Замышляев / Future Learning

Как генерировать идеи и решения в команде, даже если вы никогда не учились фасилитации? Этой осенью я пошел учиться на курс по созданию продуктов. И да — парадигма со скрипом, но меняется. И это очень и очень приятно! Лучше понимая, как создавать продуктами максимальную ценность, начинаешь по-другому относиться к тому, что делаешь сам. Видишь с новой стороны. А еще, у меня возникло огромное желание найти полезное для продактов — людей, двигающих рынок вперёд, среди того, что умею я. И поделиться этим. Потому что ощущение, которое возникает, когда ты, представитель одной из древних уже профессий (фасилитатор стратсессий), общаешься с теми, чья профессия появилась ну совсем недавно, и кто создает значительную (и очень быструю!) ценность, оно очень волнительное. Даже кажется, что если сможешь сделать для них что-то полезное — значит, и миру ты будешь нужен еще чуточку дольше… Вот такие дела. Пообщавшись с Анной Подображных, автором канала Будни продакта, стало понятно, что я могу рассказать о подходах к генерации идей в группе. Зря я, что ли, занимаюсь этим уже лет двадцать как. Тем более, что благодаря Tellsy, выдвигая разные гипотезы о результативной групповой работе, можно опираться на данные. Но не только об этом: На эфире обсудим: 🔹 Как генерировать идеи с командой? Почему командная креативная сессия не всегда лучшее вместо для поиска идей и решений? 🔹 Что делать, если при в некий момент стало понятно, что растить его бессмысленно? Как сказать об этом команде? 🔹 Где могут скрываться прорывные бизнес-идеи? 🗓️ Приглашаю вас завтра, 17.10, в 19:00 на канал Будни продакта. И задавайте свои вопросы в комментариях, отвечу на эфире!

Как найти опору и поддержать себя? Периоды турбулентности и тревоги вдохновили меня искать (и проверять на себе) способы управления своим ресурсом в сложной и неопределённой среде. Я быстро понял, что для того, чтобы управлять, надо измерять. Потому что без измерений наши попытки улучшить свою жизнь просто тонут в когнитивных искажениях (и самообмане). Вдохновившись книгой Даниеля Канемана, а потом и встретившись с ним, я захотел «обнулить» свои когнитивные искажения (ну ладно, хотя бы минимизировать!). Для этого я начал собирать данные о том, насколько точны мои суждения, оценки и прогнозы. Оказалось, что изучая конкретную область собственной жизнедеятельности в течение примерно трёх недель, можно получить куда более точную и адекватную картину, чем опора на свое «мнение в моменте». Если найти, что измерять, конечно же. Усреднение субъективных оценок, анализ реальных затрат времени, измерения сна и состояния (последнее еще требует доработки) позволило сделать ряд очень интересных наблюдений. На днях прочитал в тг-канале Филиппа Гузенюка, коуча, тренера, стратегического консультанта СЕО, пост о том, как заземлиться и поддержать себя. Очень отозвалась мысль, которую хочу процитировать: «Каждый из нас перед выбором — умножать хаос или фокусироваться на том, что считает правильным для себя» Как раз своими идеями о фокусировке и управлении своим вниманием буду делиться завтра на эфире. Приходите! 🗓️ 10.10 (завтра) в 19:15 на канале «В режиме гения» Пишите свои вопросы и мысли об управлении своим ресурсом в комментариях. Обсудим в эфире. До завтра!

Что читать, чтобы лучше понять состояние компаний и сотрудников? Традиционно на своём канале я большое внимания уделял обучению. Однако сейчас всё больше вопросов, в том числе от коллег из обучения, связанных с сохранением и поддержкой людей и команд. Они становятся более приоритетными. Поэтому я решил сделать подборку профильных каналов и чатов про HR, которые позволяют лучше разобраться в работе с людьми и выйти за рамки обучения. Это обеспечивает устойчивость (кстати, об этом скоро у нас будет пост) и помогает понять, чем специалисты предметной области живут, о чем говорят, и что у них стоит на повестке дня. Итак, подборка HR-каналов для тех, кто хочет расширять свои взгляды на работу с людьми и HR. Поехали. 🔹 Красивая Аналитика / HR — канал для думающих HR, кто любит hr, данные и цифры и следит за трендами на российском рынке HRTech. 🔹 Злой HR — профессиональное HR сообщество, в котором обсуждаются насущные вопросы управления персоналом: карьера, рекрутинг, проблемы сотрудников и работодателя. 🔹 Talent Hunters — канал о том, как понимать тренды рынка труда и профессионально привлекать и удерживать таланты. Полезные чек-листы, инструменты и лайфхаки по проведению интервью. 🔹 Полезное для Кадровика — подборка новостей и полезных материалов для кадровика. Разбор кейсов и решения актуальных вопросов. 🔹 Про HR и не только | Наталья Володина — авторский канал Натальи о том, что ей, как HRD, интересно самой. Заметки, наблюдения, результаты исследований и интервью. 🔹 HR-новости — новости для рекрутеров, эйчаров и руководителей бизнеса. Популярные и полезные материалы. 🔹 HR/Recruitment — единственный чат в подборке, в котором профессионалы обсуждают новости, кандидатов и вакансии. Всё, что интересно HR. Коллеги, хочу поближе познакомиться с авторами полезных каналов. Подскажите в комментариях, какие еще интересные HR-каналы вы читаете?

5 инструментов, которые помогут лидерам и командам в турбулентности В тревожной и неопределённой среде принимать решения чрезвычайно сложно. Временами кажется, что в непредсказуемых изменениях выбор решения напоминает лотерею. На что опираться в турбулентности? В этой подборке — инструменты и подходы, которые могут быть полезными сегодня. 1️⃣ Как стать антихрупким? Про горизонты планирования в турбулентности и глубину анализа для принятия разумных решений. 2️⃣ Два подхода к стратегии в ситуации неопределенности: «от плохого к хорошему» и «от хорошего к плохому». На что опираться при выборе стратегии? 3️⃣ Что сказать команде в сложной ситуации? Честно о том, как поговорить с командой. Включая подробный план командной встречи. 4️⃣ 9 уровней вовлечения команды в изменения. Кого стоит вовлекать в изменения и какие задачи ставить. От пассивного наблюдения до разделения ответственности за будущее компании. 5️⃣ Фокусировка и энергия. Четыре инструмента по управлению своим вниманием, которые могут помочь сохранить конструктивное состояние. А что помогает вам? Делитесь в комментариях. @futurelearning

5 лучших постов про обучение Много проектов в эти дни, и у меня не хватило сил завершить новый пост (начал описывать, как искать решения в сумасшедшей турбулентности). Поэтому сегодня — подборка лучших постов про обучение, которую мы готовили заранее и с любовью: 🔹 Канал Живое обучение. Непрерывное обучение как ментальная установка — глубокий пост о том, почему необходимо развивать гибкое мышление и как оно способствует успеху. 🔹 Канал Digital Learning. Управление знаниями: что это такое и как организовать эффективно — полезный пост о том, как выстроить общую логику системы управления знаниями, чтобы к ней можно было обратиться в любой момент. 🔹 Канал LX_Notes. Как замотивировать учеников возвращаться на платформу? — детальный разбор того, что влияет на участников образовательных курсов: от возможных метрик до методических решений. 🔹 Канал Образование которое мы заслужили. Что такое «тихий рекрутинг»: стратегия крупных компаний — новый взгляд на знакомое «своих пристроили» на работу и способы снижения плохого найма. 🔹 Канал Образование 4.0. Теория коннективизма — новая теория обучения, сформировавшаяся в digital-эпоху. Необычные принципы теории, которые помогают под другим углом посмотреть на классические представления об обучении. Друзья, а какими постами вам бы хотелось поделиться? Пишите в комментариях!

