متاح الآن! بحث تيليغرام 2025 — أهم رؤى العام 
(Competent Managers) مدیران شایسته
الذهاب إلى القناة على Telegram
کانال «مدیران شایسته» باهدف اشتراک گذاری دانش مدیریت،خاصه مدیریت منابع انسانی با تمرکز برحوزه ارزیابی و توسعه شایستگی های مدیران, در تلگرام ایجاد شده است. با ما در ارتباط باشید. @Competentmanagers www.instagram.com/Dr.kashefi
إظهار المزيد1 728
المشتركون
لا توجد بيانات24 ساعات
-47 أيام
+230 أيام
جاري تحميل البيانات...
القنوات المماثلة
سحابة العلامات
الإشارات الواردة والصادرة
---
---
---
---
---
---
جذب المشتركين
يونيو '26
يونيو '26
+11
في 1 قنوات
مايو '26
+23
في 1 قنوات
Get PRO
أبريل '26
+1
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '26
+1
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '26
+4
في 1 قنوات
Get PRO
يناير '26
+4
في 1 قنوات
Get PRO
ديسمبر '25
+25
في 1 قنوات
Get PRO
نوفمبر '25
+70
في 3 قنوات
Get PRO
أكتوبر '25
+54
في 1 قنوات
Get PRO
سبتمبر '25
+26
في 2 قنوات
Get PRO
أغسطس '25
+38
في 2 قنوات
Get PRO
يوليو '25
+18
في 2 قنوات
Get PRO
يونيو '25
+10
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '25
+114
في 1 قنوات
Get PRO
أبريل '25
+162
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '25
+106
في 1 قنوات
Get PRO
فبراير '25
+129
في 2 قنوات
Get PRO
يناير '25
+106
في 1 قنوات
Get PRO
ديسمبر '24
+70
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '24
+73
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '24
+47
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '24
+25
في 1 قنوات
Get PRO
أغسطس '24
+291
في 1 قنوات
Get PRO
يوليو '24
+238
في 5 قنوات
Get PRO
يونيو '24
+50
في 1 قنوات
Get PRO
مايو '24
+4
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '24
+5
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '24
+11
في 1 قنوات
Get PRO
فبراير '24
+30
في 1 قنوات
Get PRO
يناير '24
+17
في 2 قنوات
Get PRO
ديسمبر '23
+57
في 2 قنوات
Get PRO
نوفمبر '23
+27
في 1 قنوات
Get PRO
أكتوبر '23
+18
في 1 قنوات
Get PRO
سبتمبر '23
+18
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '23
+3
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '23
+13
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '23
+9
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '23
+5
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '23
+12
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '23
+7
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '23
+18
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '23
+9
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '22
+14
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '22
+57
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '22
+14
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '22
+3
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '22
+3
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '22
+3
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '22
+4
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '22
+4
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '22
+7
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '22
+5
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '22
+8
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '22
+8
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '21
+6
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '21
+11
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '21
+8
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '21
+15
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '21
+20
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '21
+34
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '21
+31
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '21
+17
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '21
+54
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '21
+40
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '21
+36
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '21
+17
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '20
+1 296
في 0 قنوات
| التاريخ | نمو المشتركين | الإشارات | القنوات | |
| 20 يونيو | +1 | |||
| 19 يونيو | 0 | |||
| 18 يونيو | 0 | |||
| 17 يونيو | 0 | |||
| 16 يونيو | +2 | |||
| 15 يونيو | 0 | |||
| 14 يونيو | 0 | |||
| 13 يونيو | 0 | |||
| 12 يونيو | 0 | |||
| 11 يونيو | +1 | |||
| 10 يونيو | +1 | |||
| 09 يونيو | 0 | |||
| 08 يونيو | +2 | |||
| 07 يونيو | 0 | |||
| 06 يونيو | 0 | |||
| 05 يونيو | +1 | |||
| 04 يونيو | +1 | |||
| 03 يونيو | 0 | |||
| 02 يونيو | +1 | |||
| 01 يونيو | +1 |
منشورات القناة
42- بهترین راه پیشبینی آینده, ساختن
آن است.
43- یک مشتری خشنود, رضایتش را به سه نفر میگوید, اما یک مشتری ناخشنود ۲۰ نفر را باخبر میکند.
44- کسی را سرزنش نکنید, به جای بحث دربارهء اینکه چه کسی باعث وقفه در پیشرفت است, در مورد اینکه چه چیز مانع پیشرفت است بحث کنید.
45- زمانی دست از کار بکشید که کار شما انجام شده باشد, نه آنگاه که خسته شدهاید
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
| 2 | 45 جمله مدیریتی از 45 کتاب مدیریت
1- اجرا بزرگترین مسالهء مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگترین مانع موفقیت و بیشتر ناکامیهایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته میشود.
2- شرکتهایی که برای کارهای درست وقف شدهاند و برای مسوولیتهای اجتماعی خود تعهدنامهای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آنهایی هستند که این کارها را نمیکنند. ...
3-به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایدههای استراتژیک روی آورید.
4-در بازاریابی نوین )بازاردانی(به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.
5- رمز برد و پیروزی روشن است: بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.
6- انسان در بازی گاهی میبرد و گاهی چیز یاد میگیرد.
7- هنر بازاریابی امروز< ,فروش یخچای به اسکیمو نیست,> بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.
8- مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بیواسطه با آنها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم میتوان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.
9- مسیر ناهموار تحوی باید بهکوشش خود مدیر پیموده شود, زیرا تحوی چیزی نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند.
