Центр аналитики бизнеса | Михаил Алексеев

Взрослые люди начинают учиться не тогда, когда появляется свободное время. А тогда, когда становится больно. Пока всё работает, кажется, что знания можно отложить. Продажи идут. Клиенты есть. Деньги приходят. Зачем что-то менять? Но потом приходит момент, когда привычные способы перестают работать. Падает прибыль. Появляются кассовые разрывы. Лучшие сотрудники увольняются. Конкуренты начинают обгонять. Именно тогда человек открывает книгу, идет на обучение или начинает искать того, кто уже проходил этот путь. Боль - плохой спутник. Но очень хороший учитель. Она заставляет задавать вопросы, которые раньше даже не приходили в голову. Жаль только, что многие начинают учиться слишком поздно. Когда задача уже не в том, чтобы расти. А в том, чтобы выжить. Сильные руководители отличаются не тем, что у них нет проблем. А тем, что они учатся до того, как проблемы становятся критическими. Потому что знания, полученные из любопытства, обходятся гораздо дешевле, чем знания, полученные через кризис. И да, современное поколение инфантильных подростков, считающих что все им должны просто потому, что они есть (такие прекрасные и замечательные), появилось из-за того, что мы, родители, всячески ограждали их от всех трудностей и болей, не позволяя становиться взрослыми.

Почему одни компании годами зарабатывают, а другие постоянно борются за выживание? Ответ на этот вопрос почти 50 лет назад предложил Майкл Портер. Он сказал простую, но очень важную вещь:

На прибыль влияет не только то, как вы работаете. Но и то, в каком конкурентном окружении вы находитесь.

Для этого он сформулировал модель «5 сил Портера». Вот эти пять сил: 1. Конкуренты. Чем больше игроков продают одно и то же, тем сильнее давление на цену и прибыль. 2. Новые игроки. Если войти на рынок легко, завтра у вас появятся новые конкуренты. 3. Поставщики. Когда поставщиков мало, именно они начинают диктовать условия. 4. Покупатели. Если клиент легко может уйти к другому, ваша переговорная позиция становится слабее. 5. Товары-заменители. Иногда главный конкурент — это не аналогичный продукт, а совершенно другой способ решить ту же задачу. Самая распространенная ошибка руководителей — смотреть только на конкурентов. Хотя прибыль компании может «съедать» совсем другая сила. Например, один крупный поставщик постоянно повышает цены. Или клиенты настолько привыкли получать скидки, что уже не готовы покупать по полной стоимости. Или рынок стал настолько простым для входа, что каждый месяц появляются новые игроки. Хороший руководитель управляет не только своей компанией. Он постоянно анализирует силы, которые влияют на нее извне. Потому что стратегия начинается не с вопроса: «Как нам больше продавать?» А с вопроса: «Что сегодня сильнее всего давит на нашу прибыль?» И когда находишь ответ, многие управленческие решения становятся гораздо очевиднее.

У KPI плохая репутация. Для многих сотрудников это слово означает одно: Контроль. Давление. Наказание. «Сейчас начнут считать, сколько раз я встал из-за стола». Но проблема не в KPI. Проблема в том, как ими пользуются. По своей сути KPI — это не инструмент принуждения. Это способ ответить на простой вопрос: Что должно произойти, чтобы бизнес стал успешнее? Если компания хочет увеличить продажи — появляются показатели продаж. Если важно сократить дефицит — измеряют уровень сервиса и точность планирования. Если цель - высвободить деньги из запасов, начинают следить за оборачиваемостью. То есть KPI - это не про людей. Это про цели бизнеса. Они нужны не для того, чтобы поймать сотрудника на ошибке. А для того, чтобы вся команда двигалась в одном направлении. Представьте футбольную команду, где никто не знает, в какие ворота нужно забивать. Игроки бегают. Устают. Даже иногда красиво играют. Только результата нет. С бизнесом то же самое. Когда цели не определены, каждый занят своим делом. Когда цели понятны и измеримы, появляется шанс, что усилия всей команды сложатся в общий результат. Хорошие KPI не ограничивают. Они помогают понять, что действительно важно. И тогда контроль становится не способом давления. А способом двигаться к общей цели.

