Available now! Telegram Research 2025 — the year's key insights 
(Competent Managers) مدیران شایسته
Open in Telegram
کانال «مدیران شایسته» باهدف اشتراک گذاری دانش مدیریت،خاصه مدیریت منابع انسانی با تمرکز برحوزه ارزیابی و توسعه شایستگی های مدیران, در تلگرام ایجاد شده است. با ما در ارتباط باشید. @Competentmanagers www.instagram.com/Dr.kashefi
Show more1 727
Subscribers
No data24 hours
-47 days
+230 days
Data loading in progress...
Similar Channels
Tags Cloud
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
June '26
June '26
+10
in 1 channels
May '26
+23
in 1 channels
Get PRO
April '26
+1
in 0 channels
Get PRO
March '26
+1
in 0 channels
Get PRO
February '26
+4
in 1 channels
Get PRO
January '26
+4
in 1 channels
Get PRO
December '25
+25
in 1 channels
Get PRO
November '25
+70
in 3 channels
Get PRO
October '25
+54
in 1 channels
Get PRO
September '25
+26
in 2 channels
Get PRO
August '25
+38
in 2 channels
Get PRO
July '25
+18
in 2 channels
Get PRO
June '25
+10
in 0 channels
Get PRO
May '25
+114
in 1 channels
Get PRO
April '25
+162
in 0 channels
Get PRO
March '25
+106
in 1 channels
Get PRO
February '25
+129
in 2 channels
Get PRO
January '25
+106
in 1 channels
Get PRO
December '24
+70
in 0 channels
Get PRO
November '24
+73
in 0 channels
Get PRO
October '24
+47
in 0 channels
Get PRO
September '24
+25
in 1 channels
Get PRO
August '24
+291
in 1 channels
Get PRO
July '24
+238
in 5 channels
Get PRO
June '24
+50
in 1 channels
Get PRO
May '24
+4
in 0 channels
Get PRO
April '24
+5
in 0 channels
Get PRO
March '24
+11
in 1 channels
Get PRO
February '24
+30
in 1 channels
Get PRO
January '24
+17
in 2 channels
Get PRO
December '23
+57
in 2 channels
Get PRO
November '23
+27
in 1 channels
Get PRO
October '23
+18
in 1 channels
Get PRO
September '23
+18
in 0 channels
Get PRO
August '23
+3
in 0 channels
Get PRO
July '23
+13
in 0 channels
Get PRO
June '23
+9
in 0 channels
Get PRO
May '23
+5
in 0 channels
Get PRO
April '23
+12
in 0 channels
Get PRO
March '23
+7
in 0 channels
Get PRO
February '23
+18
in 0 channels
Get PRO
January '23
+9
in 0 channels
Get PRO
December '22
+14
in 0 channels
Get PRO
November '22
+57
in 0 channels
Get PRO
October '22
+14
in 0 channels
Get PRO
September '22
+3
in 0 channels
Get PRO
August '22
+3
in 0 channels
Get PRO
July '22
+3
in 0 channels
Get PRO
June '22
+4
in 0 channels
Get PRO
May '22
+4
in 0 channels
Get PRO
April '22
+7
in 0 channels
Get PRO
March '22
+5
in 0 channels
Get PRO
February '22
+8
in 0 channels
Get PRO
January '22
+8
in 0 channels
Get PRO
December '21
+6
in 0 channels
Get PRO
November '21
+11
in 0 channels
Get PRO
October '21
+8
in 0 channels
Get PRO
September '21
+15
in 0 channels
Get PRO
August '21
+20
in 0 channels
Get PRO
July '21
+34
in 0 channels
Get PRO
June '21
+31
in 0 channels
Get PRO
May '21
+17
in 0 channels
Get PRO
April '21
+54
in 0 channels
Get PRO
March '21
+40
in 0 channels
Get PRO
February '21
+36
in 0 channels
Get PRO
January '21
+17
in 0 channels
Get PRO
December '20
+1 296
in 0 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 20 June | 0 | |||
| 19 June | 0 | |||
| 18 June | 0 | |||
| 17 June | 0 | |||
| 16 June | +2 | |||
| 15 June | 0 | |||
| 14 June | 0 | |||
| 13 June | 0 | |||
| 12 June | 0 | |||
| 11 June | +1 | |||
| 10 June | +1 | |||
| 09 June | 0 | |||
| 08 June | +2 | |||
| 07 June | 0 | |||
| 06 June | 0 | |||
| 05 June | +1 | |||
| 04 June | +1 | |||
| 03 June | 0 | |||
| 02 June | +1 | |||
| 01 June | +1 |
Channel Posts
کارکنان همیشه سازمان خود را ترک نمیکنند؛ گاهی مدیران خود را ترک میکنند!
🔹در بسیاری از موارد، تصمیم به ترک سازمان از جایی آغاز میشود که کارمند احساس میکند دیده نمیشود، انتظارات برایش شفاف نیست، بازخورد مؤثری برای رشد دریافت نمیکند و صدایش در تیم شنیده نمیشود.
