Денис Ермолов|Системный ПДСМ

Не мое но очень правильно! Распечатаю пожалуй и повешу на стенку. Хорошая таблетка от красивых историй почему не получилось и лишний повод посмотреть в зеркало, естественно на себя в первую очередь. #тыдыщ

Сделал пост. Смысл оставил: не продажи бесят, а когда вместо ответа клиенту устраивают квест. Что убивает продажи? Бомбануло. Знаете, что убивает продажи? Не отсутствие CRM. Не плохо настроенная воронка. Не то, что менеджер не сделал 17 касаний. Не то, что клиент «не прогрет». Продажи убивают курсы про продажи, ебучие коучи и системы продаж, в которых забыли про главное: клиенту нужно просто ответить на его вопрос. Нужно было оплатить сыну занятия английским. Текущая школа то ли тупит, то ли не подходит по графику. Окей. Погуглил, нашел школу с первых строк поиска. Хочу позвонить и узнать простую вещь: сколько стоит и какие есть варианты занятий. Хуй там. На телефоне оператор, который может только записать на пробный урок. Ни цены, ни условий, ничего. Окей, не сдался. Нашел телегу. Там бот. После десяти тыканий меня переключили на человека. Думаю: ну наконец-то сейчас узнаю цену. Ага, щас. Сначала мне нужно было ответить на кучу вопросов. Потом прочитать десяток сообщений о том, какая у них прекрасная школа, какая у меня сегодня радость и как мне повезло, потому что за мной закрепили персональную скидку. Сука. Цену дай. Первое сообщение я отправил в 08:59. Цену получил в 12:30. Почти четыре часа, чтобы узнать стоимость занятий английским для ребенка. Дальше еще веселее. Цену выставили сразу за год. Я задал простой вопрос: какие есть варианты оплаты? И снова получил не ответ, а вопросы. Вот это и убивает продажи. Когда клиент уже пришел. Сам нашел. Сам написал. Сам хочет купить. Сам задает конкретный вопрос. А вместо ответа его начинают «вести по скрипту». Потому что кто-то на курсе сказал, что цену сразу говорить нельзя. Потому что надо сначала «выявить потребность». Потому что надо «повысить ценность». Потому что надо «дожать на пробный урок». Потому что надо «прогреть». Да не надо меня греть. Я уже теплый. Я сам к вам пришел. Просто ответьте на мой вопрос. Мне кажется, многие компании в попытке построить систему продаж построили не систему, а лабиринт. И клиент вместо покупки проходит квест: 1. поговори с ботом; 2. докажи, что ты не случайный человек; 3. ответь на вопросы; 4. послушай, какие мы прекрасные; 5. получи персональную скидку, которую, скорее всего, получают все; 6. через несколько часов наконец узнай цену; 7. задай уточняющий вопрос; 8. начни квест заново. Я понимаю, зачем бизнесу нужны скрипты, воронки, квалификация клиентов и автоматизация. Но иногда лучший скрипт продаж выглядит так: — Сколько стоит? — Вот цена. Вот варианты оплаты. Вот что входит. Вот что не входит. Могу помочь подобрать формат. Всё. Не всегда нужно строить сложную систему. Иногда нужно просто не мешать человеку купить.

