(Competent Managers) مدیران شایسته
الذهاب إلى القناة على Telegram
کانال «مدیران شایسته» باهدف اشتراک گذاری دانش مدیریت،خاصه مدیریت منابع انسانی با تمرکز برحوزه ارزیابی و توسعه شایستگی های مدیران, در تلگرام ایجاد شده است. با ما در ارتباط باشید. @Competentmanagers www.instagram.com/Dr.kashefi
إظهار المزيد1 765
المشتركون
-224 ساعات
لا توجد بيانات7 أيام
+4430 أيام
جاري تحميل البيانات...
القنوات المماثلة
سحابة العلامات
الإشارات الواردة والصادرة
---
---
---
---
---
---
جذب المشتركين
سبتمبر '26
سبتمبر '26
+13
في 1 قنوات
أغسطس '26
+72
في 2 قنوات
Get PRO
يوليو '26
+14
في 3 قنوات
Get PRO
يونيو '26
+18
في 2 قنوات
Get PRO
مايو '26
+23
في 2 قنوات
Get PRO
أبريل '26
+1
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '26
+1
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '26
+4
في 1 قنوات
Get PRO
يناير '26
+4
في 1 قنوات
Get PRO
ديسمبر '25
+25
في 1 قنوات
Get PRO
نوفمبر '25
+70
في 3 قنوات
Get PRO
أكتوبر '25
+54
في 1 قنوات
Get PRO
سبتمبر '25
+26
في 2 قنوات
Get PRO
أغسطس '25
+38
في 2 قنوات
Get PRO
يوليو '25
+18
في 2 قنوات
Get PRO
يونيو '25
+10
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '25
+114
في 1 قنوات
Get PRO
أبريل '25
+162
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '25
+106
في 1 قنوات
Get PRO
فبراير '25
+129
في 2 قنوات
Get PRO
يناير '25
+106
في 1 قنوات
Get PRO
ديسمبر '24
+70
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '24
+73
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '24
+47
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '24
+25
في 1 قنوات
Get PRO
أغسطس '24
+291
في 1 قنوات
Get PRO
يوليو '24
+238
في 5 قنوات
Get PRO
يونيو '24
+50
في 1 قنوات
Get PRO
مايو '24
+4
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '24
+5
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '24
+11
في 1 قنوات
Get PRO
فبراير '24
+30
في 1 قنوات
Get PRO
يناير '24
+17
في 2 قنوات
Get PRO
ديسمبر '23
+57
في 2 قنوات
Get PRO
نوفمبر '23
+27
في 1 قنوات
Get PRO
أكتوبر '23
+18
في 1 قنوات
Get PRO
سبتمبر '23
+18
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '23
+3
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '23
+13
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '23
+9
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '23
+5
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '23
+12
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '23
+7
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '23
+18
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '23
+9
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '22
+14
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '22
+57
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '22
+14
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '22
+3
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '22
+3
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '22
+3
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '22
+4
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '22
+4
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '22
+7
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '22
+5
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '22
+8
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '22
+8
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '21
+6
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '21
+11
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '21
+8
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '21
+15
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '21
+20
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '21
+34
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '21
+31
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '21
+17
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '21
+54
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '21
+40
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '21
+36
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '21
+17
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '20
+1 296
في 0 قنوات
| التاريخ | نمو المشتركين | الإشارات | القنوات | |
| 11 سبتمبر | 0 | |||
| 10 سبتمبر | +1 | |||
| 09 سبتمبر | +1 | |||
| 08 سبتمبر | +1 | |||
| 07 سبتمبر | +2 | |||
| 06 سبتمبر | +1 | |||
| 05 سبتمبر | +1 | |||
| 04 سبتمبر | +1 | |||
| 03 سبتمبر | +1 | |||
| 02 سبتمبر | 0 | |||
| 01 سبتمبر | +4 |
منشورات القناة
| 2 |  لا يوجد نص... | 25 |
| 3 | 🔰 پی دی اف خلاصه کتاب ۵ دشمن کار تیمی
🔰پاتریک لنچیونی (Patrick Lencioni) نویسندهی پنج دشمن کار تیمی، آن را در سال ۲۰۰۲ منتشر کرده و پس از آن، این کتاب همواره مورد توجه خوانندگان کتابهای عمومی مدیریتی قرار داشته است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 21 |
| 4 | خلاصه کتاب پنج دشمن کار تیمی
در علم مدیریت بر کار گروهی و تیمی تایید شده است. کار تیمی یعنی رعایت اصول در مدت زمانی طولانی. در کار تیمی یا گروهی توانمند، نتایج بدست آمده خارق العاده و بیش از انتظار است. قدرت مالی و برخورداری از استراتژی مناسب مزیت های رقابتی هستند اما ماندگار نمیباشند. فقط و فقط کار تیمی است که بوجود آورنده مزیت رقابتی پایدار بوده و تضمینی بر استمرار فعالیت های سازمان است.