Знаете, что общего между супермаркетом и B2B-компанией? И там, и там можно увеличить прибыль... не привлекая ни одного нового клиента. В ритейле есть простой прием - мультифейсинг. Если товар хорошо продается, ему выделяют не одну, а несколько полок (фейсингов). Почему? Потому что чем чаще покупатель видит товар, тем выше вероятность покупки. По данным многих сетей и производителей, увеличение количества фейсингов популярных товаров нередко повышает их продажи на 10–30%. Конечно, конкретный эффект зависит от категории, магазина и расположения товара. Теперь простой пример. Товар продается на 1 млн рублей в месяц. Маржинальность - 30%. После увеличения фейсинга продажи выросли на 15%. Дополнительная выручка - 150 000 рублей. Дополнительная валовая прибыль - 45 000 рублей в месяц. Без рекламы. Без новых клиентов. Без расширения ассортимента. Теперь самое интересное. Этот принцип отлично работает и вне розницы. Представьте компанию, которая продает промышленное оборудование. У менеджера в голове 50 продуктов. Но в 90% встреч он рассказывает только о пяти. Остальные существуют... только в прайс-листе. По сути, у этих продуктов один «фейсинг». Их просто никто не видит. Стоит встроить в процесс продаж обязательную презентацию еще двух-трех релевантных решений, и часть клиентов начинает покупать больше. Не потому, что их убедили. А потому, что они наконец узнали, что это вообще существует. Мультифейсинг — это не про полки. Это про внимание. То, что клиент видит чаще и понятнее, он покупает чаще. Этот принцип работает практически в любом бизнесе. И мы его успешно используем при работе по оптимизации ассортиментной матрицы у своих клиентов.

А обороты причём растут. И сильно. По данным Росстата, выручка операторов общепита выросла на 18% год к году, до 2,44 трлн руб. Это цены. Просто задирают ценник. Понятно, что продолжаться вечно это не могло и люди перестали ходить.

Человек - негэнтропийная система Это означает, что человек способен создавать и поддерживать порядок внутри себя, несмотря на естественную тенденцию мира к хаосу. Разберем по частям. Энтропия - это мера беспорядка. Согласно второму закону термодинамики, в замкнутых системах энтропия со временем растет: вещи изнашиваются, здания разрушаются, энергия рассеивается. Негэнтропия (или отрицательная энтропия) - это процесс уменьшения беспорядка, создания структуры и организации. Человек является открытой системой. Он постоянно получает извне: 1. Энергию (пищу), 2. Информацию (обучение, опыт), 3. Вещества (воду, кислород). За счет этого он способен: - восстанавливать клетки; - обучаться и накапливать знания; - строить дома, компании, технологии; - создавать культуру, искусство и науку; - превращать хаос в порядок. Но важно понимать один нюанс. Человек не нарушает второй закон термодинамики. Он уменьшает энтропию локально, внутри себя или вокруг себя, но ценой увеличения энтропии во внешней среде. Например. Чтобы построить дом, нужно добыть материалы, потратить топливо и энергию. Чтобы думать, мозг расходует около 20% энергии организма. Чтобы поддерживать здоровье, организм непрерывно потребляет ресурсы. Поэтому человек - негэнтропийная система только как открытая система, обменивающаяся энергией и веществом с окружающим миром. Эта идея широко применяется не только в физике, но и в биологии, кибернетике и менеджменте. Если посмотреть на жизнь через эту призму, то можно сказать: - обучение уменьшает информационный хаос; - дисциплина уменьшает хаос в поведении; - бизнес превращает неорганизованные ресурсы в ценность для клиентов; - управление компанией - это постоянная борьба с организационной энтропией: без процессов, контроля и развития любая организация постепенно деградирует. Именно поэтому многие специалисты по управлению считают, что главная задача руководителя - не столько создавать новое, сколько постоянно противостоять росту энтропии: поддерживать порядок в процессах, команде, финансах и стратегии. Без постоянного притока энергии, внимания и решений любая система - от человеческого организма до бизнеса - постепенно теряет структуру и эффективность. Ставьте 🔥, если тема отзывается.