Продолжаем тему вовлеченности. Прелюдию почему мы к этому пришли напишу отдельно как-нибудь, пока нет времени. Одна из проблем, которую мы у себя поймали: задача может формально быть «в работе», но по факту давно никуда не двигаться. Не потому что человек забил. А потому что: не хватает исходных данных, непонятно техническое решение, ждем ответ от заказчика, смежник что-то не выдал, сотрудник не понял, как делать дальше, но молчит. И для системы такая задача как будто живая. Начальник отдела думает, что работа идет. Менеджер проекта думает, что раздел двигается. Исполнитель думает: «Ну пока подожду, может само решится». А потом все вместе удивляемся, почему срок проебан и снова пожар. Чтобы такие задачи раньше всплывали, мы добавили в Planfix статус «Застрял». Это не статус «я не справился». И не статус «сейчас прилетит по шапке». Это нормальный рабочий сигнал: «Я не могу двигать задачу дальше. Нужна помощь, решение или информация». Главное правило простое: если сотрудник не может ответить на вопрос «что конкретно я сейчас должен сделать, чтобы продвинуть задачу?» — значит, задачу нужно переводить в статус «Застрял». А начальник отдела утром должен не просто увидеть красную задачу, а помочь вернуть ее в работу: принять решение, подключить нужного человека, запросить данные или вынести вопрос на совещание. Для меня это как раз про вовлеченность. Вовлеченность — это не когда человек ходит с горящими глазами и кричит, что любит компанию. Вовлеченность — это когда сотрудник не молчит, если работа встала. А система видит проблему раньше, чем она превратилась в просрочку, переделку и общий управленческий пиздец. Инструкцию которую можно аккуратно сложить в папочку сделать потом кину в комментарии 🙂 Кстати если нужен пост как я научился работать с инфрмацией которая вроде бы и нужна но не сейчас - маякните лайком. У меня правда на столе нет лотка для бумаг которые нужно разобрать а в компе нет такой папки )))

Наконец-то нашел тему, про которую самому интересно написать серию постов. Коротко про проблему. В начале года мы начали заниматься антикризисными мероприятиями. И, как эффективный менеджер, я первым делом рубанул почти в ноль совещания))) Ну а что. Надо же сокращать лишнее управленческое шаманство. Через некоторое время на это наложилось сразу несколько факторов: переехали из Телеграма в Контур.Толк, взяли сложный проект, который администрирует человек, не выросший внутри команды, поменяли управленческую структуру — и начали понимать, что едем куда-то не туда. Тупняк на тупняке. Информация как будто не доходит туда, куда ее отправляют. Ребята вроде кивают, что поняли, а на выходе — ошибки, переделки и ощущение, что мы играем в испорченный телефон на максималках. Одно из совещаний мы засунули в GPT. Ну а че, самим думать что ли. И он нам говорит: — Чуваки, у вас в команде низкая вовлеченность. Вот про вовлеченность в ближайшее время и поговорим. Попробую по шагам показать, что я с этим делаю. Что работает, что не работает, где сам туплю, где команда тупит, а где мы все дружно делаем вид, что управляем процессом. Может вывезу. Может нет))) Но тема, кажется, важная. Лайки и репосты, как обычно, приветствуются.

Друзья, традиционно собрал каналы, которые будут интересны технарям, по ссылке можно подписаться сразу на все каналы. Самые интересные технические каналы в одной папке: https://t.me/addlist/bYcDZvgtUktiMmVi Подключайтесь! И читайте интересные публикации про технику, технологии, проектирование, инженерные системы и многое другое. Если у вас тоже технический канал (и вы хотите попасть в эту подборку и получать в месяц 300 и более подписчиков), напишите мне: @Orlllangur

Дозрел ✔️

Тут был конец. Немного математики. Начальная цена 4,3 школа 2 000 квадратов. Адекватно вроде. Чувак который выиграл за 750К точно потратит: • 37 500 НДС • 50 000 - 100 000 на командировки (если он близко и будет делать обследование своими силами) • 175 000 у него экспертиза в стоимости контракт заложенна (скорее всего не читал и забыл посчитать) • 50 000 стоит печать ПД если он будет это делать сам (по ТЗ 4 экземпляра) • 10 000 примерно на этот проект стоит сервис подписка на сервис КПСР (я хз как без него в экспертизу ходить) • 5 000 примерно на этот проект стоит обновление гранд сметы Итого по минимуму 377 500 нужно отдать даже не начиная проектировать. Деньги которыми он располагает 372 000 с учетом того что налоги на ФОТ составляют 30,5 % живых его денег остается 260 000 рублей. А еше нужно заплатить в СРО, а еще бухгалтеру, а еще интернет а еще...... Короче тыс 150-200 он на этот проект поратить может 🙂 100 рублей за кв. метр получается. Проще дать объявление на авито и идти клеить обои.