نیروی انسانی مهم ترین عامل ورودی هر سازمانی است اگر این عامل ورودی مهم با تمام توان در جهت موفقیت سازمان گام بردارد در همه زمینه ها موفق خواهیم بود.
دلایلی که ممکن است تیم ها نتوانند وظایف خود را درست انجام دهند:
1. نبود اعتماد
شالوده کار تیمی اعتماد است. اعتماد به این معنا نیست که همه اعضای تیم درکنار و همراه شما باشند. اعتماد یعنی علم به این مسئله که وقتی یک عضو تیم عضو دیگر را تحت فشار قرار میدهد اینکار به خاطر تیم انجام میشود نه به خاطر خود فرد!وجود اعتماد شرط اصلی تیم سازی است. تنها راه اعتماد آفرینی، غلبه بر نیاز افراد به مصونیت و آسیب پذیری است. افرادی که ضعف ها و خطاهای خود را پنهان میکنند زمینه بروز اعتماد را ویران مینمایند.
2. ترس از برخورد
در کار تیمی اگر به هم اعتماد نکنیم خود را هیچ وقت درگیر برخوردهای آزاد و سازنده نمیکنیم بلکه سعی میکنیم به صورت تصنعی و زورکی با هم هماهنگ شویم. در تیم های بی اعتماد برخورد صادقانه آرا از بین میرود و جای آنرا بحث های لفافه دار و اظهار نظرهای جانب دارانه میگیرد.
3. نبود تعهد و غفلت از مشارکت در تصمیم گیری ها
دلیل نبود تعهد ابهام است. وقتی شغلی غنی باشد چالش ها افزایش یافته و منجر به افزایش تعهد میشود. اگر افراد نتوانند در جریان بحث های باز و پرشور نظرهای خود را بگویند دست کم یا به ندرت خود را پایبند به تصمیم های گرفته شده میدانند.
4. پرهیز از مسئولیت پذیری
وقتی هدف مشخص و تایید شده باشد باید در برابر آن متعهد و نسبت به تعهد خود جوابگو باشیم به طوری که رفتار و عملکرد ما با عالی ترین معیارها مطابقت کند.
5. بی توجهی به نتیجه کار
کشش اعضای تیم به جلب توجه و تایید فردی به بهای از دست دادن ثمره و نتیجه کار. اعضای تیم نیازهای فردی مثل مقام و منیت، پیشرفت شغلی یا نیاز به تایید و ستایش بر هدف های تیمی برتر میدانند.
وجود نظم و پافشاری در کار درست ضامن پیشرفت تیم خواهد بود.
واقعیت های اساسی در کار تیمی
1. کار تیمی اصیل و واقعی در بیشتر سازمان ها امری دست نیافتنی است.
2. سازمان ها به این علت در کار تیمی شکست میخورند که ناآگاهانه در پنج دام طبیعی نامبرده گرفتار میشوند.
اعضای تیم های اهل اعتماد
· ضعف ها و لغزش ها را میپذیرند.
· یاری میجویند.
· درباره حوزه مسئولیت خود از این و آن میپرسند و بازخورد میطلبند.
· پیش از رسیدن به قضاوت نهایی برای خود و دیگران حق تردید قائل میشوند.
· در دادن بازخورد و یاری رساندن خطرپذیر هستند.
· مهارت ها و تجربه های یکدیگر را ارج مینهند و از آنها بهره میبرند.
· از سیاست بازی پرهیز میکنند.
· بدون دودلی و اکراه پوزش میخواهند و پوزش میپذیرند.
· به نشست ها و دیگر فرصت ها برای گروهی کار کردن دل میبندند.
اعضای تیم های مشتاق جهت هیاهو بدون ترس از برخورد
· نشست های زنده و پرنشاط دارند.
· آرا و افکار تمام اعضای تیم مهم است.
· مشکلات واقعی را پیدا کرده و با قید فوریت آنها را حل میکنند.
· سیاست بازی را به کمترین حد میرسانند.
· از طرح مسایل پیچیده طفره نمیروند.
اعضای تیم های متعهد
· جهت حرکت و اولویت ها روشن و شفاف است.
· همه اعضا در راستای هدف های مشترک فعالیت میکنند.
· مهارت پند آموزی از لغزش ها را تقویت میکنند.
· بدون استرس و نگرانی روبه جلو حرکت میکنند.
· جهت حرکت را هر زمانی که فکر کنند مسیر اشتباه است بدون استرس عوض میکنند.