Пишут, что трафик упал. Средний чек вырос в рамках официальной инфляции. https://retailer.ru/poseshhaemost-produktovyh-magazinov-upala-na-10-v-pervom-polugodii/

Посещаемость продуктовых магазинов упала на 10% в первом полугодии - RETAILER.ru https://retailer.ru/poseshhaemost-produktovyh-magazinov-upala-na-10-v-pervom-polugodii/

Пишут, что трафик упал. Средний чек вырос в рамках официальной инфляции. https://retailer.ru/poseshhaemost-produktovyh-magazinov-upala-na-10-v-pervom-polugodii/

🇷🇺Инфляция в России существенно выросла ▪️Индекс потребительских цен (ИПЦ) в июне вырос до 6,0% г/г (май: 5,3%). ▪️Базовый ИПЦ составил 5,0% г/г (май: 4,9%). Мнение bitkogan: Это сильное ускорение роста цен для одного месяца. Главная причина – топливный кризис. Инфляция в июле также будет высокой. #макро🔥HOTLINE в MAX

Проблемы и возможности. Когда мне говорят: У нас слишком много неликвидов. Деньги заморожены в товаре. Я вижу не только проблему. Я вижу возможность. Потому что излишние остатки - это почти всегда симптом. Симптом того, что ассортиментом никто по-настоящему не управляет. Обычно в такой ситуации начинают бороться с последствиями. Устраивают распродажи. Дают скидки. Пытаются любой ценой избавиться от неликвидов. Но это не лечит болезнь. Если ассортиментная матрица несбалансирована, компания теряет деньги сразу с двух сторон. С одной - вкладывает их в товар, который не продается. С другой - недополучает выручку, потому что в ассортименте не хватает того, что действительно нужно клиенту. Поэтому грамотное управление ассортиментом - это не про сокращение запасов. Это про поиск правильного баланса. Когда на складе меньше «мертвого» товара. А на полках больше того, что приносит продажи и прибыль. Именно тогда компания не просто высвобождает оборотные средства. Она начинает продавать больше. И это, наверное, основная причина, почему нужно профессионально заниматься управлением ассортиментом. А вовсе не из-за большого количества неликвидов. Получение денег из замороженных запасов - это побочный бонус. Который с лихвой перекрывает стоимость нашей работы. Когда-то я даже давал гарантию, что если сумма остатков товаров "на вывод" как минимум в 2 раза не перекроет стоимость нашей работы, то полностью возвращаю оплату. Думаю пора вернуться к этой практике...🙄😁

Пишут, что причина - в повышении комиссий на маркетплейсах и накопленный опыт предпринимателей в онлайн-торговле. В общем, тренд, который мы подсвечивали некоторое время назад, начинает реализовываться. Далее ожидаем увеличения ставок на рекламных онлайн-площадках. Хотя там и сейчас ситуация аховая...

Серьёзные ребята сделали анализ сотки крупнейших по обороту fashion-ритейлеров. По итогам 2025 года 34% брендов массового сегмента понесли убытки. У премиальных марок убыточными оказались 40% ритейлеров. Общий объём всего российского рынка одежды, обуви и аксессуаров в 2025 году сократился на 5%, до 4,2 трлн рублей. Реальная ситуация на рынке массовых ритейлеров может быть ещё хуже, поскольку часть компаний не раскрывают свои финансовые показатели, говорят эксперты. И это — цифры за прошлый год, когда ещё писец не накатил.

