ЧАДИН | WTF SERVICE

У нас всё работает. Это вы не разобрались 15 апреля 2019 года, 18:18. В Нотр-Даме в Париже срабатывает сигнализация, и сотрудник, который работает здесь третий день, видит на экране слово "пожар", обозначение зоны и код ZDA-110-3-15-1. Он отправляет охранника проверить, но тот идёт не туда и огня не находит. Пожарных вызовут примерно через полчаса после первого сигнала. Дальше историю вы знаете. Читаю и думаю: сколько всего люди придумали, чтобы обнаружить пожар, а в нужный момент человек не смог разобраться, где горит. Честно, бесит, когда слово "дизайн" сводят к красоте или интерфейсу. Как мы бронируем столик в ресторане, что увидим в сообщении и сможем ли получить помощь - это же тоже кто-то придумал. И от того, как это устроено, зависит не только удовольствие от чашки кофе в Кофемании, о которой я недавно писал, но иногда и жизнь человека. В fashion-ритейле я сам наступил на эти грабли. Мы сделали продавцам списки клиентов, которым пора написать и позвать в магазин. Один из них назывался "sleeper 180". Через пару месяцев на встрече выяснилось, что часть продавцов не понимала, что это значит, и просто не писала по этому списку)) Сообщения при этом уходили сотнями, но всем, кроме этих клиентов. Мне-то было понятно, что значит "sleeper 180", и я даже не подумал, что название может остановить всю работу с этими людьми. Так что теперь фразу "у нас всё работает" я всегда проверяю прямо до момента, когда человек действительно сделал то, ради чего мы всё это придумали.

"Я подумаю" - удобный повод больше не работать с клиентом Допустим, в магазин пришли сто человек. Тридцать купили, семьдесят ушли без покупки, конверсия - 30%. Я работаю с командами над тем, чтобы конверсия росла. Но и про ушедших не забываю: часть из них можно и нужно вернуть. Сейчас с командой фэшн-ритейлера как раз обсуждаем процесс: как взять контакт, записать, что человек искал, кто ему напишет и что предложит. Нужный размер, другую вещь, повторную примерку. И добавляем ещё одну метрику - конверсию тех, кто ушёл БЕЗ покупки, в покупателей. Сколько из этих семидесяти вернулись и купили? Отдельно считаем, у скольких взяли контакт и с кем действительно связались, чтобы понимать, где работа останавливается. Но если вся работа с клиентами сводится к тренингу продаж, то кто создаст этот процесс, настроит задачи в приложении и поможет управляющему встроить их в работу команды? Сами после тренинга появятся?) Я беру немного проектов, потому что задачи в них со звездочкой)) И решаются они тоже непросто: мы с командой пробуем новые подходы, создаём процессы, дорабатываем технологии и меняем привычную работу. Именно так находим и зарабатываем деньги, которые бизнес раньше упускал.

Вы ещё не орёте? Тогда мы идём не к вам В ресторан приходят два сообщения: "Ваша система бронирования бесит!! Всё неудобно!!" и "Подскажите, стол на сегодняшний вечер точно забронирован? Подтверждение не пришло". Первым хочется сразу заняться и передать руководителю: человек явно недоволен. Второе выглядит как обычный вопрос. Но пока мы всё внимание отдаём первому, второй бронирует стол в другом месте. Мы бежим что-то делать для самых громких, ещё не разобравшись, насколько срочно им нужно решение и что будет, если отложить. А другие могут спросить один раз и молча уйти. Вчера на встрече с CEO ритейлера говорили, что можно сколько угодно строить долгосрочные стратегии (я очень даже за), но деньги нужны здесь и сейчас, в сезон. Вот вопросы, которые я использую, когда исследую "голос клиента", чтобы увидеть, где мы уже теряем деньги: 1/ Что именно не получается у человека? Что мешает визиту, покупке, использованию? 2/ Сколько времени у нас есть, прежде чем он отменит заказ или найдёт другое решение? 3/ Что потеряем из-за задержки? Одну покупку, постоянного клиента? Скольких людей касается проблема? 4/ Кто и что сделает, пока человек не ушёл в другое место? Конечно, помочь нужно всем клиентам, даже если придётся разорваться 😁 - это и есть сервис. Но порядок и процесс решают, кто уйдёт, а кто подождёт. А тех, кто уходит молча, намного больше, чем кажется. Человек просит столик, слышит "всё занято", говорит "хорошо" и уходит. Другой не дозвонился и заказал у соседей. Третий примерил, ничего не купил, и с ним больше никто не работает. Жалобы нет, в отчёте его нет. А вы за него уже заплатили рекламой, арендой и зарплатой. Жалоба придёт к вам сама. За этими людьми придётся идти самим и менять процессы, пока они ещё выбирают, где потратить деньги.

