اعتماد و فقدان بازخورد سازنده می‌تواند انگیزه و تعلق کارکنان را کاهش دهد و زمینه‌ساز سکوت سازمانی و حداقل‌گرایی در عملکرد شود. 🔷 ۳. از دست دادن کارکنان توانمند یکی از پرهزینه‌ترین پیامدهای مدیر ناشایست، خروج کارکنان شایسته است. گاهی سازمان یک مدیر نامناسب را حفظ می‌کند، اما در مقابل، چند نیروی متخصص و بااستعداد خود را از دست می‌دهد. در این شرایط، سازمان فقط هزینه جذب و آموزش نیروی جدید را نمی‌پردازد؛ بلکه دانش، تجربه، ارتباطات حرفه‌ای و سرمایه انسانی انباشته‌شده را نیز از دست می‌دهد. 🔷 ۴. افزایش تعارض، غیبت و فرسودگی مدیریت ضعیف یا مخرب می‌تواند تعارض‌های فردی و بین‌واحدی را افزایش دهد و زمینه را برای فرسودگی، غیبت، کاهش مشارکت و رفتارهای ضدتولیدی فراهم کند. 🔷 ۵. تصمیم‌گیری‌های اشتباه و هزینه فرصت یک کارمند ممکن است یک تصمیم اشتباه بگیرد؛ اما مدیر می‌تواند درباره بودجه، نیروی انسانی، پروژه‌ها، مشتریان، سرمایه‌گذاری‌ها، اولویت‌های سازمان و مسیر توسعه واحد تصمیم‌گیری کند. بنابراین یک تصمیم مدیریتی اشتباه ممکن است هزینه‌ای بسیار بزرگ‌تر از حقوق سالانه خود مدیر ایجاد کند. 🔷 ۶. آسیب به فرهنگ سازمانی مدیران فقط کارها را مدیریت نمی‌کنند؛ آنها به‌صورت مستقیم و غیرمستقیم به کارکنان یاد می‌دهند که: «در این سازمان چه رفتاری پاداش می‌گیرد و چه رفتاری هزینه دارد.» اگر مدیر دروغ، فریب، تحقیر، تهدید، تبعیض، پنهان‌کاری یا سیاسی‌کاری را عادی کند، این رفتارها می‌توانند به‌تدریج در فرهنگ سازمانی ریشه بدوانند. 🔷 ۷. سرکوب نوآوری و یادگیری کارکنانی که از واکنش مدیر می‌ترسند، کمتر سؤال می‌کنند، کمتر ایده می‌دهند و کمتر درباره خطاها صحبت می‌کنند. در چنین سازمانی، مشکل فقط کاهش نوآوری نیست؛ بلکه سازمان به‌تدریج توانایی یادگیری از خطاهای خود را نیز از دست می‌دهد. 🔷 ۸. آسیب به جانشین‌پروری مدیر ناشایست ممکن است به‌جای پرورش افراد توانمند، افراد مشابه خود را ارتقا دهد؛ افرادی که با ساختار موجود سازگارند، نه لزوماً افرادی که شایستگی لازم برای آینده سازمان را دارند. در نتیجه، یک انتصاب اشتباه می‌تواند به زنجیره‌ای از انتصاب‌های اشتباه منجر شود. 🔷 ۹. افزایش هزینه‌های پنهان سازمان بخشی از هزینه‌های مدیر ناشایست در صورت‌های مالی سازمان دیده نمی‌شود؛ مانند: کاهش بهره‌وری خروج استعدادها از دست رفتن دانش سازمانی کاهش انگیزش افزایش تعارض کاهش نوآوری اتلاف زمان مدیران ارشد تأخیر پروژه‌ها کاهش کیفیت تصمیم‌ها از دست رفتن فرصت‌های توسعه اینها همان چیزی هستند که می‌توان از آنها به عنوان «هزینه پنهان انتصاب مدیریتی» یاد کرد. 💎 بنابراین باید میان «هزینه استخدام یک کارمند نامناسب» و «هزینه انتصاب یک مدیر نامناسب» تفاوت قائل شد. کارمند نامناسب ممکن است هزینه‌ای برای سازمان ایجاد کند؛ اما مدیر نامناسب می‌تواند سازوکاری برای تولید هزینه در سازمان ایجاد کند. به همین دلیل، مسئله فقط این نیست که: «آیا این فرد کارمند خوبی است؟» بلکه در انتصاب مدیر باید پرسید: «آیا این فرد برای مدیریت دیگران شایستگی دارد؟» زیرا عملکرد عالی در یک شغل، لزوماً به معنای شایستگی برای مدیریت دیگران نیست. پژوهش‌های تجربی نیز نشان داده‌اند که ارتقای بهترین عملکردکنندگان در شغل قبلی، لزوماً بهترین مدیران را ایجاد نمی‌کند؛ موضوعی که در ادبیات علمی با «اصل پیتر» و مسئله ارتقای افراد تا سطح ناتوانی مدیریتی مرتبط شده است. 