Центр аналитики бизнеса | Михаил Алексеев

Кажется, кассовые разрывы стали новой нормой? Удивительно, как часто можно услышать: — Сейчас у всех так. Нет. Не у всех. Кассовый разрыв — это не диагноз рынка. Это симптом того, как устроен бизнес. Да, внешние условия стали сложнее: - Деньги дорогие. - Клиенты платят дольше. - Поставщики хотят предоплату. Но это только усиливает последствия ошибок, которые уже были внутри компании. Избыточные запасы. Низкая оборачиваемость. Большие отсрочки клиентам. Неконтролируемые скидки. Закупки без плана. По отдельности каждая проблема кажется незначительной. Вместе они превращаются в ситуацию, когда прибыль на бумаге есть. А денег на счете нет. И тогда руководитель начинает тушить пожары. Перекладывать платежи. Искать кредиты. Договариваться с поставщиками. Хотя причина возникла гораздо раньше. В тот момент, когда компания перестала управлять денежным потоком и начала надеяться, что «как-нибудь сложится». Кассовый разрыв — это не случайность. Это итог десятков управленческих решений. И хорошая новость в том, что управлять можно не только последствиями. Можно управлять причинами. И если вам нужна в этом помощь - обращайтесь, поможем навести порядок..

Самый быстрый способ убить бизнес — начать раздавать скидки без правил. И самое опасное, что выглядит это как забота о клиенте. Менеджер просит: — Давайте дадим 10%, иначе не купят. Потом еще одному. Потом еще. Через полгода скидка становится не исключением. Она становится ценой. Парадокс в том, что большинство компаний вообще не считают стоимость скидок. Хотя скидка — это не маркетинг. Это прямое уменьшение прибыли. Представьте. У вас рентабельность продаж 15%. Вы дали клиенту скидку 10%. Вы не потеряли 10% дохода. Вы потеряли большую часть своей прибыли по этой сделке. А чтобы компенсировать эту потерю, придется продавать значительно больше. А если стоимость привлечения нового клиента дороже, чем средняя прибыль по сделке - то привет минусовая рентабельность бизнеса, кассовые разрывы и работа таксистом на дорогой иномарке. Именно поэтому сильные компании управляют скидками, а не раздают их. Они понимают. Скидка должна покупаться клиентом: 1. За объем. 2. За долгосрочный контракт. 3. За предоплату. 4. За снижение ваших издержек. Но никогда — просто потому, что клиент попросил. И в каждом из этих случаев нужно точное финансовое понимание размера скидки. Хороший продавец умеет обосновать цену. Плохой — начинает переговоры со скидки. Если в вашей компании менеджеры не могут продать без дисконта, проблема, скорее всего, не в цене. Проблема в системе.

Оборот рынка общепита в России вырос на 100% за 3 года. При этом рентабельность (по прибыли) упала с 8,9 до 7,9%. По факту, в 2026 году, вероятно, значительно сильнее. Просто его итоги увидим позже.

⚡️Порог доходов для малого бизнеса на упрощённой системе налогообложения сохранят на уровне 20 млн рублей до 2030 года Госдума приняла во втором и третьем чтении закон, сохраняющий до 2030 года пороговое значение доходов в 20 миллионов руб., при достижении которого малый бизнес на упрощённой системе налогообложения (УСН) должен перейти на уплату НДС. 🔴Мера коснётся более 360 тыс. субъектов МСП. Корпорация МСП в MAX

Большинство компаний пытаются увеличить прибыль, привлекая новых клиентов. Сейчас клиент дорожает - продажи и прибыль сходят на нет. Спасает работа над повышением среднего чека. Продать существующему клиенту на 20% больше почти всегда дешевле, чем найти нового. Но для этого недостаточно просто предложить что-то еще. Вот 5 рабочих способов увеличить средний чек в B2B: 1. Продавайте не товар, а задачу. Клиент покупает не продукт. Он покупает результат, который этот продукт дает бизнесу. 2. Собирайте готовые решения. Комплекты, пакеты и готовые проекты продаются лучше, чем набор отдельных позиций. 3. Показывайте экономический эффект. Когда клиент видит, сколько он заработает или сэкономит, цена перестает быть главным аргументом. 4. Развивайте действующих клиентов. Самые выгодные продажи — тем, кто уже вам доверяет. 5. Делайте допродажи частью процесса. Не «если получится», а обязательный этап каждой сделки. И раздавать скидки, пытаясь продать любой ценой - очень плохая история. Напишу об этом завтра.

Быть малым бизнесом сегодня — это как бежать марафон, где организаторы каждые пять километров меняют правила. Растут цены. Дорожают деньги. Клиенты становятся осторожнее. Конкуренция сильнее. И права на ошибку почти не остается. Поэтому сегодня выигрывает не тот, кто больше продает. А тот, кто лучше считает. Кто понимает, где заморожены деньги. Какие процессы съедают прибыль. Где компания теряет эффективность еще до того, как клиент сделал заказ. Парадокс в том, что в сложные времена конкурентным преимуществом становится не героизм руководителя. А качество управления. Потому что когда каждый рубль имеет значение, именно система начинает приносить больше денег, чем очередной аврал. Если нужно помочь научиться лучше считать - пишите.

