Замышляев / Future Learning

Чему учиться в сентябре? Если вы имеете отношение к IT, фармацевтическому рынку, управлению и HR, или, может быть, вы планируете проведение стратегических сессий, не пропустите дайджест наших ближайших мероприятий: 🔹 31 августа в 17:00 (мск) - открытый вебинар «Работа с командой продвижения в фарме: 5 фокусов внимания для повышения эффективности». Специальный гость – Анна Хасина, эксперт по дружелюбному сервису и корпоративной культуре в медицине. На вебинаре обсудим: - Как работать с командой КАМов и медицинских представителей, чтобы они были эффективнее? - Как доносить ключевые смыслы до врачей? - Что учесть при планировании стратегии на визиты? 👉🏻 Принять участие в вебинаре 🔹 5 сентября в 14:00 открытое интервью «Таких работодателей лучше избегать: кого ищут IT-специалисты и IT-компании?». Специальный гость – Анна Добрякова, генеральный директор бизнес-подразделения GeekSource стаффинговой группы ANCOR, специализирующегося на подборе IT-специалистов. На интервью обсудим: - Рынок IT со стороны компаний и кандидатов. Что происходит со спросом и предложением на рынке? - Какие предложения выбирают IT? Что делать тем, кто из индустрии? - Кто такие IT-менеджеры и чем они уникальны? 👉🏻 Принять участие в интервью 🔹 14 сентября (в Москве) конференция «Технологии и будущее HR», где я расскажу про: 🔸 5 ошибок при проведении командных и стратегических сессий: как исправить их с помощью данных - Как определить соразмерность задачи с возможностями участников? - Как повысить процент реализации решений, принятых на сессии? 🔸 7 лайфхаков управления своей энергией: от эмоций к опоре на данные - Как сохранять энергию и управлять своим вниманием в условиях новой нормальности, когда ресурс сознательного контроля ограничен? - Как помочь себе и команде в период неопределенности? 👉🏻 Принять участие в конференции 🔹 21 сентября в 19:00 (мск) открытый тг-эфир «Успех. Деньги. Отношения» на нашем канале. Специальный гость – Максим Спиридонов, венчурный инвестор, серийный технологический предприниматель. 👉🏻 Не пропустить эфир Друзья, поделитесь, чему вы собираетесь учиться в сентябре? Что порекомендуете?

Как преодолеть зловещую «долину смерти» в корпоративных инновациях? Внутри все зудело от желания действовать. Алексей вытер пот со лба и посмотрел на команду. «Ну что, ребят, потянем?». «Конечно потянем, Лёш! И не такое тянули!» — пробасил Иван Иванович, мастодонт отдела. «Алексей Иванович, молодые сотрудники с вами, можете на нас опереться!» — сказала Леночка, кокетливо поправив упавшую на лоб прядь. «Ну, значит, договорились! Давайте сразу запланируем первую встречу!» — и коллеги по третьему столу погрузились в свои расписания. Вера в успех была буквально разлита в воздухе. Разочарование накрыло их, когда заканчивалась шестая неделя. Сначала Леночкин шпица подхватил простуду. Потом у Ивана Ивановича пробило колесо по дороге. Ну а потом Алексея вызвали к Главному, и он провёл там всю пятницу. Запал подутих, идея уже не казалась восхитительной, да и текущие дела поджимали. Алексей вздохнул — и снёс задачу из календаря… Еще один проект скончался в «долине смерти». Что такое «Долина смерти»? В мире стартапов так называют период, когда затраты уже понесены, проект все еще убыточен, остатки средств и ресурсов тают, а продажи не растут. Многие растущие компании погибают именно в этот момент. Своя «долина смерти» есть и в мире корпоративных инноваций. Это период между возникновением идеи и запуском официального проекта под эгидой проектного офиса. На этом пути гибнут десятки и сотни идей, появившихся на командных сессиях или просто в недрах коллектива. Они бесследно растворяются в огромном количестве текущих задач… и только пыльные флипчарты напоминают о вдохновении прошлого года. Как их спасти? Самый простой вариант — определить дату принятия решения и запустить волонтёров на доработку (подробнее здесь). А если