Замышляев / Future Learning

Помощь, которая отравляет климат и губит команды: как шаг навстречу может все испортить? «Я постоянно иду навстречу, компенсирую за счёт своего бюджета безалаберность ваших сотрудников, и это переходит всякие границы» — фраза прозвучала в разгар обсуждения бизнес-процессов на командной сессии. Повод, казалось, был незначительным: продажники время от времени задерживали отчётность, а финансовый отдел шёл навстречу, веря, что это помогает продавать. Это создавало для финансистов дополнительную нагрузку и приводило к лишним затратам. Вопрос казался острым, и мы решили разобраться. Выяснилось, что ситуация развивалась постепенно в течение нескольких лет. Сначала кто-то один попросил «сделать исключение», потом другой. И это стало новой неформальной нормой: если финансистов попросить, они «сделают исключение» и отодвинут дату на день-два. Это создавало постоянный дискомфорт финансовому отделу. Попытки исправить ситуацию и вернуть продажников в формальные рамки не работали. «Выносить сор из избы» (поднимать вопрос публично на встрече топ-команды) никто не хотел: продажникам было удобно сохранять статус-кво, а финансистам казалось неудобным подводить коллег, ведь они сами добровольно пошли навстречу. Однако недовольство накапливалось — и вот вспыхнуло при обсуждении совершенно другого вопроса. А мы стали вместе разбираться, как устроены подобные ловушки, и что сделать, чтобы в них не попасть. Как определить: пойти навстречу или лучше поискать другой выход? Давайте начнём с оценки собственной удовлетворённости в будущем. Что влияет на вашу удовлетворённость от помощи коллеге, партнеру и тп? Итоговая удовлетворенность от действия будет основываться на сравнении вложений (затрат) и отдачи. И здесь есть очень неприятная ловушка. Вложения, скорее всего будут недооценены. Дэниель Канеман в своей книге «Думай медленно… Решай быстро» пишет, что люди излишне оптимистично оценивают будущее. Например, недооценивают риски и сложности. Его пример с провалом разработки курса по принятию решений из-за неверной оценки времени и вероятности успеха просто великолепен. В нашем случае финансисты, соглашаясь пойти навстречу, критически недооценивали свои затраты. Они принимали во внимание всего один компонент из пяти, выявленных нами (первый). Из чего состоят затраты, когда вы решаете сделать что-то для коллеги за свой счёт? Затраты энергии на само действие: затраты в единицу времени (1), умноженные на продолжительность (2) Разовое волевое усилие (3), чтобы приступить (момент, когда вы соглашаетесь, часто не совпадает с моментом, когда надо начинать) Волевое усилие в процессе, чтобы продолжать, когда уже не хочется (4) и подавлять своё раздражение, если оно возникнет (5) Дополнительно вложения растут, если внутри действия есть неопределённость. А ещё возникают риски формирования «новой нормы»: во второй раз попросить будет проще, а отказать — труднее. А из чего состоит отдача? 1. Благодарность от того, для кого вы что-то сделали (будет сокращаться при повторении) 2. Собственное ощущение, что вы молодец (будет снижаться при повторении) И что? Сопоставляя реальные затраты и отдачу, можно принять взвешенное решение. А ещё — если оказаться в такой ситуации, о ней лучше не молчать. В моем примере мы обнаружили созревшее недовольство, которое мешало компании добиваться большего и создавало постоянный дискомфорт для нескольких десятков человек. А еще — влияло на климат в топ-команде. Потому что даже если недовольство сдерживать, оно все равно влияет на климат. А еще — пока о ситуации не говорят, нет шансов ее исправить. PS: Мне думается, что подобные ситуации присутствуют не только в рабочем, но и в личном взаимодействии. Недостаточно значимые, чтобы их поднимать, поэтому не решаемые годами. Полагаю, что один из очень простых способов упростить обнаружение таких ситуаций — это сделать их перечень. Глядя на него, будет проще распознать такую занозу в вашей организации и придумать решение. Коллеги, поможете? С какими подобными ситуациями сталкиваетесь вы? Как решаете для себя, идти ли навстречу?

Как я закалялся и причём тут бизнес-идеи Несколько лет назад я решил укрепить здоровье. Помимо прочих методов (питание, движение) я выбрал закаливание. Именно про него и хочу рассказать. Сначала все шло хорошо, даже очень. Недели за три, постепенно понижая температуру, дошёл до обливания предельно холодной (какая была в кране, если еще подождать несколько минут) водой. Ощущения, скажу я вам, совершенно фантастические: тело пробуждается, приятное покалывание везде, и энергии через край. В процессе я пыхтел от удовольствия, как слон. Максимального тонуса хватало на несколько часов. А еще, как дополнительный бонус — во время отпуска с удовольствием поплавал в подземном озере с температурой воды градусов семь… единственный из всех собравшихся на берегу. И тоже получил тонну удовольствия и заряд бодрости. Так я закалялся ровно два года. Закалялся бы и больше (процесс было просто прекрасен), но данные сказали мне, что метод для меня не работает. Судите сами: количество простуд в сезон осталось на прежнем уровне. А вдобавок 3-4 раза в год мне стало «заклинивать» шею, и я мог смотреть только в одну сторону по несколько дней. А уж как я по утрам вставал с кровати — это вообще отдельная песня. Я перестал обливаться холодной водой — и все вошло в норму. А количество простуд снизил, просто перенастроив внутренний датчик бытового охлаждения, добавив немного паранойи — в холодный сезон стал надевать шерстяные носки и стельки… К чему это я? К тому, что ряд вроде бы очевидных лайфхаков могут оказаться не столь универсальны, как о них думаешь, когда читаешь. И у них есть масса подводных камней и негативных эффектов. Как относиться к лайфхакам? Вдумчиво и по-взрослому. Вот я задумал сделать большую базу знаний по лайфхакам, связанным с улучшениями. Только не здоровья (для этого надо быть хотя бы врачом, да и последствия весьма серьезные могут быть), а для повышения личной эффективности и эффективности бизнеса. В этих темах я разбираюсь лучше, да и с последствиями проще: каждый взрослый человек может сам для себя выбирать лайфхак, мониторить результаты (стало ли лучше) и следить за возможными побочными эффектами. Подготовил для вас подборку лучших лайфхаков на сегодняшний день: 🔹 Фокусировка и энергия: как управлять? 🔹 2 измерителя, опора на которые поможет добиться успеха и стать счастливее 🔹 20 секунд, которые помогут сделать сложный разговор конструктивным 🔹 Как стать счастливее: лайфхак, который помогает в трудную минуту 🔹 Три ступени (и три ловушки) на пути к росту и развитию Каждый из них я активно применяю в своей жизни, и мне они помогают (именно поэтому ими и делюсь). И очень интересно, а как вы выбираете себе лайфхаки, которые пробуете в своей жизни? Предлагаю устроить мегаполезный обмен — делитесь лучшими лайфхаками в комментариях!