🔹مدیریت افراد فقط تقسیم وظایف و پیگیری عملکرد نیست؛ بلکه یعنی شفافکردن مسیر، گفتوگوی مؤثر، ارائه بازخورد بهموقع، حل تعارض، حمایت از کارکنان و کمک به رشد حرفهای آنها.
🔹مدیران اثربخش میتوانند با ایجاد اعتماد، ثبات، ارتباط شفاف و توجه واقعی به نیازهای افراد، نقش مهمی در افزایش مشارکت، بهرهوری و نگهداشت کارکنان داشته باشند.
🔹اگر سازمانی به دنبال حفظ استعدادها و ساختن تیمهای پایدار است، باید از توانمندسازی مدیران شروع کند؛ چون کیفیت تجربه کارکنان، تا حد زیادی به کیفیت مدیریت مستقیم آنها وابسته است.
🔸سؤال مهم اینجاست:
مدیران سازمان شما، دلیل ماندن کارکنان هستند یا یکی از دلایل رفتن آنها؟
🔗برای مطالعه کامل این مقاله، اینجا کلیک کنید.
📚 منبع: AIHR.com
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
| 2 | 💢هرمِ مازلو؛ نقشهای برای فهم مسیر رشد انسان (واقعاً انسان در زندگی بهدنبال چیست؟)
✍️ مصطفی سلیمانی
🔻آبراهام مزلو، روانشناس انسانگرا در قرن بیستم بود که نظریهی «هرم نیازها» را مطرح کرد. او در این مدل توضیح میدهد که انسانها نیازهای مختلفی دارند که بهصورت مرحلهای بر رفتار و انتخابهایشان اثر میگذارد. این هرم در واقع تلاشی است برای پاسخ دادن به یک سؤال ساده اما مهم: انسان در زندگی دقیقاً بهدنبال چیست و چرا گاهی احساس کمبود میکند؟
■ مزلو معتقد بود نیازهای انسان بهصورت لایهلایه شکل میگیرند. یعنی بعضی نیازها پایهایتر هستند و بعضی دیگر در سطوح بالاتر قرار میگیرند. این نگاه کمک میکند بفهمیم چرا گاهی نمیتوانیم روی رشد فردی تمرکز کنیم؛ چون هنوز درگیر نیازهای ابتداییتر هستیم و ذهنمان در همانجا گیر کرده است.
■ در پایینترین سطح این هرم، نیازهای فیزیولوژیکی قرار دارند؛ مثل غذا، خواب، آب و سلامت بدن. اینها ابتداییترین نیازهای انساناند و اگر تأمین نشوند، تقریباً همهچیز تحتتأثیر قرار میگیرد. در این وضعیت، ذهن انسان بیشتر درگیر زنده ماندن است تا رشد کردن.
■ بعد از آن، نیاز به امنیت قرار دارد. امنیت فقط به معنای نبود خطر نیست؛ بلکه شامل ثبات، آرامش نسبی و پیشبینیپذیر بودن زندگی هم میشود. وقتی آدم دائماً نگران فرداست، سخت میتواند به آیندهای بزرگتر یا به رشد خودش فکر کند.
■ سطح بعدی، نیاز به عشق و تعلق است. انسان نیاز دارد در رابطه باشد، دیده شود و حس کند جایی به او تعلق دارد. نبود این حس، حتی اگر همهچیز ظاهراً خوب باشد، میتواند یک خلأ عمیق در زندگی ایجاد کند که بهسادگی پر نمیشود.
■ بعد از تعلق، نوبت به عزتنفس میرسد. اینجا مسئله فقط نظر دیگران نیست، بلکه نگاه خودِ فرد به خودش اهمیت پیدا میکند. اینکه خودش را چقدر ارزشمند میداند، چقدر تواناییهایش را جدی میگیرد و چقدر احساس اثرگذاری دارد، در این مرحله تعیینکننده است.
■ در بالاترین سطح، خودشکوفایی قرار دارد؛ یعنی تلاش برای تبدیل شدن به بهترین نسخهی ممکن از خود. این مرحله مربوط به کشف استعدادها، معنا دادن به زندگی و انتخاب مسیرهایی است که با ارزشهای واقعی فرد هماهنگاند، نه صرفاً انتظارات بیرونی.
■ یک نکتهی مهم این است که این مراحل همیشه بهصورت منظم و پشتسرهم طی نمیشوند. زندگی واقعی پیچیدهتر از یک نمودار است. ممکن است کسی هنوز درگیر امنیت باشد، اما همزمان به رشد فردی هم فکر کند و برای آن قدم بردارد.
■ برای مثال، دانشآموزی را در نظر بگیر که در خانهای پرتنش زندگی میکند. شاید امنیت روانی کاملی نداشته باشد، اما وقتی شروع میکند به یاد گرفتن یک مهارت یا دنبال کردن علاقهاش، در واقع دارد به سمت رشد حرکت میکند. این یعنی «شدن» میتواند حتی از دلِ شرایط ناقص هم شروع شود.