10- به جای شغل, در پی مشتری باشید, اگر انسان بتواند محصولی عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بیکاری نجاتیافته است.
11- دنیا را دوگونه میتوان تغییر داد: با قلم(کاربست اندیشه) و با شمشیر (کاربست زور)
12- میتوان مدیر مردم نبود ولی آنان را دوست داشت,اما بدون عشق به مردم نمیتوان آنها را مدیریت کرد.
13- مدیریت یعنی هنر جلب پیروی داوطلبانهء دیگران.
14- موفقیت اغلب باعث غرور شده و غرور باعث شکست میشود.
15- برای پیروزی ابلیس, کافی است آدمهای خوب دست روی دست بگذارند.
16- هزینهء به دست آوردن یک مشتری تازه, حداقل پنج برابر هزینهء خشنود نگهداشتن مشتریان کنونی است.
17- هر کس میتواند سررشتهء کار خویش را به دست گرفته و آن را به مسیر دلخواه ببرد.
18- مدیریت هنر گوش دادن به دیگران است. چنانچه به سخنان کسی خوب گوش فراندهید, نمیتوانید درون او را بشناسید.
19- توان یادگیری و به کار بستن با شتاب آموختهها, بزرگترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان میگذارد.
20- اولین روش برآورد هوش یک فرمانروا این است که به آنهایی که در اطرافش گرد آمدهاند بنگریم.
21- اگر بتوانید همهء کارکنان یک سازمان را به سوی یک هدف مشترک بسیج کنید, در هر رشته و در هر بازار و در برابر هر رقیبی, در هر زمانی موفق خواهید شد.
22- بیشتر انسانها ترجیح میدهند بمیرند اما فکر نکنند, خیلیها هم فکر کردن را بر مرگ ترجیح میدهند.
23- مدیر عامل آگاه کسی است که به جای رویینتن شدن, به همکاران خود اعتماد کند.
24- تمایز یک محصوی باید در راستای ذهنیت مصرفکننده صورت گیرد, نه مخالف آن.
25- در طوی تاریخ بیشتر کامیابی در دستیابی به منابع طبیعی مانند زمین, طلا و نفت بوده است, اما اکنون ناگهان ورق برگشته و دانش به جای آن نشسته است.
26- در بیشتر موارد, کشورهای فقیر از نظر داراییها ثروتمند اما از نظر سرمایه فقیرند, دارایی را نمیتوان تبدیل به سرمایه کرد مگر آن که قانون حاکم باشد.
27- آنهایی که از جای خود میجنبند, گاهی میبازند و آنهایی که نمیجنبند, همیشه میبازند.
28- اگر همه چیز مهم باشد, پس بدان که هیچ چیز مهم نیست.
29- مدیران پیروزمند دنیای امروز, رمز پیروزی سازمان خود را بهرهمندی از انسانها فرهیخته میدانند.
30- حداکثر شادی و خشنودی انسانها زمانی به دست میآید که در شغل همراستا با شخصیت (هوشمندی)خود, به کار گمارده شوند.
31- نقش مدیر این است که به درون فرد نفوذ کند و هوشمندی بیهمتای او را کشف کند و به عملکرد تبدیل نماید.
32- مدیران برجسته نه تنها تفاوت کارکنان را میپذیرند, بلکه بر این تفاوتها سرمایهگذاری میکنند. شاگرد تنبل, احمق یا ضعیف وجود ندارد, تنها چیزی که وجود دارد معلم خوب یا ضعیف است.
34- زندگی ارزشمندتر از آن است که تنها به امید فرارسیدن دوران بازنشستگی کار کنیم.
35- نه پیروزی پایدار است و نه شکست مرگآور.
36- به کارکنانتان بگویید هیچگاه اجازه ندهند قربانی واقع شوند; اما اگر چنین احساسی دارند بهتر است بروند جای دیگری کارکنند.
37- صدای کردار, از صدای گفتار بلندتر است.
38- هرگاه در بازی شطرنج در حای باختن هستم, به طور پیوسته از جای خود بلند شده و سعی میکنم صفحه را از پشت سر رقیبم نگاه کنم, آن گاه به حرکتهای احمقانهای که انجام دادهام پی میبرم.
39- دانستن کافی نیست, باید اقدام کرد. خواستن کافی نیست, باید کاری کرد.
40- اگر میخواهید دلیل خوب کار نکردن کارکنانتان را بدانید, کنار آینه بروید و دزدانه بدان نگاه کنید.
41- جلسهای که خوب اداره نشود, حاصلی جز اتلاف زمان ندارد. | 45 |
| 3 | 🔰اصول مهم مدیریتی تویوتا
🔷آکیو تویودا مدیر عامل این شرکت خودروسازی در مقاله ای اصول مدیریتی این برند را به ۱۰ بخش مهم تقسیم کرده است.
اومیگوید مهمترین اصل این است که همیشه هدف نهایی کار را در نظر داشته باشید و سیاستها را به گونه ای تنظیم کنید که به این هدف نهایی برسید.
🔷دومین مسئله هم این است که تقسیم کار در شرکت وجود داشته باشد و مدیر ارشد تمامی کارها و مسئولیتها را بر دوش نکشد. او باید تیمی توانمند در اختیار داشته باشد که این تیم به صورت هماهنگ با هم و زیر نظر مدیر ارشد فعالیت کنند. این تقسیم کار کیفیت عملکرد شرکت را ارتقا خواهد داد.
