HR Education
Ir al canal en Telegram
Больше, что просто обучение. HR-сообщество, ежеквартальные живые встречи, обратная связь, поддержка новичков, площадка для опытных, чтобы делиться своим опытом. Официальный сайт https://hreducation.ru/ Админ @HReducation
Mostrar más3 030
Suscriptores
Sin datos24 horas
-57 días
-2830 días
Carga de datos en curso...
Canales Similares
Nube de Etiquetas
Menciones Entrantes y Salientes
---
---
---
---
---
---
Atraer Suscriptores
septiembre '26
septiembre '26
+8
en 0 canales
agosto '26
+7
en 0 canales
Get PRO
julio '26
+15
en 0 canales
Get PRO
junio '26
+26
en 0 canales
Get PRO
mayo '26
+19
en 0 canales
Get PRO
abril '26
+23
en 0 canales
Get PRO
marzo '26
+26
en 0 canales
Get PRO
febrero '26
+35
en 1 canales
Get PRO
enero '26
+50
en 1 canales
Get PRO
diciembre '25
+41
en 1 canales
Get PRO
noviembre '25
+154
en 1 canales
Get PRO
octubre '25
+655
en 2 canales
Get PRO
septiembre '25
+67
en 3 canales
Get PRO
agosto '25
+36
en 1 canales
Get PRO
julio '25
+25
en 2 canales
Get PRO
junio '25
+25
en 1 canales
Get PRO
mayo '25
+35
en 1 canales
Get PRO
abril '25
+51
en 0 canales
Get PRO
marzo '25
+62
en 0 canales
Get PRO
febrero '25
+170
en 1 canales
Get PRO
enero '25
+1 087
en 1 canales
Get PRO
diciembre '24
+44
en 0 canales
Get PRO
noviembre '24
+74
en 0 canales
Get PRO
octubre '24
+58
en 0 canales
Get PRO
septiembre '24
+87
en 1 canales
Get PRO
agosto '24
+68
en 0 canales
Get PRO
julio '24
+84
en 0 canales
Get PRO
junio '24
+54
en 0 canales
Get PRO
mayo '24
+71
en 1 canales
Get PRO
abril '24
+68
en 0 canales
Get PRO
marzo '24
+62
en 0 canales
Get PRO
febrero '24
+86
en 0 canales
Get PRO
enero '24
+98
en 0 canales
Get PRO
diciembre '23
+62
en 0 canales
Get PRO
noviembre '23
+83
en 0 canales
Get PRO
octubre '23
+90
en 0 canales
Get PRO
septiembre '23
+102
en 0 canales
Get PRO
agosto '23
+99
en 0 canales
Get PRO
julio '23
+63
en 0 canales
Get PRO
junio '23
+67
en 0 canales
Get PRO
mayo '23
+306
en 0 canales
Get PRO
abril '23
+76
en 0 canales
Get PRO
marzo '23
+68
en 0 canales
Get PRO
febrero '23
+60
en 0 canales
Get PRO
enero '23
+242
en 0 canales
Get PRO
diciembre '22
+120
en 0 canales
Get PRO
noviembre '22
+78
en 0 canales
Get PRO
octubre '22
+46
en 0 canales
Get PRO
septiembre '22
+46
en 0 canales
Get PRO
agosto '22
+1 127
en 0 canales
Get PRO
julio '22
+48
en 0 canales
Get PRO
junio '22
+45
en 0 canales
Get PRO
mayo '22
+58
en 0 canales
Get PRO
abril '22
+62
en 0 canales
Get PRO
marzo '22
+117
en 0 canales
Get PRO
febrero '22
+52
en 0 canales
Get PRO
enero '22
+66
en 0 canales
Get PRO
diciembre '21
+26
en 0 canales
Get PRO
noviembre '21
+51
en 0 canales
Get PRO
octubre '21
+49
en 0 canales
Get PRO
septiembre '21
+43
en 0 canales
Get PRO
agosto '21
+90
en 0 canales
Get PRO
julio '210
en 0 canales
Get PRO
junio '210
en 0 canales
Get PRO
mayo '21
+139
en 0 canales
| Fecha | Crecimiento de Suscriptores | Menciones | Canales | |
| 06 septiembre | +2 | |||
| 05 septiembre | +2 | |||
| 04 septiembre | 0 | |||
| 03 septiembre | +1 | |||
| 02 septiembre | +3 | |||
| 01 septiembre | 0 |
Publicaciones del Canal
💙💙💙💙💙💙
Наша студентка Ирина самостоятельно закрывает в компании весь блок работы с персоналом и в какой-то момент ей стало понятно, что просто разбираться с задачами по мере их поступления уже недостаточно. Когда на тебе все кадровые процессы, документы, рабочие ситуации, нюансы законодательства и ответственность за решения, очень важно не просто “как-то справляться”, а понимать логику процесса.
С этим она и пришла к нам на курс профессиональной переподготовки «Специалист по кадровому делопроизводству»: разобраться в нюансах трудового законодательства, получить структурированные знания и постепенно нанизывать на них практический опыт.