■ اگر بخواهیم این مدل را در زندگی خودمان به کار ببریم، لازم است صادقانه از خودمان بپرسیم: الان کجای این مسیر ایستادهام؟ مسئلهی اصلی من چیست؟ آیا هنوز درگیر نیازهای پایه هستم یا چالش من در رابطهها و عزتنفس است؟ این پرسشها کمک میکنند مسیر را واضحتر ببینیم.
■ در آخر، حرف مزلو این است که انسان اگر فقط در سطح بقا بماند، بخش بزرگی از ظرفیتهایش را نادیده میگیرد. اما اگر به «شدن» فکر کند و حتی قدمهای کوچک بردارد، زندگیاش از حالت تکراری خارج میشود و کمکم معنا پیدا میکند.
✍از: کانال سخنرانی ها
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 32 |
| 3 |  ســــلام و درود 😊✋
صبح زیبـای پاییزیتون بخیر 🕊🍊
روزتون پر از خوبی
لحظه هاتون پر از آرامش🕊🍊
نگاهتون پـر از مـهربـانی🕊🍊
دوستی هـاتون پـراز صفا🕊🍊
زندگیتون پراز محبت
شروع دوباره زندگیتان به نیکی🕊🍊
💎 با کانال تلگرامی مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 33 |
| 4 |  چرا گاها موضوعی که برای ما عین حقیقت است ، برای دیگران آیند وغ است ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 71 |
| 5 | *مدل HRBP چیست؟ نسخه جدید شریک تجاری منابع انسانی از دیو اولریش*
اگر مدیرعامل هستید و میخواهید روشنتر ببینید واحد منابع انسانی چگونه میتواند به خلق ارزش، اجرای استراتژی و توسعه قابلیتهای سازمان کمک کند، این مقاله برای شما راهگشاست.
اگر هم در حوزه منابع انسانی فعالیت میکنید و میخواهید بلوغ واحد خود را بسنجید، این مقاله میتواند چارچوبی کاربردی برای بازنگری نقش منابع انسانی در سازمان ارائه کند.
دیو اولریش Dave Ulrich ، از اثرگذارترین اندیشمندان حوزه منابع انسانی، با کتاب Human Resource Champions در سال ۱۹۹۷ نقش مهمی در شکلگیری مدل شریک تجاری منابع انسانی یا HRBP داشت. او در سال ۲۰۲۴ این مدل را با توجه به تحولات جدید کسبوکار، فناوری، هوش مصنوعی، قابلیت انسانی و ارزشآفرینی برای ذینفعان بازنگری کرده است.
متن پیشرو، ترجمه فارسی مقاله که با اجازه پروفسور اولریش منتشر می شود، نسخه بهروزشده مدل HRBP است؛ مدلی که نشان میدهد منابع انسانی امروز دیگر فقط واحدی اجرایی یا پشتیبان نیست، بلکه میتواند یکی از معماران اصلی قابلیت انسانی و موفقیت پایدار سازمان باشد.
من، همراه با افراد بسیاری، سالها پیش در شکلگیری مدل «شریک تجاری منابع انسانی» یا HRBP نقش داشتم؛ مدلی که در کتاب قهرمانان منابع انسانی نیز به آن پرداخته شده است. در فوریه ۲۰۱۷ و مارس ۲۰۱۸، من منطق HRBP را مرور و روند آینده آن را پیشبینی کردم. در آن پیشبینیها گفتم شرکای تجاری منابع انسانی باید با تمرکز ویژه بر استعدادها و سازمان، با توسعه شایستگیهای درست و با استفاده از فناوری برای دسترسی به اطلاعات مناسب، برای ذینفعان مختلف ارزشآفرینی کنند. این پیشبینیها تا حد زیادی با آنچه در هفت سال گذشته رخ داده، همخوان بودهاند.
با توجه به آشفتگیها و تغییرات محیطی هفت سال اخیر؛ از جمله کرونا، نااطمینانی اقتصادی، نوآوریهای فناورانه، اختلالات جهانی و موارد مشابه، اکنون زمان آن است که تحول و اهمیت مداوم مدل HRBP را بهروز کنیم.
ادامه درسایت انجمن
https://shoghl.org/hrbp/
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 135 |
| 6 |  No text... | 110 |
| 7 | 🔰مدیریت به سبک ماتسوشیتا:
♈️بنیان گذار پاناسونیک جناب ماتسوشیتا یه کتاب پر فروشی داره به نام " نه برای لقمه ای نان این کتاب به خوبی تفاوت نگرش یک مدیر موفق ژاپنی را به ما نشان میدهد:
🔰اهمیت نیروی انسانی:
♈️رکن اصیل هر سازمانی منابع انسانی است. مدیرانی که کارمندان رو نه بعنوان بخشی از هزینه ها، بلکه بعنوان بخشی از سرمایگذاری های بلندمدت و جزو سرمایه های انسانی اون مجموعه می بینند و نهایت با شیوه های علمی معتبر مراقبت از این سرمایه ها انجام میدهند.. برای همین کارمندان اون شرکت هم برای افزایش بهره وری نهایت تلاششون میکنند.