🔷سومین اصل مهم این است که همیشه بر مبنای اطلاعات تاییدشده و به اثبات رسیده فکر کنید و سخن بگویید زیرا حرفهایی که بر مبنای اطلاعات بی بنیاد باشد نمی تواند به برنامه های اثربخش ختم شود.
🔷چهارمین اصل استفاده کامل از تجربه و اطلاعات دیگران در جمع آوری و ارسال اطلاعات صحیح است. استفاده از این تجربیات میتواند باعث افزایش بهره وری و سرعت عمل در نتیجه گیری شود.
🔷نکته دیگری که باید در نظر داشت این است که اطلاعات محرمانه نیستند و باید در فواصل زمانی مناسب در اختیار دیگران قرارگیرند. این فواصل بر مبنای موقعیت شغلی و مسئولیت افراد فعال در شرکت است. تمام افراد فعال در شرکت به خصوص در رده های بالای مدیریتی باید در جریان کامل اطلاعات قرار داشته باشند زیرا این اطلاعات، نهاده اصلی و مهم کار هستند.
🔷از طرف دیگر باید تحلیل داده ها و اطلاعات و شناسایی کاستی ها و نقص ها به صورت قابل درکی باشد تا بتوان این اطلاعات را به سادگی ارزیابی و اندازه گیری کرد. کاربردی بودن این تحلیل ها هم اهمیت دارد زیرا این تحلیل ها می تواند مسیر حرکت شرکت را مشخص کند.
🔷اما یک نکته بسیار مهم که یک شرکت برتر و مطرح جهانی را از یک شرکت کوچک و متزلزل در برابر بحران ها متمایز می کند این است که همیشه خارج از چارچوب ها باید فکر کرد و تنها به چارچوب های عادی و اولیه تکیه نداشت. باید از قوانین استاندارد برای ایجاد روش های خلاقانه اقتصادی استفاده کرد تا شرکت بتواند متمایز از دیگران در بازار عمل کند.
🔷بدون شک اشتباه در طی سالهای کاری پیش می آید ولی نحوه برخورد با این اشتباه در میان مدیران ارشد شرکتهای مختلف متفاوت است و همین تفاوت می تواند جایگاه یک شرکت را در سطح جهان متفاوت کند. در یک شرکت برتر در سطح جهان یا شرکتی که درصدد تبدیل شدن به قطبی جهانی است همیشه باید به اشتباهات کوچک و بزرگ توجه شود. نادیده گرفتن اشتباهات باعث تشدید بحران می شود و کار درست شناسایی اشتباه، شناسایی دلیل وقوع این اشتباه، تلاش برای برطرف کردن آن و در نهایت ممانعت از وقوع اشتباهی مشابه درآینده است. این همان سیاستی است که تویوتا به کار می گیرد.
🔸به عنوان مثال زمانی که اشکالی فنی در چند خودرو تویوتا مشاهده می شود و احتمال به خطر افتادن سلامت افراد پیش می آید تویوتا اقدام به فراخواندن خودروها می کند تا تمامی آنها دوباره مورد ارزیابی قرار بگیرند و سپس این خودروها با اطمینان به بازار بازگردند. این نهایت مسئولیت پذیری در شرکتی است که حدود هشت دهه در بازار جهانی فعالیت کرده است و هنوز هم در میان برترین برندهای دنیا است.
🔷آخرین اصل این است که همیشه به حفظ امنیت و سلامت کارکنان اهمیت بدهید زیرا سلامت روحی و جسمی و ایمنی در هنگام کار است که میتواند تضمین کننده ذهن پویا و خلاق افراد باشد و آینده روشنی را برای شرکت ایجاد کند.
منبع: مجله آینده نگر
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 92 |
| 4 |  کاش افتخار آدما به این نباشه که
هیچکس حریف زبون من نمیشه
کاش به این افتخار می کردن که هیچکس
حریف شخصیت من نمیشه..
شخصیت انسان ها را از روی کردارشان
توصیف کنید تا هرگز فریب گفتارشان را
نخورید...
👤 استاد الهی قمشه ای
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 70 |
| 5 |  کارکنان همیشه سازمان خود را ترک نمیکنند؛ گاهی مدیران خود را ترک میکنند!
🔹در بسیاری از موارد، تصمیم به ترک سازمان از جایی آغاز میشود که کارمند احساس میکند دیده نمیشود، انتظارات برایش شفاف نیست، بازخورد مؤثری برای رشد دریافت نمیکند و صدایش در تیم شنیده نمیشود.
🔹مدیریت افراد فقط تقسیم وظایف و پیگیری عملکرد نیست؛ بلکه یعنی شفافکردن مسیر، گفتوگوی مؤثر، ارائه بازخورد بهموقع، حل تعارض، حمایت از کارکنان و کمک به رشد حرفهای آنها.
🔹مدیران اثربخش میتوانند با ایجاد اعتماد، ثبات، ارتباط شفاف و توجه واقعی به نیازهای افراد، نقش مهمی در افزایش مشارکت، بهرهوری و نگهداشت کارکنان داشته باشند.
🔹اگر سازمانی به دنبال حفظ استعدادها و ساختن تیمهای پایدار است، باید از توانمندسازی مدیران شروع کند؛ چون کیفیت تجربه کارکنان، تا حد زیادی به کیفیت مدیریت مستقیم آنها وابسته است.
🔸سؤال مهم اینجاست:
مدیران سازمان شما، دلیل ماندن کارکنان هستند یا یکی از دلایل رفتن آنها؟
🔗برای مطالعه کامل این مقاله، اینجا کلیک کنید.