Дополняя Ицхака Адизеса... Есть компании-младенцы. Есть зрелые компании. Есть компании в стадии упадка. А есть еще один тип. Я бы назвал их бизнесами-подростками. Они существуют годами. Выручка есть. Сотрудники есть. Клиенты есть. Только взрослеть такой бизнес почему-то не хочет. Все решения принимаются «на ощущениях». Собственник тушит пожары с утра до вечера. Прибыль то появляется, то исчезает. Любая нестандартная ситуация превращается в кризис. Самое интересное, что со стороны всё выглядит неплохо. Компания работает. Отгружает. Платит зарплаты. Но если посмотреть глубже, окажется, что бизнес не развивается. Он просто выживает. Как подросток, который уже вырос, но продолжает жить за счет родителей. Только в роли родителей выступает рынок. Пока спрос высокий, ошибки прощаются. Можно держать лишние запасы. Можно не считать деньги. Можно не выстраивать процессы. Можно принимать решения интуитивно. Но рынок не обязан вечно терпеть управленческий инфантилизм. Рано или поздно конкуренция усиливается. Маржа снижается. Деньги дорожают. И тогда выясняется, что проблема была не в рынке. Проблема в том, что компания так и не стала взрослой. Взрослый бизнес — это не тот, у которого больше сотрудников или выше оборот. Это тот, который умеет зарабатывать прибыль не благодаря удачному рынку, а благодаря сильной системе управления. Именно этим зрелость бизнеса отличается от его возраста.

Смотрите. Среди предпринимателей, когда говорим о продукте, существует две крайние позиции: 1. Мы продаём всё и всем. 2. У нас настолько классный продукт, что у него нет конкурентов. И первые, и вторые обычно долго не задерживаются на рынке. Их выносят те, кто чётко специализируется на выбранный покупательский сегмент. И те, кто снимает розовые очки и смотрит на свой ассортимент глазами потребителя. Задайте себе вопрос: чем ваш продукт отличается от аналогичного у конкурентов. Если только более низкой ценой - дела плохи. Если ценность вашего продукта подкрепляется другими процессами, где вы более сильны - продажами, логистикой, постпроодажным сервисом, условиями оплат.... (здесь должно быть ещё 20 пунктов 😁) - то вы на верном пути.

В России минимальная продуктовая корзина за год подорожала на 4%. Может быть, если считать по самым бюджетным продуктам эконом-сегмента, которые к тому же постоянно в акциях у ритейла. По неофициальным данным коллег реальная продуктовая инфляция держится на уровне 27-29%.

Плюсы ССП очевидны. Она связывает стратегию с ежедневной работой. Помогает понять, какие процессы действительно влияют на прибыль. И позволяет замечать проблемы до того, как они появятся в финансовом отчете. Но есть и обратная сторона. Во многих компаниях ССП превратили в бюрократию. Десятки показателей. Сложные таблицы. Красивые дашборды. И никакого влияния на реальные управленческие решения. Потому что сама по себе система показателей не делает бизнес эффективнее. Эффективнее его делают решения, которые принимаются на основе этих показателей. Хорошая ССП — это не сотня KPI. Это несколько метрик, которые действительно помогают понять, куда движется компания и что нужно менять уже сегодня, а не после очередного отчета.

Система сбалансированных показателей (Р. Каплан , Д. Нортон). #управление Когда руководитель говорит: — У нас всё хорошо. Продажи растут. У меня всегда возникает вопрос: А что еще вы измеряете, кроме продаж? Именно из этого вопроса в 1990-х появилась ССП — сбалансированная система показателей. До нее большинство компаний смотрели почти исключительно на финансовые показатели. Выручка. Прибыль. Рентабельность. Но проблема в том, что финансы показывают прошлое. Если прибыль упала сегодня, значит ошибки были допущены несколько месяцев назад. Профессора Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили простую идею. Чтобы управлять будущим, недостаточно смотреть в бухгалтерскую отчетность. Нужно одновременно оценивать четыре направления: — финансы; — клиентов; — внутренние процессы; — развитие сотрудников и компетенций. По сути, они предложили руководителям перестать смотреть только в зеркало заднего вида. И начать смотреть на дорогу. Это стало настоящим прорывом. (продолжение 👇)