Кашемир и голая задница Представьте примерочную в хорошем магазине. Штора не закрывается до конца, и человек переодевается, придерживая её рукой. Сотрудник приносит другой размер, спрашивает, как села вещь. Всё вежливо, только человек по-прежнему держит штору. Это, кстати, реальная ситуация) Меня в таких ситуациях злит: ну видно же, что неудобно. Почему клиент должен ещё и объяснять это словами? У Шерлока Холмса есть фраза: "Мир полон очевидных вещей, которые никто никогда не замечает". В кафе музыка такая, что приходится переспрашивать друг друга. На столе ресторана, за которым сидят гости, стоит ваза с увядшими цветами. В отеле, чтобы включить чайник, нужно вытащить вилку торшера. В клинике тебе дают заполнить анкету, а сумку и куртку положить некуда. И иногда нужен кто-то, кто спросит: слушай, а почему у вас так? Ты смотришь и сам удивляешься: действительно, почему? Каждый день ведь мимо хожу. При этом тот же Холмс сидит в прокуренной комнате и замечает, что дыма многовато, только когда Ватсон начинает кашлять и обращает на это внимание. Даже ему нужен взгляд со стороны. Я думаю, в бизнесе мы тоже можем так увлечься своей задачей, что остальное перестаём видеть. Нужно принести размер, предложить сочетание, рассказать про состав. А человек перед тобой занят тем, чтобы его голая задница не оказалась на виду у всего магазина. Поэтому мне мало, чтобы сотрудник знал, что говорить и в какой последовательности. Я хочу, чтобы он сам предложил человеку другую примерочную, а потом подошёл к управляющему: слушай, у нас там штора не закрывается, давай поправим. И чтобы на этом разговоре всё не закончилось. Иначе завтра другой человек будет точно так же придерживать её рукой и слушать про кашемир.

Дайте уже почувствовать Как-то в Кофемании я пил капучино из чашки без ручки, похожей на пиалу. Управляющая рассказала, что её разрабатывали несколько лет. Где держишь руками - матовая, где касаешься губами - гладкая. Даже скос внутри продуман под то, как ты пьёшь кофе с пенкой. Я подумал: это до какой степени нужно любить капучино и гостя, чтобы отдельно подумать про ладони, губы и пенку. Вообще мне крупно повезло работать там, где люди заморочены на продукте и клиентском опыте: ГУМ и его люксовые бренды, BORK, Кофемания. Меня всегда увлекало это задротство: что мы как бизнес должны сделать, чтобы человек кайфанул? До каких деталей докопаться, чтобы он захотел вернуться? Когда я опаздываю, мне, конечно, не до фарфора и специальных скосов. Тут, пожалуйста, заморочьтесь тем, чтобы я быстро забрал кофе и не облился по дороге. А когда сижу с книгой, друзьями или семьёй, важны и чашка в руках, и кресло, и то, как со мной разговаривают. Я пришёл провести время, дайте мне получить от него удовольствие. Мы вкладываем миллионы в мобильные приложения, чтобы человеку было удобно заказать и оплатить. Мне хочется, чтобы в удовольствие человека, который уже пришёл к нам, мы вкладывались с таким же вниманием. Поэтому всем, кто говорит о гостеприимстве, вопрос: в чём конкретно вы задроты? Что вы дотошно разбираете, создаёте и переделываете, чтобы человеку стало удобнее или приятнее?