🔰مشارکت تیمی ( نه به فرد محوری):
♈️مهارت کار گروهی براشون در اولویت و تو مدارس کودکان را با کارهای تیمی آشنا می کنند. مدیران ما خصوصا مدیران دولتی که بیشتر مدیران سیاسی هستند، عمدتا فرد محور هستند و اغلب موارد، حتی به نظرات کارشناسی مدیران میانی هم توجهی ندارند.
🔰مهارت به جای ارادت:
♈️مدیران ژاپنی عمدتا مدیران بخش خصوصی هستند و براشون مهارت خیلی مهم است، ولی مدیران ما عمدتا دولتی و سیاسی هستن و ارادات و خط فکر سیاسی و...براشون مهمتر از مهارت و تخصص است. برای همین تو مجموعه های دولتی ما شاهد مدیریت اتوبوسی هستیم. اغلب با تغییر مدیر بالا دستی، شاهد ورود و خروج اتوبوسی مدیران میانی هستیم، هر کی ارادت بیشتر به مدیران داشته باشه و خط فکر سیاسی اش به مدیر نزدیک تر باشه شانس گرفتن پست و ترفیع براش بیشتره!
🔰قانونگرایی:
♈️در ژاپن فقط قانون تعیین می کند که مدیر با چه صلاحیتها و استانداردهایی باید کار کند. هیچکس نمی تواند فرا قانونی عمل کند. اما در اینجا اول کسی را رییس می کنند بعد برایش قانون می نویسند و یا قانون را برایش اصلاح می کنند. اصلا صلاحیتها و شایستگی های افراد ملاک انتخاب قرار نمی گیرد. انگار نه انگار رشد یک مجموعه وابسته به مدیریت صلاحیت مدار و شایسته سالار است.
🔰رشد جمعی به جای رشد فردی:
♈️در ژاپن مدیران تلاش میکنند با سخت کوشی و تلاش به رشد مجموعه سازمانی کمک کنند. اما در اینجا عمدتا هدف اصلی مدیر، رشد فردی است تا جمعی....اینو تو بازار سرمایه هم میشه دید منابع صندوق یا پورتفوی شرکت صرف پروژه کردن سهام شخصی مدیر میشود!
🔰 احساس مسئولیت:
♈️ در ژاپن یه پروژه ای که 3 سال قراره تحویل داده شود باید سر اون موعد تمام شده و تحویل داده شود. برای یک مدیر ژاپنی شکست معادل مرگ است و از اینکه با خطاهای مدیریتی باعث ورشکستگی مجموعه ای بشود یا از شرمندگی اقدام به خودکشی میکنه یا خودش استعفاش مینویسه و عذرخواهی میکنه. اما اینجا فلان مجتمع پتروشیمی قرار بود طی 4 سال ساخته بشه ولی بعداز 15 سال هنوز پروژه روی زمین مونده و یا شرکت را به صورت سود ده میگیرن پس از مدتی زیاندهش میکنند و تازه ترفیع هم میگیرن!
🔰احترام به مشتری:
♈️ میانگین تاخیر هر قطار در ژاپن در سال کمتر از 2 دقیقه است و بابت همون تاخیر 2 دقیقه ای هم مدیر میاد وسط جمعیت 10 بار تا کمر خم میشه معذرت خواهی میکنه، اما اینجا متوسط تاخیر خطوط هوایی یا قطار 10 برابر ژاپن و نه تنها مدیری نمیاد معذرت خواهی کنه بلکه به صورت طلبکارانه مردم معترض را هم با تدابیری وادار به سکوت می کنند.
♈️ در ژاپن مدیر تویوتا بخاطر ایراد کوچک در پدال گاز ماشین های تولیدی، اومد کنفرانس مطبوعاتی گذاشت، خم شد عذرخواهی کرد. اینجا پژو 405 آتش میگیره مدیر ایران خودرو میاد میگه همینه که هست !هر کی خوشش نمیاد به درک نخره!!
🔰سختکوشی:
♈️مدیر ژاپنی دنبال سختکوشی و بالا بردن بهره وری سازمان است، اگر یکی وارد یکی از سازمان های اونها بشه نمیتونه تشخیص بده مدیر کیه، یه میز کوچک گذاشته وسط اون سالن کنار کارمندان نشسته مدیریت میکنه،
اما مدیر ایرانی، 100 نفر رو تو یه سالن 100 متری چپونده بعد خودش تو یه دفتر لوکس 100 متری با یه غروری نشسته!
🔰توجه به تجربه:
♈️ مدیریت ژاپنی، تجربه ها را بهم متصل می کند، از سرمایه دانشی انباشته سازمان استفاده میکنه، تا مبتنی بر آنها رشد را تضمین سازد. اغلب، مدیر جدید تکمیل کننده برنامه ی مدیران پیشین است. اما در اینجا مدیران جدید هرآنچه را که مربوط به مدیران قبلی است دور می ریزند. و تلاش می کنند هر سیاست و تصمیم را از نو شروع کنند، آنچنان است که هر گز رشد حاصل نمی شود !