اعضای تیم های مسئولیت پذیر و جوابگو
· کاری میکنند تمام افراد ضعیف مجبور به اصلاح عملکرد خود شوند.
· با بازخواست از روش اعضا، به سرعت از مشکلات بالقوه آگاه میشوند.
· احترام متقابل بین اعضا وجود دارد.
· از بوروکراسی های پیچیده جلوگیری میشود.
با تلخیص از کتاب پنج دشمن کار تیمی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 20 |
| 5 |  *یه تیم فقط با استعداد اعضاش برنده نمیشه؛ برندهشدن با غلبه بر ترس از تعارض و بیاعتمادی شروع میشه.*
پاتریک لنچیونی، نویسنده و مشاور آمریکایی حوزه رهبری سازمانی، کتاب «پنج دشمن کار تیمی» رو بهشکل یه داستان مدیریتی روایت کرده، نه یه متن تئوری خشک. این کتاب با ترجمه فضلاله امینی و نرجسسادات میرصانع و از سوی انتشارات فرا به فارسی منتشر شده و یکی از پرخوانندهترین کتابهای حوزه رهبری تیمه.
داستان کتاب حول کاترین، مدیرعامل تازهواردی میچرخه که تیم اجرایی یه شرکت فناوری بحرانزده رو نجات میده. لنچیونی پنج ریشه ناکارآمدی تیم رو لایهبهلایه باز میکنه: بیاعتمادی، ترس از تعارض، عدم تعهد، فرار از مسئولیتپذیری و بیتوجهی به نتیجه. برای هرکدوم هم ابزارهای عملی مثل تمرین تاریخچه شخصی و بازخورد همتا به همتا پیشنهاد میده.
*خوندن این کتاب به مدیرها یاد میده که تیم قوی نه با سکوت مؤدبانه، بلکه با شفافیت و تعارض سازنده ساخته میشه.*
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 51 |
| 6 | 🟣10. انگیزش پیشرفت، قدرت و پیوستگی (مککللند)
🔰 دیوید مککللند — که در موضوع شایستگی، بهعنوان بنیانگذار کل حوزه مدیریت شایستگی معرفی شد — در حوزه انگیزش هم یکی از تاثیرگذارترین نظریات را ارائه داد: نظریه نیازهای اکتسابی (Acquired Needs Theory)، که سه نیاز اصلی محرک رفتار انسان در محیط کار را شناسایی میکند.
📚 این سه نیاز عبارتند از: نیاز به پیشرفت (Need for Achievement — تمایل به برتریجویی و انجام کارها بهتر از قبل)، نیاز به قدرت (Need for Power — تمایل به تاثیرگذاری و کنترل بر دیگران یا محیط)، و نیاز به پیوستگی (Need for Affiliation — تمایل به روابط اجتماعی گرم و پذیرفتهشدن). مککللند استدلال کرد این نیازها، برخلاف نیازهای زیستی، عمدتاً «اکتسابی» هستند — یعنی از طریق تجربیات زندگی و فرهنگ شکل میگیرند، نه ذاتی و ثابت.
🔺 کاربرد عملی مهم این نظریه، تطبیق سبک مدیریتی با نیاز غالب هر فرد است: فردی با نیاز پیشرفت بالا، از اهداف چالشبرانگیز و بازخورد فوری درباره عملکردش انگیزه میگیرد؛ فردی با نیاز قدرت بالا (بهویژه «قدرت اجتماعیشده» که برای منفعت گروه استفاده میشود، نه «قدرت شخصیشده»)، از فرصتهای رهبری و تاثیرگذاری انگیزه میگیرد؛ و فردی با نیاز پیوستگی بالا، از کار تیمی و روابط هماهنگ انگیزه میگیرد اما ممکن است از تصمیمات دشوار (مثل انتقاد از یک همکار) اجتناب کند.
⚠️ نکته مهمی که مککللند خودش تاکید کرد: افراد با نیاز پیشرفت بسیار بالا، لزوماً بهترین مدیران نمیشوند — چون آنها اغلب ترجیح میدهند خودشان کار را انجام دهند تا اینکه آن را به دیگران تفویض کنند، در حالی که مدیریت موثر معمولاً به ترکیبی از قدرت اجتماعیشده و کنترل نسبی نیاز پیشرفت شخصی نیاز دارد.