Так откуда берётся счастье? «Коллеги, спасибо за блестящую работу!» — я улыбнулся и выключил микрофон. Группа аплодировала. Не мне, а друг другу, лидерам, организаторам, техникам — всем, кто помог наполнить этот день смыслом и, без сомнения, свернуть горы. Меня ждал ужин и обсуждение итогов проекта. Счастье и удовлетворенность переполняли, они бурлили и щекотали внутри. Хотелось действовать… хотя позади было четырнадцать рабочих часов. Поскольку на сегодня горы закончились, я задумался, как управлять ощущением счастья. Так как почувствовать себя счастливым? Я уже писал об этом. Описал концепцию про измерители, опора на которые помогает быть счастливее и успешнее (в этом посте). Сегодня хочу поговорить о трёх способах, как ощутить себя счастливым. 1️⃣ Фокусировка и удержание внимания В некоторые моменты своей жизни я замечаю, как сильно способность сфокусироваться на конкретных аспектах влияет на ощущение счастья. Например, «быть здесь и сейчас». Или выбрать конкретные области жизни, чтобы в них погрузиться, их ощущать и над ними размышлять. Или выбрать интересную задачу и ее решать. Это важно — ведь, отпустив внимание в спонтанный режим, оно с равной вероятностью зацепится как за приятные, так за неприятные стимулы. А сфокусировавшись и направив внимание — удерживать этот фокус, не «убегая». Совершенно несложно в теории (согласитесь?), но очень непросто на практике. Я предлагаю четыре метода фокусировки и управления вниманием здесь. 2️⃣ Улучшения, которые радуют Выбрать область жизни, в которой произошло улучшение. Или ту, в которой легко реализовать улучшение — и это поможет испытать ощущение счастья. Хотя и ненадолго. Но здесь есть одна ловушка. Увлечься совсем незначительными достижениями. Поэтому важно искать и находить возможности что-то улучшить (и получить удовольствие) — но не приносить в жертву действительно важные цели. Не отвлекаться на ерунду, попросту говоря. По крайней мере, не тратить на это много ресурса. Хорошо известный способ решить несложную задачу, получив удовольствие без вреда для больших целей — это нарезать эту самую большую и важную цель на маленькие кусочки. У меня это идёт не слишком просто… нетренированный организм не хочет отдавать гормоны счастья по небольшим поводам, требуя достижения огромной цели сразу. Но через некоторое время удаётся выйти на сбалансированный режим и взять под контроль масштаб достижений, которые позволяют хотя бы некоторое время ощущать счастье. 3️⃣ Как выключить амбиции? В продолжение предыдущего метода, недавно нашёл еще один лайфхак: временное ограничение амбиций. Позволить себе не стремиться ни к чему великому — и не сожалеть об этом. Естественно, в конкретные промежутки времени, не меняя базовый режим. Просто принять, что ближайшие несколько часов или даже целый день ты просто наслаждаешься жизнью. Еще — отключить многозадачность. Отказаться от привычного наслаждения состоянием «и здесь и там, и везде». Вроде просто, но ощутить удовлетворенность от пребывания «в моменте» без конкретных достижений для меня остается серьёзным вызовом. И что в итоге? Пока получается довольно скромный ассортимент способов. Управление внимаем (1) — хороший и понятный. А вот второй и третий сопряжены с перенастройкой системы поощрения на иной масштаб достижений (2), и даже на получение удовольствия без достижений (3). Может быть, вы что-то пробовали — и это получилось? Или НЕ получилось — тоже очень ценно. Поделитесь?

5 самых глупых ошибок, которые погубят вашу конференцию Невозможно сделать идеальное мероприятие. В большой группе все равно найдутся те, кого хоть что-то, да не устроит. Но давайте начистоту - часть неудобств оправдана. Например, вы взяли зал поменьше, потому что он стоил втрое дешевле. Или отказались от капучино, зато сэкономили на целого модератора. Или поехали в отель подальше, зато встретились раньше на месяц. Выходит, что некоторые неудобства оправданы. Они позволяют сэкономить кругленькую сумму или немало времени. Но есть и другие — предельно бессмысленные способы экономии, которые приводят к значительным бедам и рискуют погубить вашу конференцию. Итак, мои топ-5 самых неоправданных способов сэкономить: 1️⃣ Использовать штатный уставший проектор Вы потеряете тонны энергии, если вашим участникам придётся из-за всех сил концентрироваться, чтобы понять, что там, на экране. Не верите? Попробуйте поставить экран телефона на минимальную яркость в солнечный день и несколько часов читайте на нем текст. Вам трудно будет сохранить концентрацию, и вскоре вас охватит раздражение. По нашему опыту до 60% штатных проекторов в пригородных отелях недостаточно яркие. А в ответ на ваш запрос арендодатель может выслать паспорт проектора с тысячами люменов. В следующий раз, когда вы решите сэкономить на личной проверке проектора, задумайтесь, а вы готовы пожертвовать концентрацией группы ради небольшой суммы? 2️⃣ Сэкономить на наклейках с номерами столов В большом зале с круглыми столами предложите участникам занимать любой. Тогда за центральным десятиместным столом вы увидите плотную компанию из 22 человек (и это наверняка будет сплоченная команда центрального округа, которую ни в коем случае нельзя рассаживать). А дальний столик будет «для опоздавших». За ним будет 5 абсолютно потерянных, ни с кем не общающихся людей. Стоит ли говорить о том, что групповая работа при такой организации будет ужасной? 3️⃣ Не заказать велкам-кофе «Зачем им кофе еще и утром? Они же будут из дома!» — отхлебнув ароматный напиток, HR-директор безжалостно вычеркнула утреннее утешение из жизни участников. Шанс сделать людей довольными в самый важный момент сессии исчез безвозвратно. Знаете, мне кажется, что большинство приветственных кофе-брейков вычёркиваются заказчиками в момент, когда они сытые. Слишком велик соблазн сэкономить 10-15% бюджета питания. Пожалуйста, не делайте этого! А чтобы ощутить важность приветственного кофе — принимайте решение утром, до первой чашки:) 4️⃣ Не прибивать попу гвоздями Напечатайте расписание конференции и названия тем на бейджах — и услышите шипение группы на вашего модератора: «Леша, давай закругляй Сосискина, там уже Сарделькина по плану». А если кто-то из спикеров не приедёт — это вообще будет катастрофа. Напечатайте на бейджах кьюар, который будет вести на динамическое расписание (в любом редактируемом вами формате) — и вы останетесь предельно гибким. 5️⃣ Хороша ложка к обеду «Так, ну на все вопросы мы ответить не успеем… поэтому Елена Сергеевна, давайте соберём, обработаем и вышлем потом» — гендиректор был настроен решительно. К сожалению, это не создаст достаточной ценности. Не верите? А вы замерьте процент открывших это письмо с ответами)) (а еще лучше — дочитавших до своего вопроса). Поверьте, единственное время и место, в котором человеку интересен ответ на его вопрос — это тот момент, когда он был задан. Попросите спикера отвечать в текстовом режиме на вопросы из «хвоста» списка. И, когда спикер ответит на 5 самых популярных — покажите участникам, что и на все остальные вопросы ответы появились. И вы увидите: «Вау! Вы молодцы!» от участников. На открытых конференциях, получая жесткую обратную связь, организаторы достаточно быстро исправляют досадные ошибки. А в корпоративных мероприятиях, особенно не слишком больших, участники нередко «жалеют» родного HR, избегая острых углов. В результате раз за разом повторяются одни и те же, пусть не фатальные, но весьма неприятные отклонения. Коллеги, делитесь, а какие ошибки на конференциях вам кажутся губительными? @futurelearning