Везёт тому, кто везёт Вчера купил билет на Zivert за несколько часов до концерта. Выбирать было особо не из чего: место сбоку, сцену и экраны видно так себе. Пришёл, сижу, злюсь, что смотрю концерт как будто из-за угла. И тут Zivert между песнями говорит какую-то банальщину вроде: живи сейчас, действуй, кайфуй. Я слушаю и думаю: какого хрена я сижу здесь? Смотрю - рядом с випами свободные места с нормальным видом на сцену. Можно пересесть, никому не помешаю. Но сначала всё равно торможу: билет-то у меня на другое место. Встал, пересел и получил совсем другое удовольствие от концерта. На видео - до и после 😁 А сегодня спорил в отеле из-за получаса позднего выезда и вспомнил себя на концерте. Жду, что сотрудник отступит от правила и поможет мне, а сам вчера чуть не остался на неудобном месте, потому что “так написано в билете”. Если мы сами живём по принципу “не положено” и сотрудников учим тому же, откуда тогда возьмётся сервис, в котором для гостя готовы сделать чуть больше?

Мы ценим вас, пока вы ничего не просите За последние пять месяцев я 13 раз останавливался в одном и том же отеле в Петербурге. Сегодня впервые попросил поздний выезд на час - в 13:00 вместо 12:00. На всякий случай, мог не успеть. До этого, если нужно было остаться, я всегда доплачивал. Администратор сказала: "Для вас в качестве лояльности максимум до 12:30". И мы всерьёз поспорили из-за оставшихся 30 минут)) Причём она даже не знала, что я постоянный гость. "В качестве лояльности" она говорит всем, и 12:30 тоже предлагает всем. В итоге она согласилась на 13:00. А я сделал дела раньше, и поздний выезд мне почти не понадобился 😁 Бесит даже не сам спор из-за 30 минут, а то, что за тринадцать заездов я один раз попросил пойти мне навстречу - и даже тут пришлось спорить. На этой неделе я провёл много интервью с постоянными гостями ресторанов. Почти все говорили об одном: важно, чтобы тебя помнили и помогли решить твою задачу, когда это нужно. А нужно это далеко не каждый визит. Комфортный номер, вкусная еда, модная одежда в стиле "тихий люкс" - всё это я могу найти где угодно. Баллами меня тоже не удивить. А вот чтобы сотрудники знали, что я выбираю их третий или даже тринадцатый раз, и это что-то меняло в их поведении, когда мне нужна помощь, - такое встречается редко. За мои 13 заездов отель уже заработал. Следующие 13 я, пожалуй, оплачу в другом.

Позвольте вас разочаровать После одной из рабочих встреч коллега сказала мне, что мои замечания её задевают и даже вызывают агрессию. Разговор был непростой, но мне понравилось, что мы смогли откровенно обсудить, что я имею в виду и как она слышит мои слова. Большая часть моей работы - замечать, что не работает, и помогать это менять. Поэтому за гостеприимством, о котором я пишу, часто стоят неприятные разговоры внутри компании. На той встрече мы долго исследовали проблему, обсуждали её с разных сторон, но к решению не перешли. В конце я прямо сказал: мы потратили много времени впустую. Что будем делать по-другому, так и не решили. Клиент не видит наших обсуждений. Он чувствует изменения. Ради этого мы и работаем: чтобы гостю было лучше, а бизнес зарабатывал. Но сначала нам самим нужно начать меняться. Мне нравится фраза Гленнон Дойл: “Ваша задача на протяжении всей жизни - разочаровать столько людей, сколько потребуется, чтобы не разочароваться в себе”. Для работы я бы повернул её так: лучше разочаровать кого-то сейчас, чем потом всем вместе разочароваться в результате. Хочется ли мне быть человеком, с которым приятно работать? Конечно хочется. Но если ради этого мне приходится молчать, а для бизнеса и для гостя ничего не меняется, то такая приятность - слишком дорогое удовольствие.