Для итоговой аттестационной работы она выбрала непростую тему - увольнения по инициативе работодателя. В работе она разбирала основания увольнения, порядок оформления, риски работодателя и судебную практику. Это как раз та тема, где мало просто открыть Трудовой кодекс и найти нужную статью, потому что значение имеют процедура, сроки, документы, доказательства и понимание, как одно неверное действие может повлиять на всю ситуацию.
Поэтому особенно важен для нас её итоговый вывод: в любой ситуации главное взять паузу, рассмотреть её с позиции всех сторон и предложить решение, которое сохраняет баланс интересов.
Мы учим студентов не просто заучивать правила оформления документов, а начать мыслить как специалист, который видит за кадровой процедурой людей, риски, закон и последствия решений.
Именно так постепенно и появляется профессиональная уверенность: не когда знаешь ответы на все вопросы на свете, а когда умеешь остановиться, разобраться и выбрать решение не на эмоциях, а с пониманием всей ситуации.
Делимся с вами фрагментом итоговой аттестации.
ВКвидео https://vkvideo.ru/video-173898343_456239604
Ютуб https://youtu.be/3sF8HP_W3xY
Rutube https://rutube.ru/video/60199ba70263cd48cbba0f73e5bec65e/
| 2 | Sin texto... | 104 |
| 3 | 🔈 В 10.30 начнём прямой эфир "Изменения трудового законодательства с 01 сентября 2026 года".
Подключиться к эфиру можно в Zoom или смотреть на нашем Ютуб-канале https://www.youtube.com/@hr_education
Ссылка для подключения в Zoom:
https://us02web.zoom.us/j/85478099701?pwd=BU1azbVpR793paWkuUPdl46QYMCaRw.1
Идентификатор конференции: 854 7809 9701
Код доступа: 328414 | 117 |
| 4 |  С 1 сентября кадровикам снова есть чем заняться :)
В силу вступил довольно большой пакет изменений трудового законодательства: сверхурочная работа, испытательный срок, сокращение, срочные трудовые договоры, квотирование, иностранные работники, охрана труда - и это далеко не всё.
Поэтому 3 сентября в 10:30 по Мск встречаемся в прямом эфире с нашим преподавателем, экспертом по трудовому праву Натальей Титовой. Разберём не просто «что изменилось», а что всё это означает для работодателя на практике: где появились новые риски, что нужно сделать в первую очередь, а что вполне может подождать.
И, конечно, можно будет задать свои вопросы.
Прямой эфир пройдет одновременно в Zoom и на нашем YouTube-канале. Участие бесплатное.
Ссылку для участия разместим в нашем канале за 30 минут до начала. | 148 |
| 5 |  Друзья, информация о регистрации на очную встречу в Санкт-Петербурге 12 сентября👆 | 147 |
| 6 | Друзья, если в вашей компании есть дистанционное обучение сотрудников, то появился повод проверить, что именно скрывается за словами «у нас есть СДО».
В России появился отдельный ГОСТ по дистанционному обучению - ГОСТ Р 72711-2026 «Услуги образования и обучения. Требования к дистанционному обучению». Утвердили его ещё в мае, а действовать он начнёт с 30 ноября 2026 года.
Сразу скажем: никакой революции в дистанционном обучении не произошло. Мы прочитали стандарт и не обнаружили там ничего из серии «всё срочно переделываем». Большинство требований вполне логичны и, скорее всего, в компаниях с хорошо выстроенным обучением и так выполняются.
Но на несколько моментов стоит обратить внимание.
Например, стандарты обслуживания обучающихся. Компания должна определить, как именно происходит взаимодействие с человеком во время дистанционного обучения: куда он может обратиться за помощью, по каким вопросам, в какие сроки ему должны ответить, как решаются технические и организационные проблемы.
Если сотрудник не может войти в СДО - он знает, кому писать? Если возник вопрос по содержанию курса - понятно, кто на него отвечает? Есть ли установленный срок ответа или всё зависит от того, когда освободится специалист по обучению?
Возможно, ответы на все эти вопросы есть у кого-то "в голове". Теперь их лучше выгрузить в единый документ.
А ещё - ваша обучающая платформа не должна быть просто складом файлов. Иногда дистанционное обучение в компании выглядит примерно так: записали несколько видео, загрузили презентации, инструкции и регламенты, добавили тест - готово, у нас теперь есть дистанционное обучение.
Но наличие контента ещё не означает наличие обучения. В ГОСТе образовательная среда рассматривается шире: в ней должны быть предусмотрены навигация, взаимодействие с обучающимся, обратная связь, возможность отслеживать ход и результаты обучения. То есть вопрос не только в том, что мы положили в СДО, но и в том, как человек через всё это проходит и чему в результате научился.
В общем, ничего революционного государство нам не рассказало. Но напомнило: дистанционное обучение - это всё-таки не библиотека контента. Это организованный процесс, в результате которого человек должен чему-то научиться.
P.S. Полный текст ГОСТа можно изучить по этой ссылке https://fgosvo.ru/uploadfiles/method/GOST_R_72711_2026.pdf | 147 |
| 7 |  +2Обычно по пятницам мы делимся с вами видеоотзывами студентов, а сегодня решили показать просто сообщения из чата. То, что выпускники пишут сами часто уже после курса, когда вернулись в работу, начали новые проекты или пошли дальше своим профессиональным путём.