Ты управляешь только тем, что измеряешь Фантастические все-таки результаты можно получить с помощью измерений и обратной связи. Например, повысить вовлеченность и продуктивность работы группы в 1,3-1,5 раза. А иногда и в 2. И это — за то же самое время. Рассказать подробнее? Предыстория Мы стремимся достигать максимальной пользы от каждой минуты работы группы (подробнее здесь — про нашу миссию). Промежуточный показатель — это количество и качество идей/решений, а также вовлеченность (процент участников, которые генерируют идеи, высказывают экспертные суждения или ставят оценки). Мы постоянно измеряем их в нашем цифровом сервисе Tellsy и ищем разные подходы для роста. Многие способы улучшить результаты групповой работы предъявляют довольно высокие требования к ведущему (более сложные методы организации поиска идей) или к инфраструктуре (например, мониторы для каждой подгруппы на столе). Поэтому когда удаётся улучшить показатель чрезвычайно простым способом (да еще и без затрат времени!), то это большая радость. Мы всего-то добавили маааааленькую панельку на экран… Но давайте по порядку. Два популярных формата Когда группа работает с нашей интерактивной системой Tellsy, используется несколько вариантов активностей. Наиболее популярные — это выбор из списка (мы выдаём варианты, остается только их оценить) и сбор идей (участники сами создают список идей и ранжируют его). Вовлеченность кардинально отличалась. В первом достигались результаты 85-100% вовлечённости, а во втором (как оказалось) — только 30-60%. Почему не растет вовлеченность? Мне долго казалось, что это связано с тем, что второй формат сложнее, и более низкая вовлеченность связана именно с этим. Дескать, нормально, что придумывать идеи сложнее, чем выбирать, и к этому готовы не все. Но в какой-то момент я задумался о том, что у второй активности (сбор идей) есть и еще одно отличие. Там нет счётчика общего количества ответивших. Лайки за конкретную идею подсчитываются, а вот сколько всего участников прислали идеи (или поставили лайк) — нет. Причем это уже традиция (ни в одной из известных мне существующих в мире интерактивных систем). Видимо, чтобы не расстраивать себя и участников. Что мы сделали и что получилось? В одном из летних пилотов мы добавили новый счётчик в сбор идей. Теперь группа видит, сколько всего идей прислано, сколько всего лайков поставлено, и сколько всего участников вовлечено. И результаты мгновенно изменились. Показатели вовлечённости при первом же использовании приблизились к 100% (а было — всего 30-60!). Вот так измерение и мгновенная обратная связь изменила вовлеченность. Теперь группа генерирует больше идей (в 1,3-1,5 раза) и больше экспертных оценок (в 1,5-2 раза) за то же самое время. Что интересно: никакими увещеваниями и просьбами этот показатель значимо изменить не удавалось. При отсутствии объективной метрики слова практически не работали. А измерение и обратная связь сработали. И теперь у нас есть классная новая панелька, которая без слов увеличивает продуктивность группы. За то же самое время. А с какими примерами чудодейственной силы измерения и обратной связи сталкивались вы? В бизнесе, или даже в личной жизни (мне, например, очень помогли измерения сна).