Качественное обучение теряет позиции или что для участников важнее контента? На днях начал готовить программу, которая станет частью длительного комплексного обучения. Помимо собственного опыта, изучал различные источники. Погрузился — и ошалел. От высочайшей сложности, делающей тему почти неживой (на мой скромный взгляд). Задумался: если для меня это настолько сложно, то как себя будут чувствовать участники курса? Через пару дней с темой разобрался. Упростил. Сделал свои выводы. Отлегло, в общем. Сегодня буду делиться своим образовательным опытом на эфире у Евы Посуховой, автора канала LX notes про образование. Там отвечу на вопросы: 🔹 Как выбирать формат образовательного продукта при создании курса? 🔹 Синхронное и асинхронное обучение: от чего зависит выбор? 🔹 Как мотивировать участников на обучение, если к середине курса пропал запал? 🔹 Как проектировать смешанное обучение, чтобы оно работало? Приглашаю вас на прямой эфир, где после запланированных вопросов вы сможете задать любые свои. 👉 Сегодня в 18:00 (мск) на канале LX notes До встречи!

5 главных идей для руководителей и HR по мотивации и удержанию ИТ-специалистов В моих глазах загорелся огонь, и я слегка подпрыгнул на стуле. И так несколько раз, пока брал интервью у Марины Саватеевой. Ура — несколько моих гипотез подтвердилось. И это были знаете, такие слегка неприличные гипотезы: типа «все-знают-но-делают-вид-что-нет». Сами посмотрите: 1. Управление людьми в ИТ — это принять, что ты несовершенен, и дело скорее не в навыке, а в дисциплине и понимании своих ограничений (да, да, да!). 2. Эджайл не очень-то работает в больших командах, а уж если говорить не о продуктовой команде, а об ИТ-подразделении в компании традиционного сектора — то и подавно. 3. Несмотря на перегретый рынок разработчиков, можно не только находить джунов по адекватной цене, но и привлекать их на стажировки без оплаты (дааааааа!). Главное — знать подход. Теперь чуть подробнее. Вебинар — это часть нашего суперпроекта «Менеджмент в ИТ» (кликабельно, там подробнее). Наш сегодняшний открытый и прямолинейный гость — Марина Саватеева, IT Super Hero (как она себя называет, и это прекрасно), заместитель технического директора ЦФТ Базис. Посмотрите, там много интересного (и честного!). А вот, что еще показалось мне интересным в интервью: 1️⃣ Секрет выживаемости Для успеха ИТ-компании важно уметь работать с персоналом начального уровня. За этим стоят значительные усилия и затраты, но они окупаются. Эта идея звучит не в первый раз, и становится похожей на почти универсальный секрет успеха на сегодняшнем рынке. 2️⃣ Интровертированность ИТ-специалистов не мешает им становиться хорошими тимлидами Софты, критически необходимые для успешного взаимодействия с командой, успешно развиваются (это подтверждает и Глеб Михеев в недавнем интервью). Важно осознанно удерживать баланс между задачами, которые требуют от разработчиков больших энергетических вложений (общение с людьми) и теми, что дают силы и наполняют энергией (разработка). Правильное планирование и распределение времени между этими задачами помогут сохранить себя и развиваться. 3️⃣ И в бизнесе, и в разработке — люди Острая проблема в компаниях — слабое взаимопонимание между бизнесом и командой разработки. Важно видеть в друг друге людей. Поэтому инструменты по налаживанию отношений между отделами имеют особую значимость. Марина поделилась тремя: 🔹 «15 минут живого общения» Каждое утро есть пространство (эфир/созвон/столик в кафе), куда любой желающий может прийти и просто поговорить с руководителем. На любую тему. Это позволяет увидеть в друг друге не функцию, а человека. Узнать друг друга лучше. 🔹 Совместное обучение Когда представители разных отделов вместе проходят обучение тем навыкам, которые полезны для их развития. 🔹 Запрос на поддержку Практика, которая помогает справляться со сложностями и переживаниями. Если что-то беспокоит, любой сотрудник может обозначить это команде в комфортном формате и получить поддержку. Почему еще стоит посмотреть вебинар? Очень приятно разговаривать с тем, кто прошел длинный профессиональный путь и открыто говорит не только об успехах, но и о сложностях. А еще Марина прекрасно описывает возможности по развитию сотрудников внутри компаний. Кстати, многие из них можно интегрировать и в другие отделы, не обязательно в ИТ. Друзья, интервью доступно по ссылке. Рассказывайте, какие инструменты по развитию и мотивации сотрудников вы практикуете?

