Fedorinov's LAB
Open in Telegram
Я Сергей Федоринов: https://t.me/SFedorinov Знаю, как создаются гиганты и почему погибают: этим здесь и делюсь. Создал 30+ проектов, в т.ч. «Юлмарт» - с 0 до $1,5 млрд за 5 лет и сейчас творю дальше. Я: визионер; бизнес-архитектор; детонатор изменений
Show more2 106
Subscribers
-124 hours
-107 days
+2130 days
Data loading in progress...
Similar Channels
Tags Cloud
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
September '26
September '26
+8
in 0 channels
August '26
+57
in 0 channels
Get PRO
July '26
+50
in 0 channels
Get PRO
June '26
+78
in 1 channels
Get PRO
May '26
+48
in 0 channels
Get PRO
April '26
+51
in 1 channels
Get PRO
March '26
+187
in 3 channels
Get PRO
February '26
+47
in 3 channels
Get PRO
January '26
+87
in 2 channels
Get PRO
December '25
+196
in 5 channels
Get PRO
November '25
+310
in 3 channels
Get PRO
October '25
+142
in 8 channels
Get PRO
September '25
+118
in 1 channels
Get PRO
August '25
+61
in 0 channels
Get PRO
July '25
+32
in 1 channels
Get PRO
June '25
+87
in 0 channels
Get PRO
May '25
+45
in 1 channels
Get PRO
April '25
+40
in 0 channels
Get PRO
March '25
+46
in 3 channels
Get PRO
February '25
+40
in 0 channels
Get PRO
January '25
+21
in 0 channels
Get PRO
December '24
+49
in 1 channels
Get PRO
November '24
+30
in 0 channels
Get PRO
October '24
+41
in 2 channels
Get PRO
September '24
+43
in 0 channels
Get PRO
August '24
+70
in 2 channels
Get PRO
July '24
+43
in 2 channels
Get PRO
June '24
+30
in 0 channels
Get PRO
May '24
+126
in 2 channels
Get PRO
April '24
+62
in 0 channels
Get PRO
March '24
+49
in 1 channels
Get PRO
February '24
+51
in 1 channels
Get PRO
January '24
+78
in 1 channels
Get PRO
December '23
+88
in 1 channels
Get PRO
November '23
+133
in 5 channels
Get PRO
October '23
+100
in 2 channels
Get PRO
September '23
+687
in 0 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 08 September | +1 | |||
| 07 September | +1 | |||
| 06 September | +1 | |||
| 05 September | +3 | |||
| 04 September | 0 | |||
| 03 September | +2 | |||
| 02 September | 0 | |||
| 01 September | 0 |
Channel Posts
Ваш бизнес готов к прожарке?
❗ Внимание! Запускаю регулярную рубрику «FedLab-grill»: раз в две недели я в течении часа на прямом эфире буду внимательно и сильно прожаривать два предварительно записавшихся бизнеса до полной конкурентной готовности.
Первый эфир проведу в четверг, 9 сентября в 18:00. Успевайте записаться на разбор по ссылке
Плавно подрумяним все стороны:
– от целевых аудиторий до взаимоотношения в команде,
– включая продукт, и на сколько он отвечает рынку,
– систему продаж, и на сколько она технологична.
Все будет готовиться на ваших глазах:
Чистый фреш – никакой заморозки или маринадов.
Только бизнес и мои манипуляции в прямом эфире с небольшими приправами из личного опыта и насмотренности.
Кто хочет записать свой бизнес на «FedLab-grill» – заполняйте форму заявки
Приходите, будет вкусно!
| 2 | Ищете новый рынок и не знаете, сколько денег лежит в «старом»
Одна из типичных ситуаций в бизнесе: кажется, что текущего рынка уже недостаточно. Значит, пора идти в новые города, регионы, сегменты. Но есть проблема: а вы вообще знаете, какой у вас рынок сейчас?
Больше 15 лет назад, когда мне надо было понимать, как строить стратегию развития Юлмарта, опираясь не на эмоции и ощущения, а на цифры, родился подход «ареального маркетинга». Основной его принцип – получение точного знания о емкости вашего рынка.
Если пошагово:
1. Четко сегментировать ЦА и определить портрет каждого сегмента, чтобы находить его представителей на конкретной территории.
2. Когда ЦА сегментирована, переключаем внимание на территорию. Важно понимать, что рынок – не абстракция из интернета. РЫНОК = ТЕРРИТОРИЯ. Это основополагающий момент.