Обратная связь бесполезна?! Согласитесь, трудно найти что-то более бесспорно полезное для развития, чем обратная связь. Я никогда не подвергал это сомнению и всегда искал возможность её получать. Ну, почти всегда;) Хотя были ситуации, когда я не мог осознать пользы от неё. А еще бывало, когда обратная связь от разных людей попросту противоречила друг другу. Тогда я успокаивал себя, что мне надо продолжить развиваться… и я обязательно стану еще профессиональнее… еще успешнее… и так далее. Но червячок рос. И вдруг на днях случилось невообразимое. В рамках своего проекта «Как обрести успех и счастье» я дошёл до книги Альберта-Ласло Барабаши. Он пару десятков лет изучает успех, опираясь на большие данные. И, вполне в стиле Канемана, выносит смелые суждения об ошибочности устоявшихся стереотипов, а также об иррациональности принимаемых решений. Изучая успех, он разделяет сферы деятельности по принципу измеримости результативности (или качества). Со сферами, где результат измерим, все понятно: есть «измеренный» рекордсмен в Формуле 1 или лучший среди блогеров. А вот со скрипачами, фигуристами или, скажем, бизнес-тренерами, так не получается. Их результат неизмерим объективными средствами, и базируется на мнении экспертов (или широкой аудитории). И причем тут обратная связь? Ну а теперь самое интересное. Ласло утверждает, что в сферах, где результативность неизмерима, начиная с определённого уровня совершенства, эксперты теряют возможность адекватно дифференцировать качество. В результате суждения выносятся на основе случайных факторов… Это прозвучало как гром среди ясного неба. Так вот почему я не мог сделать однозначных внятных выводов, когда клиент принимал решение выбрать кого-то одного из трёх ведущих стратегической сессии! Вот почему в почти идеальной программе, начиная с определённого уровня качества, исчезали понятные направления улучшения! И вот почему, начиная с определённого уровня качества (в сферах, где отсутствуют объективные измерители результативности) обратная связь перестаёт работать и только путает! В этот момент законы успеха начинают работать по-другому. Результативность ограничена… и неопределима объективно, начиная с достаточного уровня качества (конечно, если ее невозможно измерить) А теперь, позвольте, я резюмирую основные идеи последовательно: 1️⃣ Чем вы лучше, тем незаметнее разница с равными Начиная с определенного уровня, различия перестают быть основанием для рационального выбора, поскольку становятся незаметными. Экспертам и тем, кто вас оценивает, невозможно объективно дифференцировать лучших. 2️⃣ Поэтому победу определяют случайные факторы В ситуации выбора из нескольких вариантов, каждый из которых достаточно хорош — победу начинают определять случайные факторы (твой номер в списке выступающих, ускользающая личная химия с одним из принимающих решение, яркий элемент биографии или одежды и тп.) 3️⃣ Обратная связь не работает: бессмысленно изучать причины проигрыша/выигрыша Начиная с определённого уровня, нет никакого смысла узнавать у экспертов, на основании чего они вынесли суждения. У них нет возможности сделать это объективно. Я четко вижу это на собственном примере: Я задумался, анализируя свою более чем 20-летнюю историю, когда меня и мою команду выбирали (или нет). И ясно замечаю, что на ранних этапах, когда у нас были очевидные возможности для совершенствования — обсуждение обратной связи помогало. А, начиная с определенного уровня, я все чаще слышу недостаточно конкретные или взаимоисключающие ответы, которые не выстраиваются в систему. Что же делать? Ласло дает однозначный ответ. Увеличивать количество попыток. И стремиться ко все более труднодоступным вершинам. Оказывается, это почти гарантирует успех. Конечно, при наличии продукта достаточного качества. Но об этом в следующий раз. Друзья, сталкивались ли вы с ситуацией, когда обратная связь бесполезна? И если вы уже хороши, как вы определяете, куда расти (если принять, что обратная связь перестаёт работать)? Делитесь в комментариях:)

Тренды и тенденции командных и стратегических сессий осени-2022 Гендиректор Алексей Иванович чихнул, прибавил обогреватель и взглянул в окно. Зеленый робко окрашивался рыжим, но было понятно: ещё пара недель — и осень. В календаре маячили десятки встреч и стратегическая сессия. Последнее беспокоило. Как ответственный руководитель, он искренне желал синхронизироваться с командой, уточнить стратегию, продумать ответы на основные вызовы, прояснить основные риски. Если останется время — разобраться с культурой и повысить уровень ответственности подчинённых. Да, и еще улучшить кросс-функциональное взаимодействие. Но поместится ли все это в 1,5 запланированных дня? И он набрал номер директора по персоналу. Осенний сезон стратсессий Мы с командой Mozlab и Tellsy открыли осенний сезон стратегических сессий. Хочу поделиться своими наблюдениями относительно некоторых тенденций и примечательных особенностей. 1️⃣ Компании расширяют круг вовлечённых в решения Все больше компаний вовлекают в обсуждение стратегии более широкий круг руководителей. Не 10-20, а 50-100 человек. И хотя финальные решения, как и раньше, чаще принимаются узким кругом, в анализе ситуации, поиске и оценке возможных вариантов решений участвует куда более широкий круг. В результате мы получаем более точную оценку ситуации, видим больше альтернатив, но, главное, создаём условиях для гораздо более быстрой и согласованной реализации намеченного. Мало что мотивирует сильнее сопричастности в решению. Ну а чтобы четко определить глубину вовлечения для каждого «круга» — можно использовать нашу шпаргалку. 2️⃣ Текстовый формат рулит Онлайн приучил участников к текстовому цифровому формату и сделал его нормой даже в групповом обсуждении. Имея альтернативу: писать на флипчартах или сразу в системе (с возможностью показа на экране) — выбирают писать в цифре. Голосом обсуждают только самое важное (подробно об этом рассказываю здесь). Привычка работать в цифровом формате открывает новые возможности, но требует технических средств, часть из которых может не работать корректно. 3️⃣ Оригинальные идеи находить все труднее Новые решения и прорывные идеи находить всё сложнее. Уже писал, что, возможно, эпоха креатива кончилась (в этом посте). Однако поиск решений в команде позволяет увидеть возможные альтернативы и быстрее принять пусть неоригинальный, но рабочий вариант. И быстрее приступить к внедрению. 4️⃣ Упрощайте формулировки везде, где это возможно (даже если эксперты хотят усложнить) Чем проще сформулирован вопрос — тем больше идей вы получите, и тем с большей вероятностью среди них окажутся перспективные. Уберите «инструменты и подходы, которые мы можем использовать, чтобы ускорить Х». Напишите просто «Что мы можем сделать, чтобы ускорить Х». Инструменты и подходы туда тоже войдут… но задача будет выполнена быстрее и сил останется больше. В посте про нарушение канонов фасилитации я подробнее рассказываю и о других лайфхаков, упрощающих работы группы. 5️⃣ Не мешайте им думать (и не делайте тайн из вопросов) Кто сказал, что все ваши сотрудники любят думать именно в те 20 минут, которые вы им дадите на сессии? Нет, это не так! Многим удобнее думать заранее. А некоторым и по ночам. Представьте вопросы заранее и дайте возможность писать ответы с телефона и в тот момент, когда их посетит мысль. А на стратсессии используйте собранное заранее как «затравку» для групповой работы. А что интересного или примечательного вы видите в работе с командами на сессиях осенью-2022? Что я пропустил? Пишите в комментариях. PS: И что дальше? ✅ Больше о командных сессиях расскажу на конференции «Технологии и будущее HR» 14 сентября. ✅ Там же выступлю с новым хитом «7 лайфхаков управления энергией: от эмоций к опоре на данные». ✅ 21 сентября на конференции «3L: Lifelong Learning» расскажу о том, как изменилось корпоративное обучение и развитие в 2022. А если вы планируете стратегическую или командную сессию, напишите нам, мы с радостью поможем.

