Александр Фридман & Регулярный менеджмент
Open in Telegram
Официальный telegram-канал Александра Фридмана — эксперта-методолога по регулярному менеджменту. Специализация: настройка корпоративного управления и внедрение методик профессиональной эксплуатации сотрудников. www.asfridman.com
Show more7 977
Subscribers
+124 hours
-57 days
-1530 days
Data loading in progress...
Similar Channels
Tags Cloud
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
September '26
September '26
+19
in 0 channels
August '26
+58
in 0 channels
Get PRO
July '26
+110
in 0 channels
Get PRO
June '26
+72
in 0 channels
Get PRO
May '26
+83
in 0 channels
Get PRO
April '26
+120
in 1 channels
Get PRO
March '26
+210
in 3 channels
Get PRO
February '26
+139
in 1 channels
Get PRO
January '26
+153
in 0 channels
Get PRO
December '25
+118
in 2 channels
Get PRO
November '25
+131
in 1 channels
Get PRO
October '25
+148
in 0 channels
Get PRO
September '25
+155
in 0 channels
Get PRO
August '25
+180
in 1 channels
Get PRO
July '25
+868
in 3 channels
Get PRO
June '25
+231
in 2 channels
Get PRO
May '25
+232
in 2 channels
Get PRO
April '25
+221
in 3 channels
Get PRO
March '25
+192
in 1 channels
Get PRO
February '25
+190
in 3 channels
Get PRO
January '25
+242
in 2 channels
Get PRO
December '24
+199
in 1 channels
Get PRO
November '24
+254
in 0 channels
Get PRO
October '24
+221
in 3 channels
Get PRO
September '24
+244
in 1 channels
Get PRO
August '24
+193
in 2 channels
Get PRO
July '24
+221
in 3 channels
Get PRO
June '24
+164
in 2 channels
Get PRO
May '24
+193
in 1 channels
Get PRO
April '24
+247
in 0 channels
Get PRO
March '24
+251
in 2 channels
Get PRO
February '24
+822
in 1 channels
Get PRO
January '24
+308
in 2 channels
Get PRO
December '23
+246
in 3 channels
Get PRO
November '23
+251
in 3 channels
Get PRO
October '23
+236
in 2 channels
Get PRO
September '23
+231
in 0 channels
Get PRO
August '23
+280
in 0 channels
Get PRO
July '23
+303
in 0 channels
Get PRO
June '23
+250
in 0 channels
Get PRO
May '23
+209
in 0 channels
Get PRO
April '23
+189
in 0 channels
Get PRO
March '23
+266
in 0 channels
Get PRO
February '23
+188
in 0 channels
Get PRO
January '23
+235
in 0 channels
Get PRO
December '22
+180
in 0 channels
Get PRO
November '22
+281
in 0 channels
Get PRO
October '22
+224
in 0 channels
Get PRO
September '22
+2 833
in 0 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 10 September | 0 | |||
| 09 September | +4 | |||
| 08 September | +3 | |||
| 07 September | +2 | |||
| 06 September | +2 | |||
| 05 September | +2 | |||
| 04 September | +1 | |||
| 03 September | +1 | |||
| 02 September | +2 | |||
| 01 September | +2 |
Channel Posts
Здравствуйте! Буду в Тюмени в сентябре и проведу два семинара. Приглашаю:
– 22 сентября «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных».
Технологии регулярного менеджмента: основа, ключевые принципы, векторы и последовательность внедрения.
– 23 сентября «Поощрение, критика и обратная связь». Инструменты профессионального руководителя.
Подробнее о семинарах смотрите по ссылке: https://fridman.com.ru/tyum-sept?utm_source=tg
| 2 |  Контроль – это не надзор. Но многие руководители именно в него контроль и превращают.
Контролировать нужно не человека, а выполнение делегированного задания. И делать это так, чтобы не приходилось постоянно напоминать, стоять над душой и держать всё в голове. Контроль – часть нормального управленческого цикла, а не выражение недоверия.
Коллеги, а как у вас: контроль действительно помогает управлять или больше похож на постоянный надзор? | 626 |
| 3 |  Как известно, сдуру можно сломать что угодно. В авиации используют термин «эксплуатационный минимум» — минимальные значения высоты нижней границы облаков и горизонтальной видимости, при которых возможно выполнение взлетов, посадок и полетов по маршруту; эксплуатационный минимум устанавливается для каждой взлетно-посадочной полосы, типа воздушного судна и даже для конкретных пилотов. Если мы вернемся к морским метафорам, можно задаться вопросом: насколько круто можно повернуть штурвал на этом конкретном корабле, при этой загрузке, при таком ветре и высоте волн? Или: насколько неравномерно может быть распределен груз по трюму во время этого шторма и на этом корабле? В бизнесе некритичный размер этой ошибки определяется величиной «люфтов» в системе корпоративного управления, компонентами, в которых есть эти люфты, запасом свободных денег и силой давления бизнес-среды. Позже мы подробнее поговорим об этом. | 597 |
| 4 |  Иногда собственник пытается выйти не из операционки, а из неприятных управленческих обязанностей. Согласны? | 720 |
| 5 |  Коллеги, приглашаю вас на семинары, которые проведу в Москве в сентябре:
– 18 сентября состоится семинар «Конструктивные переговоры. Как находить взаимовыгодные решения при различиях в интересах». Узнайте, как договариваться с партнёром и клиентом, а не воевать с ними – способы ведения диалога для первых лиц компании и руководителей.