репортаж в режиме почти онлайн. Ребята продолжают резвиться. С начальной цены в 4,7 млн. снизились уже до 0,75 и это не конец 🍿

Сегодня впервые за долгое время принял участие в аукционе. Результат ожидаем. Глубина пиздеца удивляет. Вопроса два: как и зачем? Ну а мы продолжаем готовиться к продолжению падения к следующему году !

Регулярный менеджмент — это когда ты: — поставил задачу; — убедился, что тебя поняли; — определил промежуточные контрольные точки; — проверил, что происходит по факту; — скорректировал работу, если что-то пошло не так; — синхронизировал команду; — а если все дружно обложались — сел и подумал, как сделать так, чтобы это повторялось хотя бы не каждый день. А когда ты информацию, полученную от Заказчика, просто запулил в чат, закрыл глаза и молишься, чтобы всё случилось так, как ты себе придумал, — это не управление. Это игра в рулетку.

Как доводить информацию, чтобы ее поняли? Спойлер: я хз, но есть идея. Сегодня наблюдал за очередным нашим системным косяком. Есть проект, по которому нужно работать с вендор-листом. Я сейчас упрощаю для понимания, там все немного сложнее, но суть такая: процесс отличается от нашего стандартного. Менеджер проекта это, конечно, понимал и до проектировщиков информацию довел: > У Заказчика требования специфичные. Обратите, пожалуйста, на это внимание, граждане. Для доведения важной информации мы используем в Планфиксе функционал, который называется новость с цифровой подписью. Выглядит это так: тебе падает сообщение, в котором содержится важная информация, и тебе нужно нажать кнопку «Новость мною изучена». То есть система требует хотя бы минимальной вовлеченности. К слову, проект сложный. И под разными соусами эта информация доводилась несколько раз. Все, конечно, кнопку нажимали. В свое время мы очень много сил потратили, чтобы на такие сообщения вообще обращали внимание. Какой пиздец был, когда все это было в чатах, я даже вспоминать не хочу. Короче. Начали считать сметы и поняли, что что-то пошло не по плану. Косяк на косяке. Собрали команду и выяснили, что часть проектировщиков эти новости с цифровой подписью не читали. Занавес. В чем я вижу наши ошибки 1. Было мало коммуникации менеджера проекта через рот с проектировщиками Информация доводилась в основном через текст. Да, она доводилась несколько раз. Но ее было много. Очень много. А когда информации много, часть людей начинает воспринимать ее как шум. 2. Механизм НЦП лучше, чем сообщение в чате, но он не проверяет понимание Да, человек нажал кнопку. Но кнопка не означает, что он понял, запомнил и применил. Она означает только то, что он нажал кнопку. 3. Мы слишком поздно поняли, что что-то идет не так Сметы начали считать по готовности раздела. А нужно сокращать этот промежуток. У нас уже была практика, когда сметы считали «с листа», но мы на нее почему-то забили. Что планирую делать 1. Ввести для важной информации отдельный префикс, который позволит напоминать о ней через заданные интервалы. 2. Попробовать привязать к НЦП что-то типа мини-теста на усвоение материала. 3. Сократить промежуток времени между работой проектировщика и сметчика. Не уверен, что это даст нужный результат. Но просто продолжать верить, что если человек нажал кнопку, значит он все понял, — уже как-то глупо. Если у вас были похожие кейсы — поделитесь, как решали.

Отвечаю на вопрос в чате от подписчика:

Подскажите, пожалуйста, показатели(метрики), которые вы считаете, как они влияют на операционное управление, какой управленческий эффект носят? Если ли так называем контрольные точки, после которых предпринимаются какие-либо действия по изменению ситуации и что это за точки?