✅ نکته کاربردی: در جلسات یکبهیک، به دنبال نشانههای نیاز غالب هر عضو تیم باشید (آیا بیشتر درباره چالش شخصی صحبت میکند، یا درباره تاثیرگذاری بر دیگران، یا درباره کیفیت روابط تیمی) و پاداشها و وظایف را متناسب با همان نیاز غالب طراحی کنید، نه یک الگوی یکسان برای همه.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 36 |
| 7 |  لا يوجد نص... | 26 |
| 8 | 🟣8. انگیزش فردی در برابر تیمی
🔰 اکثر نظریات کلاسیک انگیزش (که در پستهای قبلی و بعدی این موضوع بررسی میکنیم)، بر روی فرد بهعنوان واحد تحلیل تمرکز دارند. اما در محیط کار امروزی که کار تیمی و پروژهمحور غالب است، سوال «چطور یک تیم را برانگیزیم» پاسخ متفاوتی از «چطور یک فرد را برانگیزیم» میطلبد.
📚 مفهوم «تنبلی اجتماعی» (Social Loafing)، که برای اولین بار توسط ماکس رینگلمان در دهه ۱۹۱۳ در آزمایش طنابکشی مستند شد و بعدها توسط بیب لاتانه و همکارانش (۱۹۷۹) بهطور نظاممند بررسی شد، نشان میدهد وقتی افراد در یک تلاش جمعی مشارکت میکنند که سهم فردیشان بهوضوح قابلردیابی نیست، انگیزش و تلاش فردی بهطور سیستماتیک کاهش مییابد.
🔺 این پدیده، پیامد عملی مهمی برای طراحی سیستمهای انگیزشی تیمی دارد: پاداشهای تیمی صرف (بدون شفافیت درباره سهم فردی)، میتوانند ناخواسته انگیزه افراد با عملکرد بالا را کاهش دهند — چون آنها احساس میکنند تلاش اضافیشان در نتیجه جمعی «رقیق» میشود و توسط اعضای کمتلاشتر تیم به اشتراک گذاشته میشود، پدیدهای که به «اثر ماهی سوارکار مجانی» (Free-Rider Effect) معروف است.
⚠️ راهحل ساده «همیشه پاداش فردی بده» هم کامل نیست، چون در بسیاری از کارهای واقعاً وابسته به هم (Interdependent Tasks)، تفکیک دقیق سهم فردی غیرممکن یا مصنوعی است و تاکید بیشازحد بر آن، میتواند رفتار همکاری را تضعیف کند — تنشی که در طراحی هر سیستم انگیزشی تیمی باید مدیریت شود.
✅ نکته کاربردی: بهترین رویکرد، ترکیبی است: شفافیت درباره سهم و مشارکت فردی هر عضو (حتی اگر پاداش نهایی تیمی باشد) — مثلاً از طریق بازخورد همتا (Peer Feedback) که در موضوع مدیریت تیم مفصل بررسی میشود — تا هم روحیه همکاری حفظ شود و هم تنبلی اجتماعی به حداقل برسد.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 25 |
| 9 | 🟣7. انگیزش مالی در برابر انگیزش غیرمالی
🔰 یکی از قدیمیترین بحثهای حوزه انگیزش، اهمیت نسبی پاداشهای مالی (حقوق، پاداش نقدی، سهام) در برابر پاداشهای غیرمالی (شناسایی، فرصت رشد، انعطاف زمانی، معنابخشی) است — بحثی که با انتشار پژوهشهای جدیدتر، پیچیدهتر از آنچه در نگاه اول به نظر میرسد شده است.
📚 پژوهش کلاسیک تیموتی جاج و همکاران در متاآنالیز بزرگ سال ۲۰۱۰ (منتشرشده در Journal of Vocational Behavior)، رابطه بین حقوق و رضایت شغلی/انگیزش را بررسی کرد و همبستگی بهطور شگفتآور ضعیفی (حدود ۰.۱۵) یافت — یعنی حقوق، بخش کوچکی از تفاوتهای انگیزشی بین افراد را توضیح میدهد، نه بخش عمده آن، برخلاف باور رایج.
🔺 توضیح این یافته ضدشهودی، در نظریه «تطبیق هدونیک» (Hedonic Adaptation) نهفته است: انسانها بهسرعت با سطح جدید درآمد سازگار میشوند و آن را بهعنوان «وضعیت عادی» جدید میپذیرند، به این معنا که افزایش حقوق، افزایش موقتی در انگیزش ایجاد میکند که پس از مدتی (معمولاً چند ماه) به سطح پایه بازمیگردد — برخلاف عوامل غیرمالی مثل معنابخشی یا رشد که اثر پایدارتری دارند.
⚠️ این یافته به این معنا نیست که حقوق بیاهمیت است — پژوهشها بهوضوح نشان میدهند حقوق ناکافی یا احساس بیعدالتی در پرداخت (که در موضوع جبران خدمت در نقشه راه پنجساله مفصل بررسی میشود) میتواند بهشدت انگیزهکاهنده باشد؛ اما فراتر از یک سطح آستانه منصفانه، افزایش بیشتر حقوق، بازده کاهشی (Diminishing Returns) شدیدی در ایجاد انگیزش بیشتر دارد.