шансы на выживание идей хочется довести до максимума — можно запустить корпоративный акселератор. Разговаривал об этом с Алиной Бухариной, экспертом по управлению инновациями. Получилось классное интервью. Что это такое и зачем он нужен? Акселератор помогает бережно довести проект от сырой и робкой идеи до официального запуска проекта с обоснованием и бюджетом. Ценность его в том, что идеи проходят несколько этапов, в результате чего становится ясно, есть ли потенциал у идеи и будущего проекта, какую проблему он решает и интересно ли это бизнесу. Есть ряд аспектов, которые определяют успех. Вот мои любимые: 1️⃣ В чей KPI попадет проект, если его реализовать? Для выживания надо понять, кто является бенефициаром (выгодоприобретателем) этого проекта. Пока никто из влиятельных руководителей не заинтересован в реализации — идея мертва. 2️⃣ Просто «потусить» не получится Не сойти с дистанции помогают трекеры. Команды, которые не готовы вложить достаточно усилий отсеются на этапе реализации. До финала дойдут только жизнеспособные проекты и команды. Хочу заметить, что и в обучении руководителей все чаще трекеры/тьюторы становятся необходимым условием успеха. 3️⃣ ИТ могут и не войти Раньше акселераторы считались инструментом по развитию ИТ-проектов. Сейчас же около 80% всех проектов — производственные и технологические. 4️⃣ Пивотнуться трижды И это минимум. Нужно быть готовым к тому, что на момент теста идей придется резко менять направление (делать пивот), в случае неудачи. Если учитывать, что часть команд не доходит до защиты проектов из-за низкой мотивации, другая — из-за неактуальности идей, то в результате выживает в среднем 40% команд, которые во время теста и прототипа по нескольку раз переживают пивот. И что дальше? Подробнее о корпоративных акселераторах — в интервью. Шаги запуска акселератора и возможные ошибки. А для тех, кто любит читать — чек-лист и алгоритм по запуску акселератора в компании. Скачать можно здесь. PS: Друзья, а как вы спасаете инновационные идеи? И не слишком ли сложный путь — запускать для этого акселератор, может быть, можно попроще?

Конец эпохи креатива? «Ребята, увы, не удивили!» — в голосе замдиректора звучало разочарование. Взгляды всех участников команды были направлены в пол. Они уже жалели, что захватили право выступить первыми. «Да-да, мы рассчитывали услышать что-то новое, свежее, еще неизвестное! А это всё мы и так знали» — подхватил один из акционеров. Повисла гнетущая тишина. А с экрана стали исчезать номера команд, которые хотели выступить. Похоже, что большинство не были готовы заявить свои идеи как новые. Знакомая картина? Это началось в 2018-2019... Сначала мне казалось, что это случайность. Или участники устали. Или плохо подготовились. Ну а в чем еще может быть причина, что оригинальные идеи на командных сессиях стало находить все труднее? А потом я задумался. А вдруг это не случайность, а закономерность? Или еще смелее: а вдруг новизна идеи — не такой уж значимый фактор? Попробуем разобраться. Начнём с первого утверждения. Правда ли, что находить свежие идеи все сложнее? Похоже, что да. Смотрите сами: 1️⃣ Инновационный кругозор руководителей развивается все быстрее. «100 прорывных технологий», «25 эффективных бизнес-моделей» и прочие перечни и сборники кейсов надёжно удовлетворяют их потребность в новизне. Учитывая, что сотрудники обитают в том же информационном поле — удивить практически невозможно. 2️⃣ Техники поиска прорывных инноваций распространяются все шире. Трудно найти команду, которая не испытала бы на себе не только мозговой штурм, но и «Стратегию голубого океана», «6 шляп де Боно», ТРИЗ и другие методы разной степени экзотичности. 