Купил в Рандеву ботинки, подарили пять кило сливы, все конечно хорошо, но мой дальнейшей шоппинг превратился в силовую тренировку 🙂 Что думаете? Как вам такие привилегии? PS Сливу донёс до дома, ем, вкусно

По дороге домой увидел мой любимый жанр уличного искусства. Газон, плитка, аккуратные бордюры - и одна честная тропинка поперёк всего этого. Дизайнер дизайнерил, строитель строил, приёмка приняла. А люди посмотрели и пошли там, где им удобнее 😁 В бизнесе то же самое, только газон называется "схема клиентского пути". Его рисуют, утверждают, всем нравится. А клиент смотрит на схему и идёт напрямик. Деньги, как правило, лежат на тропинке. А потом тропинку замечают и ставят на ней табличку "по газону не ходить". В бизнесе она называется "ваш звонок очень важен для нас"))

Разбудить бодрствующих Я не читаю рассылку моего любимого ресторана, пропускаю новости про шефа и понятия не имею, что у них в новом меню. Но когда друзья зовут ужинать, называю именно его. И в магазине одежды могу годами что-то покупать, не читая про каждую коллекцию - но стоит не ответить на пару сообщений, и меня записывают в "заснувшие" и начинают пушить ещё больше 😏 В начале сентября я столкнулся с этим на диагностике у одного ритейлера. В базе около десяти тысяч клиентов за год. Тем, кого считали "заснувшими", отправляли шесть сообщений в месяц: письма, смски и сообщения от продавцов. В основном одно и то же - новинки, скидки и приглашения, неважно, что человек покупал раньше. Эти клиенты возвращались не чаще тех, кому вообще не писали. Зато от рассылки отписывались чаще. Продавцы честно мне сказали: "Руководство просит - мы пишем". Я посмотрел, что клиенты покупали, как часто возвращались и сколько времени обычно проходило между покупками. Если человек приходил раз в два месяца, а теперь его нет пять - это уже сигнал. По этим данным я дал команде ТЗ: на какие группы разделить клиентов, кому писать и какую цепочку сообщений сделать для каждой. Команда запустила эти цепочки. Первые результаты уже видны: сообщений стало вдвое меньше, отписок тоже, а покупки через месяц выросли. Начинать всегда стоит с поведения клиентов, а не с текста следующей рассылки. Кому мы пишем, почему именно сейчас и что человек должен сделать после сообщения? Если в компании на эти вопросы некому ответить, шесть сообщений в месяц ничего не исправят. Так что погодите отправлять шестое сообщение. Сначала проверьте, спит ли вообще тот, кого вы будите. С этого, кстати, у меня и начинается диагностика.

Разбудить бодрствующих Я не читаю рассылку моего любимого ресторана, пропускаю новости про шефа и понятия не имею, что у них в новом меню. Но когда друзья зовут ужинать, называю именно его. И в магазине одежды могу годами что-то покупать, не читая про каждую коллекцию - но стоит не ответить на пару сообщений, и меня записывают в "заснувшие" и начинают пушить ещё больше 😏 В начале сентября я столкнулся с этим на диагностике у одного ритейлера. В базе около десяти тысяч клиентов за год. Тем, кого считали "заснувшими", отправляли шесть сообщений в месяц: письма, смски и сообщения от продавцов. В основном одно и то же - новинки, скидки и приглашения, неважно, что человек покупал раньше. Эти клиенты возвращались не чаще тех, кому вообще не писали. Зато от рассылки отписывались чаще. Продавцы честно мне сказали: "Руководство просит - мы пишем". Я посмотрел, что клиенты покупали, как часто возвращались и сколько времени обычно проходило между покупками. Если человек приходил раз в два месяца, а теперь его нет пять - это уже сигнал. По этим данным я дал команде ТЗ: на какие группы разделить клиентов, кому писать и какую цепочку сообщений сделать для каждой. Команда запустила эти цепочки. Первые результаты уже видны: сообщений стало вдвое меньше, отписок тоже, а покупки через месяц выросли. Начинать всегда стоит с поведения клиентов, а не с текста следующей рассылки. Кому мы пишем, почему именно сейчас и что человек должен сделать после сообщения? Если в компании на эти вопросы некому ответить, шесть сообщений в месяц ничего не исправят. Так что погодите отправлять шестое сообщение. Сначала проверьте, спит ли вообще тот, кого вы будите. С этого, кстати, у меня и начинается диагностика.

