Центр аналитики бизнеса | Михаил Алексеев

Ждём в эту осень серьёзные потрясения в мире. Россию тоже зацепит, но уже по касательной.

Геостратег (цитата): День добрый, друзья, мы много говорим об общемировой катастрофе, о серьезных изменениях, но также говорим о том, что запас прочности большой системы не нужно переоценивать, недооценивать. И последние недели две мир начал трещать, появилось ощущение того, что напряжение по всей системе таково, что перестает справляться, запасов больше нет, пошел явный слышимый треск. Ну, как слышимый, на уровне интуиции, не про конкретные факторы: Персидский залив, аналитические катастрофы, прочее. Нет, общий треск пошел, и, исходя из имеющихся трендов, процентов 45, и этот процент растет, что эту осень система не выдержит и упадет, 55, что перейдем за Новый год? Пока расклад такой: наблюдаем, смотрим, но это уже не чьи то действия, это уже общая усталость, сверхпенапряжения системы благодарю за внимание.

⚡️ Банк России сохранил ключевую ставку 14% 🔥 Таким образом, ставка льготного кредита =17%. Ну просто мечта!!!))))

⚡ Пострадавшим от атак на объекты группы «РВБ» предпринимателям стали доступны льготные кредиты Предприниматели смогут получить льготное банковское финансирование от 500 тыс. до 500 млн руб. на пополнение оборотных средств по программе для пострадавших селлеров. 🔴Ставка по программе: «ключевая ставка + 3%». 🔴Льготный период кредитования увеличен с 1 до 1,5 лет. ☔️ При недостатке залогового обеспечения бизнесу доступны «зонтичные» поручительства Корпорации МСП. ⤴️Как получить кредит 1️⃣Обратиться в любой из банков-партнеров 2️⃣Подготовить необходимые документы 3️⃣Подать заявку и дождаться решения банка О старте выдачи необходимо уточнять непосредственно в банках-партнерах программы. Совокупный лимит программы, которую реализуют Банк России, Минэкономразвития РФ и Корпорация МСП, составляет 50 млрд руб. ✔️Ранее Минфин предоставил пострадавшим производителям товаров отсрочку на год по налогам и страховым взносам, поддержку получат компании с ущербом свыше 5% годового дохода. 🎥 Корпорация МСП: Макс | Телеграм

Сегодня, кстати заседание ЦБ по ключу. Ждём-с... 🍿

Ну какая ассортиментная матрица может быть в сфере услуг? Очень даже обычная. Просто вместо товаров в ней - услуги и варианты их оказания. Например, у клининговой компании может быть: — генеральная уборка; — регулярная уборка; — мойка окон; — химчистка мебели; — уборка после ремонта. Но этого мало. У каждой услуги есть свои параметры: площадь; частота; состав работ; количество сотрудников; время выполнения; расходники; логистика; дополнительные услуги. Если всё это собрать в матрицу, получается уже не просто прайс-лист. Получается экономическая модель услуги. Например, уборка офиса стоит клиенту 50 000 ₽. Но после учета зарплаты исполнителей, логистики, расходников и времени менеджера оказывается, что полная маржинальность — всего 12%. А другая услуга стоит 30 000 ₽, но приносит 35% маржи. И вот здесь ассортиментная матрица начинает работать как инструмент управления. Вы сразу видите: -что выгодно продавать; -что увеличивает средний чек; -что занимает ресурсы, но почти не приносит прибыли; -какие услуги стоит объединять в пакеты; -а какие вообще пора убрать. Более того, эту маржинальность можно сразу отразить в финансовом отчете. Тогда собственник видит не просто: «Мы заработали 10 млн выручки». А понимает на каких именно услугах мы заработали эти деньги. Поэтому ассортиментная матрица - это не инструмент для магазинов. Это способ превратить набор любых услуг в управляемый бизнес.

Стратегическая канва — один из инструментов стратегии «голубого океана», который помогает увидеть, за счет чего компании конкурируют и где можно изменить правила игры. Если совсем просто: это график, на котором вы сравниваете себя с конкурентами по ключевым факторам, важным для клиента. Как она устроена По горизонтали — факторы конкуренции. Например, для гостиничного бизнеса: цена; расположение; размер номера; сервис; питание; дизайн; дополнительные услуги. По вертикали — уровень предложения: от низкого к высокому. Получается своеобразная кривая ценности. Вы наносите на один график несколько компаний и видите: где все конкуренты делают примерно одно и то же; где кто-то сильно превосходит рынок; а где вообще есть незакрытая потребность клиента. И вот здесь начинается самое интересное. Стратегическая канва нужна не для того, чтобы понять, кто лучше. Она нужна, чтобы найти ответ на другой вопрос: «А обязательно ли нам конкурировать по тем же правилам?» Допустим, все конкуренты увеличивают количество услуг. Один добавляет бесплатную доставку. Другой — круглосуточную поддержку. Третий — еще один уровень сервиса. Все повышают ценность продукта. И одновременно увеличивают себестоимость. Стратегическая канва заставляет остановиться и спросить: А что из этого действительно важно клиенту? Возможно, часть факторов можно сократить или вообще убрать, а освободившиеся ресурсы направить туда, где клиент получает гораздо больше ценности. Поэтому стратегическую канву обычно используют вместе с четырьмя вопросами: Убрать — от чего рынок можно отказаться? Снизить — что можно делать меньше, чем принято в отрасли? Повысить — что нужно дать клиенту больше? Создать — чего раньше на рынке вообще не было? Это позволяет построить новую кривую ценности, которая отличается от конкурентов. Главная польза Стратегическая канва помогает выйти из ловушки: «Конкурент сделал X — нам тоже нужно сделать X, только лучше». Потому что стратегия — это не обязательно быть лучше конкурента. Иногда гораздо выгоднее перестать играть в ту же игру. Именно поэтому стратегическая канва особенно полезна, когда рынок переполнен похожими предложениями и компании начинают конкурировать в основном ценой.