🔰 در نهایت، هزینه واقعی مدیر ناشایست، حقوقی نیست که سازمان به او پرداخت می‌کند؛ هزینه واقعی، ارزشی است که سازمان به دلیل حضور او نمی‌تواند ایجاد کند. و شاید به همین دلیل باشد که «انتصاب مدیر» را نباید صرفاً یک تصمیم اداری دانست؛ بلکه باید آن را یک تصمیم سرمایه‌گذاری، یک تصمیم درباره سرمایه انسانی و یک تصمیم درباره آینده سازمان دانست. 💎 با مدیران شایسته همراه شوید 🆔 @Competentmanagers

🔰 هزینه‌ها و چالش‌های انتصاب یک مدیر بی‌کفایت و ناشایست برای سازمان چیست؟ 🔺وقتی از «استخدام نامناسب» صحبت می‌کنیم، معمولاً ذهن ما به سمت استخدام یک کارمند نامناسب می‌رود؛ فردی که ممکن است عملکرد ضعیفی داشته باشد، به آموزش بیشتری نیاز پیدا کند، انگیزه کافی نداشته باشد یا در نهایت سازمان را ترک کند. ⭕️اما انتصاب یک فرد نامناسب در جایگاه مدیریتی، ماهیتاً مسئله‌ای متفاوت و بسیار پرهزینه‌تر است. چرا؟ 🔺زیرا یک کارمند نامناسب، در درجه نخست بر عملکرد خودش اثر می‌گذارد؛ اما یک مدیر نامناسب، از طریق تصمیم‌ها، سبک رهبری، نحوه ارزیابی و پاداش، شیوه برخورد با کارکنان، تخصیص منابع و مدیریت عملکرد، می‌تواند بر عملکرد ده‌ها یا صدها نفر دیگر نیز اثر بگذارد. به همین دلیل، هزینه واقعی یک مدیر ناشایست فقط حقوق و مزایایی نیست که به او پرداخت می‌شود؛ بلکه بخش مهمی از هزینه در پیامدهای رفتاری و سازمانیِ حضور او پنهان است. ادامه مطلب در پست بعدی.. 💎 با مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

🌹🌷تفاوت رهبر با رئیس: خیلی‌ها فکر می‌کنند که به هر کسی که در صدر یک شرکت بزرگ نشسته و مسئولیت امر و نهی و اتخاذ تصمیمات مهم و کلیدی را دارد، می‌شود هم رئیس گفت و هم رهبر. اما این دو واژه به هم متفاوت هستند و هر رئیسی لزوما یک رهبر واقعی نیست. معمولا در شرکت‌های بزرگ و نهادها از واژه «رهبر» به صورت رسمی استفاده نمی‌شود. اما بعضی از رؤسا با ویژگی‌های خاص خودشان به تدریج در دل‌ها و ذهن‌ها، جا باز می‌کنند و فراتر از ریاست، به جایگاه رهبری می‌رسند. در اینجا با هم مرور می‌کنیم که یک رهبر باید چه خصوصیات متمایز داشته باشد. ۱- دوست داشتن مردم شما نمی‌توانید بدون داشتن حس لذت از کار کردن با مردم، عملا یک گروه را رهبری کنید. مردم که مهره‌های بی‌روح شطرنج نیستند، هر یک از آنها آدم‌های با شخصیت‌های واحد و توانایی‌ها و نبوغ خاص خودشان هستند. به عنوان یک رهبر شما باید از کمک کردن به مردم و نظاره کردن موفقیت آنها لذت ببرید. ۲- رهبر گروه را راهنمایی میکند، اما رئیس گروه را کنترل میکند سبک مدیریت بعضی از رؤسا این است که هر فعالیت کوچکی را کنترل کنند، آنها هیچ وقت نمی‌توانند رهبر شوند، جامه رهبری برای آنها دوخته نشده است و حداکثر می‌توانند مدیران کوچکی بشوند. رهبران خوب می‌دانند که گروهشان می‌تواند در صورت جهت‌دهی