Самая опасная фраза в бизнесе звучит так: «Мы всегда так работали». Удивительно, сколько денег скрывается за этими четырьмя словами. Когда продажи растут, ошибки никто не замечает. Можно закупать товар «на глаз». Можно планировать по Excel. Можно держать на складе запас «на всякий случай». Рынок всё прощает. Но потом рост замедляется. Деньги становятся дороже. Маржа сжимается. И внезапно оказывается, что проблема не в продажах. Проблема в том, как устроены процессы внутри компании. Самое интересное, что большинство потерь не выглядят как потери. Лишние 20 дней запаса. Пара миллионов рублей, замороженных в медленно оборачиваемом товаре. Несколько постоянных дефицитов по ходовым позициям. Кажется, ничего страшного. Но если сложить всё вместе, получается, что компания каждый месяц добровольно отказывается от части прибыли. Не потому, что рынок плохой. А потому, что решения принимаются по привычке. Хорошее управление начинается с простого вопроса: «Почему мы делаем именно так?» Если ответ звучит: «Потому что всегда так делали», — это не ответ. Это сигнал. Сигнал, что процесс давно пора проверить. Потому что в современном бизнесе выигрывает не тот, кто больше работает. А тот, кто быстрее замечает неэффективность и устраняет её раньше конкурентов.

Всем приятных выходных...

Можно собрать классных ребят и всё равно остаться без команды. И это одна из самых дорогих ошибок руководителя, с которой сталкиваюсь постоянно. Потому что сильные специалисты сами по себе не превращаются в сильную команду. Представьте футбольную команду, в которой один хочет забивать, второй — красиво отдавать передачи, третий вообще играет по правилам другого вида спорта. Каждый талантливый. Результата нет. В бизнесе происходит то же самое. Руководитель нанимает лучших. Опытные. Умные. Самостоятельные. А через полгода жалуется: — Никто не берет ответственность. — Каждый тянет в свою сторону. — Постоянно приходится вмешиваться. И возникает ощущение, что людей нужно менять. Хотя проблема часто не в людях. Проблема в системе. Команда — это не сумма компетенций. Это сумма договоренностей. Пока нет общей цели, понятных правил, прозрачной системы мотивации, распределенной ответственности и единых критериев успеха, каждый будет работать хорошо... ...но в своем направлении. А бизнесу нужна не группа отличников. Ему нужна система, в которой усилия людей усиливают друг друга. И часто из посредственных (каждого по отдельности) людей можно собрать более эффективную команду, чем из сборища "звездочек". Есть один простой вопрос, который стоит задать себе. Если завтра посадить ваших сотрудников в разные кабинеты и запретить им общаться между собой, сильно ли изменится результат компании? Если ответ «почти нет», то, скорее всего, у вас не команда. У вас просто хорошие специалисты, работающие рядом. И это две большие разницы. P.s. Рассуждения навеяны сегодняшний консультацией...

Есть две категории предпринимателей. Первые знают, сколько ликвидного товара у них на складе. Вторые считают, что знают. Разница между ними примерно такая же, как между человеком, который проверил, выключил ли утюг, и человеком, который едет в аэропорт и пытается это вспомнить. Самое интересное начинается, когда владелец бизнеса говорит: — Да у нас всё под контролем. А потом выясняется, что один товар закончился неделю назад. Другого закупили на год вперед. Третий лежит мертвым грузом с тех времен, когда доллар был по 110. И деньги тоже лежат вместе с ним. Только деньги хотя бы могли работать. А этот товар работает исключительно как музейный экспонат. Вообще склад — штука очень честная. Он не умеет врать. Если на складе бардак, значит в бизнесе бардак. Потому что товарные запасы — это не коробки на полках. Это ваши деньги. Каждая лишняя единица товара — деньги, которые не приносят прибыль. Каждая недостающая единица товара — прибыль, которую вы не получили. Но почему-то многие предприниматели готовы часами обсуждать маркетинг, продажи и нейросети. А посмотреть, где у них заморожены несколько миллионов рублей, времени нет. Хотя иногда самый быстрый способ заработать больше — не продать больше. А перестать хранить то, что никто не покупает. Вопрос простой. Если прямо сейчас открыть ваш склад, сколько процентов товара там лежит потому, что он нужен клиентам, а сколько — потому что когда-то кто-то решил его закупить?

Друзья, если всё-таки невмоготу и хочется "пороптать" - комментарии открыты 😁😁😁

«…Я далеко не восторгаюсь всем, что вижу вокруг себя; как литератора — меня раздражают, как человека с предрассудками — я оскорблён, — но клянусь честью, что ни за что на свете я не хотел бы переменить отечество или иметь другую историю, кроме истории наших предков, такой, какой нам Бог её дал». Пушкин – Чаадаеву  19 октября 1836 года

С Днём России 🇷🇺🇷🇺🇷🇺! С днем нашей любимой страны!