Решение, которое увеличивает вероятность успеха (ну, почти) Пару дней назад пил кофе в центре на улице. Утреннее, очень спокойное состояние, в котором легко замечать, что происходит вокруг. В голове плавают разные задачки, которые надо решить. Средние, большие, огромные. Разные по сложности вызовы. А вокруг утренние люди. И у них свои вызовы. У девушки, которая мне кофе наливала, закончились стаканы нужного размера. И ей нужно этот вопрос как-то решить. Какой-то мужчина ходит вокруг и стреляет мелочь. Его вызов - немного заработать. А вот проезжает Mercedes проезжает с джипом охраны, и в нём предприниматель. Очевидно, что он тоже с каким-то вызовом справляется. В общем, масштаб вызовов чрезвычайно разный. И я задумался. А ведь, грубо говоря, устройство мозга и всего остального - не так сильно отличается у девушки, у которой кончились стаканы и у этого мужчины, который, очевидно, отвечает на какие-то огромные вызовы. Как ставить себе сложные вызовы и справляться с ними? 1️⃣ Я уверен, для того, чтобы справляться со сложными и серьезными вызовами, нужно принять важное решение — не бояться за них браться. Ошибаться и учиться справляться с вызовами разных масштабов. Пробовать. Один-два раза ошибся — ничего не получилось, но появилось понимание, как устроен этот вызов. Аяз Шабутдинов, кстати, об этом говорит. Количество нервных клеток в мозгу плюс-минус одинаковое, а количество связей — нет. Оно определяется в том числе масштабом вызовов, с которыми мы справляемся. Происходит обучение. 2️⃣ Второй, более быстрый вариант — посоветоваться с человеком, который поможет определить масштаб вызовов и вероятность достижения успеха. Например, с консультантом. То есть, управлять собственными результатами можно через масштаб вызовов, которые мы ставим перед собой. И осознанно преодолеваем их. Может, это и есть путь к успеху и достижениям? Ограничение, которое способны преодолеть немногие Сложные вызовы предполагают большие риски, которые сильно пугают. Лишают энергии и вводят в ступор. Ведь непонятно, как с этим справляться? Страх и не умение их преодолевать шепчут: «лучше вообще за это не браться». А личное и волевое решение браться за сложное — поддерживает и позволяет приобретать опыт преодоления вызовов. И двигаться к достижениям. Вот такое философское утро. Коллеги, расскажите, что вам помогает преодолевать сложные вызовы? Как часто решаетесь встретиться с ними лицом к лицу?

2 показателя, которые помогут стать счастливее Если задуматься о том, что у нас есть для того, чтобы быть счастливыми — то это только мы сами. Наш мозг и тело. И теми мы управляем так себе. Мозг вообще нацелен на обеспечение выживания и мешает ощущению счастья. И если смотреть на то, что мы можем сделать, чтобы стать более счастливыми (бывать счастливыми хотя бы чуть чаще), то я бы говорил о двух показателях, которые напрямую влияют на наши ощущения: 1️⃣ Ясно-понятная цель и движение к ней Наверняка, у большинства есть ключевые цели на разные горизонты будущего. И, наверняка, эти цели есть в разных областях (личные, профессиональные, духовные и пр.). И в безмерном потоке дел и задач важно синхронизироваться в первую очередь с собой. Определять цели, к которым ведут эти задачи, ранжировать их по степени влияния на цель и выбирать ключевые. Стремиться к осознанному управлению своими делами -> управлять своей жизнью, двигаясь к достижению ключевых целей. 2️⃣ Энергия, за которой сложно уследить С энергией сложнее. Здесь настолько тонкая система измерения, что эта метафизическая сущность требует глубокой настройки. Если описывать индикаторы, по которым можно определять уровень энергии в балансе «получаю-теряю» во время выполнения дел, то я бы выделил следующие: 🔹Настроение (радостно, спокойно / напряжённо, грустно) 🔹Уровень усталости/сил 🔹Мотивация продолжать заниматься этим (готовность и желание повторять это дело) Как минимум три индикатора, по которым можно понять, какие дела забирают энергию, а какие придают. Если задачи способствуют достижению ключевых целей, но отбирают энергию — делегируй, автоматизируй. Кстати, я рассказывал уже как-то о способах управления энергией – здесь. Если отбирают энергию и не влияют на цель — отказывайся. Получается матрица, которая очень проста на первый взгляд, но требует осознанного и глубокого подхода. Друзья, делитесь, а как вы достигаете счастья? Что делает вас счастливыми?

«Щёлк!» — и три часа ночи Бывают встречи, когда теряешь ощущение времени. Вроде только начали, а потом «щёлк» - и три часа ночи. И не пили же ничего! Так получилось с Глебом Михеевым, CTO холдинга Skillbox. Начали с вопросов нашего проекта «Менеджмент в ИТ», но вышли далеко за рамки. Обаяние, огромный темп, яркие примеры и очень живой язык Глеба сделали общение сплошным удовольствием. Обязательно посмотрите. Начните с первых десяти минут — не оторвётесь (ну, наверное 😉): 1️⃣ Как один гениальный разработчик с неразвитыми софт-скиллз может погубить команду и какие затраты придется понести 2️⃣ Почему, чтобы повысить удовлетворенность работой и жизнью, важно все же начать вести трекинг времени 3️⃣ Какие проблемы ждут разработчика, который перестаёт кодить и становится тимлидом 4️⃣ Про «ща доделаю и отпустит» и другие индикаторы профессионального выгорания 5️⃣ Почему для быстрого роста и развития важно «трогать новое» хотя бы 26 раз в год 👉 Смотреть здесь. Как вам?

