ЧАДИН | WTF SERVICE

Готовлю презу для выступления на мероприятии у команды ресторанов, и утром, как обычно, прилетает в тему. Коммерсантъ пишет: за полгода рестораны и кафе недосчитались каждого десятого гостя. Люди просто перестали заходить - берут готовую еду в супермаркете и едят дома. Выручка при этом выросла, но только потому, что подняли цены. А закрытий за это же время стало на треть больше. Рынок падает, да. Но падение - не повод складывать лапки: двигатель пересобирают в воздухе. Дальше все конечно дают правильный совет: хватит смотреть на выручку, смотрите на возвращаемость гостя. Совет верный, только смотреть нечем. Когда в ресторанной базе доходишь до простого вопроса - кто из гостей пришёл второй раз, - вылезает странное. Телефон гостя в системе есть, чеки есть, а связки между ними нет. И это не разгильдяйство: раньше в этом не было нужды. Поток шёл сам, гостей хватало, считать было незачем. Сейчас поток кончился, и внутри падения все с этим сталкиваются одновременно. А когда связка появляется, картинка обычно такая: из десяти гостей семь не приходят второй раз. Тот, кто всё-таки вернулся, ведёт себя иначе - тратит больше и почти никуда потом не девается. В 2019 я работал в Кофемании, и слово "диджитализация" в ресторанной среде звучало почти как ругательство. Данные, приложения, доставка - блажь для тех, у кого не получилась высокая кухня и дизайн. Потом ковид, закрытие дизайнерских залов, и отрасль за три месяца улетела туда, куда десять лет отказывалась идти. Улетели не все: каждое пятое заведение в стране тогда просто закрылось. Разница с сегодняшним днём вот в чём. Тогда рынок просто запер двери, и выбора не было. Сейчас двери открыты, чек растёт, отчёт выглядит прилично, и никто никого никуда не гонит. Тут почти все наступают на одни грабли: услышав про данные, покупают CRM, рисуют дашборд и успокаиваются. Но дашборд никого не возвращает. Возвращает хостес, которая узнала гостя в дверях. Официант, который помнит, что он в прошлый раз не доел. Управляющий, у которого записано, кого и зачем позвать назад на этой неделе. И это большая работа. В 2020 рестораны за три месяца научились довозить еду за тридцать минут и строить приложения. В 2026 придётся научиться возвращать самого гостя. Только теперь вас никто заставлять не будет. Узнали свой ресторан - напишите. Посмотрим, что у вас есть в данных и кто в зале за это отвечает.

В России заканчивается бензин. Но паниковать рано: решение уже есть - голубиная почта. Roost - мессенджер, где сообщения доставляются со скоростью выбранной птицы. На соколе - быстрее. На голубе - можно успеть остыть, передумать и забыть, что вообще писал)) Приложение намеренно неудобное, но набрало почти 300 тысяч пользователей за пять недель. Главное, чтобы голуби не перешли на АИ-95)

8% - ровно настолько регулярный приём витамина C сокращает простуду у взрослых, собранных за полвека исследований. Но вот в чём весь фокус: эти 8% ты получишь, только если пить его системно и заранее, ещё здоровым. А если схватится за витамин, когда заболел, - эффекта ноль. В момент болезни он не работает вообще. Мне эти цифры попались в пятницу вечером, после того как я закончил очередную встречу по розничным магазинам. И я поймал себя на том, что это вообще-то не только про простуду)) Всё, что мы делаем, чтобы стало легче, можно разделить на три штуки. Обезболивающее - реально снимает боль. Витамин - вроде полезно, но те самые 8%, и только если заранее. И конфета - не лечит и не укрепляет, она просто даёт вспышку дофамина. А дофамин, если верить нейробиологам, отвечает не за удовольствие, а за погоню за ним. Поэтому конфета кажется приятной, пока тянешься. И вот беда: чаще всего мы принимаем конфету, а говорим себе, что лечимся. Записался на курс - и как будто уже вырос, хотя конспект потом не открыл. Собрал идеальный план на квартал - и получил кайф, будто уже сделал. Провёл планёрку, где все покивали и разошлись. У нас, русских, для этого даже есть название - ИБД. Ощущение движения без самого движения. Это, кстати, про желание всё держать под контролем. Есть исследования, где человеку прямо говорят: вот это лекарство не работает и даже вредит. И часть людей всё равно его выбирает. Просто чтобы получить чувство контроля. Вот и весь вечер пятницы: разложить неделю на обезболивающее, витамин и конфету и не обманывать себя, что конфета лечит