Через год после отмены льготной ипотеки (в 2025г.) рынок падал на 25%. В начале этого года рост цен на 10-15%. Так что ожидаемо.

❕Михаил Мишустин поручил правительству зафиксировать УСН на уровне 20 млн руб. Премьер-министр РФ Михаил Мишустин поручил правительству совместно с депутатами Госдумы проработать законодательные изменения для фиксации порога выручки для бизнеса на упрощенной системе налогообложения (УСН), выше которого возникает обязанность по уплате налога на добавленную стоимость (НДС). Корпорация МСП в MAX

Единственная вещь, которая может масштабироваться - это Система. Самая большая ошибка - когда собственник пытается компенсировать проблемы бизнеса личным участием в продажах. Эта ошибка страшна тем, что в первые полгода-год это даёт резкий рост выручки. 😮 Однако этот рост потом останавливается. Потому что собственник не может масштабировать себя. Он может масштабировать только систему. А когда предприниматель начинает заниматься продажами — он перестаёт заниматься остальными процессами. Понятно, что эту мысль легко довести до абсурда. Типа «это не бизнес плохой — это маркетологи или продажники плохие» 🤣 Хотя хороший бизнес — это бизнес, который может существовать в любых условиях, быстро перестраиваясь, потому что все процессы понятны, управляемый и измерены. Только не нужно забывать, что основа любого бизнеса - это Продукт. Оттого как выстроена ассортиментная матрица зависит часто успешность всей системы. Только так, и не наоборот.

«Зафиксировать его сегодня, как сегодня, на текущем уровне. Не буду называть срок, но чем дальше, наверное, тем лучше», — конец цитаты.

Вот вы не спрашиваете, хотя всем наверняка интересно, что я думаю о внедрении искусственного интеллекта в процессы малого бизнеса. И мне есть что рассказать, потому что один мой знакомый малый бизнесмен внедрил ИИ в бухгалтерию. Но сначала предыстория. Лет примерно двадцать назад я управлял продажами в одной маленькой компании с большими амбициями. Чтобы сделать ее большой, основным направлением стратегии назначил работу с сетевым ритейлом. Довольно быстро заключил договоры с «Самохвалом» и еще двумя-тремя живопырками розничной торговли, но целью были сети класса А, и первым настоящим успехом стал договор с «Копейкой». Олды в зале есть? Вы должны помнить. Итак, я готовил первую поставку в «Копейку». Контролировать все приходилось лично, потому что никто не желал соответствовать стандартам сети. Бухгалтерия отказывалась оформлять документы в соответствии с дурацкими требованиями «Копейки»; склад стремился игнорировать квант поставки, маркировку и габариты паллеты — короче, забот хватало. И ко всему еще требовалось оформить отдельные доки на возвратную тару. Ответственную должность оформителя первички занимала Леночка — девочка с голубыми волосам и глазами чайного цвета. Для нее я составил письменную инструкцию. — Лена, смотрите внимательно: НДС на паллеты 0, цена тоже 0. Понимаете? Леночка моргнула и от взмаха накладных ресниц где-то в центре Тихого океана зародился тайфун. — Ой, ну вы меня прям за дурочку держите, — обиделась Леночка. — Лена, пожалуйста, повторите: НДС…? — Ноль, — выдохнула Леночка. — Цена..? — Ноль. — Не перепутайте. Я умчался на склад, потому что работники логистики не могли понять, на кой вскрывать заводские коробки, в которых рационально упаковано по тридцать единиц товара, хотя «Копейка» требует, чтобы в коробе было двадцать. В 8:30 утра поставка ушла на РЦ. В 11:30 машина вернулась и привезла непринятый товар. В документах на возвратную тару я увидел: цена 50 руб., НДС 20%. Разгоняя руками синие круги перед глазами, я ворвался в логово Леночки. Это был первый и последний раз, когда я орал на сотрудника: — Лена, я же просил! Я вам инструкцию! Вы же! Я же! Лена!!! — Я спросила у начальника склада, он сказал, что цена б/у паллеты пятьдесят рублей, а НДС не может быть ноль, он всегда двадцать… — Но я вам инструкцию! Вы мне обещали! Почему! — Я думала вы ошиблись. Леночка хлопала ресницами, и цунами сносили бамбуковые хижины тайских поселений. Возвращаясь к нашему рачительному бизнесмену. ИИ сильно оптимизировал налогооблагаемую базу, проведя в годовом отчете товар, как услугу. Следствием стал такой штраф, что продвинутый бизнесмен едва не перепутал дверь с окошком. Сейчас бегает сердешный, просит прощения, ищет компромисс, просит скостить, реструктуризировать, обещает больше так не делать. В общем, радикальное отличие ИИ от живого лампового человека в том, что наорать на него нельзя. Пока сотрудник персонифицирован, всегда есть возможность отвести душу: — Лена, какого хрена! На этого болвана ори не ори - он улыбается и машет. Улыбается и машет.

Познавательно ))) 🔻