Вот 10 практичных решений - от самых простых до более агрессивных: 1. Флеш-распродажа - ограничить срок до 24–72 часов и дать заметную скидку, чтобы создать срочность. 2. Скидка за объём - например: 1 шт. −20%, 3 шт. −35%, 5 шт. −50%. Хорошо работает для товаров, которые можно покупать партиями. 3. Комплекты - объединить неликвид с ходовым товаром: «Основной товар + остаток в подарок» или «Набор со скидкой 40%». 4. Подарок за покупку - использовать залежавшийся товар как бонус при достижении определённой суммы заказа. 5. Отдельная витрина «Последний шанс» - собрать все остатки в специальный раздел с формулировками «Последние экземпляры», «Снято с производства», «Больше не будет». 6. Продажа сотрудникам - предложить остатки персоналу по себестоимости или специальной внутренней цене. 7. Оптовая распродажа - продать весь объём одному дилеру, перекупщику или другому бизнесу с большой скидкой вместо долгой розницы. 8. Маркетплейс/другой канал продаж - вывести неликвид туда, где другая аудитория и цена воспринимается иначе. Описывал в ранних постах реальный случай с сетью магазинов обоев, где это сработало. 9. Бартер или обмен - обменять остатки на услуги, рекламу, логистику, оборудование или другие ресурсы, которые нужны компании. 10. Ликвидационная распродажа - если товар уже практически не имеет коммерческой ценности, установить минимальную цену и быстро освободить склад, даже с небольшим убытком. Но на самом деле разово распродать неликвидный товар - это не главное. Важнее создать систему, чтобы в дальнейшем такой товар не появлялся. И мы это делаем. Если актуально - обращайтесь.

В комментариях к предыдущему посту про неликвиды пришёл такой комментарий в Максе. Спрашивали - пожалуйста. 👇

Кажется, что все давно на этот барьер ... преодолели. Но звоночек тревожный. https://retailer.ru/x5-poprosila-putina-otmenit-otmenit-barer-v-25-dlja-rasshirenija-setej-v-regionah/

Чуть не забыл, что сегодня вообще-то праздник. Исправляюсь. Вот и ИИ картинку соответствующую подкинул. Поздравляю!

Откуда берутся дополнительные деньги при продаже неликвидов или просто низкооборачиваемых товаров? Сегодня выяснил, что не для всех это очевидно. Поясняю. На первый взгляд - ниоткуда. Выручка ведь не увеличилась. Продавали всегда товар на 1 млн рублей - и сейчас получили те же 1 млн. Но структура продаж изменилась. И деньги в бизнесе появились. Почему? Потому что выручка — это не единственное, что важно считать. Представим, что на складе лежит товар на тот же 1 млн рублей. Он продается медленно. Чтобы сохранить ассортимент, его приходится регулярно докупать. То есть деньги постоянно уходят поставщику. А теперь мы этот товар распродаем и больше не закупаем. Выручка от продажи осталась прежней. Но исчез будущий отток денег. Именно здесь появляется дополнительный денежный поток. Раньше деньги были превращены в товар. Теперь товар превратился обратно в деньги. И эти деньги можно направить туда, где они работают лучше: в ходовой ассортимент; в развитие; в маркетинг; на погашение кредитов; или просто оставить на счете. Поэтому работа с неликвидами - это не только про «очистить склад». Это про высвободить оборотный капитал. И иногда самый быстрый способ найти деньги для роста - не заработать больше. А перестать хранить деньги на складе.