3. Наше государство уже разбило территорию на отдельные области, районы, населенные пункты или города и районы внутри городов. Это и берем за основу.
Если ваш продукт В2С, лучше использовать за единицу ареала микрорайон (муниципальное образование) с населением около 20 тыс. В регионах это будут поселения.
Если продукт для малых В2В, использовать за единицу район города, малый город или район области (если он вне города) с населением порядка 200 тыс.
Если продукт для больших В2В, можно переходить на более крупный масштаб ареала – федеральный округ. Или объединять районы в свои кластеры (по 3-5 соседствующих).
Так, под аудиторию вы определяете ареал. Ареал для вас становится единицей управления рынком. Ареалы могут объединяться в суперареалы (например, микрорайоны в районы). Но единицей все равно остается тот ареал, который определен изначально.
Далее самое интересное. Надо найти ВСЕХ представителей наших сегментов ЦА на территории (в конкретном ареале). Тут проще с В2В – их можно находить поименно. С В2С – сложнее: надо четко представлять, сколько населения в ареале и сколько вашей ЦА (это можно сделать через разные источники).
Что дальше делать с этой информацией, и какая за ней стоит арифметика, расскажу в следующем посте. Накидайте реакций, если ждёте. | 213 |
| 3 | А вы уверены, что получите вторую «зефирку»?
Человек полон противоречий:
— хочет развиваться, но хочет стабильности,
— хочет счастья, но держится за то, что приносит страдание,
— хочет перемен, но не хочет ничего отпускать.
Есть известный эксперимент с двумя зефирками: детям предлагали съесть одну сразу или подождать и получить две. Позже результаты исследования вольно интерпретировали как доказательство того, что умение ждать делает человека успешнее.
На самом деле все куда интереснее и зависит от доверия к будущему, а не от силы воли. Доверие к будущему у ребенка создается его родителями. И если доверие так себе (взрослые часто «кидали» ребенка с обещаниями), уж лучше съесть зефирку сразу, иначе не понятно, что будет.
У взрослого доверие к будущему создается осознанно и определяет жизненную стратегию. Для этого я вывел для себя четыре правила:
1. Не продавай будущее слишком дешево: любое решение проверяй, умножая на 100 – мне будет хорошо, и к чему это меня приведет?
2. Смотри на траекторию: последствия решений накапливаются. Если это действие станет моей привычкой, мне это окей?
3. Будущее не терпит размытости, оно и так туманно. Конкретизируй, чего ожидаешь и к чему идешь. Это тот самый SMART: конкретика дает смысл текущим действиям.
4. Не доверяй себе — строй систему с учетом своих слабостей: лимитируй расходы, планируй, ставь барьеры, чтобы не скатиться.
Так проявляется самая сложная и нужная компетенция – готовность отказаться от того, что есть ради того, что будет. Вот это и есть «зефирки» для взрослых.
Делитесь, случалось вам отказываться от своей «зефирки» в моменте ради будущего? | 327 |
| 4 |  Реалити-шоу: как внедрить новые правила в компании
Совместно клубом «Эталон», где я президент, стартовали реалити-шоу «Ацццкий бизнес».
Участники реалити – два резидента клуба и владельцы компании «Дом себе»: Денис Пукалов, Геннадий Постников
Ниша: строительство.
Точка А:
• Решительно непонятно, как внедрять новые регламенты для сотрудников. Все испробовали, ничего не работает. Думаю, что данная проблема для многих – абсолютно типична.
Моя задача – разработать и адаптировать в данной компании технологию внедрения регламентов так, чтобы они работали. И так, чтобы сотрудники не просто соглашались с ними, но и начинали их реализовывать.
2 месяца на разработку и адаптацию такого подхода для компании с конкретным результатом: 2 директора по продажам придерживаются нового регламента не менее чем на 80%.
Интересно как я буду решать данную задачу? Ставьте реакции – буду публиковать следующую серию! | 437 |
| 5 | Цифры на экране не меняют поведение
Нужны ли цифровые гаджеты с точными показателями на экранах? Абсолютно и бесспорно. Но вы рискуете попасть в ловушку зависимости от этих циферок, отделившись от смысла, ради чего все это.