✅ نکته کاربردی: با بودجه محدود، اولویت اول همیشه اطمینان از عدالت و کفایت پایه حقوق است (رفع نارضایتی)؛ اما برای ایجاد انگیزش فعال و پایدار فراتر از آن، سرمایهگذاری در عوامل غیرمالی (که در پستهای بعدی این موضوع بررسی میشوند) معمولاً بازده بیشتری نسبت به افزایش صرف حقوق دارد.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 36 |
| 10 | 🔰قویترین ابزار انگیزشی چیست؟
🔹 وقتی مدیران درباره انگیزش کارکنان صحبت میکنند، معمولاً نخستین پاسخها به سمت حقوق بیشتر، پاداش، مزایا، ارتقا و مشوقهای مالی میرود. این ابزارها مهماند و در شرایطی حتی ضروریاند؛ اما آیا واقعاً میتوان گفت «پول» قویترین ابزار انگیزشی است؟
🔶برای پاسخ دقیقتر، بهتر است به جای تکیه بر یک نظریه یا یک تجربه شخصی، یافتههای پژوهشگران و مؤسسات معتبر در حوزه مدیریت، منابع انسانی و رفتار سازمانی را کنار هم بگذاریم.
🔵 گالوپ (Gallup): بازخورد ارزشمند و قدردانی
گالوپ سالهاست درباره تجربه کارکنان، درگیری شغلی و رابطه مدیر و کارمند پژوهش میکند. در پژوهش مشترک Gallup و Workhuman، کارکنانی که قویاً معتقد بودند از افراد محل کار خود بازخورد ارزشمند دریافت میکنند، پنج برابر بیشتر احتمال داشت درگیر کار خود باشند.
همچنین در میان کارکنانی که دستکم هفتهای یکبار هم از مدیر خود بازخورد و هم قدردانی دریافت میکردند، ۶۱٪ درگیر کار بودند؛ این رقم در میان کسانی که بازخورد هفتگی دریافت میکردند اما قدردانی کمتری میگرفتند، ۳۸٪ بود.
لذا:
🔹 کار خوب را ببین.
🔹 درباره آن بازخورد بده.
🔹 دقیقاً بگو چه چیزی خوب بوده است.
🔹 توضیح بده چرا آن رفتار یا نتیجه ارزشمند است.
🟣 مککینزی (McKinsey): کار معنادار
مککینزی در مطالعات خود بارها بر معنا و هدف در کار تأکید کرده است. در یکی از پژوهشهای این مؤسسه، ۸۲٪ پاسخدهندگان اهمیت هدف را تأیید کردند، اما فقط ۴۲٪ گفتند هدف اعلامشده سازمانشان اثر قابلتوجهی بر فعالیت واقعی شرکت دارد. یعنی داشتن یک جمله زیبا در وبسایت سازمان کافی نیست.
کارمند باید بتواند ارتباط میان:
کاری که امروز انجام میدهد ←→ اثری که ایجاد میکند
را ببیند.
در بررسیهای مککینزی، کار معنادار، روابط حمایتی، امنیت روانی و محیط فراگیر نیز در کنار جبران خدمات مورد توجه قرار گرفتهاند.
لذا مدیر به جای گفتن: «این کار را انجام بده.» بهتر است بتواند توضیح دهد: «این کار چرا مهم است و چه اثری ایجاد میکند؟»
🟢دیلویت Deloitte: انگیزش در واحد یک نفر
یکی از نکات قابلتوجه در گزارش Global Human Capital Trends 2025 شرکت Deloitte این است که نمیتوان برای همه کارکنان یک نسخه انگیزشی یکسان پیچید.
در این پژوهش، ۷۸٪ کارکنان گفتهاند میدانند چه چیزی به آنها انگیزه میدهد؛ اما فقط ۳۳٪ قویاً معتقدند سازمان و مدیرشان انگیزههای آنها را میشناسند.
دیلویت این رویکرد را Motivation at the Unit of One مینامد؛ یعنی انگیزش را باید تا سطح فرد شناخت. ممکن است برای یک کارمند، رشد و یادگیری مهمترین عامل باشد.
برای دیگری، استقلال.
برای فردی دیگر، امنیت.
برای شخص دیگری، دیدهشدن، تأثیرگذاری یا تعلق.