🔰یادگیرندگی مادام العمر:
♈️ مدیران ژاپنی خود را بمثابه یادگیرند گانی مادام العمر می دانند و از هر فرصتی برای آموختن مهارتهای سخت و نرم بهره می برند، و دایما درصدد کسب بینش های جدیدی می باشند. در مقابل بسیاری از مدیران ایرانی دچار توهم عقل کل هستند و خود را قله علم و دانایی می دانند.و هیچ نیاز به اپدیت کردن اطلاعات و دانش خود نمی بینند
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 111 |
| 8 |  ⭕️ دیدگاه بنیانگذار فقید پاناسونیک پیرامون منابع انسانی
◽️من به این باور رسیدهام که کارکنان از تشخیص شایستگیهای خود خشنود میشوند. هیچکس کامل نیست و هر کس نقاط قوت و ضعفی دارد، اما برای انجام کاری مناسب است.
◽️به نظر من شکست بسیاری از روسای بااستعداد، ناشی از این بوده است که آنان زیردستان خود را به عنوان بدهی و نه سرمایه تلقی میکردند.
◽️شاید این قبیل روسا صرفا به حدی باهوش هستند که فقط خطاها را تشخیص میدهند. به نظر من یک مدیر باید حداقل ۷۰ درصد توجه خود را معطوف خصوصیات مثبت کارکنان خود نماید.
👤 کونوسوکی ماتسوشیتا
[آموزه های سازمانی]
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 123 |
| 9 |  No text... | 110 |
| 10 |  ♣ اَلسَّلامُ عَلَیْکَ یااَباعَبْدِاللَّهِ وَعَلَى الاَْرْواحِ الَّتى حَلَّتْ بِفِناَّئِکَ عَلَیْکَ مِنّى سَلامُ اللَّهِ [اَبَداً] ما بَقیتُ وَبَقِىَ اللَّیْلُ وَالنَّهارُ وَلاجَعَلَهُ اللَّهُ آخِرَ الْعَهْدِ مِنّى لِزِیارَتِکُمْ اَلسَّلامُ عَلَى الْحُسَیْنِ وَ عَلى عَلِىِّ بْنِ الْحُسَیْنِ وَ عَلى اَوْلادِ الْحُسَیْنِ وَ عَلى اَصْحابِ الْحُسَیْنِ-
☑اَللّهُمَّ ارْزُقْنی شَفاعَهَ الْحُسَیْنِ یَوْمَ الْوُرُودِ وَ ثَبِّتْ لی قَدَمَ صِدْقٍ عِنْدَکَ مَعَ الْحُسَیْنِ وَ اَصْحابِ الْحُسَیْنِ الَّذینَ بَذَلُوا مُهَجَهُمْ دُونَ الْحُسَیْنِ عَلَیْهِ السَّلامُ...
☑ فرا رسیدن ایام اندوه و ماتم. ماه محرم را خدمت همه آزادمردان جهان و همه شیعیان به ویژه خدمت با سعادت همه دوستان و همراهان گرامی تسلیت و تعزیت عرض میکنم
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 107 |
| 11 |  No text... | 172 |
| 12 |  روایت بسیار جالب و پند آموزی است.
مطالعه فرمایید.
باهر دستی که دادی، از دست دیگر پس میگیری.
این رسم و قاعده دنیای فتوت و مردانگی است. | 80 |
| 13 | ✅به کارمندان خود اعتماد کن
📙ماتسوشیتا یک مقاله ای را با اشاره به سوالات رایجی که از او پرسیده میشود آغاز میکند: «راز موفقیت تو در این کار چیست؟» و او پاسخ میدهد که هیچ «راز» ویژهای وجود ندارد، بلکه تنها یک نگرش اساسی نسبت به انسانهایی است که با او کار میکنند. او میگوید که هرگز نتوانسته است مانند مدیران کاریزماتیک و فرزانگی که با فنون پیچیده، کارکنان را برمیانگیزند، عمل کند. او خود را در آن دسته از مدیران به شمار نمیآورد که با تکیه بر هوش و دانش برتر خود، دیگران را به راه میبرند. برعکس، او همیشه این باور و این احساس میکرده که هر یک از کارمندانش از او تواناتر و آگاهتر هستند، به ویژه به این دلیل که تحصیلات رسمی اندکی داشته است.
🔷این احساس، او را به یک سبک مدیریتی متفاوت سوق داد: سبک «مشورت و اعتماد». او میگوید: «من پی بردهام که مردم زمانی که شما از نظر آنان جویا شوید به طور کلی به همکاری دلبستگی نشان میدهند تا آن که بکوشید به آنان بگویید هر کاری را چهگونه به انجام برسانند.» بنابراین، اگر رازی در کارش بوده، آن «شوق طبیعی من به اعتماد کردن نسبت به همکارانم و یاری خواستن از آنها» است. او مثال میزند که زمانی که کاری پیش میآمده که از انجام آن عاجز بوده، به یکی از کارمندانش میگفته: «من نمیتوانم این کار را بکنم، اما میدانم که شما میتوانید.» و این جمله، کلید طلایی ایجاد انگیزه و تعهد در کارمند بوده است. کارمندی که میفهمد مورد اعتماد واقع شده و به تواناییهای او باور وجود دارد، تمام نیروی خود را به کار میبندد تا موفق شود.