Мы говорим о развитии, связанном со сменой привычек. В том числе коллективных, если речь о развитии компании. Самое бесполезное занятие — ставить великие залповые цели в стиле «поменять все сразу и глобально». Хотя именно так делают большинство руководителей и раздражаются, когда ничего не происходит.
Поэтому привычки надо менять постепенными шагами. Лучше по 10 минут каждый день делать зарядку, постепенно увеличивая нагрузку, чем 2 раза в неделю изнурять себя в зале.
Или Х2 увеличить продажи — мало компаний понимают, как это сделать. А как увеличивать продажи по 6% в месяц — вполне можно разобраться, что по сложному проценту даст те же Х2. Для этого нужна фиксация цифровых данных. Но такая дисциплина не будет работать без правильного контекста, при котором мотиватор — не цель, а идентичность.
Почему не работают цели? Малая цель не мотивирует, а крупную непонятно, как достичь в короткое время. А прирастая по 6% в месяц, можно сказать, что компания развивается и растет. А это автоматом переводит в иное качественное состояние.
Поэтому не цель, а смена идентичности — это то, что мотивирует больше всего. Это становится «полярной звездой» именно из-за качественности изменений. И каждое малое, но четко зарегистрированное действие становится доказательством смены идентичности и того, что эта звезда достижима.
И вот тут главное.
Цифровые показатели, которыми измеряем наши ежедневные результаты, надо привязывать к смене этой самой идентичности и реализации видения о качественном переходе.
Это смена качественного состояния.
Таким образом, любые показатели наших трекеров — бизнесовых дашбордов или фитнес-трекеров — надо привязывать именно к качественным изменениям. Тогда они не превращаются в автоматизм ради погони за цифрами.
А вы свои показатели используете как инструмент изменения или просто следите за цифрами? | 417 |
| 6 | Как выглядит корпоративная игра на практике?
Сергей, а могли бы Вы написать пример такой игры? Как кейс, чтобы было понятнее, как в ней проявляются молодые ребята нашего времени, как это превращается в поле для реализации целей каждого и что за игра между ними?
Отвечаю)
Классическая цепочка:
— маркетинг
— продажи
— производство
— закупки для производства.
Соответственно:
1) У маркетинга — интерфейс управления внешними каналами продвижения + контроль показателей:
— количество лидов на выходе;
— качество лидов (как обратная связь от продаж);
— себестоимость производства (затраты на один лид).
2) У продаж — интерфейс управления витринами продаж как физическими (терминалы менеджеров), так и электронными: интернет-магазин или витрина на маркетплейсах.
Также контроль показателей:
— количество сделок (из лидов);
— качество сделок (насколько удается заклубиться в каждого клиента);
— себестоимость каждой сделки.
3) У производства — свой интерфейс управления реализацией заказов по тем сделкам, которые рождены продажами.
И точно так же показатели количества произведенных единиц, качества производства и себестоимости производства.
4) У закупки уже можно по аналогии понять, какой должен быть интерфейс и что содержать ))
Далее все интерфейсы связываются вместе через единый центр управления (естественно, цифровой), так как по сути все работают с одними и теми же информационными объектами:
лид (он же клиент) → сделка (читай ТЗ на производство) → произведенный заказ по сделке.
Соответственно, вся система должна работать строго в режиме реального времени. Любая физическая операция тут же отражается в интерфейсе и попадает в виде изменения статуса лидов, клиентов, сделок и производства.
Таким образом, все синхронизируется, и у всех через единый центр управления есть прозрачная информация обо всем.
Это, кстати, и есть пресловутое цифровое зеркало — суть цифровизации.
Далее к этому добавляем такое же синхронное планирование: для начала на основе прогнозов, а потом и целевых планов, которые также синхронизируются по периодам времени.
Так, не только в моменте, но и в планах тоже все синхронизируется. Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из планов тех, с кем оно связано.
Например, производство, видя планы продаж, выстраивает свои, а под планы производства подстраиваются планы закупок. И все это делается синхронно.
Прямо как в игре: ты герой, у тебя свой интерфейс, ты видишь других героев и понимаешь, кто как влияет на тебя и на кого влияешь ты. А то, что все меняется — рынок, конкуренты, цены и т. п. — это и есть игровая обстановка.
А как вы думаете, что в такой игре должно быть главным: интерфейс каждого участника или общий игровой движок, который их синхронизирует? | 394 |
| 7 | Так что же это за новые модели управления?