Кто такой продакт-менеджер и зачем HR лезть в эту тему Я ехал домой с первосентябрьской утренней встречи со школой. Хотелось либо продлить лето, либо рывком нырнуть в осень. Приоткрыл окно. Понял, что с первым не справлюсь, выбрал нырять. Чтобы ощутить осень по-настоящему и глубоко, решил обогатить свою жизнь ещё и обучением. Потянулся к телефону. С выбором темы сомнений не было: в этом году это будет продакт-менеджмент. Давно присматривался к ней. И вдруг в один момент ощутил: пора! Потому что маркетинг-менеджмент (как сделать так, чтобы об имеющемся продукте узнали и купили) все быстрее уступает позиции продакт-менеджменту (какой продукт надо сделать, чтобы его купили). А еще потому что всё чаще на стратегических сессиях начинает звучать «продуктовый подход в HR». И не только. А как только на сессиях начинает звучать новый термин, в теме надо разбираться самому. И если раньше этот термин звучал только в ИТ-компаниях (там все понятно — сама профессия сформировалась именно в управлении цифровыми продуктами), то сейчас — практически в любых. Однозначно — пора. С чего начать погружение в тему? Мой любимый первый шаг — интервью. Польза и удовольствие в одном флаконе. Почему интервью про продакт-менеджмент на нашем канале, зачем эта тема корпоративным HR и специалистам по обучению? Я вижу, как минимум, три причины: 1️⃣ Это очень прогрессивный подход не только к внешним, но и к внутренним продуктам и даже сервисам (и, как оказалось, не только цифровым). 2️⃣ «Ну а чем еще наполнять «боковые отростки» T-shape эйчару или сотруднику корп университета, Олег? Если человек хочет оставаться востребованным?» — так эмоционально высказала свою рекомендацию знакомая HRD крупной прогрессивной компании. 3️⃣ Хороший способ расширить свою картину мира. Потому что профессия, все же, появилась в IT-компаниях, а, как мы выяснили в ходе проекта «Менеджмент в IT», их майндсет существенно отличается от привычного в других индустриях. Так что приглашаю вас на эфир сегодня в 19:00 (мск) на нашем канале. Специальный гость — Анна Подображных, автор канала Будни продакта. Вместе мы обсудим: 🔹 Кто такой продакт и в чем его ценность для компании? 🔹 Какие бывают продакты? В2В / В2С, цифровые или не только? 🔹 Всегда ли продакт помогает масштабировать продукты? 🔹 Что поможет не взорваться от метрик и тестов продакту и команде? 🔹 Какие главные ошибки совершают продакты? Приглашаю вас и до скорой встречи! PS: Пишите в комментариях свои вопросы к эфиру и мы обязательно на них ответим! Что вам интересно в сфере развития продукта и работе продакта?

300 маленьких человечков в моей голове и как с ними подружиться «Олег Игоревич, через 10 минут интервью» — звонок помощника, выдернул меня из потока мыслей. Я уткнулся в список вопросов, но ясность не возникала. В голове бегало порядка 300 человечков с разными вопросами (не спрашивайте, как я их посчитал). Некоторые звонили в противные колокольчики. Знаете, такие, как в отеле на стойке. А один приволок огромную корабельную рынду и время от времени бил по ней ложкой. Было очень шумно. Но самым неприятным было то, что я не мог ответить на все их запросы за оставшееся время. Это загоняло самооценку под плинтус и погружало в безнадёгу и уныние. Я глубоко вздохнул и задался вопросом: «Что самое лучшее для себя я могу сделать в данный момент?». И потянулся за блокнотом. Что такое и зачем нужен фрирайтинг? Фрирайтинг, или свободное письмо — способ управления своим состоянием (и даже генерации креативных идей), построенный на переключении взаимодействия со своими мыслями. Вы просто берёте карандаш и бумагу — и начинаете записывать все, что происходит у вас в голове. Без плана и явной содержательной цели. Почему это хорошо? Потому что «дефолтный» (по умолчанию) режим работы с мыслями — это их думать;). Если мыслей много, возникает неприятный эффект «300 маленьких человечков»: они начинают бегать по кругу, и вы не успеваете не только придумывать решения, но и сконцентрироваться на каких-то из них. Энергия уходит с огромной скоростью. Как только ваш карандаш касается бумаги — круговое движение останавливается, и человечки подходят к вам регистрироваться. Записывается всего несколько, а остальные смолкают и уходят в коридор. Красота! Механизм максимально простой: 🔹 Отключаем уведомления на 5-10 минут и находим удобное место, где мало раздражителей 🔹 Открываем заметки (а лучше берем ручку и блокнот) 🔹 Пишем то, что думаем. Не беспокоимся за качество, потому что фрирайтинг — это не писательство в чистом виде, это способ разгрузки мышления. Так что вот такой совет дня от меня. Мне хорошо помогает. Цифра или дедовский метод? И да, оказалось, что в моем случае ручка с бумагой работают лучше цифровых способов. Моя собственная статистика (качество «расчистки» фоновых процессов в голове и обретения внутренней тишины, от 1 до 10, где 10 лучший результат): 🔹 Печатать текст на экране 3,5 (вообще ерунда, больше пары мыслей не получается) 🔹 Печатать текст на физической клавиатуре 3,9 (чуть лучше, получается до 3-4) 🔹 Писать текст стилусом 4,6 (заметно лучше, но нет поскрипывания и ощущения физического присутствия) 🔹 Писать текст рукой на бумаге 6,0 (вот где кайф, тут сам процесс вытаскивания блокнота и открывания ручки уже переключает) Так что бросайте электронику и вперёд в прошлое;) Ну хорошо, с форматом разобрались. Но есть еще один важный момент. А как не забыть «включить» режим? Оооооо, это самое интересное. Мне вообще в последнее время кажется, что действие «заметить, что надо переключить внимание» значимее и «дороже» действия «сделать то, на что ты переключил внимание». Первое чаще теряется. Некоторое время назад я писал про мои любимые способы управления вниманием. Выделил четыре, обозначил «создание правил» как самый любимый. Потому что самый простой и работает хорошо. Идея простая: создать однозначные и простые правила для типичных непродуктивных переключений/состояний. И в нужный момент, когда распознал ненужное состояние или занятие — просто следовать правилу. Переключаться на заранее продуманное и подготовленное. Включить музыку, выйти на улицу (да-да, и в дождь!), позвонить конкретному человеку или вот — открыть блокнот и начать писать. Всем успехов и гармонии! PS: А как вы справляетесь с маленькими человечками в вашей голове? Как управляете вниманием и «вылезаете» из непродуктивных состояний?