Кабинет - награда, зал - наказание "Управляющая сильная, опытная. Но вечно в кабинете, а на этаже - как получится" - частая жалоба топов. Я долго вообще не мог понять эту ситуацию. Дошло до того, что на одном проекте я начал засекать: сколько времени управляющая проводит вне кабинета и на что уходит её день. Буквально контролировал взрослого опытного руководителя - выходит ли он к команде и к клиентам. У неё уютный кабинет: чайник, второй монитор, дверь закрывается. И меня это выбешивало: почему её вообще надо заставлять делать свою же работу? А потом дошло - тут дело не в лени. За годы дашбордов, отчётов и "работы по дому" в голове всё перевернулось: кабинет стал наградой, а зал - понижением. Логика простая: раз я управляющая, значит выросла и руковожу из кабинета. А стоять на этаже с продавцами и клиентами - это будто меня разжаловали обратно. Хотя именно там, между входом и кассой, и делаются все деньги её магазина. Вот подмена. Место, где рождается выручка, руководитель ощущает как ниже своего статуса. Чем "главнее" он себя чувствует, тем дальше от точки, где его работа вообще происходит. Эту управляющую я всё-таки вывел в зал, хоть и не быстро. Большую часть дня она теперь там - и при этом всё успевает. За год конверсия в магазине конверсия выросла с 30 до 40 процентов. Перевожу: из тех же зашедших людей стало платить заметно больше. Зал - не понижение. Это единственное место, где появляются деньги.

Начну неделю с приятного - просто похвалю себя и людей с которыми работаю, имею право )) Скриншот мне прислала хостес с моего проекта. Прислала и, уверен, сама светится. Гость в июне ездил в Питер, поужинал в ресторане Bist. Она написала ему после - спросила, как всё прошло, поболтали, он обмолвился, что сам из Москвы. А на днях ему позвонил менеджер уже московского ресторана той же сети. И дальше самое приятное. Гость не просто вернулся. Он вдохновился настолько, что сам, без единой просьбы, написал про это целый пост в своём канале. А потом показал его нашей хостес - мол, смотрите, какие вы молодцы. И она, гордая, принесла это в общий чат. Такой круговорот заботы. Это и есть клаинтелинг. Мы это сейчас масштабируем, и вот такие штуки уже начали прилетать сами. Честно, клаинтелинг в ресторанах я больше нигде не встречал. Поэтому буду с уверенностью говорить, что italy community стали первыми. Следить за их результатами можно тут @MS_italycommunity, а вкусно и красиво есть в Москве и Питере) Приятно быть к такому причастным - с таким настроением и начинаю неделю ))

Говорю в лицо Мне платят за то, чтобы я вслух называл проблемы, от которых управляющие полгода отводят глаза. И вот что забавно - ровно за это средний менеджмент на меня морщится, а собственники ценят. Многие думают, что я резкий, но грубость и прямота только со стороны похожи. Если бы я постоянно пытался все завуалировать, мы бы не сдвинулись с места. Поэтому чаще я говорю прямо и показываю ошибку без обёртки, за которую можно спрятаться. Вот четыре вещи, которые я напоминаю себе каждый раз, когда включаю прямую коммуникацию. Первое - говори про само дело. Не "ты плохой", а "при таком ответе гость не понимает, что делать дальше, и половина не возвращается". Человек слышит претензию к работе, которую можно поправить, а не к себе. Второе - сначала назови, зачем вообще открываешь рот. "Я не хочу, чтобы мы полгода собирали красивую картинку, которая не даёт результат, поэтому скажу как есть". Намерение впереди - и прямота читается как забота о деле. Третье - скажи суть в начале, тепло в конце. Обычно разгоняются с извинений и прячут главное за "но". Я начинаю с сути, а доброе слово про человека кладу в финал, где оно звучит правдой. Четвёртое - назови вслух жанр разговора. "Я сейчас не ищу виноватого, а ищу решение". Человек слышит, что это рабочая задача, и перестаёт защищаться. Вот и всё отличие. Грубость оставляет человека с осадком и тупиком, прямота - с неудобной правдой и понятным следующим шагом. Я называю вещи своими именами и не подслащиваю. Поэтому со мной сложно - и поэтому же меня нанимают.