Одна выпускница пишет, что немного отошла от HR и открыла свою студию английского языка. Но при этом многие знания с курса ей очень пригодились, особенно всё, что связано с корпоративной культурой, рекламой и творческой частью.
Другая вернулась на работу после декрета, столкнулась с изменениями, адаптацией, новыми рабочими сложностями и пишет, что курс помог ей чувствовать себя увереннее. А уроки она переслушивает по дороге на работу и обратно.
Третья пишет, что очень рада, что училась именно в HR Education.
Вот за это мы очень любим наш курс профессиональной переподготовки «Специалист по управлению персоналом» https://hreducation.ru/courses/speczialist-po-upravleniyu-personalom/.
Он не только про то, чтобы «выучить HR», а скорее про то, чтобы собрать в голове нормальную, живую, рабочую картину профессии. Понять, как устроены подбор, адаптация, обучение, оценка, мотивация, корпоративная культура, кадровые процессы, и как всё это потом применять в реальной жизни.
Следующая группа начнет обучение 7 сентября.
P.S. Этот курс у нас начинается только один раз в год, поэтому если вы давно думали, что пора системно разобраться в HR, лучше не откладывать до абстрактного «потом». Потому что у этого курса «потом» наступит только осенью 2027 года. | 154 |
| 8 | Друзья, вчера мы предложили вам оценить шансы кандидата👆, а теперь давайте посмотрим вместе.
Начнём с того, что здесь работает в плюс. 10+ лет опыта, причём и внутри компаний, и в кадровом агентстве, и в роли единственного HR. Это сразу показывает достаточно широкий профессиональный кругозор. Есть и понятная цель: руководитель отдела персонала, Москва, удалённый или гибридный формат. То есть хотя бы понятно, какую работу человек ищет.
Кандидат претендует на руководящую должность, но практически всё, что мы узнаём о нём из этого текста - какие HR-функции он знает: подбор, адаптация, мотивация, вовлечённость, оценка, метрики, развитие персонала, корпоративная культура, HR-бренд.
Но примерно такой же набор функций могут написать о себе ещё десятки опытных HR. И совершенно непонятно, чем именно этот кандидат среди них отличается. И где в этом списке руководитель?
Управлял ли человек командой и какой? Выстраивал ли HR-функцию с нуля? Какие системы внедрял? Какие проблемы бизнеса решал? Снижалась ли текучесть, сокращались ли сроки подбора, росла ли производительность, менялась ли вовлечённость? Какой бюджет был в его ответственности? Какие проекты он реализовал и что компания получила в результате?
Из мини-резюме мы этого вообще не узнаём.
Формулировка «работала внутри компаний, в кадровом агентстве, в единственном лице» рассказывает, где человек работал, но практически ничего не говорит о масштабе опыта. Компания на 50 сотрудников и компания на 5000 - это очень разный опыт. Единственный HR в компании из 30 человек и руководитель HR-функции с командой из десяти человек - тоже.
В итоге перед нами кандидат с 10+ годами опыта и очень широким функционалом, но его профессиональная ценность остаётся за кадром.
А ведь в условиях высокой конкуренции работодателю нужно за несколько секунд дать ответ на вопрос: «Почему мне стоит поговорить именно с вами?»
И особенно это важно, когда вы претендуете уже не на позицию специалиста, а на руководящую должность. На этом уровне продаётся уже не количество знакомых HR-процессов, а способность с их помощью получать результат. Поэтому вместо перечисления восьми функций здесь гораздо полезнее были бы 2–3 сильных факта: масштаб бизнеса и команды, реализованный проект, конкретный результат. По объему текст занял бы столько же, а по сути дал бы больше информации.
И вполне возможно, что за этим мини-резюме стоит действительно сильный HR-руководитель, просто из текста мы об этом никак не узнаем. | 149 |
| 9 |  Друзья, предлагаем обсудить максимально объективно. Как думаете, насколько высока вероятность, что этот кандидат (наш коллега) быстро найдёт именно ту работу, которую ищет? | 137 |
| 10 |  Наша компания - одна большая семья!
Пару лет назад эта фраза была настолько популярна, что её можно было встретить и в вакансиях, и на карьерных сайтах, и услышать уже на первом собеседовании. «Мы здесь не просто коллеги. Мы одна большая семья» - звучит красиво. Правда, после этого иногда хочется уточнить, какая именно семья имеется в виду 😅
Потому что в хорошей рабочей семье, конечно же, всегда помогают друг другу. Например, если коллега уволился, всей семьёй дружно поделят его работу. В семье не принято бросать близких в трудную минуту, поэтому если в пятницу в 18:00 внезапно появляется срочная задача, вы ведь не оставите родных разбираться с ней в одиночестве. Да и вообще в семье не считают, кто кому сколько должен, поэтому фраза «это не входит в мои обязанности» звучит как-то совсем не по-родственному.