3️⃣ Темпы внедрения инноваций в компаниях ускоряются, и найти подход, который еще не попробовал кто-то из инновационных лидеров, становится чрезвычайно сложно. К тому же, невольно возникает вопрос: «Наверняка они знали о подходе Х. Если еще не применили — возможно, с ним что-то не так». При этом есть немало руководителей, которые считают успехом найти новую, свежую, оригинальную идею. А связан ли успех с оригинальностью идеи? Если читать популярную бизнес-литературу, то возникает ощущение, что да. Телефон без кнопок, кино без DVD, сервис такси без владения автомобилями и еще десятки тиражируемых кейсов, где компании добились многого и стали известными. Только вот всегда ли они были первыми, кто придумал эту идею? Или они просто оказались лучшими в реализации уже известной? А если посмотреть на рекомендации, которые все чаще дают стартапам? Ищите не принципиально новую идею, а уже существующую, но с потенциалом масштабирования. В общем, акцент на принципиальную новизну идеи, помимо бесспорной эмоциональной привлекательности, имеет ряд слабых мест. Так что же делать? 🔹 Если вы верите, что именно свежие идеи оживят ваш бизнес — продолжать работать над этим. Большая по размерам группа, привлечение экспертов из разных сфер (включая клиентов и поставщиков), более хитрые техники генерации и ранжирования, поиск идей в смежных отраслях, более глубокая подготовка (типа домашнего задания по изучению той же сотни прорывных технологий), выход за рамки синхронного формата (чтобы нравилось не только экстравертам), соединение двух и больше уже известных идей (получив нишевой агрегатор услуг для кошек с соцсетью) и так далее до бесконечности. 🔹 Задуматься о том, чтобы понизить важность обнаружения свежей идеи. А может быть нетривиальность и свежесть идей — это устаревший измеритель успеха групповой работы? Может, больше пользы будет от совместного анализа уже известных идей? Потому что за счёт сопричастности к решению растёт вовлеченность. Ведь скорость реализации и мотивация при внедрении «не самой новой» идеи (типа продуктового подхода или экосистемы) может оказать решающее значение. А как у вас, дорогие друзья? Легко ли на командных и стратегических сессиях стало находить действительно свежие и нетривиальные идеи, которые подобно прохладному кефиру освежали бы уставшие головы? Нужны ли они на самом деле? И если да, то какими способами вы пользуетесь?

Бизнес не растет: 7 секретов запуска акселератора для роста бизнеса Я часто сталкиваюсь с тем, что больше половины инициатив внутри компаний терпят неудачу. Внутреннее предпринимательство воспринимается как игрушка и не дает заметных результатов. Менеджмент хочет инновационных идей и быстрого развития компаний, но не знает, как направить на это потенциал сотрудников. А инновационные проекты крайне необходимы организациям для развития бизнеса, роста выручки и расширения клиентской базы. Перед бизнесом и HR стоят сложные задачи: 🔹 Как развивать инновации внутри компании? 🔹 Что поможет сделать рыночный прорыв? 🔹 Как развивать бизнес-мышление у сотрудников и раскрывать их потенциал для развития компаний? 🔹 Как повысить «выживаемость» инновационных проектов в компаниях? Коллеги, приглашаю вас на свой бесплатный вебинар «Внутреннее предпринимательство для развития бизнеса: 7 секретов запуска акселераторов», чтобы понять причины неудач при запуске внутренних инициатив. 👉 Принять участие Спикеры: Алина Бухарина, эксперт по управлению инновациями, проектами и талантами. Международный эксперт-инструктор IC Agile, член Scrum Alliance, ATD, портфельный менеджер продукта, научный руководитель и методолог корпоративных акселераторов. Я, Олег Замышляев, основатель HR-консалтинговой компании Mozlab и сервиса TELLSY, автор книги «Матрица перемен» и тг-канала Future learning. А для всех, кто зарегистрируется сейчас, после вебинара мы отправим чек-лист для HR по развитию корпоративных акселераторов. 🗓 25 августа в 17:00 (мск) 👉 Зарегистрироваться