📚 منبع: AIHR.com
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 87 |
| 6 | 💢هرمِ مازلو؛ نقشهای برای فهم مسیر رشد انسان (واقعاً انسان در زندگی بهدنبال چیست؟)
✍️ مصطفی سلیمانی
🔻آبراهام مزلو، روانشناس انسانگرا در قرن بیستم بود که نظریهی «هرم نیازها» را مطرح کرد. او در این مدل توضیح میدهد که انسانها نیازهای مختلفی دارند که بهصورت مرحلهای بر رفتار و انتخابهایشان اثر میگذارد. این هرم در واقع تلاشی است برای پاسخ دادن به یک سؤال ساده اما مهم: انسان در زندگی دقیقاً بهدنبال چیست و چرا گاهی احساس کمبود میکند؟
■ مزلو معتقد بود نیازهای انسان بهصورت لایهلایه شکل میگیرند. یعنی بعضی نیازها پایهایتر هستند و بعضی دیگر در سطوح بالاتر قرار میگیرند. این نگاه کمک میکند بفهمیم چرا گاهی نمیتوانیم روی رشد فردی تمرکز کنیم؛ چون هنوز درگیر نیازهای ابتداییتر هستیم و ذهنمان در همانجا گیر کرده است.
■ در پایینترین سطح این هرم، نیازهای فیزیولوژیکی قرار دارند؛ مثل غذا، خواب، آب و سلامت بدن. اینها ابتداییترین نیازهای انساناند و اگر تأمین نشوند، تقریباً همهچیز تحتتأثیر قرار میگیرد. در این وضعیت، ذهن انسان بیشتر درگیر زنده ماندن است تا رشد کردن.
■ بعد از آن، نیاز به امنیت قرار دارد. امنیت فقط به معنای نبود خطر نیست؛ بلکه شامل ثبات، آرامش نسبی و پیشبینیپذیر بودن زندگی هم میشود. وقتی آدم دائماً نگران فرداست، سخت میتواند به آیندهای بزرگتر یا به رشد خودش فکر کند.
■ سطح بعدی، نیاز به عشق و تعلق است. انسان نیاز دارد در رابطه باشد، دیده شود و حس کند جایی به او تعلق دارد. نبود این حس، حتی اگر همهچیز ظاهراً خوب باشد، میتواند یک خلأ عمیق در زندگی ایجاد کند که بهسادگی پر نمیشود.
■ بعد از تعلق، نوبت به عزتنفس میرسد. اینجا مسئله فقط نظر دیگران نیست، بلکه نگاه خودِ فرد به خودش اهمیت پیدا میکند. اینکه خودش را چقدر ارزشمند میداند، چقدر تواناییهایش را جدی میگیرد و چقدر احساس اثرگذاری دارد، در این مرحله تعیینکننده است.
■ در بالاترین سطح، خودشکوفایی قرار دارد؛ یعنی تلاش برای تبدیل شدن به بهترین نسخهی ممکن از خود. این مرحله مربوط به کشف استعدادها، معنا دادن به زندگی و انتخاب مسیرهایی است که با ارزشهای واقعی فرد هماهنگاند، نه صرفاً انتظارات بیرونی.
■ یک نکتهی مهم این است که این مراحل همیشه بهصورت منظم و پشتسرهم طی نمیشوند. زندگی واقعی پیچیدهتر از یک نمودار است. ممکن است کسی هنوز درگیر امنیت باشد، اما همزمان به رشد فردی هم فکر کند و برای آن قدم بردارد.
■ برای مثال، دانشآموزی را در نظر بگیر که در خانهای پرتنش زندگی میکند. شاید امنیت روانی کاملی نداشته باشد، اما وقتی شروع میکند به یاد گرفتن یک مهارت یا دنبال کردن علاقهاش، در واقع دارد به سمت رشد حرکت میکند. این یعنی «شدن» میتواند حتی از دلِ شرایط ناقص هم شروع شود.
■ اگر بخواهیم این مدل را در زندگی خودمان به کار ببریم، لازم است صادقانه از خودمان بپرسیم: الان کجای این مسیر ایستادهام؟ مسئلهی اصلی من چیست؟ آیا هنوز درگیر نیازهای پایه هستم یا چالش من در رابطهها و عزتنفس است؟ این پرسشها کمک میکنند مسیر را واضحتر ببینیم.
■ در آخر، حرف مزلو این است که انسان اگر فقط در سطح بقا بماند، بخش بزرگی از ظرفیتهایش را نادیده میگیرد. اما اگر به «شدن» فکر کند و حتی قدمهای کوچک بردارد، زندگیاش از حالت تکراری خارج میشود و کمکم معنا پیدا میکند.
✍از: کانال سخنرانی ها
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 75 |
| 7 |  ســــلام و درود 😊✋
صبح زیبـای پاییزیتون بخیر 🕊🍊
روزتون پر از خوبی
لحظه هاتون پر از آرامش🕊🍊
نگاهتون پـر از مـهربـانی🕊🍊
دوستی هـاتون پـراز صفا🕊🍊
زندگیتون پراز محبت
شروع دوباره زندگیتان به نیکی🕊🍊
💎 با کانال تلگرامی مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 79 |
| 8 |  چرا گاها موضوعی که برای ما عین حقیقت است ، برای دیگران آیند وغ است ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 100 |
| 9 | *مدل HRBP چیست؟ نسخه جدید شریک تجاری منابع انسانی از دیو اولریش*
اگر مدیرعامل هستید و میخواهید روشنتر ببینید واحد منابع انسانی چگونه میتواند به خلق ارزش، اجرای استراتژی و توسعه قابلیتهای سازمان کمک کند، این مقاله برای شما راهگشاست.