Как Миссия повлияла на мою компанию и при чем тут польза от каждой минуты совместной работы Я отчётливо помню тот день. 170 человек в двадцати командах, в большом и очень светлом зале. Я внимательно посмотрел на них и произнёс «Доброе утро, уважаемые участники командной сессии». Почувствовал пристальные взгляды. Они ожидали чего-то впечатляющего, потому что минуту назад генеральный очень многообещающе меня представил. А я волновался и никак не мог решить: говорить или нет? Всю ночь я думал над тем, зачем мы, команда Mozlab, нужны. Формулировал и сокращал. Искал главное. Очень хотелось объяснить людям, какую пользу мы приносим. Так говорить или нет? Нет — потому что как-то неприлично пафосно говорить про миссию. Говорить — потому что она честная и простая. И, кроме того, будучи озвученной, она станет измеримым обязательством. А это хорошо. «Скажу!» — решил я и захватил побольше воздуха: «Меня зовут Олег Замышляев, сегодня я модерирую нашу сессию, и наша миссия — сделать всё, чтобы каждый из вас получил максимальную пользу от каждой минуты совместной работы». Участники посмотрели заинтересованно. С тех пор почти каждую сессию я начинаю с этой фразы. И тут началось… Если каждая минута должна создавать максимальную пользу для каждого участника — разве допустимо ждать, чтобы поделиться своей идеей? Разве можно заставлять человека куда-то идти, чтобы узнать, что придумали соседи? Разве можно предлагать сыграть в игру без очевидной пользы? И, наконец, разве всем удобно думать именно на сессии? И еще очень много вопросов. Миссия заставила создать собственную интерактивную систему, потому что существующие были неудобны для параллельной работы над несколькими вопросами (так появилась Tellsy.pro, отечественная интерактивная система). Разработать собственные форматы, позволяющие делать больше за меньшее время. Отказаться от ограничения группы по количеству участников. Научиться делать гибридные сессии. Создавать специальные сайты для удобной работы не только на сессии, но и за ее пределами. Многое пришлось изменить… и измерить Если максимум пользы от каждой минуты — значит, любые элементы развлечения и фана надо пропускать через фильтры пользы. Игры, которые используются на командных сессиях, стали короче. Долгие разогревы и знакомства стали предельно сжатыми. Не говоря уже про форматы фасилитации. А еще — измерения, измерения, измерения. Сколько на самом деле нужно времени, чтобы все зашли в цифровую систему (2 минуты 15 секунд!), и как это сподручнее сделать? Можно ли задавать вопросы сразу после выступления (нет, надо дать хотя бы 2 минуты обсудить главные идеи в командах и попросить внести вопросы в систему)? Сколько времени группе нужно, чтобы зафиксировать большую часть идей на вопрос типа «Что нам сделать, чтобы …?» (7-8 минут). Для нас в Mozlab командные и стратегические сессии — важнейший и любимый продукт. В год мы делаем 250-300 «сессиедней» (или «сессиесеансов», если онлайн). В каком случае нас стоит звать? Мы можем быть полезны, если: 🔹 Вы ориентированы на эффективную содержательную работу 🔹 Вы хотите, чтобы вовлеченность участников была 89% (мы постоянно измеряем ;)) 🔹 Вам важно услышать сотрудников и не потерять их идей Так что если вы планируете проводить командную или стратегическую сессию (или знаете, что кто-то задумывается об этом) — рассмотрите и Mozlab. Будем рады помочь получить максимальную пользу от каждой минуты совместной работы, как говорится;)

Чему учиться в сентябре? Если вы имеете отношение к IT, фармацевтическому рынку, управлению и HR, или, может быть, вы планируете проведение стратегических сессий, не пропустите дайджест наших ближайших мероприятий: 🔹 31 августа в 17:00 (мск) - открытый вебинар «Работа с командой продвижения в фарме: 5 фокусов внимания для повышения эффективности». Специальный гость – Анна Хасина, эксперт по дружелюбному сервису и корпоративной культуре в медицине. На вебинаре обсудим: - Как работать с командой КАМов и медицинских представителей, чтобы они были эффективнее? - Как доносить ключевые смыслы до врачей? - Что учесть при планировании стратегии на визиты? 👉🏻 Принять участие в вебинаре 🔹 5 сентября в 14:00 открытое интервью «Таких работодателей лучше избегать: кого ищут IT-специалисты и IT-компании?». Специальный гость – Анна Добрякова, генеральный директор бизнес-подразделения GeekSource стаффинговой группы ANCOR, специализирующегося на подборе IT-специалистов. На интервью обсудим: - Рынок IT со стороны компаний и кандидатов. Что происходит со спросом и предложением на рынке? - Какие предложения выбирают IT? Что делать тем, кто из индустрии? - Кто такие IT-менеджеры и чем они уникальны? 👉🏻 Принять участие в интервью 🔹 14 сентября (в Москве) конференция «Технологии и будущее HR», где я расскажу про: 🔸 5 ошибок при проведении командных и стратегических сессий: как исправить их с помощью данных - Как определить соразмерность задачи с возможностями участников? - Как повысить процент реализации решений, принятых на сессии? 🔸 7 лайфхаков управления своей энергией: от эмоций к опоре на данные - Как сохранять энергию и управлять своим вниманием в условиях новой нормальности, когда ресурс сознательного контроля ограничен? - Как помочь себе и команде в период неопределенности? 👉🏻 Принять участие в конференции 🔹 21 сентября в 19:00 (мск) открытый тг-эфир «Успех. Деньги. Отношения» на нашем канале. Специальный гость – Максим Спиридонов, венчурный инвестор, серийный технологический предприниматель. 👉🏻 Не пропустить эфир Друзья, поделитесь, чему вы собираетесь учиться в сентябре? Что порекомендуете?