Что не так с кросс-функциональным взаимодействием? Можно долго смотреть на то, как течёт вода, горит огонь… и как решаются проблемы кросс-функционального взаимодействия в компаниях. Эта тематика прочно обосновалась в топ-3 запросов на командные сессии. Какие только методы не пытаются применять для решения этой задачи: от тренингов по коммуникации («научите их общаться!») до бизнес-игр («пусть они поймут, как важно договариваться!») и даже кулинарных тимбилдингов и веревочных курсов («пусть, наконец, подружатся!»). Однако сложности в таком взаимодействии оказываются очень живучими… Мне видится, что проблемы во взаимодействии — симптомы других, более глубоких причин. Начиная с несовершенных бизнес-процессов, продолжая естественной для человека дифференциацией «свой-чужой» (кто рядом — свой) и заканчивая стимулирующими конфликт мотивационными схемами. И вместо того, чтобы обучать коммуникации (ха, представьте себе взрослого сотрудника, который не сможет адекватно общаться, если это будет важно для него), полезнее осознавать причины и работать с ними. Хотя бы для типичных сбоев. Потому что даже если часть причин носит сущностный характер (противоречие заложено в характере деятельности подразделений), то, достигая общего осознанного представления о них, мы имеем шанс улучшить ситуацию. Не отрицая пользы от выравнивания процессов или улучшения отношений после тимбилдинга, сегодня хочу поделиться моим любимым алгоритмом работы со сложностями в кросс-функциональном взаимодействии. Ситуация: Есть два подразделения, взаимодействие между которыми не устраивает руководство. Задача: Улучшить взаимоотношения между ними. Развить осознанное желание понять друг друга. В результате — скорректировать процессы и поведение, чтобы минимизировать сложности во взаимодействии (хотя бы часть). Решение: Командная встреча с использованием деловой игры. Попробуем игрофицировать процесс осознания сложностей:) 1️⃣ Два подразделения отдельно друг от друга отвечают на вопрос: Какие у «НАС» есть сложности при взаимодействии с «НИМИ»?. Каждая группа пишет свой список, ранжирует проблемы и присваивает им баллы по степени влияния на работу. Результаты прячутся в чёрный ящик;) 2️⃣ В том же формате (отдельно друг от друга) подразделения отвечают на вопрос: Какие у «НИХ» есть сложности при взаимодействии с «НАМИ»? Точно так же проблемам присваиваются баллы по степени влияния (можно и по степени эмоционального накала, зависит от ситуации). 3️⃣ Баттл. Группы по очереди «открывают» свои сложности и баллы, а партнёры-оппоненты открывают свой прогноз. Совпавшие — суммируются. Потом вычисляется процент верно определённых (с учетом баллов) от существующих. Кто точнее спрогнозировал, чем в его работе недоволен партнер — тот и победил. Награды обязательны. Всем, но за победу толстовка красная. Если участников много, можно сделать по несколько команд с каждой стороны. Но тогда на первом шаге результаты каждой стороны надо собрать и усреднить. Так будет еще интереснее. Что получаем в итоге? Три эффекта: 🔹 Сотрудники рационализируют и вербализуют то, что их беспокоит. И даже оценивают проблемы по степени значимости. Осознанность растет. 🔹 Сотрудники всерьёз задумываются о проблемах других, спровоцированных ими самими. И тоже вербализуют и оценивают. Потому что иначе не выиграть. Осознанность зашкаливает. 🔹 Сотрудники получают обратную связь о том, какие проблемы на самом деле волнуют коллег из другого отдела. Уточняют и детализируют их. Естественно, после этого надо продумать, что сделать, чтобы изменить то, что можно изменить. И принять то, что исправить не удастся. Только осторожно! На обсуждение итогов и выработку мер потребуется в три раза больше времени, чем на саму игру (диагностику). И пожалуйста, следите, чтобы в процессе обсуждения участники соблюдали нехитрые правила конструктивного общения (хотя бы «я-сообщение» использовали). За это тоже можно давать призы. А что думаете вы? В чем типичные причины сложностей в кросс-функциональном взаимодействии? Часто ли вы с этим сталкиваетесь? Как решаете? Делитесь в комментариях.