اگر هم در حوزه منابع انسانی فعالیت میکنید و میخواهید بلوغ واحد خود را بسنجید، این مقاله میتواند چارچوبی کاربردی برای بازنگری نقش منابع انسانی در سازمان ارائه کند.
دیو اولریش Dave Ulrich ، از اثرگذارترین اندیشمندان حوزه منابع انسانی، با کتاب Human Resource Champions در سال ۱۹۹۷ نقش مهمی در شکلگیری مدل شریک تجاری منابع انسانی یا HRBP داشت. او در سال ۲۰۲۴ این مدل را با توجه به تحولات جدید کسبوکار، فناوری، هوش مصنوعی، قابلیت انسانی و ارزشآفرینی برای ذینفعان بازنگری کرده است.
متن پیشرو، ترجمه فارسی مقاله که با اجازه پروفسور اولریش منتشر می شود، نسخه بهروزشده مدل HRBP است؛ مدلی که نشان میدهد منابع انسانی امروز دیگر فقط واحدی اجرایی یا پشتیبان نیست، بلکه میتواند یکی از معماران اصلی قابلیت انسانی و موفقیت پایدار سازمان باشد.
من، همراه با افراد بسیاری، سالها پیش در شکلگیری مدل «شریک تجاری منابع انسانی» یا HRBP نقش داشتم؛ مدلی که در کتاب قهرمانان منابع انسانی نیز به آن پرداخته شده است. در فوریه ۲۰۱۷ و مارس ۲۰۱۸، من منطق HRBP را مرور و روند آینده آن را پیشبینی کردم. در آن پیشبینیها گفتم شرکای تجاری منابع انسانی باید با تمرکز ویژه بر استعدادها و سازمان، با توسعه شایستگیهای درست و با استفاده از فناوری برای دسترسی به اطلاعات مناسب، برای ذینفعان مختلف ارزشآفرینی کنند. این پیشبینیها تا حد زیادی با آنچه در هفت سال گذشته رخ داده، همخوان بودهاند.
با توجه به آشفتگیها و تغییرات محیطی هفت سال اخیر؛ از جمله کرونا، نااطمینانی اقتصادی، نوآوریهای فناورانه، اختلالات جهانی و موارد مشابه، اکنون زمان آن است که تحول و اهمیت مداوم مدل HRBP را بهروز کنیم.
ادامه درسایت انجمن
https://shoghl.org/hrbp/
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 145 |
| 10 |  لا يوجد نص... | 118 |
| 11 | 🔰مدیریت به سبک ماتسوشیتا:
♈️بنیان گذار پاناسونیک جناب ماتسوشیتا یه کتاب پر فروشی داره به نام " نه برای لقمه ای نان این کتاب به خوبی تفاوت نگرش یک مدیر موفق ژاپنی را به ما نشان میدهد:
🔰اهمیت نیروی انسانی:
♈️رکن اصیل هر سازمانی منابع انسانی است. مدیرانی که کارمندان رو نه بعنوان بخشی از هزینه ها، بلکه بعنوان بخشی از سرمایگذاری های بلندمدت و جزو سرمایه های انسانی اون مجموعه می بینند و نهایت با شیوه های علمی معتبر مراقبت از این سرمایه ها انجام میدهند.. برای همین کارمندان اون شرکت هم برای افزایش بهره وری نهایت تلاششون میکنند.
🔰مشارکت تیمی ( نه به فرد محوری):
♈️مهارت کار گروهی براشون در اولویت و تو مدارس کودکان را با کارهای تیمی آشنا می کنند. مدیران ما خصوصا مدیران دولتی که بیشتر مدیران سیاسی هستند، عمدتا فرد محور هستند و اغلب موارد، حتی به نظرات کارشناسی مدیران میانی هم توجهی ندارند.
🔰مهارت به جای ارادت:
♈️مدیران ژاپنی عمدتا مدیران بخش خصوصی هستند و براشون مهارت خیلی مهم است، ولی مدیران ما عمدتا دولتی و سیاسی هستن و ارادات و خط فکر سیاسی و...براشون مهمتر از مهارت و تخصص است. برای همین تو مجموعه های دولتی ما شاهد مدیریت اتوبوسی هستیم. اغلب با تغییر مدیر بالا دستی، شاهد ورود و خروج اتوبوسی مدیران میانی هستیم، هر کی ارادت بیشتر به مدیران داشته باشه و خط فکر سیاسی اش به مدیر نزدیک تر باشه شانس گرفتن پست و ترفیع براش بیشتره!
🔰قانونگرایی:
♈️در ژاپن فقط قانون تعیین می کند که مدیر با چه صلاحیتها و استانداردهایی باید کار کند. هیچکس نمی تواند فرا قانونی عمل کند. اما در اینجا اول کسی را رییس می کنند بعد برایش قانون می نویسند و یا قانون را برایش اصلاح می کنند. اصلا صلاحیتها و شایستگی های افراد ملاک انتخاب قرار نمی گیرد. انگار نه انگار رشد یک مجموعه وابسته به مدیریت صلاحیت مدار و شایسته سالار است.