В любой крупной компании есть три роли: Специалист. Руководитель. Контролер. И разница между ними не в должности. А в масштабе ответственности. Специалист отвечает за конкретную работу. Сделать закупку. Провести продажу. Настроить рекламу. Он контролирует процесс. Руководитель уже не делает всё сам. Он управляет теми, кто делает. Ставит задачи. Распределяет ответственность. Контролирует руководителей и результаты их команд. А контролер находится еще на уровень выше. Ему уже не важно, как именно человек сделал работу. Ему важно другое: Есть результат или нет? Выполнена функция или нет? Достигнут показатель или нет? И вот здесь начинается самое интересное. У собственника малого бизнеса эти три роли тоже существуют. Утром собственник может быть специалистом. Сам позвонить клиенту. Проверить заказ. Разобраться с поставщиком. Днем стать руководителем. Провести планерку. Раздать задачи. Проконтролировать сотрудников. А вечером превратиться в контролера. Открыть отчет и посмотреть: Выручка? Прибыль? Запасы? Дебиторка? План выполнен? Проблема начинается, когда собственник застревает в первой роли. Он продолжает контролировать процессы, которые давно должны контролироваться сотрудниками. Проверяет каждую закупку. Каждый счет. Каждую продажу. Каждое решение. И чем больше растет бизнес, тем больше собственник загружает себя работой. Получается парадокс. Бизнес растет, а собственник становится всё более занятым специалистом. Зрелость собственника — не в том, чтобы знать всё и контролировать всё. А в том, чтобы постепенно подниматься на уровень выше. От «как это сделать?» К «кто должен это сделать?» И дальше к: «Какой результат должен быть получен?» Вот тогда бизнес начинает работать не на усилиях собственника. А на системе.

Есть два верных способа стать доминирующим игроком на любом рынке 1. Максимальное покрытие потенциального трафика. Для офлайна это значит большая концентрация торговых точек на одной территории. Для онлайна - активное присутствие в максимальном количестве онлайн каналов коммуникаций. 2. Продавать дешевле рынка и платить своим сотрудникам зарплаты выше рынка. В большинстве бизнес-моделей задача не реальная. Если вы не делаете ни первое, ни второе - то скорее всего обречены вечно толкаться локтями с другими такими же середнячками. Подумайте об этом. Хороших выходных 😉.

⚡️ Правительство утвердило отсрочку по налогам для пострадавшего от атак БПЛА бизнеса Предприниматели, пострадавшие из-за атак беспилотников на объекты группы «РВБ», смогут получить отсрочку на 12 месяцев по ряду налогов и страховым взносам. Также для них до конца 2026 года приостановят налоговые проверки. Меры распространяются на юрлиц и ИП, чей ущерб превышает 5% годового дохода. 📲 Корпорация МСП

Пишут, что худший показатель за последние годы. Хорошо себя чувствует общепит, фитнес, продукты, развлечения и дискаунтеры. Проблемные арендаторы - одежда, детские товары, электроника и товары для дома. https://retailer.ru/dolja-pustujushhih-ploshhadej-v-rossijskih-tc-vyrosla-do-8/

Вся математика роста валовой прибыли в бизнесе удивительно проста. Чтобы увеличить валовую прибыль, есть всего два рычага: 1. Увеличить выручку. 2. Увеличить процент торговой наценки. А чтобы увеличить выручку - тоже два: 1. Привлечь больше клиентов. 2. Увеличить средний чек. И вот здесь возникает интересный вопрос. Средний чек и торговая наценка напрямую связаны с тем, как компания работает с ассортиментом. Но почему тогда большинство компаний постоянно ищут новых клиентов? Реклама. Лиды. Менеджеры. Воронки. И почти не занимаются ассортиментной матрицей. Потому что привлечение клиентов выглядит как рост. А работа с ассортиментом просто как работа с таблицами. Хотя иногда самый дешевый способ увеличить прибыль - не привести еще одного клиента. А заставить существующего купить больше. И купить то, на чем компания зарабатывает больше. А может быть всё просто потому, что маркетологов на рынке как наполеонов в психушке. А на категорийных менеджеров нигде не учат? 🙄

И в продолжении темы про ИИ Ещё в школьные годы услышал фразу: "Главное не то, что ты говоришь, главное - как ты это произносишь". Тогда показалось бессмыслицей. Взрослая жизнь подкинула много подтверждений. Когда ошибался в сотрудниках, друзьях, близких людях... Потому что форма расходилась с содержанием. Включите телевизор на любое политическое ток-шоу и увидите эти людей. Важно, красноречиво и очень уверенно говорящих глупости или банальности. Так вот про ИИ. Человеческому мозгу свойственно искать простые ответы на сложные вопросы. Если они ещё и выдаются быстро, аргументированно и с подобием достоверности - то больше ничего и не нужно. Открытием прошлой недели для меня стал разговор с предпринимателем, когда он сообщил, что прогноз по закупке товара ему сделал ИИ. Просто загрузил в него файлик с продажами и остатками. И вуаля. Готово. Ну а почему нет? Испанский стыд и нецензурная брань. И да, я не против искусственного интеллекта. И уверен, что с его помощью в будущем действительно удасться автоматизировать многие рутинные и сложные процессы. Но в качестве аналитика и профессионального категорийного менеджера он пока точно не годится.