Опять же без претензий на академичность и «правильный правильный» менеджмент. Расскажу как это устроено у нас. Три ключевых показателя: — выполнение плана по продажам — выполнение плана по отгрузкам — выполнение норматива по затратам На этих цифрах у нас строится финансовая модель и вообще долгосрочное планирование компании. Цели по продажам определены горизонтом на 10 лет вперед. Дальше уже обратным ходом: от целей по продажам ежегодно собираем план отгрузок, расходы, финансовую модель и понимаем сколько проектов нам нужно делать, какими силами и с какой скоростью. Выглядит это все очень просто и даже банально. Но когда рынок падает, как в этом году, выполнение этих планов начинает сжирать почти весь управленческий ресурс команды и мой лично. Если базовые показатели держатся — тогда уже начинаем смотреть и другие цифры (про это писал раньше тут). По контрольным точкам тоже не усложняем. Главная метрика — отсутствие кассового разрыва. С нашей спецификой работы и постоплатой это критично. Как это устроено: 1. Исполнительный директор ежемесячно собирает график, который мы называем КП. В нем очень укрупненно видим: — сроки сдачи объектов — сроки поступления денег 2. Эти данные попадают в управленческий учет. 3. Если видим риск кассового разрыва — начинаем быстро принимать решения: — двигать проекты местами — ускорять отдельные объекты — брать небольшие объекты без экспертизы, чтобы быстрее получить деньги — работать с бэклогом и составом проекта — просить команду усилиться и выйти в выходные — искать людей в команду Это и есть операционный менеджмент потому что с каждой итерацией планирования мы получаем новые данные а проекты живые (где то мы тупим, где-то заказчик, где-то бумажки не хватает и т.д.) То есть для нас метрики — это не «цифры ради цифр». Это инструмент, который помогает заранее увидеть проблему и начать дергаться до того, как деньги на счету закончатся. В этом году еще столкнулись с необходимостью сильно сокращать расходы. Сейчас внедряем в компании АКМ — антикризисные мероприятия. Но это уже отдельная большая тема — про нее подробнее напишу в следующих постах.

Выработка на 1 сотрудника Паша, старался для тебя :) Выработка на 1 сотрудника — это показатель, который показывает, сколько продукции компания производит на одного человека за период. Считается просто: Выручка за период / количество сотрудников = выработка на 1 сотрудника Например, если в компании 27 человек, а выручка за год — 70 млн рублей, то выработка на одного сотрудника будет примерно 2,6 млн рублей в год. Можно считать по всей компании, отдельно по производственному блоку или отдельно по административному. Можно как угодно. Главное — не останавливаться, а считать. О чем он говорит лично мне Без претензии на академичность. 1. Покрываем ли мы ФОТ своей выручкой Очень грубо. Очень неправильно. Но начинал я именно с этого. 2. Работает ли автоматизация и улучшения Если мы внедряем автоматизацию, регламенты, нормальное планирование и убираем лишние действия — выработка должна расти. Не мгновенно и не всегда красиво, но в динамике это должно быть видно. 3. Насколько оптимальна управленческая структура Руководители обычно напрямую продукт не производят, но в расчете участвуют. Но если компания обрастает управленцами — есть повод задуматься. 4. Насколько хорошо работают продажи Выработка может расти не только потому, что люди стали быстрее работать. Она может расти потому, что компания начала брать более “жирные” заказы. О чем этот показатель НЕ говорит 1. Об экономической эффективности Можно сделать большую выручку на человека, а потом всё отдать подрядчикам, материалам, переделкам, штрафам или проиграть в казино. Для оценки эффективности есть другие показатели. Например, затраты на рубль товарной продукции. 2. О том, что моя компания лучше другой Есть ли смысл сравнивать выработку с другими компаниями? ХЗ. В проектной отрасли сильно размыта грань между штатом и фрилансом. У меня фриланса почти нет. У кого-то половина работы может быть вынесена наружу. Формально у них выработка на сотрудника будет выше. Но это не значит, что бизнес эффективнее. Просто модель другая. Плюс отличается специфика. Если сравнивать, то нужно учитывать: а) состав команды; б) направление деятельности; в) рынок; г) долю фриланса и подрядчиков; д) госзаказы это или коммерция; е) структуру затрат. 3. О том, насколько оптимальны зарплаты Высокая или низкая выработка сама по себе не говорит, правильно ли вы платите людям. Зарплаты нужно смотреть в связке с рынком, квалификацией, ответственностью, прибылью, загрузкой и реальным результатом. 4. Об устойчивости компании Можно иметь высокую выработку, но при этом держаться на двух ключевых сотрудниках, одном крупном заказчике и молитве. А в реальности один человек ушел в отпуск, второй заболел, заказчик задержал оплату — и всё, бизнес-процесс превратился в тыкву. Высокая выработка не значит, что компания устойчива. Она может просто очень быстро бежать по тонкому льду. 5. О справедливости распределения нагрузки Средняя выработка не показывает, кто реально тащит. Может быть так, что 5 человек создают основной результат, еще 10 нормально работают, а остальные имитируют жизнь в корпоративной среде. Поэтому рядом с выработкой нужно смотреть загрузку, ответственность и результаты по направлениям. 6. О зрелости бизнес-системы Высокая выработка не всегда значит, что компания зрелая и системная. Иногда это просто маленькая команда сильных людей, которые всё делают на ручном управлении. Сегодня работает. Завтра выросли в два раза — и всё посыпалось. Потому что вместо системы были героизм, память руководителя, личные договоренности и табличка, которую понимает только один человек. Если ужаться до сути Выработка на одного сотрудника — хороший показатель для наблюдения за собой. Не для того, чтобы мериться с коллегами. А для того, чтобы смотреть динамику внутри своей компании. Стали ли мы производить больше на одного человека? Помогла ли автоматизация? Не раздули ли структуру? Лучше ли стали продавать? Короче, сравнивать лучше не с соседями, а с собой в прошлом периоде.