Инструкция по влюблённости Пришёл поужинать, а вечер хочется сохранить в памяти. Зашёл посмотреть вещь и неожиданно увлёкся тем, как и кем она сделана. Мне нравится называть это очарованием: моментом, когда происходящее становится для человека значимее своей утилитарной задачи. Утром прочитал мысль: очарование нельзя вызвать у человека по команде. С этим трудно спорить. Но мы можем продумать продукт и обстановку, которые помогут нужным чувствам возникнуть. В театре это вполне понятная работа. Комедию и трагедию ставят с разным расчётом на чувства зрителя. Всё подготовлено заранее, а наше волнение настоящее. И даже неожиданность и вау-эффект не обязательны. Любимую музыку знаешь наизусть, а на некоторые постановки я ходил раза три и получал ровно те же эмоциональные качели. В сервисе всё это тоже нужно проектировать: что человек увидит, что попробует, какую историю услышит. Где сотрудник поддержит разговор, а где оставит гостя в покое. В ресторанном проекте я предложил приглашать гостей к открытой кухне посмотреть, как готовят их блюда. Многие охотно подходят, фотографируют, делятся в соцсетях. А кому хочется спокойно поужинать, достаточно не мешать. Позже разбирали анкету тайного гостя: клиентка написала, что больше всего ей запомнилось, как шеф готовил перед ней карбонару и рассказывал о блюде. Вот тот опыт, к которому мы стремились. Но дальше десерт она попросила сама, напитков к нему не предложили. Очарование важно поддержать: помочь выбрать завершение ужина, рассказать, что стоит попробовать в следующий раз. Тогда удовольствие гостя продолжается, у него появляется повод вернуться, а у бизнеса - возможность увеличить чек. Всё необходимое для этого часто уже есть: кухня, продукт, мастерство людей. Моя работа - помочь команде сложить из этого опыт, который гость захочет повторить, и проверить, как он влияет на покупки и возвращаемость.

Сказал ≠ сделал На следующей неделе у меня интервью с гостями. И каждый раз перед таким разговором одна дилемма: верить или не верить. Я выбираю не верить, но наполовину. Звучит как пятничный совет про отношения. Но человек правда может хотеть одного, а потом обнаружить, что поступает совсем иначе. И это не обязательно враньё. На интервью гость может очень убедительно рассказать, чего ему не хватает. Я запишу его ответ, а потом сверю с тем, что он реально делал: что выбирал, от чего отказывался, возвращался ли. У Strategyzer есть шкала доказательств, которая помогает не перепутать эти сигналы. Слова в интервью стоят на нижней ступени. Откликнулся на наше предложение - уже действие, но первый шаг опять сделали мы. Сильнее всего стоит верит, когда гость сам что-то делает: записывается, приходит или платит. Поэтому рядом с каждым “я хочу” я запишу, какое действие может подтвердить эти слова. И только потом буду решать, достаточно ли у меня оснований, чтобы вообще что-то менять.

Я делал всё "правильно". А клиенты не продлевались Читал на днях историю скрам-мастера, который защищал правила, даже когда каждая такая защита съедала у команды время и деньги. В одном случае вместо двух недель команда потратила шесть, чтобы всё сделать "правильно", а потом выяснилось, что фича почти никому не нужна. Узнал себя. Только у меня был не скрам, а дизайн-мышление. 2020-2022. Я только ушёл из найма, два года учусь и работаю с DesignThinkers Amsterdam, открываю их представительство в Москве. Методологию знаю наизусть, и на любой вопрос заказчика у меня готов следующий шаг процесса. Заказчик спрашивает: "А зачем нам прототипирование? Мы и так можем это реализовать". А я ему: "Нет, нужно обязательно сделать прототип, ещё раз провести исследование". Хотя уже было понятно, что идею надо просто делать. Я правда верил, что полный процесс повышает шанс на лучший результат. Я применял метод так, будто у бизнеса всегда есть время пройти весь маршрут. А магазин открывается завтра, и к концу исследования у команды уже нет сил что-то внедрять. Тогда после проекта контракт продлевал один клиент из пяти. Сейчас продлевают четыре из пяти. Объясняю себе это просто: раньше проект заканчивался красивым документом, а изменится ли что-то в зале, ещё не факт. Сейчас изменения начинаются, пока проект ещё идёт. В премиальной рознице я предложил поменять механику поздравлений клиентов - мы получили сразу сотни тысяч за пару недель. Собственник продлевает то, результат чего уже видит в магазине. Проверка у меня простая: если шаг не приближает момент, когда сотрудник сделает что-то иначе, он первый кандидат на вылет. Особенно если это сложно, долго и ещё неизвестно, принесёт ли результат. Теперь я начинаю с того, что можно быстро изменить и проверить на деньгах. Если работает - уже вокруг этого строю систему.