🔰رشد جمعی به جای رشد فردی:
♈️در ژاپن مدیران تلاش میکنند با سخت کوشی و تلاش به رشد مجموعه سازمانی کمک کنند. اما در اینجا عمدتا هدف اصلی مدیر، رشد فردی است تا جمعی....اینو تو بازار سرمایه هم میشه دید منابع صندوق یا پورتفوی شرکت صرف پروژه کردن سهام شخصی مدیر میشود!
🔰 احساس مسئولیت:
♈️ در ژاپن یه پروژه ای که 3 سال قراره تحویل داده شود باید سر اون موعد تمام شده و تحویل داده شود. برای یک مدیر ژاپنی شکست معادل مرگ است و از اینکه با خطاهای مدیریتی باعث ورشکستگی مجموعه ای بشود یا از شرمندگی اقدام به خودکشی میکنه یا خودش استعفاش مینویسه و عذرخواهی میکنه. اما اینجا فلان مجتمع پتروشیمی قرار بود طی 4 سال ساخته بشه ولی بعداز 15 سال هنوز پروژه روی زمین مونده و یا شرکت را به صورت سود ده میگیرن پس از مدتی زیاندهش میکنند و تازه ترفیع هم میگیرن!
🔰احترام به مشتری:
♈️ میانگین تاخیر هر قطار در ژاپن در سال کمتر از 2 دقیقه است و بابت همون تاخیر 2 دقیقه ای هم مدیر میاد وسط جمعیت 10 بار تا کمر خم میشه معذرت خواهی میکنه، اما اینجا متوسط تاخیر خطوط هوایی یا قطار 10 برابر ژاپن و نه تنها مدیری نمیاد معذرت خواهی کنه بلکه به صورت طلبکارانه مردم معترض را هم با تدابیری وادار به سکوت می کنند.
♈️ در ژاپن مدیر تویوتا بخاطر ایراد کوچک در پدال گاز ماشین های تولیدی، اومد کنفرانس مطبوعاتی گذاشت، خم شد عذرخواهی کرد. اینجا پژو 405 آتش میگیره مدیر ایران خودرو میاد میگه همینه که هست !هر کی خوشش نمیاد به درک نخره!!
🔰سختکوشی:
♈️مدیر ژاپنی دنبال سختکوشی و بالا بردن بهره وری سازمان است، اگر یکی وارد یکی از سازمان های اونها بشه نمیتونه تشخیص بده مدیر کیه، یه میز کوچک گذاشته وسط اون سالن کنار کارمندان نشسته مدیریت میکنه،
اما مدیر ایرانی، 100 نفر رو تو یه سالن 100 متری چپونده بعد خودش تو یه دفتر لوکس 100 متری با یه غروری نشسته!
🔰توجه به تجربه:
♈️ مدیریت ژاپنی، تجربه ها را بهم متصل می کند، از سرمایه دانشی انباشته سازمان استفاده میکنه، تا مبتنی بر آنها رشد را تضمین سازد. اغلب، مدیر جدید تکمیل کننده برنامه ی مدیران پیشین است. اما در اینجا مدیران جدید هرآنچه را که مربوط به مدیران قبلی است دور می ریزند. و تلاش می کنند هر سیاست و تصمیم را از نو شروع کنند، آنچنان است که هر گز رشد حاصل نمی شود !
🔰یادگیرندگی مادام العمر:
♈️ مدیران ژاپنی خود را بمثابه یادگیرند گانی مادام العمر می دانند و از هر فرصتی برای آموختن مهارتهای سخت و نرم بهره می برند، و دایما درصدد کسب بینش های جدیدی می باشند. در مقابل بسیاری از مدیران ایرانی دچار توهم عقل کل هستند و خود را قله علم و دانایی می دانند.و هیچ نیاز به اپدیت کردن اطلاعات و دانش خود نمی بینند
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 126 |
| 12 |  ⭕️ دیدگاه بنیانگذار فقید پاناسونیک پیرامون منابع انسانی
◽️من به این باور رسیدهام که کارکنان از تشخیص شایستگیهای خود خشنود میشوند. هیچکس کامل نیست و هر کس نقاط قوت و ضعفی دارد، اما برای انجام کاری مناسب است.
◽️به نظر من شکست بسیاری از روسای بااستعداد، ناشی از این بوده است که آنان زیردستان خود را به عنوان بدهی و نه سرمایه تلقی میکردند.
◽️شاید این قبیل روسا صرفا به حدی باهوش هستند که فقط خطاها را تشخیص میدهند. به نظر من یک مدیر باید حداقل ۷۰ درصد توجه خود را معطوف خصوصیات مثبت کارکنان خود نماید.
👤 کونوسوکی ماتسوشیتا
[آموزه های سازمانی]
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 144 |
| 13 |  لا يوجد نص... | 114 |
| 14 |  ♣ اَلسَّلامُ عَلَیْکَ یااَباعَبْدِاللَّهِ وَعَلَى الاَْرْواحِ الَّتى حَلَّتْ بِفِناَّئِکَ عَلَیْکَ مِنّى سَلامُ اللَّهِ [اَبَداً] ما بَقیتُ وَبَقِىَ اللَّیْلُ وَالنَّهارُ وَلاجَعَلَهُ اللَّهُ آخِرَ الْعَهْدِ مِنّى لِزِیارَتِکُمْ اَلسَّلامُ عَلَى الْحُسَیْنِ وَ عَلى عَلِىِّ بْنِ الْحُسَیْنِ وَ عَلى اَوْلادِ الْحُسَیْنِ وَ عَلى اَصْحابِ الْحُسَیْنِ-
☑اَللّهُمَّ ارْزُقْنی شَفاعَهَ الْحُسَیْنِ یَوْمَ الْوُرُودِ وَ ثَبِّتْ لی قَدَمَ صِدْقٍ عِنْدَکَ مَعَ الْحُسَیْنِ وَ اَصْحابِ الْحُسَیْنِ الَّذینَ بَذَلُوا مُهَجَهُمْ دُونَ الْحُسَیْنِ عَلَیْهِ السَّلامُ...