Хитро*опые WB )) Обычно там заказываю собаке корм, сегодня пуш: с вас 199 рублей за какой-то WB Клуб, который я не подключал. Ладно, отпишусь. Ага. Кнопка "Управлять" есть, а отписки под ней нет - настоящий выход спрятан так, что нужен гайд. Классический dark pattern: легко зайти, тяжело выйти. Бесит не сам трюк, а тупость логики продактов. Спрятал кнопку отписки, краткосрочно - выиграл метрику удержания, долгосрочно - потерял клиента. И это не только про подписки. Тот же приём - абонемент, который проще заморозить, чем расторгнуть, отель, где выехать сложнее, чем заселиться. Везде, где уйти трудно, - уходят злыми. Интересный пример - Netflix кнопку выхода не прячет. И поддерживает здоровый ретеншн: хранит историю пользователей месяцами, а вернуться - одна кнопка. Лёгкий выход = возвращаемость

😊 Довольный, что наконец перезапустил сайт агентства, там даже есть ИИ CX-консультант Поговорить с ним можно тут dthinkagency.com

Пока я восемь дней бьюсь в поддержку Яндекса за посылку, выяснилась деталь, от которой я поперхнулся кофе. 25 июня - ровно в тот день, когда посылка приехала в ПВЗ и началась вся эта история - у Яндекса вышла статья «Что такое клиентский сервис». Их собственная методичка, как правильно заботиться о клиенте. Там всё как надо: клиенту должно быть понятно, что делать дальше; закрывать вопрос с первого обращения, без лишних действий с его стороны; не отвечать шаблонами по инструкции. Я читаю это - и смотрю на свой чат, где неделю приходит «напомню коллегам о важности вопроса». Учебник и практика разошлись в разные стороны. Ребят, вы свою посылку-то сами отправляли или только статью написали? 😅 Вот она, кстати, почитайте на досуге: https://direct.yandex.ru/base/articles/klientskiy-servis-chto-eto-i-kak-uluchshit

Нам очень жаль Дамы и господа, никогда не думал, что буду просить помощи в канале. Хотя нет - помощь тут нужна не мне, а Яндексу. Просто, кажется, только так до них и долетит, потому что я как клиент не долетаю уже неделю. В конце июня отправил маме посылку, 25 июня она приехала в пункт выдачи. Но вот незадача - статус в приложении автоматом стал «выдана». Только маме никто ничего не выдал) С этого момента развернулся лучший кейс за последнее время. 8 дней на два фронта. Я каждый день пишу в поддержку, мама каждый день идёт в ПВЗ. Видит свою посылку на полке, но в ПВЗ ничего не знают. А от Яндекса раз в день - отписка: «Мне очень жаль, что пришлось ждать». «Я напомнил коллегам о важности вопроса». «Вернусь к вам в течение дня». В какой-то момент поддержка пишет: мы что-то написали в ПВЗ, пусть они ответят. Я думаю, аллилуйя 🙏 говорю маме сходи в ПВЗ, скажи чтобы ответили уже. Угадайте, что Яндекс написал в ПВЗ? Просьбу, для меня, чтобы я написал в поддержку, чтобы они поменяли мой номер телефона - и заказ разморозится 🤯 То есть надо прийти в ПВЗ, чтобы тебе там сказали, что ты должен написать в поддержку. А-а-а-а-а. Но это ещё не главный провал кейса. Главный - дальше. Я написал им это и отправил свой номер. А в ответ прилетает уже знакомое: «Мы активно ищем ваш заказ, но ответа от ПВЗ пока нет. Напомню коллегам о важности вопроса». Ну хоть стой хоть падай 😁 Меня в этом чате будто нет, есть только скрипт, который вежливо отвечает сам себе. Яндекс, пусть тебе будет стыдно не за то, что посылка зависла - такое бывает. Пусть будет стыдно за то, что моей маме 73 года, она уже седьмой раз идёт в ПВЗ, видит свою посылку на полке, но не может её забрать. Потому что где-то между чатом поддержки и пунктом выдачи потерялся здравый смысл