بنابراین سؤال مدیر نباید فقط این باشد: «چه پاداشی بدهم؟»
بلکه باید بپرسد: «این فرد مشخصاً با چه چیزی انرژی میگیرد؟»
🟠بی سی جی BCG: هدف باید در تجربه روزمره دیده شود
بی سی جی یاBoston Consulting Group نیز بر نقش هدف در انگیزش تأکید کرده است. اما نکته مهم این است که هدف نباید در بیانیه مأموریت سازمان متوقف شود. هدف باید به فرهنگ، تصمیمها و تجربه روزمره کارکنان متصل شود.
مدیر باید بتواند این پل را بسازد: کار من امروز → مشتری → سازمان → اثر نهایی
وقتی این زنجیره برای کارمند قابل مشاهده باشد، «وظیفه» میتواند به «مشارکت» تبدیل شود.
🟡کورن فری Korn Ferry: انگیزه، شخصی است.
کورن فری در مدلهای استعداد خود، «Drivers» را مجموعهای از ارزشها، انگیزهها و خواستههای عمیق فرد میداند؛ عواملی که بر انتخابها، مشارکت و ماندگاری افراد اثر میگذارند.
چالش، همکاری، مسئولیت، اثرگذاری، یادگیری و حتی قدرت یا نفوذ میتوانند برای افراد مختلف اهمیت متفاوتی داشته باشند.
همچنین یافتههای این مؤسسه درباره نقش مدیران مورد اعتماد نشان میدهد کیفیت رابطه مدیر و کارمند با ماندگاری و تجربه کاری بهتر ارتباط دارد.
بنابراین مدیر باید بداند:
همه کارکنان برای یک چیز کار نمیکنند. و شناخت این تفاوت، یکی از وظایف اصلی مدیر است.
🔴مرسر Mercer: تجربه کارکنان بزرگتر از حقوق است
مرسر در پژوهشهای Global Talent Trends خود بر این نکته تأکید میکند که تجربه کارکنان فقط به حقوق محدود نمیشود.
در مطالعه Global Talent Trends 2024، بیش از ۱۲ هزار مدیر ارشد، مدیر منابع انسانی، کارمند و سرمایهگذار در ۱۷ بازار بررسی شدند. این پژوهش موضوعاتی مانند بهرهوری انسانمحور، عدالت و اعتماد، انعطافپذیری، توسعه مهارتها و رفاه کارکنان را مورد توجه قرار داد. | 50 |
| 11 |  🌺سلام و عرض ادب خدمت شریف و نجیب همه همراهان گرامی و تمامی اعضای فهیم و فرهیخته کانال مدیران شایسته.
🌺🌺 عزیزان مهربان، صبح آدینه تان به خیر و نیکی باد ،
🔰 بیایید همه با هم این دعا و این سوره مبارکه تسلی بخش را زمزمه کنیم 🙏🌺
❤️❤️ بیایید همه با هم در هر جا و مکانی سفیر عشق و مهربانی باشیم . و عشق و محبت و مهربانی را به دیگران هدیه دهیم ...❤️
نیایش صبحگاهی 🌺🍃🌺
خــدای عزیزم ❤️
تــو را سپاس بــرای حضورت
تــو را سپاس بـرای همه ی موهبتهایت
من بیصبرانه در انتظار
معجزهی زندگیام هستم 🌷
پروردگارا 🙏
درخواستم برای دوستان و عزیزان و همراهانم اینست
که معجزه ی آرامش، عشق و
خوشبختی آنها باشی 🌷🍃
و ایمان دارم و یقینی عمیق از صمیم قلبم،
که خیلی زود، معجزه ی
زندگیشان را به آنها هدیه خواهی کرد 🌷🙏
آمیـــن یا ذَالْجَلالِ وَالْاِكْرام 🙏
ای صاحب جلال و بزرگواری 🙏
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 1 |
| 12 | 🌺سلام و عرض ادب خدمت شریف و نجیب همه همراهان گرامی و تمامی اعضای فهیم و فرهیخته کانال مدیران شایسته.
🌺🌺 عزیزان مهربان، صبح آدینه تان به خیر و نیکی باد ،
🔰 بیایید همه با هم این دعا و این سوره مبارکه تسلی بخش را زمزمه کنیم 🙏🌺
❤️❤️ بیایید همه با هم در هر جا و مکانی سفیر عشق و مهربانی باشیم . و عشق و محبت و مهربانی را به دیگران هدیه دهیم ...❤️
نیایش صبحگاهی 🌺🍃🌺
خــدای عزیزم ❤️
تــو را سپاس بــرای حضورت
تــو را سپاس بـرای همه ی موهبتهایت
من بیصبرانه در انتظار
معجزهی زندگیام هستم 🌷
پروردگارا 🙏
درخواستم برای دوستان و عزیزان و همراهانم اینست
که معجزه ی آرامش، عشق و
خوشبختی آنها باشی 🌷🍃
و ایمان دارم و یقینی عمیق از صمیم قلبم،
که خیلی زود، معجزه ی
زندگیشان را به آنها هدیه خواهی کرد 🌷🙏
آمیـــن یا ذَالْجَلالِ وَالْاِكْرام 🙏
ای صاحب جلال و بزرگواری 🙏
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 50 |
| 13 | 🔰پی دی آف کتاب ارزشمند انگیزش؛ منطق پنهانی که انگیزههای ما را شکل میدهد
💐تقدیم شما همراهان گرامی کانال مدیران شایسته.