Дискуссия, после которой бизнес скажет «спасибо» Услышал тут на днях от одного специалиста по обучению: «Ну а что вы хотите, я работаю, как конь: пишу и провожу идеальные программы, постоянно на полевом сопровождении… но у нас такие процессы и бонусная схема, что большая часть моей работы — в топку». Аж лицо у меня перекосило от этих слов. Ну неужели же в формуле «результат = обучение + мотивация + условия», T&D должны заниматься только обучением, а в мотивацию и условия не лезть? Давайте подумаем вместе: можно ли считать, что результат обучения — это обученные сотрудники? Или это изменившееся поведение? Или даже бизнес-результат? Хотя бы как цель-мечта? Пригласил сегодня вечером на тг-эфир Еву Ращупкину, автора блога про современное образование LX notes, чтобы вместе обсудить процесс обучения и его результат. В эфире хочу выйти за рамки привычных вопросов и обсудить, как специалисты по обучению могут влиять на результат: 🔹 Может ли тот, кто занимается обучением, повлиять на неэффективные участки бизнес-процессов, которые мешают использовать то, чему научили? 🔹 Может ли он способствовать исправлению неудобного интерфейса, мешающего делать то, чему учим? 🔹 А корректировке бонусной схемы? Думается, что если ответ будет «да», то ценность только вырастет. И «спасибо» от бизнеса будет звучать еще громче. Друзья, приглашаю сегодня всех к нам на эфир в 18:00 — обсудим ответы на вопросы, рассмотрим кейсы и приятно проведём вечер ;) А пока — делитесь, когда и как вы выходите за рамки «просто обучения»?

Как стать счастливее: лайфхак, который помогает в трудную минуту А знаете — старый добрый рефрейминг работает. Но есть один важный аспект. Не надо оставлять на трудный момент креативную часть по созданию нового фрейма. Потому что если вы уже огорчились — у вас почти не будет ресурсов, чтобы его придумать. Подготовьте несколько фреймов заранее — сработает гораздо лучше. Мне посчастливилось … Мои любимые заготовленные фреймы — «мне/нам посчастливилось …» или «ну надо же, как интересно!». Знаете, как классно? Вот происходит что-то неприятное, например, программу перенесли в последний момент, или клиент что-то неожиданно поменял и упрекнул, что ты сам не догадался… И в этот момент включается заготовленный фрейм: «Мммм, я столкнуться с переносом программы в последний момент. Ну надо же, как интересно!» или «Представляете! Мне только что посчастливилось встретиться с очень редкой реакцией клиента — он упрекнул меня, что я не догадался, что он что-то собирается поменять. До чего же это интересно!» И сразу лучше становится. Ущерб счастью сокращается. И вместо сожаления — ощущение нового опыта. А коллеги - они даже, бывает, смущенно улыбаются, когда я так говорю. Наверняка от счастья;);) Друзья, поделитесь, а как вы поддерживаете себя в трудную минуту?

10 секретов для руководителя и HR по удержанию и мотивации IT-специалистов IT-команды есть сегодня практически в каждой компании. Заметил свою специфику в управлении такими командами. Классические инструменты здесь не работают. Разработка IT- продукта – процесс творческий, а среди разработчиков много людей, фанатично увлеченных своим делом. И к ним нужен особый подход. Сложности в управлении IT- командами бывают разные. Иногда разработчики недовольны решениями руководства и отсутствием поддержки их идей. Менеджеры раздражают их тем, что плохо понимают процесс разработки. Отсутствие развития и неналаженные рабочие процессы демотивируют. Качество продукта ухудшается. Сроки растут. И поскольку мы с командой давно изучаем сферу IT (брали множество интервью у руководителей, проводили даже мегапроект «Менеджмент в IT», чтобы собрать инструменты и подходы к управлению, хорошо работающие в современных условиях, при этом обеспечивающие предельную эффективность), смогли определить, как учитывать специфику IT-команд при управлении. Активно проводим стратегические и командные сессии для компаний с IT-командами. И при общении с клиентами, заметил еще ряд вопросов, которые то и дело волнуют и руководителей, и IT. У руководителей и HR возникают логичные вопросы: 🔹 Как построить взаимодействие между бизнесом и разработчиками, чтобы разработка шла гладко? 🔹 Кто сможет взять на себя роль тимлида, выстроить рабочие процессы и учесть при этом индивидуальность каждого разработчика? 🔹 Как мотивировать IT-команду, чтобы разработчики были увлечены проектами, но не выгорали? 🔹 Как нанимать, а потом удерживать разработчиков, чтобы они не уходили из компании через полгода, в разгар тестирования или запуска продукта? 👉 Узнать ответы Чтобы ответить на эти вопросы, я решил провести вебинар «10 секретов для руководителя и HR по удержанию и мотивации IT-специалистов». Получить ответы поможет специальный гость - Марина Саватеева, заместитель технического директора WAN Базис, agile coach. Марина прошла путь от Junior разработчика до руководителя IT-команды, и уже более 20-ти лет работает в этой сфере. Марина поделится своим экспертным мнением о том, как управлять разработчиками. 🗓 Если вы руководитель, HRD/HR, тимлид, проектный менеджер или просто заинтересованы в развитии и сохранении команд – приходите на вебинар 19 июля в 18:00 (мск)! Бесплатно :) 👉 Зарегистрироваться До встречи на вебинаре, друзья!