Добро, от которого шарахаются В кофейне при поликлинике стоит табличка: купи себе напиток и второй для того, кому он нужен. Берешь такой, и его передадут твоему врачу, другому пациенту или любому, кто рядом. Я как раз оставил такой кофе своему доктору - она была отличная, захотелось сказать спасибо. Разговорился с бариста, и она с гордостью рассказывает механику: оставляют не только докторам, а просто так. Человек платит и говорит "угостите бабушку". Мило же, я аж заслушался. И тут же, при мне, она поворачивается к женщине у стойки: "Хотите кофе угощу?". А бабуля в шоке. Молчит, отступает на шаг и уходит. Бариста пожимает плечами и кидает ваучер в чашку у кассы, а в ней десяток неиспользованных оплаченных ваучеров. Люди платят за кофе для незнакомца, а незнакомцы шарахаются)) Сначала я подумал: ну вот, наша русская ментальность. А потом полез в исследования - оказалось, не только наша. В опытах психологов бесплатное печенье брали 40% людей, а печенье плюс деньги сверху- вообще всего 20%. Чем щедрее жест без причины, тем сильнее мозг ищет подвох: за что, что я теперь должен. Бабушка, сама не зная этого, подтвердила лабораторные исследования. Такие идеи правда хочется видеть чаще - особенно когда людям и так тревожно. Вопрос, как их переводить на язык бизнеса. Это же про каждый навязанный апселл на кассе, про "оставите отзыв - подарим десерт", про карту лояльности, которую суют в руки на выходе. Мы называем это заботой, а клиент считывает ровно как бабушка: "за что, что я теперь должен". В Неаполе, где эту механику с кофе придумали сто лет назад, он работал безотказно по одной причине: человек сам мог спросить "сегодня есть подвешенный кофе?" и брал спокойно, без чужих глаз. Так что секрет не в вашей щедрости, а в том, как её преподнести. Назвать причину: "кто-то до вас оставил кофе специально, чтобы угостить незнакомца, без всяких условий". Дать человеку попросить самому. И перестать причинять и вручать добро силой.

Пол и потолок Один мой клиент снизил цены. Логика простая: станет дешевле - придут люди. Цены он опустил, а люди не пришли. В зале те же, что ходили и раньше, только теперь платят меньше. Это вся индустрия сейчас в одной сцене. Большая часть рынка занята одним и тем же - сокращает то, до чего легко дотянуться. Спрос упал, денег у людей меньше, и компании хватаются за первое: ужать штат, прижать склад, снизить косты, скинуть цены. И в этом нет ничего плохого: когда рынок падает, оптимизироваться нормально и нужно. Классный пример на двух всем известных компаниях. H&M ужимается: закрывает магазины, режет склад, сокращает расходы. Прибыль они удержали, но оборот не вырос - остался на нуле. Деньги в кассу не пришли, компания просто меньше потратила. И в день, когда вышел этот отчёт, акции подешевели. Zara в тот же сезон растёт и там, и там: продажи почти +6%, прибыль +5%, и акция в плюсе. Разница простая: H&M занят тем, чтобы помедленнее падать, а Zara - тем, чтобы ещё и расти. Сокращение затрат - это пол. На полу можно устоять, но вырасти нельзя: у него всегда есть предел. Моя любимая мантра командам: всё, что не противоречит физике, возможно, но косты ниже нуля не срежешь, а цену - ниже себестоимости. Рано или поздно резать становится нечего. Рост - это потолок, и тянуться к нему можно долго. Поднимается он только за счёт клиента, потому что деньги в бизнес приносит именно он. Чем больше вкладываешься в работу с клиентом (с умом), тем выше поднимаешься. Резать косты надо - это помогает устоять. Но даже с идеального пола вверх не улетишь.