🔶اما ماتسوشیتا هشدار میدهد که این روش به این معنی نیست که او هرگز دستوری نمیدهد یا هرگز کارمندانش را سرزنش نمیکند. او در مقام رئیس شرکت، گاهی ناگزیر از به کار بردن سخنان تند بوده است. با این حال، او هرگز خود را از نظر هوش و دانش برتر از آنان به شمار نیاورده است. او در یک جملهی ماندگار، تفاوت بین یک شرکت موفق و یک شرکت ناموفق را در نگرش مدیریت نسبت به کارمندان خلاصه میکند: «شرکتهایی که مدیریت بالای آنها به کارمندان اعتماد کرده است و آنان را میستاید، به طور کلی در کار خود کامیابند. در برابر آن، هنگامی که ریاست شرکت از نوع آدمهایی است که همواره در باب ناتوانی کارمندانش شکوه دارد، آن شرکت برحسب معمول با دشواری رویارو میشود.»
🔷او اعتراف میکند که آماری برای اثبات این ادعا ندارد، اما بر اساس تجربهی شصت سالهاش، به درستی آن ایمان دارد. نگرش «من از تو بهتر هستم» هرگاه از سوی شخص برجسته و بالای سازمان آشکار شود، میتواند همهی کسب و کار او را در خطر قرار دهد. در مقابل، احساس فروتنی و افتادگی و اعتماد و بیریا میتواند سودهای محسوس و نامحسوس فراوانی به مدیریت بالای سازمان اعطا کند. او در پایان، خواننده را به چالش میکشد: اگر مدیری از توانایی استثنایی برخوردار نیست، بهتر است این روش اعتماد و واگذاری را پیش گیرد. شاید نتایج شگفتانگیز باشد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 75 |
| 14 | ✅اهمیت عامل انسانی در فرهنگ ژاپنی
🔸برگرفته از نظریات ماتسو شیتا بنیانگذار شرکت عظیم الکترونیکی پاناسونیک (Panasonic)
🔹در فرهنگ سنتی کسبوکار ژاپنی، دو ویژگی «شایستگی» و «وفاداری» به عنوان مهمترین صفات یک کارمند آرمانی شناخته میشوند. ماتسوشیتا در این مقاله، این دوگانه را به چالش میکشد. او میپذیرد که این دو ویژگی «شاید از ویژگیهای لازم باشند، اما به تنهایی کافی نیستند». چرا؟ زیرا شایستگی و توانایی امری نسبی و ناپایدار است. یک فرد با شایستگی فراوان در یک پیشه، ممکن است در پیشهی دیگر کاملاً ناتوان باشد. مهارتی که امروز سودمند است، فردا به سبب فنشناخت تازه یا شیوههای نوین مدیریت ممکن است کهنه شود. یک مدیر ممکن است از نردبان سازمانی بالا برود و در یکی از مراحل به ناتوانی برسد، زیرا شایستگیهایش با نیازهای آن جایگاه هماهنگ نیست.
🔸پس چه چیزی از شایستگی و وفاداری مهمتر است؟ ماتسوشیتا پاسخ میدهد: «استعداد». اما منظور او از استعداد، یک ویژگی ذاتی و تغییرناپذیر نیست. استعداد، ظرفیت رشد و یادگیری است. او معتقد است که «بدون تردید پی بردن به استعداد هر کارمند و واگذاری کاری در خور و سزاوار استعداد وی، از مسوولیتهای بزرگ مدیریت است». اگر فردی از استعدادی معین برخوردار باشد، با اندرز و راهنمایی درست و همت و کوشش نیرومند، و ظرفیت بالای یادگیری که دارد میتواند بیاموزد تا در ترازی رضایتبخش به کار پردازد. این سخن بیشتر درست است که «مردم در درون جایگاه پیشهای رشد میکنند». ماتسوشیتا تأکید میکند که «کارمند آرمانی کسی است که دارای ظرفیت فراوان برای رشد شخصی است؛ کسی که نه تنها در درون یک پیشه رشد میکند، بلکه با آن پیشه در راه رشد بیشتر گام بر میدارد.»
🔹سپس او به مهمترین اصل خود میرسد: از میان همهی منابعی که برای گرداندن یک شرکت لازم هستند، «عامل انسانی» مهمترین آنهاست. او با قاطعیت میگوید: «کیفیت کار یک شرکت را مردم تعیین میکنند که در آن به کار میپردازند.» صرف نظر از نمودار سازمانی خوبی که یک شرکت روی کاغذ دارد و صرف نظر از فنون پیشرفتهای که در مدیریت آن به کار گرفته میشود، آن شرکت به نیکفرجامی نخواهد رسید مگر مدیران و کارکنان آن با هم و به شیوهای کارآمد آن سازمان و فنون را به کار بندند. همین گفته در مورد سرمایه، کارخانه و تجهیزات یا مواد و مصالح نیز صادق است. او در جملهای که بیش از شصت سال پیش به کارمندانش میگفت، این اصل را چنین خلاصه میکند: «اگر یک مشتری پرسید که ما چه میسازیم، شما باید پاسخ دهید که ما لوازم برقی میسازیم، اما مردم، مهمترین فرآوردههای ما هستند.»