نویسنده:دن آرییلی
مترجم:مصطفی سپهریان
💎 با کانال تلگرامی مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 55 |
| 14 |  💢سبکهای انگیزش فردی در شرایط حساس
👤دکتر آذرخش مکری
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 65 |
| 15 |  🔰کتاب ارزشمند انگیزش؛ منطق پنهانی که انگیزههای ما را شکل میدهد
✍نویسنده:دن آرییلی
مترجم:مصطفی سپهریان
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 76 |
| 16 | 💢۳ اشتباه رایج مدیران در ایجاد انگیزش کارکنان
گاهی مدیران تلاش میکنند کارکنان را با انگیزه کنند، اما ناخواسته نتیجه معکوس میگیرند.
❌ اشتباه اول: همه را با یک نسخه مدیریت میکنند
همه کارکنان با پول، ارتقا یا تشویق انگیزه نمیگیرند.
نیازها و محرکهای افراد متفاوت است.
❌ اشتباه دوم: برای هر مشکل، پول پیشنهاد میدهند
اگر مشکل کارمند بیاعتمادی، بیعدالتی، نبود رشد یا رابطه نامناسب با مدیر باشد، افزایش حقوق ممکن است فقط یک راهحل موقت باشد.
❌ اشتباه سوم: از کارکنان انگیزه میخواهند، اما محیط کار را اصلاح نمیکنند
نمیتوان از کارمند انتظار انگیزه داشت، در حالی که:
🔸 اهداف مبهماند
🔸 فرصت رشد وجود ندارد
🔸 تصمیمها ناعادلانهاند
🔸 مدیر فقط اشتباهات را میبیند
🔸 اختیار کافی وجود ندارد
🎯 پس مدیر برای افزایش انگیزه چه کند؟
1️⃣ با کارکنان گفتوگو کند و بپرسد چه چیزی به آنها انرژی میدهد و چه چیزی انرژیشان را میگیرد.
2️⃣ قدردانی را مشخص و واقعی کند.
3️⃣ در یک حوزه مشخص، به کارکنان اعتماد و اختیار بیشتری بدهد.
و شاید مهمترین سؤال این باشد:
💬 اگر فقط یک عامل را مهمترین دلیل بیانگیزگی کارکنان بدانید، کدام را انتخاب میکنید؟
💰 حقوق
👨💼 مدیر
⚖️ بیعدالتی
📈 نبود رشد
🎯 بیمعنا بودن کار
👥 روابط کاری
تجربه شما چیست؟
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 80 |
| 17 | 🅱راهنمای جامع از بین بردن انگیزه کارکنان!
🔸کارمندان ما پرهزینه ترین «داراییهای انسانی» شرکتهای ما هستند و از دست دادن کارکنان شرکت، یکی از ویرانگرترین اتفاقاتی است که می تواند برای هر شرکتی رخ دهد.
مدیران باید برای حفظ بهترین کارکنانشان، به طور پیوسته نگاه دقیقی به خود و فرایندهای شرکت خود بیاندازند.
🔸فهرستی که در ادامه خواهید خواند، لیستی جامع از مهمترین و پر بسامدترین عللی است که میتوانند بهترین کارکنان شما را وادار به ترک شرکت کنند. اگر میخواهید انگیزه کارکنان خود را از بین ببرید، می توانید به بیتوجهی نسبت به این موارد ادامه دهید:
🔺گوش نکردن به صحبت ها و دغدغههای نیروها
گوش نکردن به دغدغه ها و درد دل های نیروی انسانی شما، باعث استیصال و از بین رفتن ایمان آنها به رهبر سازمانشان خواهد شد.
یک مدیر کاربلد به خوبی میداند هر یک از اعضای تیمش چه اوضاعی دارد، در زمان مناسب راهنماییهای لازم را به او میکند و در صورت نیاز پشت او میایستد.
🔺استفاده نکردن از استعدادهای فردی کارکنان
نیروی با استعداد شما در صورتی که احساس کند استعدادهایش بلااستفاده مانده اند، در نهایت شرکت شما را به دنبال عرصه بهتری برای درخشش بیشتر ترک خواهد کرد.