Я часто слышу, что клиентским опытом могут заниматься только крупные компании: у них есть на это деньги. Как будто это новые шторы в переговорку - сначала заработаем, потом можно и красоту навести. В работе со средним бизнесом я вижу обратное. Мы меняем конкретные вещи, например, как продавец помогает с выбором, что пишет после покупки, с чем предлагает вернуться. Проверяем, стало ли клиенту удобнее и выросли ли продажи. Большой бюджет для этого нужен не всегда. Но нужно уметь определить, что именно мешает клиенту покупать и что стоит менять первым. Разобраться с этим на своём бизнесе предлагает Точка Банк на онлайн-курсе «Управление клиентским опытом» в Школе клиентского опыта. Это практический курс для предпринимателей, которые устали вручную контролировать качество сервиса и работу с клиентами в своём бизнесе. В программе - где теряются клиенты, что можно исправить без больших затрат и как помочь команде решать вопросы без постоянного обращения к собственнику. Мне понравилось, что на курсе своим опытом делятся и CX-лидеры, консультанты, и руководители бизнеса: СЕО Дринкит РФ Александр Умаров, генеральный директор Bioniq Давид Казарян, основатель GOOD WOOD Александр Дубовенко и совладелец Lapochka Drinks Всеволод Балыклов. Интересно посмотреть, какие решения они принимали в своих компаниях и что это дало клиентам и бизнесу. Инструменты участники будут пробовать на своём бизнесе прямо по ходу курса. На выходе соберут Сервисный паспорт с правилами для команды и планом изменений. А в продвинутом тарифе можно разобрать свою ситуацию на персональной консультации с экспертом Точка Банка. Обучение проходит онлайн. Старт  28 сентября, длительность курса — месяц. Посмотреть программу и условия участия.

Я её знаю Помните кольцо из "Властелина колец"? Герой надевает его и исчезает из виду. Так вот, у Толкина есть ещё два кольца, о которых он пишет в эссе о сказке "Кузнец из Большого Вуттона". Их, кажется, носим мы все. "Железное кольцо привычного" - когда перестаёшь замечать то, что видишь каждый день. Второе, алмазное, ещё крепче: уверенность, что всё знакомое тебе уже понятно и ничем не удивит. Зачем тогда смотреть заново? Я всё, что читаю, примеряю к бизнесу. Даже сказку Толкина. В работе с клиентами это может звучать так: "Она носит 42-й и любит бежевый". Мне нравится, когда продавец помнит клиента. Но иногда он достаёт из CRM запись пятилетней давности и принимает её за сегодняшнего человека. Может, клиентка теперь выбирает вещь для кого-то другого или бежевый ей давно надоел. У Толкина есть ещё мысль о любви и уважении к другому без желания присвоить его. Это точно и про клиентов: сколько бы мы ни записали о человеке, он всё равно может нас удивить. Эти два кольца тоже стоило бы отнести в Мордор. Но жизнь не голливудский блокбастер, и одним броском в огонь их не уничтожишь. Поэтому на проектах я работаю с управляющими, продавцами и официантами, которые каждый день видят гостей. Их "я всё знаю" порой мешает спросить, чего человек хочет сегодня. Вот у них я и включаю наблюдательность, и ох, как же это сложно.