Как руководителю быстро не сломаться В работе руководителя, как мне кажется, важен один простой навык — не развалиться раньше времени. Не стать суперэффективным роботом. Не вставать в 5 утра, не обливаться святой водой продуктивности и не закрывать годовой план до завтрака. А просто — не сломаться. Лично у меня получается не всегда. Иногда чаще не получается, чем получается. Бизнес вообще бодрая штука. Ты можешь устать, выгореть, обидеться на рынок, заказчиков, сотрудников и лично на себя — но показатели от этого никуда не денутся. Расходы сами себя не оплатят. Отгрузки сами не вырастут. Договоры сами не подпишутся. Проблемы сами не рассосутся. Хотя было бы, конечно, очень удобно. Что мне помогает держаться. 1. Цифры Я каждый день смотрю расходы, отгрузки и продажи. Не «примерно понимаю ситуацию», а прям открываю форму, вношу показатели и вижу: мы идем по плану или начинаем красиво уезжать не туда. Зачем каждый день? Потому что то, что считаешь, — растет. Ну или хотя бы перестает притворяться, что его не существует. Цифры иногда портят настроение. Но зато они честные. И когда ты видишь отклонение каждый день, у тебя еще есть шанс что-то поправить. Если смотреть раз в месяц — там уже обычно не управление, а разбор полетов с элементами археологии. 2. Мини-награды Себя нужно иногда хвалить. Не обязательно выдавать себе премию размером с годовой бюджет небольшой деревни. Можно как-то скромнее. Я недавно увлекся винилом. Теперь за завершенный проект или подписанный договор покупаю себе пластинку. Мелочь, но работает. Мозг такой: «О, прикольно. Мы не просто страдаем в таблицах, переписках и созвонах. Нам еще иногда что-то приятное дают». И это помогает не перегореть окончательно. Потому что если постоянно только догонять, разгребать, терпеть и делать умное лицо — организм в какой-то момент скажет: «Я в этом цирке больше не участвую». 3. Напоминать себе, что что-то уже получилось В текучке легко кажется, что ты всё время стоишь на месте. Проектов много. Проблем много. Денег всегда хочется больше. Рынок живет своей странной жизнью. Заказчики иногда тоже. Но если остановиться и посмотреть назад, окажется, что путь уже пройден нормальный. Были завершенные проекты. Были подписанные договоры. Были пройденные экспертизы. Были клиенты, которые вернулись. Была команда, которая выросла. Были косяки, после которых мы почему-то не умерли. Это важно себе иногда показывать. Не чтобы надеть корону и сказать: «я великий управленец». А чтобы не обесценивать себя каждый раз, когда неделя снова решила проверить нервную систему на прочность. Короче. Цифры помогают держать реальность. Мини-награды помогают не выгореть. А память о пройденном пути помогает не забывать, что всё это не совсем зря. Ну или хотя бы не совсем бессмысленно.