Меня обидели. Как хорошо! Могу простить, могу иметь радость прощения. Лев Толстой, 1906 год (77 лет) Мой хороший товарищ всю сознательную жизнь тянется к нетривиальным идеям и концепциям. Очень много читает, много слушает. И иногда по случаю такую интересную мысль вытащит из своего ментального саквояжа и развернёт — аж душа радуется. На днях говорили с ним про то, как человек реагирует на неприятное и даже потенциально обидное. Я поделился цитатой Толстого (которая в начале), мол, как мудро Лев Николаевич мыслит. А он возьми да и скажи: «А знаешь, есть одна интересная концепция истинного лидерства. В ней один из признаков такого лидера — его не трогают оскорбления, пока они остаются словами. И люди это считывают, и отношение к такому человеку меняется. Но это работает только в том случае, если и в глубине не возникает никакой реакции. Подавляемая реакция обнаруживается». Я задумался. Получается, что осознанность Толстого — это только промежуточный шаг к совершенству. Не испытывать вообще никаких эмоций в случае столкновения с неприятным, но неопасным. Пропускать мимо ушей и мимо сердца, словно серфер, который скользит по глади, не противодействуя движущимся тысячетонным валам, которые, если зацепят, перевернут или сомнут неминуемо и неостановимо. Красиво… и очень полезно, только как прийти к этому, вот вопрос. Невозмутимый лидер Если говорить о том, как стать невозмутимым и предельно спокойно и конструктивно реагировать на неприятные высказывания, не позволяя негативной реакции возникать, то вот какие гипотезы приходят в голову: 1️⃣ Со временем лидер обучается фильтровать то, что он слышит (и тех, кто это говорит или пишет). Выстраивает границы. Повлиять могут только слова, которые могут привести к действиям. На остальное он не обращает внимания, не включается. 2️⃣ Лидер — уже признанный авторитет для команды/группы. Поэтому текущие негативные высказывания не имеют значимости, если смотреть широко, усредняя высказывания (и отношение) за более продолжительный период. Разовая неприятная реплика — редкость, которая не влияет на ощущения лидера, потому что он смотрит «сверху». 3. Лидер проработан и вообще не реагирует на негатив, откуда бы он не приходил. 4. Лидер организовал свою деятельность так, что он вообще не слышит негатива (а так бывает?). Наверное, есть и другие причины невозмутимости. Но давайте будем реалистами: столкнуться с лидером, который резко отреагирует на нечто неприятное, проще, чем с невозмутимым. Почему так происходит? И что все же сделать, чтобы стать невозмутимым истинным лидером? Как вы думаете? Делитесь в комментариях.

Корпкультура: сложно согласовать, легко потерять, невозможно забить Потому что вопрос не только в ценностях. А ещё и в том, что с ними будет потом. Хотим оставить услаждающий взор концепцию высокого уровня, понятную только участникам обсуждения? И тешить своё самолюбие красотой формулировок? Милости просим. Хотим получить управленческий инструмент, влияющий на поведение? Придётся упрощать, расставшись со сложностью. Хотим оставить всё, как есть, зафиксировав имеющееся ДНК? Или заложить основу для революционных преобразований: какая часть ценностей окажется про новое? А будем ли добавлять общечеловеческие и очевидные? Что не выделяют нас выгодно, но часть команды наполняют теплом и радостью. Непросто, непросто это — согласовать ценности. По моему опыту, от 8 до 24 часов на каждого топ-менеджера (это считая и встречи, и интервью, и сессии). Почти все успешные проекты по разработке ценностей в этот интервал укладываются. Коллеги, расскажите, а что важно для вас при согласовании корп ценностей?

Как демотивировать сотрудника за 10 секунд? На днях наблюдал, как один менеджер презентовал проект своему гендиректору. Готовились к стратсессии. Проект был сложный, и было видно, что Алексей (так звали менеджера) вложил в него не один месяц и частичку души. На третьем слайде директор быстрым жестом остановил его и скороговоркой произнёс: «Лёш, всё, стоп, это не полетит у нас, давай попроще путь поищем». Повисла напряжённая пауза. На лице Алексея промелькнула сначала боль, потом злость, однако он быстро овладел собой и спросил: «Сан Саныч, что не так?». Теперь недовольным стало лицо директора. Он секунду подумал и видом человека, у которого ноет зуб, начал объяснять. И в этой ситуации я заметил парадокс: чем лучше руководитель разбирается в сфере, в которой работает — тем выше риск демотивировать сотрудника. Что происходит с руководителем, который заметил ошибку? Решил описать путь распознания ошибки и формирования реакции на неё у руководителей. Выделил такие этапы: Неосознанное распознание типичной ошибки Руководитель отлично разбирается в сфере, поэтому мгновенно и часто неосознанно (без сознательного усилия) распознаёт типичные ошибки в работе сотрудника. ⬇️ Охотничья реакция Его реакция также происходит мгновенно. Вот это неосознанное обнаружение ошибки сопровождается внутренним охотничьим ощущением «вау, вот же она!». ⬇️ Ответ сотруднику Сотрудник оказывается задет и слегка обескуражен чуть повышенным тоном и мгновенностью реакции руководителя, поэтому слегка «съёживается». Видя, что «попал», руководитель получает дополнительный стимул и еще некоторое время продолжает «нападение». Сотрудник (тоже неосознанно) считывает негативный сигнал в свой адрес, и его мотивация снижается. Повторно что-либо готовить руководителю уже не хочется. Страшно. Итак, как демотивировать сотрудника за 10 секунд? Предельно просто. 1️⃣ Станьте руководителем и как следует изучите сферу, в которой вы работаете. Это позволит вам за счёт опыта и насмотренности мгновенно (без сознательных размышлений) выносить суждения «ок/не ок» по работе сотрудника. 2️⃣ Когда сотрудник начнёт показывать свою работу, отреагируйте на любое, самое минимальное отклонение максимально быстро (ведь вы профи и вам легко это сделать). 3️⃣ Немного повысьте голос (но оставайтесь в адекватном диапазоне, чтобы к вам было не придраться), и как можно быстрее поделитесь вашим суждением. Бинго! Вы не дали времени подумать и слегка напугали сотрудника. Теперь он огорчён и растерян. Можно добивать. Как говорить об ошибках, чтобы не ранить сотрудника? Самое простое - не задумываться о сотруднике и реагировать в моменте. И глупое, я бы даже сказал. Вот только останавливать себя и свои реакции при обнаружении ошибок - тяжело. Требует осознанного контроля и нарабатывается со временем. К счастью, этому можно учиться постепенно. Очень важно останавливать порывы и взвешивать их - допустима ли здесь простота реакции и не будет ли она глупой: потери выше экономии. Коллеги, делитесь, когда вы замечаете ошибки коллег, какие эмоции испытываете? И как говорить об ошибках, чтобы не демотивировать?