А ещё семья всегда вместе: на корпоративах, тимбилдингах и прочих мероприятиях, которые совершенно случайно проходят после работы. Ну и, конечно, из семьи просто так не уходят. Тем более к конкурентам. Мы же столько для вас сделали. В общем, если посмотреть с этой стороны, метафора действительно прекрасная :)
Но недавно сооснователь Netflix Рид Хастингс довольно убедительно объяснил, почему компаниям всё-таки не стоит называть себя семьёй. Когда во время кризиса доткомов Netflix пришлось сократить примерно треть сотрудников, особенно хорошо стало видно противоречие этой метафоры. Аргумент Хастингса очень простой: вы ведь не станете увольнять двоих своих детей только потому, что остальные справляются лучше. Вот здесь можно прочитать его аргументы подробнее https://finance.yahoo.com/small-business/articles/reed-hastings-says-learned-why-151734492.html
В Netflix в итоге предпочли другую метафору - профессиональной спортивной команды. У команды тоже есть общая цель, взаимная поддержка и заинтересованность в результате друг друга, но при этом все понимают, что от каждого ждут определённого результата, а состав команды может меняться.
И это совсем не означает, что работодателю не нужно заботиться о сотрудниках и создавать хорошие отношения внутри компании. Конечно, нужно. Просто трудовые отношения от этого семейными не становятся. Компания может расстаться с сотрудником, если он перестал её устраивать, а сотрудник может уйти, если получил предложение лучше. И это нормальная часть рабочих отношений.
Поэтому, коллеги, если вы тоже всё ещё рассказываете кандидатам на собеседовании, что ваша компания - одна большая семья, будьте готовы однажды услышать вполне логичный уточняющий вопрос: «А наследство будет?» 😁 | 142 |
| 11 | 💙💙💙💙💙
Я не знаю, чего именно я не знаю. Научите меня так, чтобы я знала
С таким запросом к нам пришла одна из студенток прошлой группы профессиональной переподготовки. Наверное, это одно из самых точных описаний того, что чувствует человек в начале пути в HR.
Можно читать профессиональные чаты, смотреть вебинары, знать, что где-то существуют подбор, адаптация, мотивация, оценка, обучение, HR-аналитика… Но как понять, что из этого действительно должен знать HR? Что нужно уметь уже на первой работе?
Какие знания у вас уже есть, а о существовании каких вы пока даже не подозреваете? И как вообще оценить свою готовность к профессии, если вы ещё не знаете всей профессии?
Именно поэтому перед стартом программы профессиональной переподготовки «Специалист по управлению персоналом» мы проводим два бесплатных открытых урока.
Наша задача на них - не научить вас HR за два часа. Это было бы довольно смелое обещание😀
Наша задача - показать вам карту профессии, чтобы после двух встреч вы гораздо лучше понимали, что должен знать и уметь HR и что из этого уже есть у вас.
7 сентября - Функционал HR-менеджера
Разберём профессиональный стандарт «Специалист по управлению персоналом», основные направления работы HR и требования к профессиональным компетенциям.
Посмотрим, чем занимается HR на разных этапах своего профессионального пути и какие знания понадобятся, чтобы двигаться от первой позиции дальше.
10 сентября - Ключевые компетенции успешного HR
Здесь посмотрим уже не только на знания, но и на самого специалиста. Разберём личностные компетенции HR и проведём самодиагностику: насколько вы сейчас готовы к этой работе и что стоит развивать.
Поговорим о роли HR в отношениях между руководителем и сотрудником, трендах, карьерных перспективах и профессиональном бренде.
Эти два урока особенно полезны, если вы:
- только думаете о переходе в HR и пока не понимаете, с чего начинать;
- уже учитесь самостоятельно, но знания складываются скорее в отдельные кусочки, чем в систему;
- работаете в HR год-два, попали в профессию без системной подготовки и периодически ловите себя на мысли: «А вдруг есть что-то важное, чего я просто не знаю?»
После двух уроков вы, конечно, не будете знать всё. Зато сможете ответить на гораздо более важный вопрос: «Что именно мне нужно знать и уметь, чтобы стать профессиональным HR?»
А дальше учиться становится значительно проще, когда понимаешь, чему именно нужно учиться.
Итак, ждем вас:
7 и 10 сентября
19:00 - 20:00 по Мск
Zoom, бесплатно
Регистрация на открытые уроки по этой ссылке
https://hreducation.ru/courses/open_lessons_hrm/
Приходите! Начнём как раз с того, чтобы превратить «я не знаю, чего я не знаю» в понятное «теперь я знаю, чему мне нужно научиться». | 140 |
| 12 |  На этой неделе стартовала уже 13-я группа курса «Бизнес-партнёр по управлению персоналом».
За эти годы менялся рынок труда, менялись задачи бизнеса, менялась сама роль HRBP и вместе с ними каждый год меняется курс. Мы добавляем новые инструменты, обновляем практику и кейсы, но основной подход остается прежним: учиться смотреть на HR-задачи через задачи и результаты бизнеса.
Поэтому первое занятие мы начали не с HR-инструментов и даже не сразу с разработки HR-стратегии. Сначала нужно понять, что вообще сейчас происходит с бизнесом и какие проблемы ему действительно нужно решать.