– 19 сентября – семинар «Большие контракты: от замыслов к деньгам». Освойте технологию ведения длинных переговоров по серьёзным вопросам.
Смотрите подробную программу и билеты по ссылке: https://fridman.com.ru/msc-sept?utm_source=tg | 798 |
| 6 |  Чем больше денег есть в резерве у компании или доступно в личном состоянии собственника, а также чем шире и успешнее диверсифицирован бизнес по сегментам рынка, тем дольше компания может себе позволить не обращать внимания на «люфты» в системе корпоративного управления. | 865 |
| 7 |  No text... | 1 233 |
| 8 |  Компанию при существующих ресурсах уже невозможно спасти. Спектакль окончен, занавес закрывается. Правило Фергюсона, которое входит в число законов Мерфи, гласит: ситуация становится необратимой, когда уже нельзя сказать: «Ладно, давай всё забудем».
Информация к размышлению. Не исключено, что на начальных стадиях кризиса в компании могут происходить и симптоматические события, характерные для уже более опасных стадий кризиса. Стадии могут переходить одна в другую не резко, а, как в рисунке акварельными красками, «через полутона». Внешний кризис может ускорить развитие внутреннего и резко сократить «длину фитиля». | 1 249 |
| 9 |  Компания, может быть, растет и не теряет выручки, но работает в экстенсивном режиме и, если еще не убыточна, то работает практически «в ноль». Кассовые разрывы становятся скорее нормой, чем исключением. Компания начинает задерживать платежи и, соответственно, терять репутацию и перед внешними партнерами, и перед сотрудниками, что еще больше усложняет ее деятельность. Из этой стадии кризиса выйти уже намного сложнее. Можно вспомнить известную историю о том, как правильно варить лягушку: если посадить ее в кастрюлю с горячей водой, лягушка выпрыгнет оттуда; если же посадить ее в кастрюлю с холодной водой и медленно нагревать воду, то постепенный подъем температуры позволит лягушке привыкнуть к новым условиям, и она незаметно для себя окажется сваренной — когда из воды еще можно выскочить, потребности в этом не возникает, а когда понимаешь, что ситуация угрожающая, и тебя скоро сварят, то выскочить бывает уже сложно. | 1 265 |
| 10 |  No text... | 1 324 |
| 11 |  В компании множатся отдельные и взаимовлияющие сбои в самых различных областях ее деятельности. Потеря ключевых клиентов или даже целых сегментов рынка, срыв проектов, которые до последнего момента считались успешными, непонятное и «ползучее» увеличение продолжительности выполнения проектов, несанкционированное увеличение количества сотрудников в подразделениях, дорогостоящие ERP-системы не запущены или не используются — «машина начала сыпаться», как сказал бы автослесарь.
Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/stadii-vnutrennih-krizisov-svjazannih-s-organizacionnim-razvitiem-stadija-no2-krizis-tochnosti/ | 1 454 |
| 12 |  Почему в сложных переговорах клиенты говорят Нет», даже когда у них есть проблемы и решение им объективно необходимо?
Почему логичные аргументы не двигают сделку вперед, а «хорошие отношения» лишь консервируют статус-кво?
Почему попытки «подкупить» клиента уступками обесценивают продукт, приводят к убыткам или заканчиваются отказом?
И почему на практике большинство сделок срывается не из-за цены, а из-за страха клиента принять решение?
Возможно, вы сталкивались с такой ситуацией: клиент вроде бы согласен с предложением, но процесс замирает — и непонятно, что именно происходит. Или вы видите, что запрос клиента непрофессионален: он просит не то, что ему действительно нужно, но вы не можете убедить его изменить точку зрения.
Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/novaja-kniga-aleksandra-fridmana-iskusstvo-konstruktivnogo-davlenija/ | 1 382 |
| 13 |  Компания уже вошла в фазу кризиса, но собственник и руководители либо вообще не видят проблем, либо объясняют их «неизбежными на море случайностями». Проблемы, действительно, не радикальные, в минимальной степени влияют на результаты и выглядят случайными, но я предпочитаю руководствоваться выражением «Большинство случайностей — проявление еще не понятых закономерностей более высокого уровня».
Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/stadii-vnutrennih-krizisov-svjazannih-s-organizacionnim-razvitiem-stadija-no1-krizis-mishlenija/ | 1 393 |
| 14 |  Посмотрите бесплатную лекцию и проверьте, насколько ваша система управления опирается на факты, а не на удобные отчёты:
https://fridman.com.ru/gift-sales?utm_source=tg | 1 624 |
| 15 |  Бесплатная лекция Александра Фридмана «Антикризисный тест для руководителя компании: ваши методы управления ещё работают или уже вредят»: https://fridman.com.ru/king-program#bonus | 1 901 |
| 16 |  Что на самом деле значит для собственника бизнеса – «не заниматься операционкой»? | 1 804 |
| 17 |  Чем управление компанией похоже на управление кораблём? | 1 715 |
| 18 |  Ваша компания растёт – а система управления успевает расти вместе с ней? | 1 469 |
| 19 |  Насколько реалистичны ваши планы, если вы не знаете, по какой «местности» предстоит двигаться бизнесу? | 1 522 |
| 20 |  No text... | 1 366 |