Как перестать беспокоиться и удвоить свою продуктивность (в создании текстов)? Люблю я учиться. Очень. Но только если чему-то очевидно полезному (и я настолько этим заморочился, что даже вывел три уровня полезности обучения). А еще люблю, когда обучение на 100% совпадает с моими потребностями. И занимает минимум времени. Ну и чтобы результаты можно было сразу применить. Как такое может быть, спросите вы? Да, в общем-то, несложно — в индивидуальной консультации. Особенно хорошо работает, когда ты общаешься с экспертом, опыт которого примерно в 10 раз больше твоего. При этом если в 100 раз — понять уже трудно. А если всего в 2 — то пользы мало. Вернусь к рассказу. Если вы давно на канале, то скорее всего читали, как я учился писать. С тех пор прошло больше полугода, и бестактная напоминалка дзынькнула: «Замышляев, го учиться писать!». Повторяться не хотелось, и на этот раз я выбрал способ №5 — крутого эксперта. Процесс подготовки и прожарка копирайтером Нашли лучшего. Заранее выслали ссылку на посты и 12 конкретных вопросов. Встретились в Зуме с картинкой — так гораздо приятнее. Общались 2 часа (взяли с запасом), но из них, как всегда: первые 40 минут восхитительны, с 41-й до 70-й — хороши, а дальше КПД неизбежно снижается. На 90-й минуте стало понятно, что пора заканчивать. Оставшееся время мы использовали для текстовой обратной связи по разным постам. Так что и часа-полутора для консультации было бы вполне достаточно (с другой стороны, как бы я тогда это понял? ;) ). 5 ключевых смыслов с консультации 1️⃣ Быть собой. Вроде и очевидно, но знали бы вы, как без этого разрешения от профи было трудно! Только ленивый не пришел ко мне за эти полгода и не сказал что-то типа: «А у Лебедева стиль пободрее», или «Смотри, как Безручко плов запостил!». Некоторые приходили с продуманными концепциями: «Олег, если писать втрое короче, можно увеличить частоту в полтора раза — и это всем понравится». И так далее. Я разрывался от разнонаправленной обратной связи. А теперь мой главный страх, что что-то с контентом (или со мной) не так, полностью опровергнут. Все так. Тексты адекватные, длина для экспертного блога допустимая. Нравится писать длинные посты? Пиши! 2️⃣ У поста должна быть одна ключевая мысль. Нет, не две и не три. Одна. Мне нравится писать. Поэтому я всегда полагал: чем больше мыслей — тем лучше и полезнее. Поэтому комментарии к ключевой мысли у меня часто оказывались отдельными идеями. Пост про несколько тем не дочитают. Если откровенно, я и сам нередко бросаю чтение длинного поста. Увы. Ну что сказать? Мне будет сложно… но я постараюсь! А если так и не смогу — вернусь к п.1 и скажу, что это мой стиль;) 3️⃣ Сложная тема = узкая аудитория. Простая и популярная = широкая. Как совместить? Оказалось, что важно сохранять стиль текста (сложность и глубину), а вот темы можно брать как узкопрофессиональные, так и популярные. Но в популярных надо находить глубину и сохранять привычную читателям стилистику. Вот такое простое решение. 4️⃣ Хороший заголовок — это много работы. Столько же, сколько сам пост. Заголовок одновременно должен быть и смысловым, и ярким. Вот только на практике это не всегда удаётся. Просто понять, сложно сделать. Секрет яркого заголовка — обещание по разрешению некоторой боли. Об этом ещё главный редактор Бомбора в нашем интервью говорила (пост про то, как написать бизнес-бестселлер). Буду закладывать больше времени и готовить 3-5 вариантов, а потом проводить внутренний тест. 5️⃣ Сторителлинг — ключ к сердцу читателя :) Мне очень нравится рассказывать истории. Но на канале я делаю это не слишком часто. Теперь буду пользоваться этим приёмом смелее. Тем более, это очень приятно. А некоторое время назад мы даже создали гайд, как создать классную историю. Спасибо вам, друзья, за то, что вдохновляете писать и развиваться. Все для вас:) Кстати, а какие посты на нашем канале вам нравятся, а какие нет? А что вдохновляет на других каналах (и на каких)?