10 классных каналов про EdTech и образование Не знаю, как у вас, а у меня процентов 60 каналов, которые я читаю, связаны с любимой работой. Среди них много про Эдтех (почему его все пишут с заглавной, интересно) и образование. Начнём? 🔹 «Образование, которое мы заслужили» — свежие тренды и новости EdTech, сложные и риторические вопросы образования от Михаила Свердлова 🔹 LX notes // Образование как продукт — блог про то, как создавать современнное образование: методологию, продуктовый подход, Learning Experience Design 🔹 Московский Политех — официальный канал Московского политехнического университета с новостями вуза и анонсами 🔹 Образование и инновации — новости образования, стартапы, проекты и мнения 🔹 Педсовет — полезный канал для педагогов и родителей с актуальными для них новостями, анонсами и разборами 🔹 Дети, технологии, образование и их совокупность — канал директора ИТ-школы «Прогматика» Алексея Хабибуллина об ИТ, образовании и технологиях 🔹 ИТ в Образовании — подборка новостей, инсайдов и экспертных мнений по трендам современного образования 🔹 Народный research — канал коллектива российских ученых и преподавателей про науку и образование 🔹 Ed vs Tech — канал основателя MAXIMUM Education Михаила Мягкова о новостях, мыслях и практических кейсах индустрии EdТech в России и мире 🔹 Образование длиною в жизнь — канал про развитие личностного потенциала, умение учиться и эффективно мыслить PS: Поставил на публикацию, но понял, что не могу не добавить авторский канал Елены Тихомировой «Живое обучение» — там глубоко и интересно. Так что теперь одиннадцать;) PPS: А что нравится вам — и может быть полезно коллегам из этих сфер? Делитесь полезными каналами в комментариях!

«Стерпится — слюбится» и при чём тут изменения, от которых не спрячешься Вечер превращался в ночь. Разогретый солнцем город постепенно остывал, отдавая свое тепло воздуху. А я сидел у окна, смотрел на это и мучился с текстом. Черновик не нравился. Идеи казались до отвращения тривиальными, слог — вязким и унылым. Дело двигалось все медленнее. Больше всего хотелось бросить это дело и пойти спать. Но увы — пост должен был выйти завтра (дисциплина — наше все), а ещё был план уснуть хотя бы в двенадцать… Застряв в этом тупике, я начал злиться. Это добило мою способность писать, и я забуксовал окончательно. Заметив неприятные эмоции, я разрешил себе перерыв. Налил чаю и начал искать выход. Противоречие состояло в стремлении «сделать хорошо за ограниченное время». Надо было либо все бросить и лечь спать, либо смириться с текстом, который не нравится, либо отказаться от условия «успеть до двенадцати». Я выбрал третий путь и, попрощавшись со сном, открыл планшет. Стало спокойнее. Дело двинулось. Наутро, перечитывая пост, я был очень, очень доволен результатом. Мне нравилось то, что получилось. И здесь у меня появилось странное чувство, что что-то не так. Понимаете, дело не могло быть только в качестве текста. Он стал лучше на самую капельку. А моя удовлетворенность была явно несоразмерна объективному улучшению. Если текст почти не изменился — откуда такое позитивное отношение к нему? Похоже, дело было в том, что я погрузился в проект (текст), сблизился с ним, рассмотрел идеи под разными углами, «попробовал на зуб»… и он стал мне ближе. Понимаете, не текст существенно изменился, а внутренний «измеритель», который определял отношение, перенастроился. «Привыкнув» и как следует разобравшись, мне хватило минимальных улучшений, чтобы он мне понравился. Окей. А при чём тут стратегические сессии? Когда в компании запускается проект изменений, команда часто принимает его в штыки. Первая реакция на изменения: «мне это не нравится!». При этом компания не может отменить этот проект или существенно его изменить. Начинается мучительное развёртывание, которое нередко сопровождается сопротивлением и неудовлетворённостью. И что делать? Ровно то же самое, что сделал я, когда мне не нравился текст. Не принимать первую (часто негативную) реакцию за истину. Не давить и не злиться. Провести больше времени за обсуждением проекта и работой над ним. Поискать слабые места и риски. Поговорить об альтернативах (да-да, я помню, что проект невозможно существенно изменить, но это точно не запрещает о них говорить). Изменить то немногое, что можно изменить. Как следует продумать возможные действия. И что это даст? Качество плана будет немножечко выше (но это не точно). А вот отношение к проекту станет более