Друзья, традиционно собрал каналы, которые будут интересны технарям, по ссылке можно подписаться сразу на все каналы. (Или выбрать понравившиеся вам) Самые интересные технические каналы в одной папке: https://t.me/addlist/WGzzEiS8UttmNDRi Подключайтесь! И читайте интересные публикации про технику, технологии, проектирование, инженерные системы и многое другое.

Потому что дешёвый проект может стать дорогой стройкой. Дешёвая стройка может стать дорогой эксплуатацией. Дешёвый технадзор может стать дорогими переделками. И тогда экономия в протоколе закупки превращается в очень дорогой пиздец на объекте.

Продолжение про закупки ПИР и СМР. Чем больше смотрю на опыт разных стран, тем больше вижу одну общую мысль: строительство и проектирование почти нигде не пытаются закупать совсем уж примитивно — только по минимальной цене. Подходы разные, но логика похожая. Казахстан сделал для СМР и разработки ПСД отдельную рейтингово-балльную модель. Там смотрят не только цену, но и опыт, финансовую устойчивость, территориальность, негативную историю и данные из государственных систем. Для СМР антидемпинг привязан к стоимости по ПСД после экспертизы, для проектирования — к нормативному расчёту стоимости ПИР. Китай рассматривает изыскания, проектирование, строительство, надзор, оборудование и материалы как элементы инженерно-строительного проекта. То есть это не просто набор разрозненных закупок. Плюс там есть прямой запрет конкурировать ценой ниже себестоимости. Низкая цена — не подвиг, а повод задать вопрос: «А ты точно не фигню сейчас предлагаешь?» Турция использует механизм аномально низких заявок. Если цена выглядит подозрительно низкой по сравнению с другими предложениями или расчётной стоимостью заказчика, участник должен письменно объяснить, за счёт чего он выполнит контракт. Не смог объяснить — заявку могут отклонить. То есть обеспечение не заменяет здравый смысл. Сингапур пошёл через методики «цена + качество». Для строительных работ применяется Price Quality Method, для проектных и консультационных услуг — Quality Fee Method. Плюс есть панели консультантов — предварительный фильтр компаний, которые могут участвовать в публичных строительных проектах. Не закрытый клуб ради закрытого клуба, а попытка не пускать в сложные проекты случайных пассажиров. ЕС использует логику экономически наиболее выгодной заявки. Смотрят не только на цену контракта, но и на качество, техническую ценность, стоимость жизненного цикла, эксплуатацию, квалификацию команды и реалистичность предложения. Если заявка аномально низкая — заказчик должен запросить объяснения. Беларусь ближе к общей закупочной системе, но там интересна идея дополнительных требований к участникам по отдельным видам закупок: опыт, техника, специалисты, финансовые возможности. Плюс есть понятие договора жизненного цикла, где государство покупает не только выполнение работ, но и дальнейшую эксплуатационную ответственность. Если всё это обобщить, видно несколько общих инструментов: 1. Цена не должна быть единственным критерием. Почти везде в той или иной форме пытаются учитывать качество, опыт, квалификацию, финансовую устойчивость и способность реально исполнить контракт. 2. Аномально низкую цену нужно проверять по существу. Не просто «дал обеспечение — молодец», а: за счёт чего ты это сделаешь? Люди есть? Технология есть? Материалы посчитаны? Сроки реальные? Себестоимость вообще видел или просто кнопку “минус 40%” нажал? 3. ПИР и СМР требуют отдельной закупочной логики. Проектирование, строительство, технадзор и EPC — это не одно и то же. Их нельзя регулировать одной общей лопатой из серии «товары, работы, услуги». 4. Опыт должен быть подтверждён данными. Не презентацией на 40 слайдов, где компания «лидер рынка с 1886 года», а реальными выполненными контрактами, реестрами, цифровым следом, понятной историей исполнения. 5. Для молодых компаний нужна лестница входа. Иначе рынок превращается в закрытый клуб. Нормальная логика: малые объекты, субподряд, узкая специализация, накопление опыта, потом более крупные контракты. А не сразу «ребята без истории проектируют больницу, потому что красиво упали в цене». Главный вывод для меня простой: разные страны не нашли идеальную таблетку. Но они хотя бы признают, что строительная закупка — это сложная управленческая задача, а не соревнование «кто дешевле пообещает». И вот здесь возвращаемся к нашей боли. У нас в России по 44-ФЗ формально тоже можно учитывать опыт, квалификацию и качество. Но по факту рынок во многом живёт в аукционной логике: победил тот, кто сильнее снизился. А для ПИР и СМР это опасная история.