Интеллект - новый люкс Двор на Рождественском, вечер. Диджей крутит сет у кирпичной стены, на длинном столе вместо тарелок - шахматные доски, а между фигур стоят бокалы с белым. За досками сидят двадцатилетние и молча думают над ходом - то самое поколение, которое алгоритмы приучили к скорости х2 в 30-секундных рилсах. И это не московская причуда. В Лондоне по вторникам стоят очереди на то же самое - коктейль, диджей и шахматная доска, в Берлине и Осло проходят такие же вечера. Люкс тоже в деле: Louis Vuitton кладёт шахматы на свой сундук, Hermès и Ralph Lauren продают доски из дерева и кожи - и стоят они совсем не как пластиковый набор из детства. Статус всегда показывали досугом - теннис, гольф: сигнал "у меня есть время и возможности". Сейчас тот же сигнал подаёт шахматная доска: она про интеллект, выдержку и внимание. Эта же волна интеллектуального люкса гасит большие логотипы - статус больше не огромные лого, а сигналы: я разбираюсь, у меня есть терпение и вкус. Для магазина и ресторана вывод неудобный: кто берёт яркой вывеской, за которой пусто, продаёт вчерашнее. Сегодня платят за необычный опыт, повод и среду, которые не положишь на витрину. А за окном лето. И даже если сегодня понедельник, вечером всё ещё можно сесть во дворе, заказать бокал белого и сыграть в шахматы)

Театр одного управляющего В детстве я хотел стать режиссёром. Не космонавтом, не пожарным - именно режиссёром. А дирижёром - никогда. Режиссёр нравился мне вот чем: собрал спектакль один раз - и дальше просто приходишь и смотришь, как он работает. Где-то подправил, покричал на актёров, и снова в зал. Дирижёр так не может - он выходит вместе с оркестром каждый раз. Режиссёром стать не сложилось 😏, зато хожу в театры два-три раза в месяц. В июне поставил рекорд - шесть постановок, кажется, перебор 😁. И сегодня, выходя с мюзикла, я понял странную вещь: управляющий в магазине - это режиссёр и дирижёр одновременно. Как режиссёр он собирает магазин: люди, стандарты, сценарий. Это можно отрепетировать. А дальше начинается работа дирижёра в зале. Поэтому, когда управляющий уходит например в отпуск, часто падают метрики. В одном из магазинов на время отпуска мы несколько раз в неделю выводим внешнего управляющего из другого - иначе к концу недели теряем заметные деньги. Чаще всего я вижу два типа управляющих. Первый собрал сильный оркестр. Без дирижёра тот играет, но вполсилы - эффект камеры: когда никто не смотрит. Команда крепкая, и задача тут одна - вырастить второго дирижёра: сильного зама, старшего смены, кто берёт пульт, когда тебя нет. Второй оркестра и не собрал. Он играл сам - стоял за спиной, подпирал собой. Уехал - и играть стало некому. Вот это уже болезнь, и лечится она только заново: репетициями и режиссурой. Управляешь командой - значит, ты и режиссёр, и дирижёр сразу, третьего не дано. И как бы я ни хотел исполнить детскую мечту и остаться только режиссёром, мне всё равно приходится выходить на этаж - чтобы оркестр играл в полную силу.