درست و حمایت، به نتایج بزرگ برسد و نیازی به کنترل آنها نیست. این رهبران گروهشان را توانمند می‌کنند. ۳- رهبران خوب انعطاف دارند رؤسا در مسیری که اتخاذ کرده‌اند، خیلی سفت و سخت هستند، اما رهبرهای خوب می‌دانند که به تناسب ویژگی‌های اعضای گروهشان، گاهی لازم می‌شود که راهبرد خود را تغییر بدهند. ۴- محول کردن کارها به نمایندگان خود رهبران خوب ابایی از محول کردن کارهای مهم به معاونان و افراد زیردست خود ندارند، اما رؤسا از آنجا که اعتماد لازم به زیردستان خود را ندارند، مجبورند سررشته همه چیز را شخصا به دست بگیرند. ۵- اعتبار دادن و پذیرش اشتباه رؤسا دوست دارند که وقتی تیمشان به موفقیتی دست یافت، این موفقیت را به حساب ریاست موفقیت خود، جا بزنند، اما اگر نتیجه رضایت‌بخش نبود، زیردستان خود را مقصر می‌دانند. اما رهبران، در مقابل، می‌دانند که همه موفقیت‌ها نتیجه تلاش گروهی زیردستانشتان است، آنها به هنگام موفقیت تلاش زیردست‌های خود را ارج می‌نهند و هیژ گاه به هنگام شکست، مسئولیت و سهم خود را فراموش نمی‌کنند. ۶- آنها خطرپذیرند رؤسا از خطر کردن همیشه پرهیز می‌کنند، مبادا که شکست احتمالی به حساب آنها نوشت شود. اما رهبرهای خوب می‌دانند که بزرگ‌ترین موفقیت‌ها به هنگامی ارسال می‌شوند که خطرهایی را بر تن هموار کنید. رهبرها بنابراین، تیمشان را برای انجام کارها نو توانمند می‌کنند و تشویقشان می‌کنند. آنها هر اشنباه یا ناکامی را فرصتی برای پیشرفت‌های بعدی، به حساب می‌آورند. ۷- رهبران خوب انگیزه می‌دهند و تهییج می‌کنند رؤسا با سیاست ترس افکندن در دل‌های زیردستان می‌خواهند آنها را مجبور به انجام درست کارها کنند. اما رهبرهای خوب، به درستی شناسایی کرده‌اند که چه چیز باعث می‌شود که هر عضو گروهشان با بهترین شرایط کار کند. آنها می‌کوشند که به تک تک کارمندهای خود بزرگی و شخصیت بدهند، حتی اگر آنها در بدو امر، بزرگی را در درون خود حس نکنند. رهبران خوب، موفقیت‌ها بزرگ یا کوچکگروه را تبریک می‌گویند یا جشن می‌گیرند، آنها بزرگ‌ترین طرفدار گروهشان هستند. 🔷 با مدیران شایسته همراه شوید 🔰@Competentmanagers

👁چرا رهبران خوب در شما احساس امنیت ایجاد می کنند؟ 🗣زبان زیرنویس: فارسی 👣چه چیز یک رهبر بزرگ را می سازد؟ سیمون سینک، تئوریسین مدیریت پیشنهاد می کند که مدیر خوب کسی است که باعث می شود کارکنانش احساس امنیت داشته باشند، که کارکنان را به دایره اعتماد می کشاند. ولی ایجاد اعتماد و امنیبت- مخصوصاً در اقتصاد نابرابر- به معنای قبول مسئولیت سنگینی است. ✳️خودتان را بهتر بشناسید؛ آیا شما یک رهبر هستید یا یک مدیر؟ 📚 در این ویدیوی ارزشمند ضمن اینکه به صورت کامل با تفاوت های مدیران و رهبران آشنا میشوید خواهید توانست صفات و ویژگیهای یک رهبر یا مدیر واقعی را در خودتان تشخیص دهید ارجاع به صفحه سخنرانی در TED.com 🔰با مدیران شایسته همراه شوید 🆔@Competentmanagers