Привет друзья. Я тут пытаюсь мир поменять в части госзакупок )) и погрузился в опыт других стран по госзакупкам. Думаю вам будет интересно..... Начнем с Казахстана — и там есть одна мысль, которую у нас почему-то до сих пор боятся произнести вслух: строительство и проектирование — это не закупка офисной бумаги. Нельзя выбирать подрядчика только по принципу: «кто дешевле упал, тот и красавчик». Потому что в нашей реальности это выглядит примерно так: подрядчик падает на дохуя процентов, выигрывает контракт, а потом начинается цирк с конями: — нормальное обследование? да зачем; — проектировщики? возьмём кого-нибудь на коленке; — сроки? ну мы же старались; — качество? а что вы хотели за эти деньги; — допработы? ну конечно, а как иначе. И потом все делают удивлённые лица: «А почему объект встал? Почему проект говно? Почему подрядчик ноет? Почему заказчик орёт?» Да потому что на входе выбрали самого отчаянного. В Казахстане, судя по открытым данным, начали эту проблему решать более жёстко. Для СМР и разработки ПСД они используют рейтингово-балльную систему: смотрят не только цену, но и опыт, финансовую устойчивость, репутацию, территориальность и данные из реестров. Ужмусь до сути - там нет аукционов на ПИР и СМР только конкурсы и более того конкурсы автоматические. По СМР вообще логика простая: если есть ПСД с экспертизой, сильно ниже этой стоимости падать нельзя. Для проектирования тоже есть отдельный антидемпинговый порог. ❗️❗️❗️На минуточку это не более 10% по ПИРам и не более 2% по СМР. ❗️❗️❗️ Причем ПИРы считаются по сборникам а не по КП а СМР естественно после экспертизы. То есть государство как бы говорит рынку: ребята, мы не верим, что вы построите объект на 2% дешевле сметы, действительно с хуя-ли ты его посторишь если там экспертиза уже все что можно отрезала, при всем моем уважении к экспертам, они делают свою работу или не спроектируешь нам говно дешевле чем на 10% от сметы на ПИРы. И вот это, на мой взгляд, здравый смысл. У нас в России формально конкурсы тоже есть. Можно учитывать опыт, квалификацию, специалистов, ресурсы. Но по статистике 2024 года конкурсы по 44-ФЗ — это всего 2,6% конкурентных закупок, а аукционы — 71,6%. То есть по факту рынок в основном живёт в логике: падай по цене или иди лесом. Мне кажется, для проектирования и строительства давно пора признать простую вещь: самая низкая цена — это не всегда экономия бюджета. Иногда это просто отсроченный пиздец, красиво оформленный в протоколе закупки. Цена важна. Но она не должна быть единственным критерием. Нужно смотреть на опыт, финансовую устойчивость, подтверждённые объекты, специалистов, нормальную деловую историю. И желательно не так, чтобы комиссия вручную гадала на бумажках, а через понятную цифровую систему. Потому что если мы хотим, чтобы рынок учился качественно проектировать и строить надо менять саму логику выбора победителя. Иначе всё останется как сейчас: сначала все радуются экономии, потом все ищут виноватых. #тыдыщ

.