Как преодолеть зловещую «долину смерти» в корпоративных инновациях? Внутри все зудело от желания действовать. Алексей вытер пот со лба и посмотрел на команду. «Ну что, ребят, потянем?». «Конечно потянем, Лёш! И не такое тянули!» — пробасил Иван Иванович, мастодонт отдела. «Алексей Иванович, молодые сотрудники с вами, можете на нас опереться!» — сказала Леночка, кокетливо поправив упавшую на лоб прядь. «Ну, значит, договорились! Давайте сразу запланируем первую встречу!» — и коллеги по третьему столу погрузились в свои расписания. Вера в успех была буквально разлита в воздухе. Разочарование накрыло их, когда заканчивалась шестая неделя. Сначала Леночкин шпица подхватил простуду. Потом у Ивана Ивановича пробило колесо по дороге. Ну а потом Алексея вызвали к Главному, и он провёл там всю пятницу. Запал подутих, идея уже не казалась восхитительной, да и текущие дела поджимали. Алексей вздохнул — и снёс задачу из календаря… Еще один проект скончался в «долине смерти». Что такое «Долина смерти»? В мире стартапов так называют период, когда затраты уже понесены, проект все еще убыточен, остатки средств и ресурсов тают, а продажи не растут. Многие растущие компании погибают именно в этот момент. Своя «долина смерти» есть и в мире корпоративных инноваций. Это период между возникновением идеи и запуском официального проекта под эгидой проектного офиса. На этом пути гибнут десятки и сотни идей, появившихся на командных сессиях или просто в недрах коллектива. Они бесследно растворяются в огромном количестве текущих задач… и только пыльные флипчарты напоминают о вдохновении прошлого года. Как их спасти? Самый простой вариант — определить дату принятия решения и запустить волонтёров на доработку (подробнее здесь). А если шансы на выживание идей хочется довести до максимума — можно запустить корпоративный акселератор. Разговаривал об этом с Алиной Бухариной, экспертом по управлению инновациями. Получилось классное интервью. Что это такое и зачем он нужен? Акселератор помогает бережно довести проект от сырой и робкой идеи до официального запуска проекта с обоснованием и бюджетом. Ценность его в том, что идеи проходят несколько этапов, в результате чего становится ясно, есть ли потенциал у идеи и будущего проекта, какую проблему он решает и интересно ли это бизнесу. Есть ряд аспектов, которые определяют успех. Вот мои любимые: 1️⃣ В чей KPI попадет проект, если его реализовать? Для выживания надо понять, кто является бенефициаром (выгодоприобретателем) этого проекта. Пока никто из влиятельных руководителей не заинтересован в реализации — идея мертва. 2️⃣ Просто «потусить» не получится Не сойти с дистанции помогают трекеры. Команды, которые не готовы вложить достаточно усилий отсеются на этапе реализации. До финала дойдут только жизнеспособные проекты и команды. Хочу заметить, что и в обучении руководителей все чаще трекеры/тьюторы становятся необходимым условием успеха. 3️⃣ ИТ могут и не войти Раньше акселераторы считались инструментом по развитию ИТ-проектов. Сейчас же около 80% всех проектов — производственные и технологические. 4️⃣ Пивотнуться трижды И это минимум. Нужно быть готовым к тому, что на момент теста идей придется резко менять направление (делать пивот), в случае неудачи. Если учитывать, что часть команд не доходит до защиты проектов из-за низкой мотивации, другая — из-за неактуальности идей, то в результате выживает в среднем 40% команд, которые во время теста и прототипа по нескольку раз переживают пивот. И что дальше? Подробнее о корпоративных акселераторах — в интервью. Шаги запуска акселератора и возможные ошибки. А для тех, кто любит читать — чек-лист и алгоритм по запуску акселератора в компании. Скачать можно здесь. PS: Друзья, а как вы спасаете инновационные идеи? И не слишком ли сложный путь — запускать для этого акселератор, может быть, можно попроще?

Конец эпохи креатива? «Ребята, увы, не удивили!» — в голосе замдиректора звучало разочарование. Взгляды всех участников команды были направлены в пол. Они уже жалели, что захватили право выступить первыми. «Да-да, мы рассчитывали услышать что-то новое, свежее, еще неизвестное! А это всё мы и так знали» — подхватил один из акционеров. Повисла гнетущая тишина. А с экрана стали исчезать номера команд, которые хотели выступить. Похоже, что большинство не были готовы заявить свои идеи как новые. Знакомая картина? Это началось в 2018-2019... Сначала мне казалось, что это случайность. Или участники устали. Или плохо подготовились. Ну а в чем еще может быть причина, что оригинальные идеи на командных сессиях стало находить все труднее? А потом я задумался. А вдруг это не случайность, а закономерность? Или еще смелее: а вдруг новизна идеи — не такой уж значимый фактор? Попробуем разобраться. Начнём с первого утверждения. Правда ли, что находить свежие идеи все сложнее? Похоже, что да. Смотрите сами: 1️⃣ Инновационный кругозор руководителей развивается все быстрее. «100 прорывных технологий», «25 эффективных бизнес-моделей» и прочие перечни и сборники кейсов надёжно удовлетворяют их потребность в новизне. Учитывая, что сотрудники обитают в том же информационном поле — удивить практически невозможно. 2️⃣ Техники поиска прорывных инноваций распространяются все шире. Трудно найти команду, которая не испытала бы на себе не только мозговой штурм, но и «Стратегию голубого океана», «6 шляп де Боно», ТРИЗ и другие методы разной степени экзотичности. 3️⃣ Темпы внедрения инноваций в компаниях ускоряются, и найти подход, который еще не попробовал кто-то из инновационных лидеров, становится чрезвычайно сложно. К тому же, невольно возникает вопрос: «Наверняка они знали о подходе Х. Если еще не применили — возможно, с ним что-то не так». При этом есть немало руководителей, которые считают успехом найти новую, свежую, оригинальную идею. А связан ли успех с оригинальностью идеи? Если читать популярную бизнес-литературу, то возникает ощущение, что да. Телефон без кнопок, кино без DVD, сервис такси без владения автомобилями и еще десятки тиражируемых кейсов, где компании добились многого и стали известными. Только вот всегда ли они были первыми, кто придумал эту идею? Или они просто оказались лучшими в реализации уже известной? А если посмотреть на рекомендации, которые все чаще дают стартапам? Ищите не принципиально новую идею, а уже существующую, но с потенциалом масштабирования. В общем, акцент на принципиальную новизну идеи, помимо бесспорной эмоциональной привлекательности, имеет ряд слабых мест. Так что же делать? 🔹 Если вы верите, что именно свежие идеи оживят ваш бизнес — продолжать работать над этим. Большая по размерам группа, привлечение экспертов из разных сфер (включая клиентов и поставщиков), более хитрые техники генерации и ранжирования, поиск идей в смежных отраслях, более глубокая подготовка (типа домашнего задания по изучению той же сотни прорывных технологий), выход за рамки синхронного формата (чтобы нравилось не только экстравертам), соединение двух и больше уже известных идей (получив нишевой агрегатор услуг для кошек с соцсетью) и так далее до бесконечности. 🔹 Задуматься о том, чтобы понизить важность обнаружения свежей идеи. А может быть нетривиальность и свежесть идей — это устаревший измеритель успеха групповой работы? Может, больше пользы будет от совместного анализа уже известных идей? Потому что за счёт сопричастности к решению растёт вовлеченность. Ведь скорость реализации и мотивация при внедрении «не самой новой» идеи (типа продуктового подхода или экосистемы) может оказать решающее значение. А как у вас, дорогие друзья? Легко ли на командных и стратегических сессиях стало находить действительно свежие и нетривиальные идеи, которые подобно прохладному кефиру освежали бы уставшие головы? Нужны ли они на самом деле? И если да, то какими способами вы пользуетесь?