🔴شخصیت رهبری چگونگی برخورد رهبران بارویدادها و پیش آمدهای زندگی، نشانه بارز شخصیت آنهاست . بحران، لزوما شخصیت انسان را نمی سازد ، اما شکی نیست که آن راآشکار می سازد . انسان در لحظه های دشوار زندگی خویش بر سر دو راهی سازش یا ابراز شخصیت قرار می گیرد . هر وقت که راه ابراز شخصیت را بر می گزیند ، ولو با پیامدهای ناگوار منفی رو به رو شود ، نیرومندتر گردد. ⭕️سخنان ازبزرگان: 🔅مونتگمری : رهبری یعنی توانایی و اراده بسیج زنان و مردان برای تحقق هدفی مشترک و برخورداری از شخصیتی که اعتماد برانگیزد . 🔅داگ هام شولد: هیچ گاه به خاطر صلح و ارامش تجربه یا باورهای خودرا زیر پا نگدازید . 🔅 الکساندرسولژ نیستین : معنای حیات دنیوی ، بر خلاف آنچه به ما آموخته اند ، در رفاه و رونق و آسایش تن نیست ، در پرورش جان است ⭕️آنچه را که هر کس باید درباره شخصیت بداند : 1️⃣ شخصیت به حرف نیست، به عمل است . شخصیت هر کس به عمل اوست . شخصیت شما تعیین می کند، که هستید .اینکه که هستید تعیین می کند که چه می بینید . آنچه می بینید تعیین کننده فعل و عمل شماست . اگر قول و عمل رهبر یکی نبود ، دلیل را در ضعف شخصیتاو بیابید . 2️⃣ استعداد خدادادی است ، اما شخصیت دست خود ماست . استعدادها و ضریب هوشی خویش را خود تعیین نکرده ایم . اما شخصیت ما به دست خود ما و گزینش خود ماست . هر بار که اهی را انتخاب می کنیم گامی در راه ایجاد شخصیت خود بر می داریم . در شرایط دشوار جا می زنید یا از درون آن راه خود را باز کنید . حقیقت را می پیچانید یا زیر بار سنگین آن راست می ایستید ، مفت می خورید یا بهای آن را می پردازید. 3️⃣ شخصیت، جای شما را در دل مردم باز می کند . اگر تصور می فرمایید که رهبری می کنید اما پیروانی ندارید ، فقط برای خودتان گام بر می دارید. پیروانی که ضعف و خطایی در شخصیت رهبران خود ببینند اعتماد خود را از دست می دهند و رویگردان می شوند . 4️⃣ هیچ رهبری نمی تواند از مرز شخصیت خود فراتر رود. استیون برگلاس روانشناس دانشکده پزشکی دانشگاه هاروارد می گوید : کسانی که به قله های کامیابی پا می گذارند ، اما شالوده شخصیتی لازم برای حفظ آن را ندارند ، زیر فشار روحی به سوی فاجعه گام بر می دارند .واحتمال زیاد در یک یا چند چاله از چهار چاله می افتند . چاله کبر و خودپسندی ، چاله دردناک احساس تنهایی ، چاله ویرانگر ماجراجویی یا چاله هرزگی جنسی . شخصیت ضعیف در هر یک از این چاله ها که بیفتد بهایی سنگین می پردازد. 📙بایسته های یک رهبر، جان ماکسول 🔷با مدیران شایسته همراه شوید 🆔@Competentmanagers

📕رهبران قرن آینده چه کسانی هستند؟ بیل گیتس می گوید : رهبران قرن آینده کسانی هستند که دیگران را قدرتمند می کنند. در گذشته سازمانهای پیشرو سازمانهایی با سرمایه های فیزیکی و ثروت های مشهود بودند و قدرت در دستان کسی بود که با داشتن قدرت هایی چون پول میتوانست اعمال قدرت نماید.ساختارهای آن به شدت در حال دگرگونی است و توزیع آن نیز معنا و مفهوم گذشته اش را از دست داده است. امروزه تعریف قدرت کمی متفاوت شده است سازمان شما زمانی قدرتمند خواهد بود که قدرت را بین کارکنان خود توزیع کنید. 🌐میدانید چرا ؟ به دلایل زیر توجه کنید: 1- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش قدرت شما در تغییرات بازار و فعالیت رقبا می شود. 2- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش ماندگاری آنها در سازمان و نهایتا ماندگاری تجریه های سازمانی شما می شود. 3- فناوری های پیشرفته ارتباطی و رسانه ای منجر به افزایش قدرت کارکنان شما شده است به نفع شماست که در قدرت آنها سهیم باشید. 