Надо ли все сводить к цифрам? В далеком 2005 году я впервые столкнулся с большой группой. У нас было 150 человек и 3 часа. Надо было финально согласовать корпоративные ценности и продумать конкретные действия. Часто встречающаяся задачка. Но, учитывая размер группы, это выглядело чрезвычайно сложным. Мы мало спали несколько ночей и думали о том, как не только выстроить процесс, но и сделать его понятным и удобным. Участники записывали идеи на точно рассчитанных по размеру карточках, соведущий их нумеровал, оператор показывал доски в прямой трансляции на большом экране… потом все 150 участников выбирали лучшие идеи и записывали их номера… координаторы их считали и пересылали по почте главному координатору… а он подводил итоги и строил график… С точки зрения результата получилось неплохо. Но это было очень сложно и дорого. Мечта и движение к ней Примерно в то время у меня появилась мечта — навсегда изменить процесс группового обсуждения и принятия решений. Сделать их максимально эффективными и комфортными для группы любого размера. Сначала мы развивали «физические» методики, потом освоили арендованные цифровые системы, а в 2017 создали наш Tellsy. Все это время мы опирались на рациональные подходы и данные. И если на этапе поиска идей мы, бывает, используем ассоциативные карты и другие творческие методы, то на этапе выбора и оценки решений мы действуем предельно прагматично. Кстати, финальные решения на сессии мы принимать не рекомендуем — подробнее об этом здесь. Если спросить меня, считаю ли я этот подход оптимальным, я отвечу — однозначно да. Потому что делая работу группы максимально удобной и комфортной, мы можем сделать больше за то же самое время. Новые вызовы и странный запрос Однако в наше турбулентное время появляются запросы на поиск и выбор решений, не опирающихся на количественные оценки. Дискутировать живьём, а потом выбирать решение. Когда я столкнулся с таким запросом впервые, я предельно удивился. Ведь когда у нас есть 30 идей, из которых надо оставить разумные 5-7, и при этом клиент отказывается их ранжировать голосованием, это выглядит… странно и неэффективно. В цифровой системе этот вопрос можно было бы решить за несколько минут. В общем, я ощутил изрядное сопротивление. А потом подумал: 1️⃣ Заказчик имеет полное право выбирать любой способ принятия решения. Моя ответственность, как модератора — предупредить о возможных рисках и плюсах или минусах разных подходов (и я это сделал). 2️⃣ Главное, что меня беспокоит — неэффективное использование времени (в режиме живой дискуссии обсуждение 30 идей выглядит чрезвычайно долгим и сложным способом). Тем более, что в процессе энергия у участников может просто закончиться, и тогда сессия провалится. Однако для клиента именно процесс живого обсуждения создаёт максимальную ценность. 3️⃣ Риск «не уложиться» можно снизить через пилотный круг. На котором каждый поддержит одну идею, и мы попытаемся обсудить и согласовать каждую. А потом, замерив время, примем решение, не стоит ли нам упростить подход. Что получилось и что я понял? Мы смогли сделать это примерно за 3 часа. Именно в живой дискуссии. Самое удивительное, что я получил от этого огромное удовольствие (и не беспокоился, так как был план Б). Мой главный вывод: не всегда оптимальный с точки зрения затрат энергии путь — это лучший путь. Для некоторых клиентов длинный и более сложный путь может оказаться лучшим. Надо внимательно изучать запрос. И еще - чем больше вы работаете в рамках какой-то парадигмы, тем сложнее допустить эффективность другой. Надо прилагать осознанные усилия. Ну и конечно, использованный подход сработает только для небольшой группы. Начиная примерно с 20 человек, минусы от «неизмерения» мнений превысят плюсы. Коллеги, делитесь, какие подходы в командном принятии решений вам ближе? В каких еще условиях количественные оценки только мешают?

А с чем сталкивались вы? Почему новички уходят и что с этим делать?

Как не потерять сотрудника в начале карьеры и при чем тут справедливость? Наблюдаю, как в нашей компании растут руководители проектов. Вижу этот процесс больше 15 лет. Вырисовывается интересная закономерность: с расширением представлений о реальности меняются представления о справедливости. Вот несколько типичных реплик на старте работы: «Он (клиент) же сказал - задание такое-то. А в середине проекта меняет. Несправедливо!» «Они обещали выслать до шести, а выслали в десять. Работал всю ночь, отменил гостей. Несправедливо!». А вот рассуждения через 2-3 года (если этот период удалось пройти): «Он меняет задание. Его можно понять, там ещё 8 человек хотят от него разного. Я допускал такую возможность и к этому готов. Справедливо!» «Они в 60% случаев не выдерживают сроки. Я к этому готов, поэтому в запасе ещё двое суток. Все справедливо». Вы понимаете? Обстоятельства остаются теми же, а представление о норме (и справедливости) видоизменяется. В результате ситуация воспринимается как нормальная (а не «ужасная», «несправедливая», «глупая» и тп). Мне думается, в начале карьеры ощущение ситуации как несправедливой — мощный аргумент покинуть компанию, поэтому работать с этим представляется очень важным. Откуда ощущение несправедливости? Из-за резко возросшей сложности системы, с которой сотрудник теперь взаимодействует. Большая часть собственной организации (или контрагента) скрыта от непосредственного наблюдения. Процессы, которые там происходят, непонятны, причины принятия тех или иных решений загадочны. Не видя систему целиком, человек выносит суждения на основании того, что видит. И если в ситуации задействованы представители других подразделений, контрагентов или внутренние заказчики (в ситуации кросс-функционального взаимодействия), некоторые их действия могут восприниматься как несправедливые. А это огорчает и злит. Насколько это важно? Бывает, я провожу интервью с сотрудниками наших клиентов (например, в проектах по формированию HR-бренда). Чрезвычайно интересно слышать ответы на вопрос «Если есть негативные впечатления, с чем они связаны?». Представьте себе, больше половины так называемых «критических инцидентов» (эмоционально окрашенных событий, влияющих на отношение к компании) с новыми сотрудниками так или иначе связаны с ощущением несправедливости. Однако в реальности вопрос кроется не в несправедливости, а в одностороннем восприятии. Со временем кто-то расширяет своё представление о том, как работает организация и принимает правила игры. Если повезло, с минимальным стрессом, а если нет - с серьёзным. Кто-то не выдерживает и уходит. Чтобы ощущение несправедливости возникало как можно реже, давайте рассмотрим типичные ситуации: 1. «Обещали, но не сделали». Проверить все точки контакта, где у нового сотрудника возникают ожидания. Отказаться от формирования тех ожиданий, которые потом не реализуются. Конкретизировать все остальные. Как можно быстрее отвечать на запросы и вопросы. Предупредить руководителей о тех ситуациях, на которые стоит обратить особое внимание. 2. «Условия (или задачи) внезапно изменились». Дифференцировать виды задач по степени риска неожиданных изменений. Не отпускать сотрудника одного в те, где такой риск велик. Быть рядом. Выявить изменения, вызывающие наибольший стресс и предупреждать об этом новых сотрудников и их руководителей. По возможности исправлять процессы, в которых внезапно меняются вводные. 3. «Коллега/контрагент повёл себя резко». Вряд ли мы сможем исключить все подобные ситуации. Но выявить наиболее вероятные ситуации - сможем. Что делать? По аналогии с предыдущим пунктом - заранее предупреждать, объяснять скрытые причины и быть рядом. А еще - работать с теми контрагентами, действия которых чаще воспринимаются как резкие. Что в итоге? К идеальному взаимодействию сотрудника и компании надо двигаться в двух направлениях: адаптировать сотрудника к почти неизбежным сложностям/неудобствам, а также снижать и количество и степень неожиданности и травматичности. Второе не всегда возможно, но вот движение в первом может давать хорошие результаты.