Бизнес не растет: 7 секретов запуска акселератора для роста бизнеса Я часто сталкиваюсь с тем, что больше половины инициатив внутри компаний терпят неудачу. Внутреннее предпринимательство воспринимается как игрушка и не дает заметных результатов. Менеджмент хочет инновационных идей и быстрого развития компаний, но не знает, как направить на это потенциал сотрудников. А инновационные проекты крайне необходимы организациям для развития бизнеса, роста выручки и расширения клиентской базы. Перед бизнесом и HR стоят сложные задачи: 🔹 Как развивать инновации внутри компании? 🔹 Что поможет сделать рыночный прорыв? 🔹 Как развивать бизнес-мышление у сотрудников и раскрывать их потенциал для развития компаний? 🔹 Как повысить «выживаемость» инновационных проектов в компаниях? Коллеги, приглашаю вас на свой бесплатный вебинар «Внутреннее предпринимательство для развития бизнеса: 7 секретов запуска акселераторов», чтобы понять причины неудач при запуске внутренних инициатив. 👉 Принять участие Спикеры: Алина Бухарина, эксперт по управлению инновациями, проектами и талантами. Международный эксперт-инструктор IC Agile, член Scrum Alliance, ATD, портфельный менеджер продукта, научный руководитель и методолог корпоративных акселераторов. Я, Олег Замышляев, основатель HR-консалтинговой компании Mozlab и сервиса TELLSY, автор книги «Матрица перемен» и тг-канала Future learning. А для всех, кто зарегистрируется сейчас, после вебинара мы отправим чек-лист для HR по развитию корпоративных акселераторов. 🗓 25 августа в 17:00 (мск) 👉 Зарегистрироваться

Что не так с кросс-функциональным взаимодействием? Можно долго смотреть на то, как течёт вода, горит огонь… и как решаются проблемы кросс-функционального взаимодействия в компаниях. Эта тематика прочно обосновалась в топ-3 запросов на командные сессии. Какие только методы не пытаются применять для решения этой задачи: от тренингов по коммуникации («научите их общаться!») до бизнес-игр («пусть они поймут, как важно договариваться!») и даже кулинарных тимбилдингов и веревочных курсов («пусть, наконец, подружатся!»). Однако сложности в таком взаимодействии оказываются очень живучими… Мне видится, что проблемы во взаимодействии — симптомы других, более глубоких причин. Начиная с несовершенных бизнес-процессов, продолжая естественной для человека дифференциацией «свой-чужой» (кто рядом — свой) и заканчивая стимулирующими конфликт мотивационными схемами. И вместо того, чтобы обучать коммуникации (ха, представьте себе взрослого сотрудника, который не сможет адекватно общаться, если это будет важно для него), полезнее осознавать причины и работать с ними. Хотя бы для типичных сбоев. Потому что даже если часть причин носит сущностный характер (противоречие заложено в характере деятельности подразделений), то, достигая общего осознанного представления о них, мы имеем шанс улучшить ситуацию. Не отрицая пользы от выравнивания процессов или улучшения отношений после тимбилдинга, сегодня хочу поделиться моим любимым алгоритмом работы со сложностями в кросс-функциональном взаимодействии. Ситуация: Есть два подразделения, взаимодействие между которыми не устраивает руководство. Задача: Улучшить взаимоотношения между ними. Развить осознанное желание понять друг друга. В результате — скорректировать процессы и поведение, чтобы минимизировать сложности во взаимодействии (хотя бы часть). Решение: Командная встреча с использованием деловой игры. Попробуем игрофицировать процесс осознания сложностей:) 1️⃣ Два подразделения отдельно друг от друга отвечают на вопрос: Какие у «НАС» есть сложности при взаимодействии с «НИМИ»?. Каждая группа пишет свой список, ранжирует проблемы и присваивает им баллы по степени влияния на работу. Результаты прячутся в чёрный ящик;) 2️⃣ В том же формате (отдельно друг от друга) подразделения отвечают на вопрос: Какие у «НИХ» есть сложности при взаимодействии с «НАМИ»? Точно так же проблемам присваиваются баллы по степени влияния (можно и по степени эмоционального накала, зависит от ситуации). 3️⃣ Баттл. Группы по очереди «открывают» свои сложности и баллы, а партнёры-оппоненты открывают свой прогноз. Совпавшие — суммируются. Потом вычисляется процент верно определённых (с учетом баллов) от существующих. Кто точнее спрогнозировал, чем в его работе недоволен партнер — тот и победил. Награды обязательны. Всем, но за победу толстовка красная. Если участников много, можно сделать по несколько команд с каждой стороны. Но тогда на первом шаге результаты каждой стороны надо собрать и усреднить. Так будет еще интереснее. Что получаем в итоге? Три эффекта: 🔹 Сотрудники рационализируют и вербализуют то, что их беспокоит. И даже оценивают проблемы по степени значимости. Осознанность растет. 🔹 Сотрудники всерьёз задумываются о проблемах других, спровоцированных ими самими. И тоже вербализуют и оценивают. Потому что иначе не выиграть. Осознанность зашкаливает. 🔹 Сотрудники получают обратную связь о том, какие проблемы на самом деле волнуют коллег из другого отдела. Уточняют и детализируют их. Естественно, после этого надо продумать, что сделать, чтобы изменить то, что можно изменить. И принять то, что исправить не удастся. Только осторожно! На обсуждение итогов и выработку мер потребуется в три раза больше времени, чем на саму игру (диагностику). И пожалуйста, следите, чтобы в процессе обсуждения участники соблюдали нехитрые правила конструктивного общения (хотя бы «я-сообщение» использовали). За это тоже можно давать призы. А что думаете вы? В чем типичные причины сложностей в кросс-функциональном взаимодействии? Часто ли вы с этим сталкиваетесь? Как решаете? Делитесь в комментариях.

10 классных каналов про EdTech и образование Не знаю, как у вас, а у меня процентов 60 каналов, которые я читаю, связаны с любимой работой. Среди них много про Эдтех (почему его все пишут с заглавной, интересно) и образование. Начнём? 🔹 «Образование, которое мы заслужили» — свежие тренды и новости EdTech, сложные и риторические вопросы образования от Михаила Свердлова 🔹 LX notes // Образование как продукт — блог про то, как создавать современнное образование: методологию, продуктовый подход, Learning Experience Design 🔹 Московский Политех — официальный канал Московского политехнического университета с новостями вуза и анонсами 🔹 Образование и инновации — новости образования, стартапы, проекты и мнения 🔹 Педсовет — полезный канал для педагогов и родителей с актуальными для них новостями, анонсами и разборами 🔹 Дети, технологии, образование и их совокупность — канал директора ИТ-школы «Прогматика» Алексея Хабибуллина об ИТ, образовании и технологиях 🔹 ИТ в Образовании — подборка новостей, инсайдов и экспертных мнений по трендам современного образования 🔹 Народный research — канал коллектива российских ученых и преподавателей про науку и образование 🔹 Ed vs Tech — канал основателя MAXIMUM Education Михаила Мягкова о новостях, мыслях и практических кейсах индустрии EdТech в России и мире 🔹 Образование длиною в жизнь — канал про развитие личностного потенциала, умение учиться и эффективно мыслить PS: Поставил на публикацию, но понял, что не могу не добавить авторский канал Елены Тихомировой «Живое обучение» — там глубоко и интересно. Так что теперь одиннадцать;) PPS: А что нравится вам — и может быть полезно коллегам из этих сфер? Делитесь полезными каналами в комментариях!