🔸ماتسوشیتا اعتراف میکند که یافتن و پرورش چنین افرادی دشوار است. آنچه دانشگاهها و آموزشگاهها در دسترس قرار میدهند، به سخنی، تنها مواد خام محسوب میشوند. این به کارفرما بستگی دارد که این مواد خام را بپروراند و بیاراید تا از درون ناپختهها، کارمندانی برجسته و ممتاز پدید آیند. مدیریت باید برای پدید آوردن فضایی سازمانی شوقانگیز جهت رشد شخصی هر یک از کارمندان، کوششی آگاهانه به کار بندد. نخستین ضرورت آن است که فلسفهی مدیریت را بر پایهی شناسایی روشنی از مأموریت شرکت در جامعه مشخص دارند. تنها به یاد سپردن اصول مجرد ذهنی بسنده نیست. فلسفهی شرکت باید در دل و جان هر کارمندی چنان جای گیرد که جزئی از خون تن وی شود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 100 |
| 15 | سلام و عرض ادب خدمت همراهان گرامی ...
برخی از دوستان از سختی شرایط دسترسی به تلگرام گلایه میکردند و اظهار میداشتند که گاها برنامه های فیلتر شکن کار نمیکنند فلذا نمیتوانند به راحتی به تلگرام ورود پیدا کنند ...
کانالهایی که هر لحظه و دم به دم پروکسی تولید میکنند و در اختیار مردم قرار میدهند این مشکل را حل کرده و نیاز هم نیست که همیشه یک اپ فیلتر شکن باز باشد ...
برای استفاده از پروکس های فوق میتوانید به کانال مختص مربوطه این پروکسی ، جوین بشوید و لحظه به لحظه از پروکسی های جدید که ارسال میشود، بهرهمند شوید و هیچ وقت در پشت درهای بسته فیلترینگ نمانید ...
_
🆔 @ProxyMTProto_tel | 97 |
| 16 | سلام و عرض ادب خدمت همراهان گرامی ...
برخی از دوستان از سختی شرایط دسترسی به تلگرام گلایه میکردند و اظهار میداشتند که گاها برنامه های فیلتر شکن کار نمیکنند فارغ نمیتوانند به راحتی به تلگرام ورود پیدا کنند ...
کانالهایی که هر لحظه و دم به دم پروکسی تولید میکنند و در اختیار مردم قرار میدهند این مشکل را حل کرده و نیاز هم نیست که همیشه یک اپ فیلتر شکن باز باشد ...
برای استفاده از پروکس های فوق میتوانید به کانال مختص مربوطه این پروکسی ، جوین بشوید و لحظه به لحظه از پروکسی های جدید که ارسال میشود، بهرهمند شوید و هیچ وقت در پشت درهای بسته فیلترینگ نمانید ...
_
🆔 @ProxyMTProto_tel | 3 |
| 17 | 🚀ｎｅｗ ｐｒｏｘｙ🚀
🌐sᴇʀᴠᴇʀ › unknown
🔌 ᴘᴏʀᴛ › 25565
🔓sᴇᴄʀᴇᴛ › ee104462821249bd7ac519130220c25d0963646e2e79656b74616e65742e636f6d
To SeT : Connect Proxy
_________________________
🆔 @ProxyMTProto_tel | 97 |
| 18 | 🚀ｎｅｗ ｐｒｏｘｙ🚀
🌐sᴇʀᴠᴇʀ › unknown
🔌 ᴘᴏʀᴛ › 25565
🔓sᴇᴄʀᴇᴛ › ee104462821249bd7ac519130220c25d0963646e2e79656b74616e65742e636f6d
To SeT : Connect Proxy
_________________________
🆔 @ProxyMTProto_tel | 89 |
| 19 | 🚀ｎｅｗ ｐｒｏｘｙ🚀
🌐sᴇʀᴠᴇʀ › unknown
🔌 ᴘᴏʀᴛ › 443
🔓sᴇᴄʀᴇᴛ › eef0eeb0bd9adc4fd4a93994ee3b2a216b63646e2e79656b74616e65742e636f6d
To SeT : Connect Proxy
_________________________
🆔 @ProxyMTProto_tel | 76 |
| 20 | 📌📌کافی بود اندیشه تیلور را درست فهم میکردیم!!!
✍ دکتر فاطمه قیطرانی
بارها در گفتگو با مدیران عامل و جلسات حتی سطح بالای مدیریتی، این جملات را شنیده ام:
• ما مدیریت علمی تیلور را صحیح نمیدانیم!
• ما بر خلاف مدیریت علمی تیلور، کارکنانمان را ابزار نمی دانیم!!
• ما از تیلوریسم عبور کرده ایم!!!