За четыре часа участники определяли этап жизненного цикла своих компаний и смотрели, какие HR-задачи становятся приоритетными на каждом из них. Разбирали оргструктуру и искали проблемы в управляемости. Учились проводить аудит процессов и расставлять приоритеты между инициативами не по принципу «кажется, это важно», а исходя из их влияния на результат компании.
А на практическом примере дошли до денег: разбирались, как из обычной HR-проблемы добраться до конкретных потерь бизнеса и уже от них строить решение. Потому что идея «давайте внедрим базу знаний» сама по себе бизнесу мало что говорит. А вот когда мы можем показать, сколько рабочего времени и денег компания теряет из-за существующей проблемы - это уже совсем другой разговор.
В итоге участники ушли с домашним заданием провести аудит уже своих компаний: поговорить с бизнесом о его целях, проанализировать структуру и HR-процессы, найти слабые места и определить, какие проблемы действительно требуют внимания в первую очередь.
И это только первое занятие из четырнадцати :)
А что после него говорят участники 13-й группы - лучше послушайте их самих. | 142 |
| 13 | Представим вполне жизненную ситуацию. В компанию вышел новый, например, специалист по закупкам. Его встретили, познакомили с командой, провели welcome-встречу, выдали план адаптации и назначили наставника. Через месяц HR проверил чек-лист - почти все пункты плана адаптации выполнены. Через три месяца сотрудник успешно прошёл испытательный срок. В общем, адаптация как будто бы состоялась.
А ещё через месяц руководитель приходит к HR и говорит: «Слушайте, он вроде работает, но как-то всё ещё не самостоятельно». Начинаем смотреть внимательнее. С типовыми задачами сотрудник справляется, но при любом отклонении от привычной ситуации идёт к более опытным коллегам. Часть решений боится принимать самостоятельно. Какие вопросы может решать сам, а какие нужно согласовывать, до конца не понимает. Коллеги говорят, что постоянно его «подхватывают». А сам сотрудник при этом уверен, что всё нормально: испытательный срок он ведь прошёл.
Так он адаптировался или нет?
Если оценивать адаптацию по процессу, всё действительно хорошо: мероприятия проведены, чек-листы заполнены, испытательный срок пройден. А если по результату - появляются вопросы.
И таких ситуаций может быть много.
Представим, что 95% новичков проходят все предусмотренные этапы адаптации, но через полгода в компании остаются только 70%.
Или руководители исправно проводят обязательные встречи, но сотрудники выходят на плановую производительность за шесть месяцев вместо трёх.
Или текучесть новичков в целом нормальная, но в одном подразделении увольняется каждый третий. Значит, возможно, проблема уже не в программе адаптации, а в том, что происходит у конкретного руководителя.
Или люди остаются и выполняют работу, но каждый новый сотрудник первые два месяца занимает по два часа рабочего времени наставника ежедневно. Адаптация вроде работает, только интересно посчитать, сколько она стоит бизнесу.
Этими примерами мы хотели показать вам разницу между операционным и стратегическим уровнем работы с адаптацией. На операционном уровне мы проводим конкретного новичка через все необходимые этапы. А на стратегическом смотрим на систему целиком: сколько людей остаются, как быстро выходят на нужную производительность, где возникают сбои, почему в одних подразделениях адаптация работает лучше, чем в других, и в какую сумму проблемы с адаптацией обходятся бизнесу. И, конечно же, какие управленческие решения можно принять на основе этих данных.
И именно с этой позиции мы будем разбирать адаптацию на курсе «Бизнес-партнёр по управлению персоналом»: не как набор мероприятий для новичка, а как систему, результат которой можно увидеть, измерить и улучшить. Потому что между «сотрудник прошёл адаптацию» и «сотрудник адаптировался» часто довольно большая разница. | 150 |
| 14 |  Многозадачность
Одно из самых любимых требований к HR в вакансиях - где-то между стрессоустойчивостью, проактивностью и способностью работать в команде. Причём кандидаты тоже любят это слово и с удовольствием пишут в резюме: «умею работать в режиме многозадачности».
В общем, здесь работодатель и кандидат наконец-то нашли друг друга. Правда, иногда они немного по-разному понимают этот термин.
Когда работодатель пишет в вакансии «умение работать в режиме многозадачности», это может означать, что задач у вас будет, например, семь и все срочные. Но приоритетных ещё девять.
Утром нужно закрыть вакансию, которую надо было закрыть вчера. Через десять минут руководитель попросит срочно подготовить аналитику. Пока вы открываете Excel, позвонит сотрудник с вопросом по отпуску. В этот момент придёт кандидат на собеседование, а директор вспомнит, что через час ему нужны данные по текучести за три года. К обеду вы наконец-то определите, какая задача самая срочная, но она уже будет не нужна. Потому что появилась новая.
Кандидаты, впрочем, тоже хороши. Когда HR пишет в резюме «умею работать в режиме многозадачности», часто это означает: «Я много лет работал там, где никто не умел планировать, и теперь считаю последствия этого своей компетенцией».