Во-первых, надо понимать, что любое социальное взаимодействие — это игра. Игра может быть в интересах только одного человека и остальным просто тупо навязана за счет KPI / премий / штрафов. А может быть интересной и выгодной для всех.
Выбор за нами.
Во-вторых, новое поколение не выбирает быть винтиками в вашей корпоративной машине. Это личности, и каждую заботит личный бренд и проявленность. А это хорошее поле для мотивации. Подавлять это (как учили нас) — бесполезно и глупо.
В-третьих, современное поколение вообще не разбежалось чем-то там управлять. Строить из них менеджеров — это бесполезное и жутко затратное занятие, по сути сводящееся к перевоспитанию, что решительно неразумно.
Выводы из трех пунктов:
1) Если вы создаете пространство игры, и эта игра будет интересна, то в нее будут играть с воодушевлением большим, чем в любую классическую корпоративную игру прямого менеджмента.
2) При этом общую цель никто не отменял. Но теперь общую цель надо аккуратно собирать через личные цели и вклады отдельных участников, а не через жертвоприношение во имя какой-то там великой общей цели. И четко синхронизироваться с тем, чтобы личные цели были предметом личного интереса и мотивации.
Такую игру надо сначала задизайнить и спроектировать, затем организовать. И не надо пытаться это делать устным народным творчеством: опять через указания, уговоры, угрозы и прочие старообрядческие инструменты.
Сейчас, в том числе благодаря ИИ, можно быстро собирать цифровые интерфейсы — читай, игровые роли — каждого из участников, кто вам нужен для вашей игры. Чтобы игра была, во-первых, интересной и, во-вторых, эффективной с точки зрения прибыли. Не наоборот.
И главное — правильно координировать такую игру. В любой игре должен быть игровой движок, который всех координирует. Раньше это были талантливые менеджеры, которые опирались на средний менеджмент и так далее.
Сейчас, если у каждой роли есть свой интерфейс, через который ей можно передавать задачи, при этом информировать в целом о том, как его и других личные действия влияют на компанию, то просто надо координировать эти интерфейсы между собой, чтобы все было в единой системе.
И такой движок сейчас имеет смысл создавать только на ИТ-инструментах. Тут, кстати, ИИ вам не поможет, ибо нюансы бизнес-модели с учетом системы в целом могут описать только архитекторы.
Это новая каста менеджеров будущего, лидировать которых должен основатель (владелец) будущего, являясь генеральным архитектором своей новой корпоративной игры. И когда ваша игра, благодаря тщательной архитектуре, будет интересной и эффективной — это и есть компания будущего.
А у каждого из нас появляется возможность или быть игроком в этих играх, или становиться архитекторами таких игр. Мне интересно, вы сейчас больше управляете людьми или проектируете систему, в которой они могут эффективно играть? | 443 |
| 8 | Классический менеджмент заканчивается
Кажется, с менеджментом все понятно: поставили цели, декомпозировали их на направления и задачи, дальше — дисциплина исполнения, KPI, контроль. Нормальная, общепринятая система. НО!
Времена прямого (классического) менеджмента, к которому нас приучали более 70 лет, проходят. Идёт эпоха менеджмента 2.0. И проблема не в том, что кто-то вдруг придумал новый модный подход к управлению.
1) Классический менеджмент опирался на некие установленные социумом традиции такого взаимоотношения. По сути, нас с детского сада, через школы и институты приучали к такому «менеджменту», в котором существует четкая иерархия, цели, распоряжения и контроль.
Однако все социальные институты, закладывающие под него фундамент, разрушены. В итоге каждый второй — «менеджер», но реально «менеджерить» могут считанные единицы.
2) Сейчас в активную фазу выходит другое поколение, которое опирается на другие ценности и другие инструменты взаимодействия. Больше про социальное взаимодействие, про личное участие и возможность.
Вот только не надо говорить, что новое поколение не то, что мы, что они все с СДВГ и т.п. Мы старшее поколение и, как гласит простое правило горных видов спорта: «кто выше по горе — в ответе за тех, кто ниже».
Это нам надо уметь выстраивать новые системы управления, а не пытаться возвести более толстые стены вокруг старых.
Что это за новые модели управления? И как вы думаете, чем мы будем управлять завтра — людьми или уже самой системой взаимодействия между ними?
Накидайте реакций, если актуально, и продолжу мысль в следующем посте. | 456 |
| 9 |  Идеального времени для развития бизнеса не будет. Возможно, в этом и есть хорошая новость.