آقایان و خانمها، ما أصلا فهم نکردیم که اندیشمندی به نام فردریک تیلور در نهضت مدیریت علمی که منصوب به اوست، بیش از هر چیز، یک واکنش تاریخی به هرجومرج، بینظمی و نبودِ استاندارد نشان داد. تیلور بیش از آنکه طرفدار کنترل باشد، مدافع حرفهایسازی کار بود. او میخواست کارگران از حدسوگمان نجات پیدا کنند، روشهای کار استاندارد شود، و سازمان از اتلاف انرژی و سردرگمی رها شود.
هدفش جایگزینکردن «برداشت شخصی» با «روش بهینه» بود—نه حذف تفکر و تحمیل اطاعت.
حقیقت این است که قصور فقط با مدیران نیست؛ ما متخصصان مدیریت هم در جاانداختن درستِ اندیشهٔ او کمکاری کردهایم و خودمان درست اندیشه او را نفهمیدیم و درست تدریس و منتقل نکردیم!!!
فضای مدیریتی امروز ایران، تیلور را اغلب با چند کلیدواژهٔ محدود میشناسد: سختگیری، بهرهکشی، زمانسنجی افراطی یا خاموشکردن خلاقیت. این برداشت نادرست است؛ هم از نظر تاریخی و هم از نظر مدیریتی.
به چند Midundestanding بزرگ از اندیشه تیلور توجهتان را جلب میکنم:
1. تیلور کارگر را مثل ماشین میدید! خیر؛ تیلور بر مطالعه علمی کار تأکید داشت، نه بیارزش کردن انسان. او معتقد بود بهرهوری زمانی افزایش مییابد که کارگر درست انتخاب شود، آموزش ببیند و عادلانه جبران شود.
منبع:
Taylor, F.W. (1911). The Principles of Scientific Management.
2. مدیریت علمی یعنی تندتر کار کردن! خیر! تیلور بر یافتن بهترین روش انجام کار از طریق مشاهده و اندازهگیری تأکید داشت. افزایش سرعت، هدف اصلی نبود؛ هدف کاهش اتلاف، کاهش خستگی و افزایش کارایی بود.
منبع:
Taylor (1911), pp. 36–45.
3. تیلور فقط به انگیزه مالی اعتقاد داشت!! خیر! در حالیکه تیلور بر دستمزد تشویقی تأکید داشت، اما تنها انگیزه را پول نمیدانست. او به عدالت، آموزش مناسب، ساختار روشن و مسئولیتپذیری مدیریت نیز اشاره داشت.
منبع:
Taylor (1911), pp. 18–28.
4. تیلور استقلال کارگر را حذف کرد!! خیر!! تیلور پیشنهاد داد که برنامهریزی کار به مدیریت منتقل شود، اما نقش کارگران متخصص را کاملاً ضروری میدانست. استانداردهای کاری بدون دانش و تجربه کارگر قابل ایجاد نبودند.
منبع:
Taylor (1911), pp. 79–90.
5. مدیریت علمی به نفع مدیریت و به ضرر کارگر است! خیر!! تیلور تأکید داشت که بهرهوری باید منافع مشترک ایجاد کند: دستمزد بالاتر برای کارگر، هزینه کمتر برای سازمان او از عبارت «prosperity for both employer and employee» استفاده میکند.
منبع:
Taylor (1911), p. 13.
جالب است که برداشت درست اندیشه تیلور، ما را دقیقا به مدیریت صحیح فرایند، نگاه سیستمی، و مدیریت صحیح منابع انسانی میرساند! همان زخم و رنجی که بر جان اکثر سازمانها و شرکتهای امروزی ما خورده است.
تیلور را نماد کار یدی میدانیم، اما او بنیانگذار نگاه سیستمی به فرایندها بود. اگر زنده بود، امروز یکی از حامیان Lean، BPM و عملیات دادهمحور بود.
ما در عمل، بخش علمی اندیشه او را رها کردهایم و فقط بخش مکانیکی آن را برجسته کردهایم. نتیجه چه شده؟ سازمانهایی که از «سختگیری تیلوریستی» حرف میزنند، اما کوچکترین داده، استاندارد یا روش مدونی ندارند.
پیام اصلی تیلور برای دنیای امروز این است:
کار باید بر پایه داده، مشاهده، استانداردسازی و یادگیری طراحی شود.
اگر امروز میخواهیم تحول، بهرهوری، مدیریت عملکرد یا چابکی را درست بفهمیم، باید از تیلور یاد بگیریم نه اینکه کاریکاتورش کنیم.
ما مسئولیت داریم! به ویژه آنهایمان که علممان را برداشته ایم و برده ایم وسط میدان بازی صنعت و تجارت و خدمات و ارتباطات انسانی.
اصلاح کج فهمی اندیشه ها و بد کج جا انداختن اندیشه ها، شاید یکی از رسالتهای امروز ما متخصصان مدیریت است که همراه مدیران اجرایی میشویم تا از اندیشه های بزرگان مدیریت بتوانند برای بهبود سیستم و سازمانشان بهره ببرند. حتی اگر نقد اندیشه های بزرگانی چون تیلور لازم است، نقدمان بر پایه سوءبرداشت، تنها ما را از فهم تاریخ و اصول مدیریت محروم میکند. و بس!!
سازمان انسان مدار ( دکتر فاطمه قیطرانی)
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 98 |