Могу одновременно проводить собеседование, отвечать руководителю в чате, согласовывать офер, вспоминать, кому обещал перезвонить, и читать письмо с темой «СРОЧНО!!!». Умею быстро переключаться между задачами - иногда настолько быстро, что ни одна не успевает заметить, что я ею занимался. А ещё прекрасно расставляю приоритеты. Обычно после того, как руководитель сообщает, что всё, что я считал приоритетным до этого момента, приоритетным не является.
В итоге работодатель читает резюме и думает: «Отлично. Выдержит наш темп».
Кандидат читает вакансию и думает: «Отлично. Наконец-то мой опыт выживания в хаосе официально признали профессиональным навыком».
И все довольны.
Хотя многозадачность вообще-то не способность одновременно делать десять дел. Это умение управлять несколькими задачами, определять приоритеты и быстро переключаться между ними.
А если у вас всё срочно, всё одновременно и приоритеты меняются три раза в день, возможно, вам нужен не многозадачный сотрудник. Возможно, вам нужно научиться планировать 😁 | 152 |
| 15 | Сегодняшний наш пост специально для директоров по персоналу и руководителей HR-направлений. У нас для вас есть немного неприятная новость :)
Можно сколько угодно быть HR, оценивать управленческие компетенции руководителей, проводить 360, учить давать обратную связь и рассказывать менеджерам, как важно слышать свою команду. Но вообще-то мы с вами тоже руководители. И всё то, что мы прекрасно замечаем у других менеджеров, у себя иногда разглядеть значительно сложнее.
На прошлой неделе наткнулись на такие цифры - 56% руководителей высоко оценили собственный эмоциональный интеллект. А среди сотрудников такую же высокую оценку своим руководителям дали только 27%.
С отношениями внутри команды тоже интересно. 79% руководителей уверены, что коллектив их ценит. При этом каждый четвёртый сотрудник вообще не смог назвать положительных качеств своего руководителя.
В общем, руководители думают о себе несколько лучше, чем их сотрудники 😁
И тут даже не так важно, кто прав. Скорее всего, каждый действительно видит ситуацию по-своему.
- Руководитель может быть совершенно уверен, что открыт к диалогу. А сотрудник три дня собирается с духом, чтобы рассказать ему о проблеме.
- Руководитель считает, что даёт команде много самостоятельности. А команда между собой обсуждает, что опять никто не понял, чего от них хотят.
- Руководитель уверен, что быстро принимает решения и умеет перестраиваться по ситуации. А сотрудники пытаются понять, какая из трёх версий решения сегодня считается актуальной.
И ещё интересные цифры из того же исследования: 53% сотрудников говорят о непрозрачности решений руководителей, а 50% - об их хаотичности.
Причем у HR-руководителей здесь есть своя профессиональная слепая зона. Мы профессионально привыкли смотреть на других: как этот руководитель управляет командой, умеет ли давать обратную связь, достаточно ли развит у него эмоциональный интеллект, почему у него люди увольняются. А посмотреть тем же профессиональным взглядом на себя значительно сложнее.
Так что сегодня предлагаем задать несколько вопросов не другим руководителям, а себе:
Когда вы последний раз спрашивали свою команду, каково ей работать именно с вами? Что в вашем стиле управления помогает людям работать, а что мешает? Что они хотели бы изменить? И насколько вообще ваше представление о себе как о руководителе совпадает с тем, что каждый день видит ваша команда?
В общем, иногда полезно поискать и собственные слабые стороны. Хотя нет, мы же HR. Зоны развития 😁 | 148 |
| 16 | 💙💙💙💙💙💙
На курс «Оценка и управление развитием сотрудников» Екатерина пришла с задачей систематизировать уже имеющиеся знания и получить новые инструменты по оценке и развитию персонала.
В компании уже была разработана матрица компетенций в трёх департаментах, но в процессе обучения Екатерина доработала её: добавила софт скилы, глубже разобралась с описанием компетенций через конкретное поведение и подготовила основу для внедрения Performance Review по департаментам.
В итоговой работе она показала, как можно перейти от общих формулировок к понятной системе: компетенции описаны через действия, цели связаны с KPI, оценка помогает увидеть не только результат, но и зоны развития сотрудника.
Один из главных выводов Екатерины после обучения: никаких общих слов. Важно отвечать на вопрос не “какой человек?”, а “что он конкретно делает?”.
Именно это мы и считаем главным результатом обучения: когда студент уходит не просто с систематизированной теорией, а с разработанными инструментами, готовыми для внедрения в компании.
Делимся с вами фрагментами итоговой аттестации
▶ YouTube
▶ VK Видео
▶ Rutube | 193 |
| 17 | Должен ли HRBP уметь закрывать вакансии? Конечно. А должен ли он сам этим заниматься?
Представим обычную ситуацию. В подразделении нужен новый сотрудник. Рекрутер снимает заявку, размещает вакансию, ищет кандидатов, проводит собеседования, организует встречи с руководителем, напоминает руководителю дать обратную связь, ещё раз напоминает руководителю дать обратную связь😅, сопровождает кандидата до выхода.
Это операционный рекрутинг. И без него, разумеется, никуда: сколько бы мы ни рассуждали о стратегии, кто-то всё равно должен найти живого человека и довести его до рабочего места.