☑ فرا رسیدن ایام اندوه و ماتم. ماه محرم را خدمت همه آزادمردان جهان و همه شیعیان به ویژه خدمت با سعادت همه دوستان و همراهان گرامی تسلیت و تعزیت عرض میکنم
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 134 |
| 15 |  لا يوجد نص... | 197 |
| 16 |  روایت بسیار جالب و پند آموزی است.
مطالعه فرمایید.
باهر دستی که دادی، از دست دیگر پس میگیری.
این رسم و قاعده دنیای فتوت و مردانگی است. | 97 |
| 17 | ✅به کارمندان خود اعتماد کن
📙ماتسوشیتا یک مقاله ای را با اشاره به سوالات رایجی که از او پرسیده میشود آغاز میکند: «راز موفقیت تو در این کار چیست؟» و او پاسخ میدهد که هیچ «راز» ویژهای وجود ندارد، بلکه تنها یک نگرش اساسی نسبت به انسانهایی است که با او کار میکنند. او میگوید که هرگز نتوانسته است مانند مدیران کاریزماتیک و فرزانگی که با فنون پیچیده، کارکنان را برمیانگیزند، عمل کند. او خود را در آن دسته از مدیران به شمار نمیآورد که با تکیه بر هوش و دانش برتر خود، دیگران را به راه میبرند. برعکس، او همیشه این باور و این احساس میکرده که هر یک از کارمندانش از او تواناتر و آگاهتر هستند، به ویژه به این دلیل که تحصیلات رسمی اندکی داشته است.
🔷این احساس، او را به یک سبک مدیریتی متفاوت سوق داد: سبک «مشورت و اعتماد». او میگوید: «من پی بردهام که مردم زمانی که شما از نظر آنان جویا شوید به طور کلی به همکاری دلبستگی نشان میدهند تا آن که بکوشید به آنان بگویید هر کاری را چهگونه به انجام برسانند.» بنابراین، اگر رازی در کارش بوده، آن «شوق طبیعی من به اعتماد کردن نسبت به همکارانم و یاری خواستن از آنها» است. او مثال میزند که زمانی که کاری پیش میآمده که از انجام آن عاجز بوده، به یکی از کارمندانش میگفته: «من نمیتوانم این کار را بکنم، اما میدانم که شما میتوانید.» و این جمله، کلید طلایی ایجاد انگیزه و تعهد در کارمند بوده است. کارمندی که میفهمد مورد اعتماد واقع شده و به تواناییهای او باور وجود دارد، تمام نیروی خود را به کار میبندد تا موفق شود.
🔶اما ماتسوشیتا هشدار میدهد که این روش به این معنی نیست که او هرگز دستوری نمیدهد یا هرگز کارمندانش را سرزنش نمیکند. او در مقام رئیس شرکت، گاهی ناگزیر از به کار بردن سخنان تند بوده است. با این حال، او هرگز خود را از نظر هوش و دانش برتر از آنان به شمار نیاورده است. او در یک جملهی ماندگار، تفاوت بین یک شرکت موفق و یک شرکت ناموفق را در نگرش مدیریت نسبت به کارمندان خلاصه میکند: «شرکتهایی که مدیریت بالای آنها به کارمندان اعتماد کرده است و آنان را میستاید، به طور کلی در کار خود کامیابند. در برابر آن، هنگامی که ریاست شرکت از نوع آدمهایی است که همواره در باب ناتوانی کارمندانش شکوه دارد، آن شرکت برحسب معمول با دشواری رویارو میشود.»
🔷او اعتراف میکند که آماری برای اثبات این ادعا ندارد، اما بر اساس تجربهی شصت سالهاش، به درستی آن ایمان دارد. نگرش «من از تو بهتر هستم» هرگاه از سوی شخص برجسته و بالای سازمان آشکار شود، میتواند همهی کسب و کار او را در خطر قرار دهد. در مقابل، احساس فروتنی و افتادگی و اعتماد و بیریا میتواند سودهای محسوس و نامحسوس فراوانی به مدیریت بالای سازمان اعطا کند. او در پایان، خواننده را به چالش میکشد: اگر مدیری از توانایی استثنایی برخوردار نیست، بهتر است این روش اعتماد و واگذاری را پیش گیرد. شاید نتایج شگفتانگیز باشد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 84 |
| 18 | ✅اهمیت عامل انسانی در فرهنگ ژاپنی
🔸برگرفته از نظریات ماتسو شیتا بنیانگذار شرکت عظیم الکترونیکی پاناسونیک (Panasonic)
🔹در فرهنگ سنتی کسبوکار ژاپنی، دو ویژگی «شایستگی» و «وفاداری» به عنوان مهمترین صفات یک کارمند آرمانی شناخته میشوند. ماتسوشیتا در این مقاله، این دوگانه را به چالش میکشد. او میپذیرد که این دو ویژگی «شاید از ویژگیهای لازم باشند، اما به تنهایی کافی نیستند». چرا؟ زیرا شایستگی و توانایی امری نسبی و ناپایدار است. یک فرد با شایستگی فراوان در یک پیشه، ممکن است در پیشهی دیگر کاملاً ناتوان باشد. مهارتی که امروز سودمند است، فردا به سبب فنشناخت تازه یا شیوههای نوین مدیریت ممکن است کهنه شود. یک مدیر ممکن است از نردبان سازمانی بالا برود و در یکی از مراحل به ناتوانی برسد، زیرا شایستگیهایش با نیازهای آن جایگاه هماهنگ نیست.