рациональным, взвешенным и, в среднем, позитивным. В результате: 1️⃣ Сопротивления и негатива будет меньше 2️⃣ Проект пойдет быстрее 3️⃣ Если случится что-то непредвиденное, вы узнаете об этом сразу — и часто с вариантами решения А всего-то надо — не спешить и дать как следует разобраться и вволю поговорить. Возможно, не один раз — дать время подумать и встретиться еще раз. И уж точно не ставить себе заведомое «час на презентацию и полчаса на сессии поговорить — и хватит». Ориентироваться на реакцию команды, честно отвечать на все вопросы и не закатывать глаза в ответ на возражения. И сколько «вешать в граммах»? Зависит от сложности проекта. Возьмём средний по сложности проект и прикинем, сколько времени руководитель среднего звена вложил в его понимание и обсуждение (считая и работу на сессии, и просто встречи). Так вот, я не раз видел сопротивление после 1-2 часов, и много раз видел весьма адекватное отношение после 6-8 часов общего времени погружения. И что дальше? А давайте проверим мою гипотезу. Замечали ли вы, что ваше отношение к чему-то новому (отрицательное на старте) меняется в лучшую сторону, если вы продолжаете погружаться, разбираться и обсуждать это новое? Даже если сам проект остается почти тем же. Делитесь в комментариях.

Прунинг синапсов или как не обречь себя на деградацию? Мне нравится, когда кто-то умеет объяснить сложное простыми словами. А ещё очень вдохновляет, когда в таких объяснениях прослеживается логика, опираясь на которую ты можешь делать собственные выводы. На этой неделе слушал лекцию Вячеслава Дубынина про мозг. Что я узнал? Головной мозг (нейросеть) состоит из 80-90 млрд нейронов. Каждый из них может образовывать до нескольких тысяч связей. Ааааааааааа! Голова кружится, когда пытаюсь это себе представить. Для работы этой сети требуется много энергии. Очень много. Поэтому наша нейросеть оптимизирует себя, чтобы разумно использовать энергию. Неиспользуемые или малоиспользуемые связи (синапсы) перестают поддерживаться и исчезают. Происходит «прунинг» (обрезка) синапсов. А через некоторое время после исчезновения синапсов могут «отключаться» и разрушаться и сами нейроны, связи которых недостаточно задействованы. Нейросеть постоянно оптимизируется, потому что так ее «экономически эффективнее» эксплуатировать (меньший размер сети на единичное полезное действие). В результате остается разумный минимум, который покрывает ваши регулярные мыслительные процессы и занятия. И что? 1️⃣ Любой выбор оптимизирует нейросеть именно для этой деятельности При этом ваш выбор определяет не только то, что будет развиваться, но и то, что будет «обрезано». О втором вы, скорее всего, не задумываетесь. Процесс «обрезки» идет постоянно. Представляю себе эту унылую очередь к краю обрыва в моей голове: неиспользуемые английские слова… умение играть в сложных тональностях… техника владения мячом… Фактически, любой выбор приводит к тройной оплате: невосполнимый ресурс времени (1) + развитие/поддержание некоторого участка нейросети (2) + риск потери некоторого участка нейросети, который вы в этот момент не используете (3). Ух ты, это стимулирует осознаннее подходить к выбору следующего занятия… 2️⃣ Неправильный старт удваивает потери Начиная развиваться в новой сфере, лучше стартовать с правильной* техники (или подхода). Мы можем начать плавать (или кататься на горных лыжах, или продавать) и сами, без тренера/наставника/обучения. Однако начав изучение с заведомо эффективного подхода, мы сможем добиться большего. Потому что мы изначально построим «правильный» участок нейросети, сэкономив время. Кроме этого, начав с правильной техники, потом не придется переучиваться и перестраивать сеть. И снова экономия ресурсов. * — увы, очевидно «правильное» есть далеко не во всех сферах. И это несколько обескураживает. Например, в управлении — как определить «однозначно правильное»? Хотя недавно MIT опубликовали исследование про будущее работы, где признали, что «единственного верного» и «лучшего» подхода к организации работы не существует. Так что можно выдыхать и начинать с любого подхода, по которому есть хоть какие-то подтверждения его жизнеспособности (к примеру, есть хотя бы несколько человек, которые управляют в некотором стиле, и это работает). 