Но если HRBP сам большую часть времени снимает заявки, ищет кандидатов и проводит собеседования, возникает вопрос: а когда он занимается непосредственно работой HRBP? Потому что его задача в рекрутинге уже совсем другая. HRBP смотрит на подбор ещё и через планы бизнеса: какие люди и в каком количестве понадобятся его направлению завтра, хватит ли существующих ресурсов для их привлечения и что нужно изменить в системе уже сегодня.
Рекрутер работает с конкретной вакансией. HRBP смотрит на систему подбора целиком в том направлении бизнеса, за которое отвечает.
Рекрутер пишет вакансию - HRBP участвует в разработке EVP, на основе которого рекрутер сможет эту вакансию написать. И желательно не придумывать каждый раз заново, почему именно у нас «дружный коллектив и возможности профессионального роста».
Рекрутер ведёт кандидатов по воронке - HRBP анализирует эту воронку и смотрит, где компания теряет кандидатов и почему. Например, действительно ли у нас «кандидаты сейчас какие-то не те» или 70% из них почему-то исчезают на одном и том же этапе.
Рекрутер использует разные каналы поиска - HRBP анализирует их эффективность и стоимость, чтобы понимать, какие действительно дают результат, а какие мы оплачиваем уже третий год просто потому, что всегда оплачивали.
Рекрутер взаимодействует с руководителем по конкретной вакансии - HRBP помогает распределить ответственность между участниками подбора так, чтобы было понятно, кто, что и в какие сроки должен делать. И чтобы поиск сотрудника не превращался в ситуацию «нам нужен человек ещё вчера», а обратную связь по финальному кандидату руководитель даст на следующей неделе.
И это совсем не означает, что один занимается «важной стратегией», а другой какой-то там операционкой. Без хорошего операционного рекрутинга никакая стратегия не спасёт компанию от незакрытых вакансий. Это просто разные роли внутри одной системы.
При этом операционные действия повторяются постоянно: сегодня одна вакансия, завтра другая, послезавтра третья. А стратегические инструменты работают иначе. EVP не разрабатывается под каждую новую вакансию - оно становится основой для привлечения кандидатов на достаточно длительный период. Матрицу ответственности не составляют заново при каждом подборе - по ней работает весь процесс годами. Аналитику проводят периодически, чтобы увидеть закономерности и на их основе скорректировать дальнейшие действия.
Поэтому HRBP важно не только понимать, как закрыть конкретную вакансию, но и уметь выстроить условия, при которых рекрутинг в компании в целом будет работать эффективнее.
И именно с этой позиции мы будем смотреть на систему подбора персонала на втором занятии курса «Бизнес-партнёр по управлению персоналом».
Мы не будем фокусироваться на написании вакансий и проведении собеседований - это уровень операционного рекрутинга. Будем работать с инструментами другого уровня: EVP, аналитикой, эффективностью и стоимостью, планированием бюджета и матрицей ответственности.
Потому что задача HRBP - не заменить собой хорошего рекрутера. Его задача - сделать так, чтобы в его бизнес-направлении подбор работал как часы и помогал бизнесу вовремя получать нужных людей. | 190 |
| 18 | Давайте подумаем, насколько высока вероятность, что компания найдёт именно того человека, которого описывает? И как надолго он задержится в этой компании?
1. Компания ищет HR / HRBP - уже непонятно, какая именно роль нужна. Вероятно, в самой компании пока не до конца разделяют эти роли.
2. «Взять HR-функцию в свои руки» - совершенно непонятный масштаб ответственности. Что уже есть? Что строить? Есть ли команда? Или человек один отвечает вообще за всё?
3. Заявлено «умение работать с бизнесом и влиять на результат», но ни одного бизнес-результата не названо. Непонятно, чего от человека будут ждать через полгода: снижения текучести, роста производительности, повышения эффективности руководителей, изменения системы управления...?
4. Сфера деятельности - торговая компания. А мы буквально во вчерашнем посте смотрели с вами статистику: ритейл - одна из сфер с очень низким количеством кандидатов на вакансию. То есть людей там объективно искать сложно, дефицит кадров высокий и в ритейле в целом текучесть часто высокая.
И если в этой компании активный рост, то подбор с высокой долей вероятности будет съедать основную часть рабочего времени единственного HR - не менее 80-90%. Точных цифр мы не знаем, но прогноз в целом, зная тенденции рынка, сделать можем.
5. «Доход от 120 000 руб. - готовы обсуждать выше с сильным кандидатом» - самое любимое, конечно же😅 Классическое: «Покажите сначала, насколько вы сильный, а мы потом решим, сколько это стоит».
И что мы имеем: компания хочет человека, который будет работать с руководителями, командой и влиять на бизнес-результат. Но если этот же человек постоянно закрывает линейные вакансии, когда именно он будет заниматься всем остальным?
Здесь, на самом деле, возникает проблема не только для кандидата, но и для самой компании.
Если на вакансию придёт действительно сильный HR или даже HRBP, который хочет работать с бизнесом, к концу первого месяца он обнаружит, что большую часть дня занимается подбором. Его ожидания от должности не совпадут с реальностью и к концу второго месяца он уволится из-за «несооветствия ожиданий».