Мы привыкли воспринимать шторм как время, которое нужно просто переждать.
Но если посмотреть на историю сильных компаний, становится заметно другое. Многие качественные переходы происходили именно тогда, когда вокруг все было нестабильно. Не вопреки кризису, а благодаря ему.
22 сентября выступаю в Москве на встрече клуба предпринимателей «Деловар» и буду говорить именно об этом.
Попробуем разобраться, действительно ли мы живем в условиях «идеального шторма» или во многом сами создаем такое восприятие происходящего. Обсудим, что сегодня на самом деле стоит за словами «кризис» и «турбулентность», и почему именно такие периоды открывают возможности для изменений, которые почти невозможно реализовать в спокойные времена.
Покажу, каким я вижу 5D-образ компании будущего и почему именно он может стать ориентиром для качественных изменений уже сегодня.
И, наверное, самое важное — поговорим о главном барьере развития. Потому что в большинстве случаев он находится не снаружи. Он находится внутри компании. А очень часто — внутри самого руководителя.
Если вам кажется, что сейчас время исключительно защищаться и сохранять то, что уже есть, предлагаю проверить эту гипотезу вместе. | 528 |
| 10 | Почему я выставил встречу на благотворительный аукцион
Мы привыкли оценивать контакты через их практический результат: новая идея, партнерство, проект, сделка.
Но иногда сама ценность встречи оказывается шире.
Сейчас на платформе Meet for Charity открыт благотворительный аукцион на встречу со мной. Он продлится до 10 августа.
Мы можем встретиться лично в Санкт-Петербурге или поговорить онлайн — о бизнесе, стратегии, управлении, цифровой трансформации или другом вопросе, который для вас сейчас важен.
При этом встреча становится частью большого доброго дела.
80% от итоговой суммы пожертвования традиционно направляются в благотворительный фонд «Чистые Души», который помогает малышам с различными иммунодефицитами. 20% — идет на развитие самого проекта.
Мне близка идея, что профессиональный опыт может создавать ценность не только для собеседника, но и для тех, кому сегодня особенно нужна поддержка.
Если вам интересен такой формат, буду рад нашей встрече. А если благодаря ей удастся помочь еще и детям, мне кажется, это лучший результат, которого можно ожидать от подобных инициатив. | 486 |
| 11 |  +5No text... | 597 |
| 12 | Сегодня быть руководителем намного сложнее, чем еще несколько лет назад
Изменения ускоряются настолько быстро, что многим уже не хватает ни физических, ни эмоциональных, ни интеллектуальных сил, чтобы успевать за происходящим. И чем сильнее внешняя турбулентность, тем чаще лидер пытается компенсировать ее еще большим контролем.
Но проблема не в скорости изменений.
Лидер — это не тот, кто пытается контролировать всё вокруг и задним числом объясняет, что произошло. Лидер — тот, кто способен провести себя и свою компанию через неопределенность, сохраняя направление движения.
В этом смысле лидерство очень похоже на счастье. У них одна природа: внутренняя гармония и независимость от внешних обстоятельств. Их основа — внутренняя самодостаточность, добродетель в поступках и способность опираться на разум.
Если посмотреть на лидерство через аналогию со счастьем, то Мартин Селигман — психолог и основоположник позитивной психологии — выделяет 3 уровня счастья. Прикрепляю их описание каруселью к посту. | 1 |
| 13 | Текущая ситуация с ВБ — это будильник, вынуждающий проснуться
Еще в 2013-м, когда я формулировал основы модели маркетплейсов для стратегии компании Юлмарт, я в том числе описывал тренды этой модели, а также развитие ее плюсов и минусов при масштабе.
В целом все оправдалось почти на 100%:
1. Маркетплейсы стремятся к гиперглобализации (выйти напрямую на производителей, в первую, очередь китайских) и гиперлокализации — войти в каждый дом.
2. Из-за глобальной инфраструктуры маркетплейсы становятся очень хрупкими. Такие логистические мощности невозможно оптимально загрузить, отсюда хроническая несходимость финансовой модели и растущие комиссии для селлеров.
Ну, а последние события говорят нам, что еще и сотни миллиардов рублей товаров могут в одночасье сгореть.
3. В долгосрочной перспективе маркетплейсы — это наркотик, приводящий к предпринимательской атрофии:
— не нужен маркетинг;
— не нужна разработка продукта (в том виде, как это нужно для бизнеса);
— не нужна команда;
— не нужны прочие компетенции.