🔺ناسپاسی بابت کارهای انجام شده
یک رهبر خوب برای شناخت و به رسمیت شناختن زحمات و موفقیتهای اعضای تیمش زمان میگذارد. توجه نکردن به این زحمات و قدرناشناسی نسبت به تلاش هر یک از اعضای تیم، عملکرد آنها را کاهش خواهد داد و در نهایت بر پیشرفت سازمان شما اثر منفی خواهد داشت.
🔺پنهانکاری و دریغ کردن اطلاعات
دریغ کردن واقعیت ها از کارکنان، مساوی خلق نسخه های ساخته و پرداخته شده ی خود آنان از واقعیت خواهد بود.
عدم انتقال اطلاعات حیاتی و مهم به کارکنان و دور نگه داشتن آنها از آنچه در سازمان می گذرد، تنها به از بین رفتن وفاداری آنها نسبت به شما و کل سازمان منجر خواهد شد.
🔺ارائه پاسخ های سربالا
رهبران موفق، از ارائه پاسخ های صریح و سرراست و اطلاعات مثبت یا منفی به کارکنان خود ترسی ندارند. عدم توانایی در ارائه پاسخ درست در زمان درست، به بیاعتمادی اعضای تیم منجر خواهد شد و راه ارتباطی آنان با شما را مسدود خواهد کرد. این بیاعتمادی عملکرد آنها را کاهش خواهد داد و به کل سازمان آسیب خواهد رساند.
🔺عدم انتقادپذیری
رهبران کاربلد به خوبی میدانند اجازه انتقاد و اظهارنظر دادن به اعضای تیم تا چه حد اهمیت دارد. دریغ کردن حق نظر از اعضای تیم، اعتماد آنان را از بین خواهد برد و باعث می شود در زمان لازم همراهی آنان را نداشته باشید.
🔺مقایسه اعضای تیم با یکدیگر
به رخ کشیدن موفقیتهای برخی اعضای تیم پیش اعضای دیگر، یا نشان دادن عملکرد ضعیف برخی از آنها به دیگران غیر از نابود کردن انگیزه کارکنان شما نتیجه دیگری در بر نخواهد داشت.
🔺سوگلی داشتن در میان اعضای تیم
امتیاز دادن مداوم به برخی اعضای مشخص و دعوت از آنها در جلسات و نظرخواهیها، یا تقدیرهای چندباره از تلاش های آنان، حس بدی در دیگر اعضای تیم به وجود خواهد آورد. از طرف دیگر، این کار مشارکت دیگر کارکنان را به شدت کاهش خواهد داد.
🔺غرق کردن کارکنان در کاغذبازی
هرچه انجام کارهایی مثل مرخصی گرفتن یا تأیید فرایند های کاری سخت تر باشد، انگیزه کارکنان شما پایینتر خواهد بود. پیچیده و زمانبر کردن کارها در هر مرحلهای، اشتیاق کارکنان شما را از بین خواهد برد.
🔺متهم کردن کارکنان
متهم کردن کارکنان در مواقعی که اوضاع خوب پیش نمیرود، ریسک پذیری و خلاقیت و توان حل مسأله آنان را از آنها خواهد گرفت و به خلق یک محیط کاری منفی و خالی از احترام دامن خواهد زد.
🔺بیعدالتی و تبعیض در پرداخت حقوق
نارضایتی کارمند از حقوق خود معمولاً با احساس ناعادلانه بودن دستمزد شروع می شود. مطالعات نشان میدهند حقوق ناکافی، ناعادلانه یا نابرابر، علت شمارهی یک ترک محل کار در میان کارکنان است.
🔺فراهم نکردن فرصت رشد و پیشرفت
ساختار سازمان خود را طوری بنا کنید که هر کسی بتواند به مسیر رشد و پیشرفت دسترسی داشته باشد. گیر انداختن نیروی انسانی در بنبست های شغلی، آنان را به فکر ترک شرکت شما خواهد انداخت.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 90 |
| 18 |  💐یاران همراه، صبحتان بخیر.💐
پنج شنبه تابستانیتون زیبـا
امـیـدوارم دلخوشی
و شـادی مهمون خـونـه هاتون
سلامتی و آرامش در وجودتون
خــدا هر لحظه همراهتون
آخر هفته تون عـالی♥️
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 97 |
| 19 | 📕پی دی آف کتاب تاریخ بی خردی
💐تقدیم شما همراهان گرانقدر
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 110 |
| 20 | تاریخ بی خردی - باربارا تاکمن.zip | 1 |