Если компания возьмёт сильного рекрутера, ситуация может оказаться обратной: подбор ему знаком и понятен, но вакансия обещает значительно более широкую роль, работу с руководителями и влияние на бизнес. Времени на это физически не останется, ожидания снова не совпадут. И он тоже уволится к концу второго месяца.
То есть проблема этой вакансии даже не в том, что она неправильно названа. Проблема в том, что сейчас она может привлечь не того человека практически при любом сценарии.
Что же делать? - спросите вы. А то хорошо критиковать чужие вакансии, но надо же и варианты предлагать.
Здесь было бы логичнее разделить две роли: рекрутер занимается постоянным поиском людей (+, возможно, адаптацией в свободное от подбора время), а сильный (как хочет заказчик) HR - командой, руководителями, HR-процессами и тем самым «влиянием на результат», которое компания хочет получить. Про HRBP здесь пока рано думать. Но, возможно, в будущем HR-дженералист мог бы дорасти до этой роли.
И после этого писать две совершенно разные вакансии для двух совершенно разных кандидатов. | 163 |
| 19 |  Друзья, что не так с этой вакансией? Какие есть мысли? | 169 |
| 20 |  +2На HR-конференциях и форумах много говорят о кадровом дефиците. Но есть одна проблема: в самих HR сейчас никакого дефицита нет.
По свежей статистике hh, в категории «Управление персоналом» сейчас приходится 19,2 активного резюме на одну вакансию. А всё, что выше 12, hh уже относит к крайне высокой конкуренции.
Причём за последний год ситуация стала заметно сложнее: количество вакансий в HR сократилось на 34%, а количество резюме, наоборот, выросло на 15%.
Но прежде чем мы дружно решим, что пора уходить из HR во что-нибудь более востребованное, давайте посмотрим на рынок целиком :)
HR здесь совершенно не одиноки. У юристов сейчас 18,1 резюме на вакансию, в IT - 22,4, в маркетинге и PR - 25,7, среди руководителей - 28,1. А в консалтинге конкуренция вообще превышает 45 резюме на одну вакансию.
Так что на фоне некоторых коллег наши 19,2 выглядят ещё не самым страшным вариантом 😁
Ну а если после этих цифр вам всё-таки очень захочется срочно сменить профессию, рынок готов предложить варианты.
В розничной торговле сейчас всего 2,4 резюме на вакансию, в медицине и фармацевтике - 3,6, среди рабочего персонала - 5,1, в производстве и сервисном обслуживании - 5,0, в продажах - 6,9. Так что выбор для нас с вами есть.
Но если уходить из HR вы всё-таки не собираетесь, придётся признать - за хорошую работу теперь нужно конкурировать.
Предлагаем вам сделать одну очень простую вещь. Сесть, взять лист бумаги и максимально честно ответить себе на вопрос:
Почему из 20 HR, претендующих на эту вакансию, работодатель должен выбрать именно меня?
Не «у меня семь лет опыта», не «я коммуникабельная и ответственная», не «я умею подбирать, адаптировать и обучать персонал». Скорее всего, среди остальных 19 кандидатов найдутся люди с очень похожим набором.
Что именно отличает вас? Какие задачи вы умеете решать лучше других? Какие результаты уже получили? Какую пользу получит компания, выбрав именно вас?
И если вы сами пока не знаете ответа на этот вопрос, возникает второй:
А откуда его должен узнать потенциальный работодатель???
По сути, ответ на вопрос «Почему именно я?» должен красной линией проходить через всё: через описание опыта, достижения, проекты, цифры, сопроводительное письмо, а потом и через то, как вы рассказываете о себе на собеседовании.
Но есть нюанс. Мы, HR, прекрасно знаем, что нужно анализировать рынок, показывать результаты, адаптировать резюме, развивать компетенции, готовиться к собеседованиям. Мы сами кандидатам всё это рассказываем.
Знать - вообще не проблема. Но представьте тех самых 20 HR, которые претендуют на одну вакансию. После этого поста только один действительно возьмёт лист бумаги и попробует ответить на вопрос: «Почему должны выбрать меня?»
Остальные 19 подумают: «Ну да, понятно. Я всё это знаю». И ничего не сделают.
Вот, собственно, уже один довольно простой способ немного уменьшить конкуренцию с 19 человек до 18 :)
А если серьёзно (хотя выше тоже было серьёзно), мы понимаем, что сегодня HR недостаточно просто сказать: «Повышайте свою конкурентоспособность». Поэтому стараемся работать с этой проблемой с разных сторон: на наших программах помогаем становиться профессионально сильнее и тем самым конкурентоспособнее, говорим о карьере и рынке труда, а 12 сентября посвятим этой теме отдельную очную встречу HR-сообщества в Санкт-Петербурге.
Будем разбираться не в том, как пожаловаться друг другу на сложный рынок, а в том, что конкретно можно сделать со своей карьерой, резюме, профессиональной ценностью и самопрезентацией, чтобы повысить свои шансы на этом рынке.
Потому что изменить рынок труда мы с вами не можем. А вот изменить собственную позицию на нём - вполне. | 214 |