4- شما با تقسیم قدرت باعث می شوید تا استعفا یا حذف یکی از کارکنانتان منجر به حذف درصد زیادی از قدرت نگردید. 🔚نتیجه : مدتها است که تعریف قدرت تغییر کرده است. اکنون و شاید بیشتر در آینده، قدرتِ شما به میزان ایجاد توانایی و تفویض قدرت شما به دیگران تعریف می شود. با توانمند کردن دیگران رهبری خود را اثبات کنید و قدرتمند شوید. 🔷با مدیران شایسته همراه شوید 🆔@Competentmanagers

📕رهبران قرن آینده چه کسانی هستند؟ بیل گیتس می گوید : رهبران قرن آینده کسانی هستند که دیگران را قدرتمند می کنند. در گذشته سازمانهای پیشرو سازمانهایی با سرمایه های فیزیکی و ثروت های مشهود بودند و قدرت در دستان کسی بود که با داشتن قدرت هایی چون پول میتوانست اعمال قدرت نماید.ساختارهای آن به شدت در حال دگرگونی است و توزیع آن نیز معنا و مفهوم گذشته اش را از دست داده است. امروزه تعریف قدرت کمی متفاوت شده است سازمان شما زمانی قدرتمند خواهد بود که قدرت را بین کارکنان خود توزیع کنید. 🌐میدانید چرا ؟ به دلایل زیر توجه کنید: 1- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش قدرت شما در تغییرات بازار و فعالیت رقبا می شود. 2- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش ماندگاری آنها در سازمان و نهایتا ماندگاری تجریه های سازمانی شما می شود. 3- فناوری های پیشرفته ارتباطی و رسانه ای منجر به افزایش قدرت کارکنان شما شده است به نفع شماست که در قدرت آنها سهیم باشید. 4- شما با تقسیم قدرت باعث می شوید تا استعفا یا حذف یکی از کارکنانتان منجر به حذف درصد زیادی از قدرت نگردید. 🔚نتیجه : مدتها است که تعریف قدرت تغییر کرده است. اکنون و شاید بیشتر در آینده، قدرتِ شما به میزان ایجاد توانایی و تفویض قدرت شما به دیگران تعریف می شود. با توانمند کردن دیگران رهبری خود را اثبات کنید و قدرتمند شوید. 🔷با مدیران شایسته همراه شوید 🆔@Competentmanagers

🟣بازخوانی رهبری خدمتگزار (Servant Leadership Reassessed) اوا و همکاران در مروری نظام‌مند بر ادبیات رهبری خدمتگزار در نشریه Leadership Quarterly، این مفهوم قدیمی گرینلیف را با دقت روش‌شناختی معاصر بازخوانی کردند و نشان دادند رهبری خدمتگزار — اولویت‌دادن به رشد پیروان بر منافع شخصی رهبر — پیش‌بینی‌کننده قوی تعهد سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی است. نکته نوین این بازخوانی: رهبری خدمتگزار، برخلاف تصور رایج، ضعف یا انفعال نیست؛ پژوهش‌های جدید نشان می‌دهند این سبک با قاطعیت در تصمیم‌گیری کاملاً سازگار است، به‌شرطی که اولویت نهایی، رشد بلندمدت تیم باشد نه صرفاً رضایت آنی افراد. Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D., & Liden, R. C. (2019). Servant leadership: A systematic review and call for future research. The Leadership Quarterly, 30(1), 111–132. 💎 کانال مدیران شایسته ‌ 🆔@Competentmanagers