Александр Фридман & Регулярный менеджмент

Здравствуйте! Буду в Тюмени в сентябре и проведу два семинара. Приглашаю: – 22 сентября «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Технологии регулярного менеджмента: основа, ключевые принципы, векторы и последовательность внедрения. – 23 сентября «Поощрение, критика и обратная связь». Инструменты профессионального руководителя. Подробнее о семинарах смотрите по ссылке: https://fridman.com.ru/tyum-sept?utm_source=tg

Контроль – это не надзор. Но многие руководители именно в него контроль и превращают. Контролировать нужно не человека, а выполнение делегированного задания. И делать это так, чтобы не приходилось постоянно напоминать, стоять над душой и держать всё в голове. Контроль – часть нормального управленческого цикла, а не выражение недоверия. Коллеги, а как у вас: контроль действительно помогает управлять или больше похож на постоянный надзор?

Как известно, сдуру можно сломать что угодно. В авиации используют термин «эксплуатационный минимум» — минимальные значения высоты нижней границы облаков и горизонтальной видимости, при которых возможно выполнение взлетов, посадок и полетов по маршруту; эксплуатационный минимум устанавливается для каждой взлетно-посадочной полосы, типа воздушного судна и даже для конкретных пилотов. Если мы вернемся к морским метафорам, можно задаться вопросом: насколько круто можно повернуть штурвал на этом конкретном корабле, при этой загрузке, при таком ветре и высоте волн? Или: насколько неравномерно может быть распределен груз по трюму во время этого шторма и на этом корабле? В бизнесе некритичный размер этой ошибки определяется величиной «люфтов» в системе корпоративного управления, компонентами, в которых есть эти люфты, запасом свободных денег и силой давления бизнес-среды. Позже мы подробнее поговорим об этом.

Иногда собственник пытается выйти не из операционки, а из неприятных управленческих обязанностей. Согласны?

Коллеги, приглашаю вас на семинары, которые проведу в Москве в сентябре: – 18 сентября состоится семинар «Конструктивные переговоры. Как находить взаимовыгодные решения при различиях в интересах». Узнайте, как договариваться с партнёром и клиентом, а не воевать с ними – способы ведения диалога для первых лиц компании и руководителей. – 19 сентября – семинар «Большие контракты: от замыслов к деньгам». Освойте технологию ведения длинных переговоров по серьёзным вопросам. Смотрите подробную программу и билеты по ссылке: https://fridman.com.ru/msc-sept?utm_source=tg

Чем больше денег есть в резерве у компании или доступно в личном состоянии собственника, а также чем шире и успешнее диверсифицирован бизнес по сегментам рынка, тем дольше компания может себе позволить не обращать внимания на «люфты» в системе корпоративного управления.

Компанию при существующих ресурсах уже невозможно спасти. Спектакль окончен, занавес закрывается. Правило Фергюсона, которое входит в число законов Мерфи, гласит: ситуация становится необратимой, когда уже нельзя сказать: «Ладно, давай всё забудем». Информация к размышлению. Не исключено, что на начальных стадиях кризиса в компании могут происходить и симптоматические события, характерные для уже более опасных стадий кризиса. Стадии могут переходить одна в другую не резко, а, как в рисунке акварельными красками, «через полутона». Внешний кризис может ускорить развитие внутреннего и резко сократить «длину фитиля».

Компания, может быть, растет и не теряет выручки, но работает в экстенсивном режиме и, если еще не убыточна, то работает практически «в ноль». Кассовые разрывы становятся скорее нормой, чем исключением. Компания начинает задерживать платежи и, соответственно, терять репутацию и перед внешними партнерами, и перед сотрудниками, что еще больше усложняет ее деятельность. Из этой стадии кризиса выйти уже намного сложнее. Можно вспомнить известную историю о том, как правильно варить лягушку: если посадить ее в кастрюлю с горячей водой, лягушка выпрыгнет оттуда; если же посадить ее в кастрюлю с холодной водой и медленно нагревать воду, то постепенный подъем температуры позволит лягушке привыкнуть к новым условиям, и она незаметно для себя окажется сваренной — когда из воды еще можно выскочить, потребности в этом не возникает, а когда понимаешь, что ситуация угрожающая, и тебя скоро сварят, то выскочить бывает уже сложно.

В компании множатся отдельные и взаимовлияющие сбои в самых различных областях ее деятельности. Потеря ключевых клиентов или даже целых сегментов рынка, срыв проектов, которые до последнего момента считались успешными, непонятное и «ползучее» увеличение продолжительности выполнения проектов, несанкционированное увеличение количества сотрудников в подразделениях, дорогостоящие ERP-системы не запущены или не используются — «машина начала сыпаться», как сказал бы автослесарь. Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/stadii-vnutrennih-krizisov-svjazannih-s-organizacionnim-razvitiem-stadija-no2-krizis-tochnosti/

Почему в сложных переговорах клиенты говорят Нет», даже когда у них есть проблемы и решение им объективно необходимо? Почему логичные аргументы не двигают сделку вперед, а «хорошие отношения» лишь консервируют статус-кво? Почему попытки «подкупить» клиента уступками обесценивают продукт, приводят к убыткам или заканчиваются отказом? И почему на практике большинство сделок срывается не из-за цены, а из-за страха клиента принять решение? Возможно, вы сталкивались с такой ситуацией: клиент вроде бы согласен с предложением, но процесс замирает — и непонятно, что именно происходит. Или вы видите, что запрос клиента непрофессионален: он просит не то, что ему действительно нужно, но вы не можете убедить его изменить точку зрения. Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/novaja-kniga-aleksandra-fridmana-iskusstvo-konstruktivnogo-davlenija/

Компания уже вошла в фазу кризиса, но собственник и руководители либо вообще не видят проблем, либо объясняют их «неизбежными на море случайностями». Проблемы, действительно, не радикальные, в минимальной степени влияют на результаты и выглядят случайными, но я предпочитаю руководствоваться выражением «Большинство случайностей — проявление еще не понятых закономерностей более высокого уровня». Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/stadii-vnutrennih-krizisov-svjazannih-s-organizacionnim-razvitiem-stadija-no1-krizis-mishlenija/

Посмотрите бесплатную лекцию и проверьте, насколько ваша система управления опирается на факты, а не на удобные отчёты: https://fridman.com.ru/gift-sales?utm_source=tg

Бесплатная лекция Александра Фридмана «Антикризисный тест для руководителя компании: ваши методы управления ещё работают или уже вредят»: https://fridman.com.ru/king-program#bonus

Что на самом деле значит для собственника бизнеса – «не заниматься операционкой»?

Чем управление компанией похоже на управление кораблём?

Ваша компания растёт – а система управления успевает расти вместе с ней?

Насколько реалистичны ваши планы, если вы не знаете, по какой «местности» предстоит двигаться бизнесу?