Все смотрят на клиента. Каждый - не туда. Самые большие деньги утекают туда, куда не смотрит никто. Таких мест на пути клиента несколько, и почти везде дело не в людях, а в том, как устроено внимание. Последний месяц копаю эту тему. Точнее всех её сформулировал Оливер Беркман: "Твой опыт жизни - это сумма всего, на что ты обратил внимание. Когда отдаёшь внимание тому, что не ценишь, ты буквально платишь за это своей жизнью". В бизнесе закон тот же - компания платит выручкой за то, куда никто не смотрит регулярно. В прошлом посте я показал разрыв на двух людях. На самом деле в любом зале - ресторанном или торговом - одновременно работают три внимания, и они почти никогда не направлены в одну точку. Внимание клиента то вспыхивает, то гаснет: живое, когда он только вошёл или примеряет, - и тусклое, когда он тонет в меню, стоит перед стеной одинаковых вещей или ждёт на кассе. Внимание сотрудника застревает: официант у нового стола, а головой ещё на предыдущем; продавец отвернулся к витрине и не видит, что человек уже пять минут стоит с вещью в руках и сомневается. Внимание управленца опаздывает: оно доходит до клиента через цифру в отчёте, спустя дни, когда всё давно случилось. Деньги утекают там, где эти трое смотрят в разные стороны. Самый частый разрыв - сразу после визита: клиент только что был у вас, помнит вечер или удачную покупку, внимание ещё живое, а у команды его там ноль - все смотрят на тех, кто в зале сегодня. Но таких мест куда больше: вход, где человек завис и не понимает, куда идти; сомнение перед ценой; касса или примерочная, на которой решается, вернётся он или нет. Чтобы эти моменты не терялись, лично я собираю карту внимания команды. Она берёт путь клиента и на каждом шаге и задаёт не привычное "что человек делает", а где его внимание живое, а где гаснет; какой сигнал в эту секунду должен поймать сотрудник; на что регулярно смотрит управленец. Где эти три взгляда расходятся - там и теряем. Можно повесить ещё три дашборда. Клиент не вернётся от того, что на него посмотрели. Он вернётся, когда кто-то из команды в нужный момент посмотрел туда же, куда смотрел он.

Обожаю LinkedIn. Серьёзно. Там если уж под постом собралась толпа - беги за попкорном, начинается лучшее реалити сезона. Я эти комментарии читаю как сериал и отвечаю с такой жирной долькой иронии, что иногда самому неловко 😁 На днях выложил там пост про сборщика Перекрёстка который кинул мне в пакет с руколой сникерс и записку «с меня конфета, с тебя оценка». Разлетелось на 40 тысяч просмотров. Так вот, по сравнению с тем, что творится в LinkedIn-комментах, у нас тут с вами прямо санаторий. Тихо, культурно, по делу. Кому хочется посмеяться про сборщика и его сникерс - вам сюда. А я сегодня хотел запостить что-то полезное, но меня переехало работой, встречами и какими-то внутренними думами. Так что - до завтра.

Декоративный дашборд Управляющий разворачивает ко мне ноутбук. Дашборд: выручка, средний чек, доля продаж и ещё куча всего, экран в зелёных и красных стрелках. "Видишь, всё под контролем. Смотрю каждый день". У меня всегда на это есть вопрос: а что ты по этим цифрам поменял или внедрил за последнюю неделю? Тишина. Он правда смотрит, каждый день, ответственно и честно. Только смотреть, видеть и менять - это три разные работы. Платят ему за третью, а делает он первую. Это происходит не только наверху. Например официант, который держит в голове кассу, табличку и CRM, хуже считывает того, кто сидит перед ним прямо сейчас: часть внимания отдана другой задаче. Гость завис, сомневается, готов вернуться - а сигналы проходят мимо. Но наверху всё же дороже. Мы привыкли мерить управленца по выручке и другим показателям. Это ок. А давайте ещё мерить decision latency, скорость решения: сколько времени проходит от момента, когда он увидел цифру, до момента, когда по ней принял решение. Дашборд ведь показывает, что происходит. Но что с этим делать - он не подскажет. Вот как это выглядит в деньгах. Открываю выгрузку сам: больше десяти тысяч гостей пришли один раз и не вернулись - это две трети выручки, которая просто не повторилась. И всё это время цифра лежала в том самом дашборде, который он открывает каждый день, - вот только ни одного решения по ней так и не приняли. Это и есть разрыв внимания управленца - и первая зона карты внимания команды, над которой я сейчас работаю. Цифра, по которой за неделю никто не принял ни одного решения, бизнесом не управляет - она его украшает. Самые большие деньги утекают там, куда никто не смотрит. С этой мысли и начну следующий пост.