Будущее soft skills: какие методики самоорганизации реально работают в 2022? Друзья! Сегодня в 19:00 у нас внеплановый онлайн-митап! С частичным окончанием дистанционки все смешалось: несколько дней в офисе, несколько онлайн. Некоторые задачи переходят на выходные, а часть выходных перетекает в будни. Как организовать себя, какие инструменты и подходы реально работают? Как обучить этому сотрудников? И, главное, как сделать так, чтобы они ЗАХОТЕЛИ использовать новые инструменты? Приглашаем вас 27 июня в 19:00 (Мск) на бесплатный онлайн-митап по методикам самоорганизации, которые реально работают (и это подтверждено результатами)! В программе митапа: 1️⃣ Практики самоорганизации (и обучения самоорганизации!) от экспертов современного обучения 🗣 Олег Замышляев, основатель консалтинговой компании Mozlab и сервиса TELLSY, автор книги «Матрица перемен» и Тг-канала Future Learning 🗣 Андрей Комиссаров, методолог образования, руководитель направления «Развитие человека на основе данных» Университета 2035, автор Тг-канала Дизайн Образования 🗣 Елена Тихомирова, CEO и основатель eLearning center, автор Тг-канала Живое обучение 2️⃣ Интерактивная дискуссия, на которой обсудим: 🔹 Какие инструменты и подходы к самоорганизации действительно работают в 2022? 🔹 Какие ошибки чаще всего допускаются при использовании разных инструментов и подходов к самоорганизации? 🔹Как обучить сотрудников, и как сделать так, чтобы они ЗАХОТЕЛИ использовать новые инструменты? 🔹 Какие ошибки обычно делают при обучении самоорганизации и в процессе создания мотивации на применение новых подходов? 3️⃣ Вопрос-ответ с экспертами в прямом эфире 👉🏻 Зарегистрироваться бесплатно До встречи сегодня в 19:00!

20 секунд, которые помогут сделать сложный разговор конструктивным Кто откажется, потратив ровно 20 секунд, заметно повысить шансы на конструктивное разрешение проблемы в ходе сложного разговора? Вряд ли такого человека легко найти. Всем нравятся техники, которые при минимальных вложениях дают существенное влияние на результат. Я такие давно собираю ;). Если начать анализировать, что в них общего, то можно заметить: такие техники часто основаны на включении осознанности в нужный момент. А иногда в них включены элементы игры. Такие лучше запоминаются, а ещё их приятно применять. Сегодня расскажу об одной из таких. Я, к сожалению, не смог вспомнить автора изначальной идеи. И немножко доработал механизм применения. В чем состоит техника? Перед сложным разговором надо всего лишь решить, какие два из трёх характеристик ты выберешь. Три нельзя, можно только две. Вот из чего надо выбирать: 🔹 Быстро 🔹 Искренне 🔹 Мирно Получается, что есть три варианта построения диалога: 1️⃣ Быстро и искренне. Здесь может не хватить времени, и из-за быстрой реакции на эмоции часть решений будет импульсивной. Может не получиться мирно. 2️⃣ Быстро и мирно. В этом случае нет гарантий, что обе стороны успеют высказать все, что думают (то есть, будут искренни). А это не создаст прочного фундамента для дальнейшего взаимодействия (естественно, я веду речь о ситуации, в которой есть серьезные противоречия). 3️⃣ Искренне и мирно. Заложив больше времени и настроившись на конструктив, шансы на успех повышаются. Кроме этого, вы закладываете фундамент для будущих конструктивных отношений. Как применять? 🟢 Перед сложным диалогом выбрать «2 из 3» для себя, а потом рассказать об этом принципе партнёру и выбрать вместе с ним. Естественно, подразумевается выбор «искренне и мирно», но и любой другой, будучи осознанным, тоже поможет поддержать конструктивную атмосферу. 🟢 Ставьте такую сложную встречу на первую половину дня (лучше всего - первой) и заложите на нее х1,5 - х2 времени от обычного временем встречи. И не спешите! 🟢 Будет хорошо, если вы выспитесь и хорошо позавтракаете, чтобы быть довольным жизнью. Совсем хорошо, если договоритесь об этом с партнером. Вместо завершения Проверено на себе, поэтому делюсь. Не претендую на истину, но мне техника очень нравится и работает без сбоев. Надеюсь, и вам поможет :). Друзья, расскажите, а что вам помогает в сложных обсуждениях?