Кажется, здорово. Но именно это провоцирует многих на маркетплейс-лихорадку. В результате 90% селлеров только теряют — на радость самим маркетплейсам.
Все это было давно понятно, известно и очевидно. За исключением, пожалуй, БПЛА. Их атаки и последующий ущерб стали триггером, чтобы наконец снять розовые очки, осознать, с чем мы имеем дело, и принять меры.
Итак, надо понять: при всей своей глобальности, величине, удобстве и т.п. маркетплейс — лишь один из каналов реализации.
И он не должен занимать больше 30% среди других каналов. Если больше — выше риск либо обвала бизнеса, либо его медленной деградации из-за комиссий. Что еще хуже: приходится разгонять обороты, а это еще сильнее затягивает петлю.
Выход? Вместе с продажами на маркетплейсах наращивать комплексные продажи, где продается уже не просто товар, а готовые экспертные решения, включающие услуги и контент.
Не гнаться за оборотами и выручкой. Массовые платформы все равно не перегнать. Гнаться надо за маржинальностью.
Имея как минимум еще один такой канал продаж, бизнес получает двойную диверсификацию рисков:
— во-первых, появляется дополнительный канал, и маркетплейсы уже не единственный;
— во-вторых, это канал с новым продуктом — гораздо более сложным и маржинальным.
И тут все ровно про то, о чем я давно говорю: ЦА, продукт, лояльность и т.п. — все то, что заложено в технологии 5DVision. Недостаток только один: этим надо заниматься. А в маркетплейсе все уже разработано.
Как говорит Эдвард Деминг: «Вы можете не меняться — выживание не является обязанностью». Как считаете, если завтра исчезнет ваш главный канал продаж — что останется? Делитесь в комментариях, обсудим. | 646 |
| 14 | No text... | 572 |
| 15 | Voice message | 478 |
| 16 |  Как сегодня находить уникальность для своего бизнеса
Я помогаю молодым и креативным проектам, поэтому 26 июля с 15:00 до 16:00 выступаю на Фестивале живой коммуникации и взаимодействия ВЗАИМНО.ФЕСТ в Санкт-Петербурге.
Проведу реалити мастер-класс по созданию уникального торгового предложения для собственного бизнеса.
Поговорим о залоге успеха вашего УТП:
— Внимание к потребностям целевой аудитории и правильная сегментация
— Продажа продуктов через кейсы, а не через товары
— Правильно сформулированное ключевое обязательство
— Работа с технологией продаж «ДРИМ 100»
Увидимся 26 июля на ВЗАИМНО.ФЕСТ в Санкт-Петербурге. | 562 |
| 17 | Хайпуем дальше?
Вижу по комментариям, что тема разделения трендов и хайпов вам откликнулась.
Если следить за трендами в бизнесе и на личном, удается замечать большие волны, а не мелкую острую рябь. Это первый фактор покоя даже при высокой интенсивности жизни.
При таком фокусе внимания траектории становятся плавнее, а утомительные рысканья из стороны в сторону — меньше. Сделать Х2 в бизнесе становится проще: уже не надо делать Х2 — достаточно по 6,6% в месяц. И за год получится 100% прироста.
Второй фактор — смотреть вперед и планировать в разных (лучше в трех) горизонтах:
1) ежедневный ритуал (с утра прикидка на день, вечером — итоги)
2) еженедельный ритуал с главными вехами на предстоящую неделю и ключевыми моментами
3) ежемесячный ритуал с главными фокусами внимания на месяц
Третий фактор: держать примерно один темп в любой деятельности — работа, отдых, личное. Вынужденная суета и рывки все равно будут, а создавать их собственноручно не надо.
Темп подбирается просто:
Успеваю держать внимание на том, что делаю и на том, что вокруг? Правильный темп — в таком ритме можно идти бесконечно долго.
Не успеваю держать внимание? Темп слишком высок — рискую потерять управление (все как за рулем).
Внимание расплывается — теряется мотивация и намерение, потому что темп слишком низкий (неинтересно) или занимаюсь не тем, что выбрал, и отрабатываю что «прилетает» с разных сторон.
Последнее — особенно опасно, ибо жить не своими выборами значит не своей жизнью и это убьет раньше, чем любой лютый антиЗОЖ.