3️⃣ Вредные действия тоже образуют связи В контексте понимания этой механики новыми красками заиграла идея «ищите то, что нравится, потому что тогда вам не придется себя заставлять». Не раз сталкивался с тем, что, заставляя себя что-то делать (да-да, иногда это неизбежно, не спорю), я сильно уставал и потом был вынужден отдыхать. И вот, отдыхая от такого нежеланного занятия, я нередко находил себя в соцсети или безостановочном потреблении малополезного контента. В ключе постоянной модификации нейросети это выглядит вдвойне вредно. Во-первых, на такой вынужденный отдых уходит продуктивное время, необходимое для преодоления последствия «заставляния себя». Во-вторых, такой тип «отдыха» формирует не самый полезный участок нейросети, который в этот момент активно развивается. Как знать, что будет поставлено в очередь на «обрезку», когда мы в очередной раз залипнем в соцсети: может быть, знание прекрасных мест в соседнем городе или несколько английских слов? На этом пока всё)) Вот на такие мысли меня натолкнула лекция Дубынина. А что вдохновляет вас на этих выходных?

Дайте им сказать или как анонимность открывает шлюзы искренности На днях стал невольным свидетелем разговора двух коллег в курилке одной из крупнейших компаний. Поразила боль, с которой один из коллег жаловался: «Да ничего они не изменят! Вон, уже столько опросов было и ничего не меняется. Они прекрасно знают, что неудобно и очень долго, но намеренно издеваются!». Я аккуратно вышел, понимая, о чем шла речь. И радовался, ведь скоро они смогут безопасно поделиться наболевшим. Как обеспечить максимальную безопасность при обсуждении командных вопросов? Одной из ценностей моей компании является развитие. Мы помогаем меняться в лучшую сторону командам и компаниями и сами постоянно развиваемся. Одним из важнейших наших улучшений стала возможность высказываться анонимно (в нашем цифровом сервисе Tellsy) при проведении командных сессий. Анонимность позволяет свободно высказываться и задавать вопросы всем присутствующим на сессии. Благодаря этому мы можем выявлять проблемное поле и замерять степень остроты имеющихся сложностей. Ведь далеко не каждый может в группе от 10 до 100 человек поделиться тем, что ему кажется неоптимальным. В истории, которую я рассказал в начале, шла речь об упрощении доступа к сервису, через который сотрудники обменивались данными и проходили обучение. Зачастую подобные проблемы недооценивают руководители. А немалой части сотрудников (а если быть точным — 87% участников сессии поддержали эту проблему при выборе) сложный и непонятный интерфейс тормозит работу и удлиняет в разы процесс коммуникации (что снежным комом создает сопутствующие неудобства). Почему простые асинхронные опросы не способствуют оптимизации? 1️⃣ За нами следят Большинство анкет и сборов мнений в компаниях проходят открыто. Нет анонимности и ощущения доверия. Сразу включается функция контроля, которую невозможно преодолеть (а вдруг это волнует только меня? а что если не система плоха, а я «не такой» и пр.) 2️⃣ Нажму галки, что все «ок», не до разборок сейчас Асинхронные форматы хорошо работают, но не во всех случаях. Зачастую опросы заполняются «на коленке» перед сроком сдачи или между дел. В таком случае невозможно сконцентрироваться на проблематике в момент заполнения. На сессии мы решаем эти два вопроса. Мы глубоко погружаемся в тему, актуализируя представления о теме. Затем позволяем каждому высказаться анонимно. Иногда работаем в командах, чтобы участники могли поштурмить и сформулировать более сложные вопросы, которые не удается обсудить вслух вместе. В результате получается список проблем от всех команд, который в отчете сессии сохраняет анонимность. Дальше мы формируем рейтинг актуальности существующих сложностей и имеем четкое понимание проблемного поля. Анонимность и рейтинг болезненных вопросов помогает руководителю приоритизировать действия, направленные на улучшения. Ведь если боль уже высказана и за нее проголосовало 60-70% участников команды, то, очевидно, именно ради понимания этих болей и была проведена часть сессии. Многие сложности не являются острыми, они скорее со временем становятся хроническими и распознать их очень тяжело. В то время как они магнитом поедают ресурсы и снижают интерес к работе. Другая часть работы уже направлена на работу с этими болями. И команда зачастую сама генерирует хорошие решения по устранению проблем. А проблема с доступом к сервису, кстати, была решена всего за три недели. В то время как созревала и не высказывалась — полтора года. Коллеги, расскажите, как в ваших компаниях внедряются оптимизации? Всегда ли они направлены на реально существующие проблемы?