В вакансии Louis Vuitton в Сингапуре среди обязанностей нашёл ежедневный получасовой Clienteling Club. В эти полчаса продавцы связываются с клиентами и планируют визиты. Вести клуб и следить, чтобы команда успела написать своим клиентам, должен конкретный сотрудник - это прямо прописано в вакансии. У клаинтелинга есть вполне бытовая проблема: когда в зале есть клиент, ты занимаешься им, а сообщение другому откладываешь на завтра. Но завтра снова приходят клиенты, и до переписки опять не доходит. Когда руководитель говорит "напишите клиентам, как будет время", он оставляет эту работу на случай, если в магазине окажется спокойно. При этом возвращать клиентов всё равно требует. Кажется, совет выделить время настолько простой, что тут даже обсуждать нечего. Но по факту все по-другому. Я прихожу, меняю устройство смены, и метрики начинают расти. Казалось бы, от банального действия. Поэтому мне нравится решение LV: выделить время и назначить ответственного. Я бы только следил, чтобы клуб не превратился в планёрку, где все рассказывают, почему вчера никому не написали)) Если мы хотим зарабатывать на возвращении клиентов, придётся выделить на это часть рабочего дня. Даже когда в зале есть чем заняться.

Пока одни рестораторы на конференциях объясняют, почему клаинтелинг не работает в ресторанах, другие уже считают, сколько выручки он приносит. Если ввести "клаинтелинг" в Яндексе, русскоязычная выдача почти целиком состоит из материалов dthink, которые я сам и написал😁. В англоязычном сегменте картина другая: десятки материалов, платформы для автоматизации и кейсы. Louis Vuitton, Gucci, Hugo Boss и другие бренды давно выстраивают персональную работу с клиентами. Один из свежих примеров - Jones Road Beauty, бренд Бобби Браун. Компания поставила магазинам цель: 10% выручки должно приходить из личной переписки продавцов с клиентами. В одном магазине эта доля уже дошла до 22%. Я тоже постепенно ввожу эту метрику у своих клиентов. В fashion-ритейле мы уже считаем долю выручки от личных коммуникаций, а в ресторанном проекте сейчас настраиваем такой же расчёт. Но как только начинаешь считать эти деньги, сразу слышишь от скептиков: "Они бы и так пришли". Может быть, а может нет. Речь не только о том, что без сообщения человек больше никогда не появился бы. Он мог прийти через полгода, а пришёл через неделю. Для бизнеса это совершенно разные деньги. И да, он всё же мог не появиться совсем. Одинаковые сообщения клиентам может отправлять каждый. Сложнее выстроить систему, благодаря которой клиенты возвращаются быстрее, покупают чаще, а бизнес видит, сколько денег это принесло.

Я бы напрягся, если бы стоматолог предложил лечение, даже не заглянув мне в рот. Но фраза "давайте попробуем что-нибудь совершенно новенькое" в его кресле тоже вряд ли меня обрадует. Сет Годин предложил сравнивать работу с фабрикой, лабораторией и кабинетом стоматолога. Фабрика повторяет известное, стараясь делать это точнее и быстрее. Лаборатория ищет ответ, и часть попыток окажется неудачной. Стоматолог знает методы, но каждый раз заново ставит диагноз. Хороший сервис, по-моему, ближе всего к стоматологу. Сотрудник знает продукт и правила, но ещё должен разобраться, что нужно человеку перед ним. На одном проекте мы разбирали, как сотрудники пишут клиентам: за неделю отправили 91 сообщение, получили 4 ответа. На встрече мы обсуждали, что сотрудники не понимают задачу и пишут просто потому, что надо. В такой ситуации я первым делом смотрю, за что мы хвалим сотрудника: за количество сообщений или за то, что он разобрался в клиенте и предложил ему что-то подходящее. Если главным показателем становится количество отправленных сообщений, сотрудник и будет стараться отправить побольше. Ждём работы стоматолога, а считаем как на фабрике. С экспериментами похоже: просим команду попробовать новое, но неудачный тест считаем плохой работой. В следующий раз она выберет то, что уже работает, и выдаст за новую идею. Поэтому до начала работы я стараюсь договориться с командой, где нужно следовать порядку, а где можно выбирать решение или пробовать новое. И что будем делать, если тест не даст результата. Без этого на просьбу "думай сам" вполне разумно ответить: "Лучше скажите, как надо".