Итого если по всем трем указанным фокусам внимания, а именно:
• ориентир на тренды
• дисциплина потока через ритуалы
• правильный и постоянный темп
стараться держать уровень как минимум норм, то движение будет интенсивное, наполненное и содержательное. А состояние внутри будет этаким внимательным покоем: без суеты и спешки.
Что думаете? Можно поймать такой баланс? | 593 |
| 18 | Горькая правда о хайпах: они отвлекают от того, что действительно меняет бизнес
Времена хаоса всегда искажают понимание и ценность времени и скорости. И все это умножается на 10 в состоянии беспокойства и, следственно, в поиске искусственного покоя.
Давайте разбираться. Во-первых, применимо к бизнесу, ориентироваться надо на тренды, а не на хайпы. Это ооочень важно, потому что хайпы — яркие, ослепляют и провоцируют немедленно что-то сделать. Они манят эффектом «волшебной таблетки».
Тренды же — малозаметные, медленные и работают с нами по известному принципу «вареной лягушки».
А с точки зрения фокуса внимания, должно быть наоборот:
• Фокус надо держать на медленных и неумолимых изменениях трендового характера, которые становятся новой реальностью незаметно.
• Хайпами надо интересоваться, но не реагировать на них. А если реагировать, то играючи: выделили строгий бюджет времени и денег, апробировали, завершили, сделали вывод — и думаем, что с этим делать. Все также быстро.
Пример для бизнеса:
• Все подряд делать на ИИ — хайп, и в результате затраты не оправдают экономию. Но планомерно заменить/облегчить ряд задач через ботов и агентов — это тренд.
• Цифровизация бизнеса, на чем я сейчас сосредоточен, — тренд. Бизнесы должны цифровизироваться, иначе ими невозможно будет управлять. Но скормить всю информацию ИИ, а после получать красивые рассказы о стратегии и выводы от GPT/Claude и т.п., — это хайп. Применимость этих красивых аналитик крайне низкая.
Или пример с ЗОЖ. Для меня это больше хайп и увлечение. Полезно? Конечно! Но, по сравнению с ЗОМ (здоровым образом мышления), ЗОЖ влияет на реальное здоровье кратно меньше. А ЗОМ вместе с незаметной, но неумолимой деградацией мышления и сознания — это тренд.
Как вам такое видение темпа жизни? Накидайте реакций, и в следующем посте расскажу, как сохранять внутренний покой и управляемость в условиях турбулентности. | 547 |
| 19 | Просто поставить цель уже недостаточно. Почему?
Наш мир меняется сильнее, чем мы можем себе представить. И дело не только в интенсивности изменений, но и в их неожиданности. Меняется то, к чему мы привыкли. Но мы этого просто не замечаем, считая привычное чем-то вечным.
Одна из таких вещей — цели и целеполагание. Мы привыкли к жестким целям и SMART-подходу. Но этот подход с каждым днем теряет эффективность. Точнее, SMART и наши любимые KPI оправданы, когда процессы устоялись. Но если всё меняется, как сейчас, прямой подход перестает работать: подчас невозможно достоверно определить стратегию достижения.
Приходится тестировать гипотезы и часто идти наощупь. Работает связка «видение — прогресс».
Видение — картина будущего. И это моя любимая тема. Оно нужно для полного понимания, к какому образу мы должны прийти.
Прогресс — ближайшие шаги в сторону видения. Важно: не план, не дорожная карта (хотя я люблю этот инструмент), а именно ближайшие шаги на короткий промежуток времени. Например, на месяц (максимум — на три для крупных компаний).
И здесь главное — честная оценка вклада в этот ближайший шаг. Без нее не будет прогресса. Замечу: не столько оценка результата, сколько именно оценка вклада. Насколько честно мы постарались. Как же так? Оценка не по результату? Это какой-то нонсенс!
А всё просто: сейчас не все шаги могут быть успешными. Часто возникает ситуация, когда результата нет или он отрицательный (гипотеза не сработала), но если по-честному вложились на 10 из 10 — зачет! И бывает наоборот: вложились на троечку, а результат сложился просто потому, что повезло и «прокатило». И это как раз НЕ зачет!
Поэтому обязательно ВИДЕНИЕ и обязательно ПРОГРЕСС через настоящий вклад и оценку этого вклада.
А вы сегодня больше управляете по плану или по видению? Интересно почитать ваши наблюдения. | 505 |
| 20 | Voice message | 567 |