🔸پس چه چیزی از شایستگی و وفاداری مهمتر است؟ ماتسوشیتا پاسخ میدهد: «استعداد». اما منظور او از استعداد، یک ویژگی ذاتی و تغییرناپذیر نیست. استعداد، ظرفیت رشد و یادگیری است. او معتقد است که «بدون تردید پی بردن به استعداد هر کارمند و واگذاری کاری در خور و سزاوار استعداد وی، از مسوولیتهای بزرگ مدیریت است». اگر فردی از استعدادی معین برخوردار باشد، با اندرز و راهنمایی درست و همت و کوشش نیرومند، و ظرفیت بالای یادگیری که دارد میتواند بیاموزد تا در ترازی رضایتبخش به کار پردازد. این سخن بیشتر درست است که «مردم در درون جایگاه پیشهای رشد میکنند». ماتسوشیتا تأکید میکند که «کارمند آرمانی کسی است که دارای ظرفیت فراوان برای رشد شخصی است؛ کسی که نه تنها در درون یک پیشه رشد میکند، بلکه با آن پیشه در راه رشد بیشتر گام بر میدارد.»
🔹سپس او به مهمترین اصل خود میرسد: از میان همهی منابعی که برای گرداندن یک شرکت لازم هستند، «عامل انسانی» مهمترین آنهاست. او با قاطعیت میگوید: «کیفیت کار یک شرکت را مردم تعیین میکنند که در آن به کار میپردازند.» صرف نظر از نمودار سازمانی خوبی که یک شرکت روی کاغذ دارد و صرف نظر از فنون پیشرفتهای که در مدیریت آن به کار گرفته میشود، آن شرکت به نیکفرجامی نخواهد رسید مگر مدیران و کارکنان آن با هم و به شیوهای کارآمد آن سازمان و فنون را به کار بندند. همین گفته در مورد سرمایه، کارخانه و تجهیزات یا مواد و مصالح نیز صادق است. او در جملهای که بیش از شصت سال پیش به کارمندانش میگفت، این اصل را چنین خلاصه میکند: «اگر یک مشتری پرسید که ما چه میسازیم، شما باید پاسخ دهید که ما لوازم برقی میسازیم، اما مردم، مهمترین فرآوردههای ما هستند.»
🔸ماتسوشیتا اعتراف میکند که یافتن و پرورش چنین افرادی دشوار است. آنچه دانشگاهها و آموزشگاهها در دسترس قرار میدهند، به سخنی، تنها مواد خام محسوب میشوند. این به کارفرما بستگی دارد که این مواد خام را بپروراند و بیاراید تا از درون ناپختهها، کارمندانی برجسته و ممتاز پدید آیند. مدیریت باید برای پدید آوردن فضایی سازمانی شوقانگیز جهت رشد شخصی هر یک از کارمندان، کوششی آگاهانه به کار بندد. نخستین ضرورت آن است که فلسفهی مدیریت را بر پایهی شناسایی روشنی از مأموریت شرکت در جامعه مشخص دارند. تنها به یاد سپردن اصول مجرد ذهنی بسنده نیست. فلسفهی شرکت باید در دل و جان هر کارمندی چنان جای گیرد که جزئی از خون تن وی شود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers | 107 |
| 19 | سلام و عرض ادب خدمت همراهان گرامی ...
برخی از دوستان از سختی شرایط دسترسی به تلگرام گلایه میکردند و اظهار میداشتند که گاها برنامه های فیلتر شکن کار نمیکنند فلذا نمیتوانند به راحتی به تلگرام ورود پیدا کنند ...
کانالهایی که هر لحظه و دم به دم پروکسی تولید میکنند و در اختیار مردم قرار میدهند این مشکل را حل کرده و نیاز هم نیست که همیشه یک اپ فیلتر شکن باز باشد ...
برای استفاده از پروکس های فوق میتوانید به کانال مختص مربوطه این پروکسی ، جوین بشوید و لحظه به لحظه از پروکسی های جدید که ارسال میشود، بهرهمند شوید و هیچ وقت در پشت درهای بسته فیلترینگ نمانید ...
_
🆔 @ProxyMTProto_tel | 115 |
| 20 | سلام و عرض ادب خدمت همراهان گرامی ...
برخی از دوستان از سختی شرایط دسترسی به تلگرام گلایه میکردند و اظهار میداشتند که گاها برنامه های فیلتر شکن کار نمیکنند فارغ نمیتوانند به راحتی به تلگرام ورود پیدا کنند ...
کانالهایی که هر لحظه و دم به دم پروکسی تولید میکنند و در اختیار مردم قرار میدهند این مشکل را حل کرده و نیاز هم نیست که همیشه یک اپ فیلتر شکن باز باشد ...
برای استفاده از پروکس های فوق میتوانید به کانال مختص مربوطه این پروکسی ، جوین بشوید و لحظه به لحظه از پروکسی های جدید که ارسال میشود، بهرهمند شوید و هیچ وقت در پشت درهای بسته فیلترینگ نمانید ...
_
🆔 @ProxyMTProto_tel | 3 |