Проекты по любви С апреля посмотрел 8 спектаклей, на эту неделю ещё два билета куплены. А отмотать год - больше 25 в копилке)) Театр - та часть жизни, которую я не двигаю ни под что. Когда-то даже вёл тут рубрику #театральноевоскресенье - писал про постановки, на которых был. Сейчас их так много, а времени так мало, что рубрика подвисла - но по тегу можете глянуть. И знаете, я получается везучий и счастливый человек: работаю с продуктами, которые люблю сам. Свежий проект - исследование опыта покупки билетов московских театров и музеев в онлайне. Город хочет сделать сайты учреждений удобными. Для этого нужны люди, которые уже покупают билеты прямо на сайтах театров и музеев, или водят детей на кружки и всё оформляют онлайн. Если вы тоже часто ходите и берёте билеты напрямую - поучаствуйте. Проходите опросник - минута, понять, подходите ли вы. Дальше - часовое онлайн-интервью про ваш опыт. За него - 5000 ₽ подарочной картой куда захотите. Опросник тут → https://tally.so/r/obg7ax

Экономика отказа Есть подушки, ради которых не хочется выписываться из отеля. В Well в Питере у меня была ровно такая. Решил - покупаю себе домой. Специально вынул подушку из наволочки, чтобы посмотреть, чья она. Внутри - логотип отеля. Умно)) Подхожу утром к ресепшену: "У вас отличные подушки, где такие можно купить?" - "У нас нет этой информации." - "Странно, классная же вещь, вам бы их продавать" - "Ну, не только вы интересуетесь. У нас и матрасы все хвалят." Предлагаю: может, в отдел закупок написать? "Нет, нам запретили разглашать." Им запретили разглашать собственный бренд? На подушке их лого, гость стоит с деньгами в руке - а ему отвечают, что это коммерческая тайна. Мы на каждом проекте бьёмся, чтобы продавец сделал первый шаг: заметил, предложил, дожал. А тут клиент сам прошёл весь путь. Сам полез проверять бренд, сам пришёл, сам захотел отдать деньги. И упёрся в регламент, написанный чтобы защититься непонятно от чего. Есть обратный пример. У Marriott и Ritz-Carlton тот самый матрас, на котором ты спал, можно официально заказать домой за $3000, бельё Frette - отдельным набором. Люкс давно понял: гость, который влюбился в продукт за несколько ночей, это не риск утечки секретных материалов, а готовый покупатель. Короче, один отель слышит в этом деньги, а другой - повод заглянуть в инструкцию. За такого клиента не надо платить рекламой и заманивать скидками - он сам пришёл. Достаточно не прогнать. В каждом бизнесе есть своя подушка - классная вещь, которую клиенты любят, а ты на ней почему-то не зарабатываешь.

Накормить звёздочку Сборщик Перекрёстка положил мне в пакет с руколой шоколадку и записку от руки: "С меня конфета, с вас - 5★". Улыбнуло - по-человечески мило, живой жест. А потом понял, что держу готовый гайд про то, что происходит с любой цифрой, как только её назначают целью. Сборщик не дурак. Он знает, как его оценивают - по звёздочке в приложении. И вместо того чтобы работать лучше, "подкармливает" саму звёздочку. Показатель сделали целью - его начинают накручивать. В какой-то из статей читал, McKinsey описывали интересный кейс с банком. Руководитель поставил цель поднять оценку клиентов на 10%. Команда сделала то же, что сборщик: начала раздавать бесплатные допы прямо перед опросом. Через год оценка выросла, а доля рынка и прибыль остались на месте. Любую метрику, на которую завязана премия, однажды "накормят": звёздочку - мини-сникерсом, опрос - подарком. Десять рублей за мини-сникерс - и вся твоя отчётность уже врёт.