«Парадокс пирога» или самая частая причина провала изменений в компаниях «А сейчас те, кто предлагали идеи, должны записаться в проектные группы, которые и будут реализовывать новые проекты!» — модератор сессии был явно доволен. Участники, вдохновлённые высоким темпом и щедрыми комплиментами, казалось, готовы сделать всё, что он скажет. На экране появилась форма для записи в группы, и в ней стали появляться имена. Все быстрей и быстрей. Через минуту возник вопрос: «А можно ли записаться сразу в две группы?». Модератор посмотрел на HR-директора, та с энтузиазмом кивнула, и он, окрыленный, анонсировал эту возможность. Через пару минут все было кончено. Каждый из участников сессии записался, минимум, в одну группу, а чемпион по желанию усовершенствовать компанию записался сразу в шесть! Этого нельзя было оставить без внимания, и его наградили кружкой. Спустя год Команда собралась вновь. Тот же энергичный модератор анонсировал программу дня, когда один из участников спросил: «А что с инициативами с прошлой сессии, что удалось реализовать?». Ведущий посмотрел на HR-директора, та отвела взгляд, и модератор произнёс: «А ваш вопрос мы запаркуем и ответим на него в конце сессии, если останется время»… Почему изменения не «взлетают»? Я часто прошу группу ответить на простой вопрос: «Какой процент от того ресурса, который вы можете отдавать работе, вы отдаёте работе?». Пожалуйста, остановите чтение и дайте свой ответ (так будет интереснее)! Большинство участников отвечает: «Конечно, 100%!», чуть реже «Больше 100: 110-120%». Самые осторожные отвечают «95-99%». И тогда я задаю второй: «А сколько процентов вашего ресурса вы сможете выделить на процесс трансформации?» (и снова жду вашего ответа!) Обычно называют цифры от 5 до 25%. И здесь кроется огромная ловушка. Я называю её «парадокс пирога». Она формулируется так: Чем больше ресурсов вы выделите для внедрения изменений — тем больше потеряете. Потому что, как только мы «вырезали» часть из пирога наших ресурсов, в тот же самый момент: 1️⃣ Основная деятельность тут же гарантированно лишилась этого ресурса 2️⃣ На продуктивную новую деятельность будет направлено меньше, чем будет выделено. Скажем, половина, Потому что будут потери на освоение нового, на временное снижение продуктивности в процессе адаптации, на компенсацию неизбежных ошибок и тп. Что делать? Не тешить себя иллюзиями, что ваша вера в успех сработает, даже если не обеспечить ее ресурсами. Понять, откуда вы их возьмёте. Например, что именно директор передаст заместителям, чтобы лично курировать трансформацию. Какие новые позиции появятся. Или от чего вы откажетесь, высвободив людей. Но почему-то раз за разом команды верят, что их ресурсы неисчерпаемы, а КПД (коэффициент полезного действия) энергии, направленной на новые проекты, будет равен или даже выше того, что есть в деятельности привычной. Увы, нет. И если об этом не подумать заранее, большая часть таких изменений, придуманных на сессии, провалится. Или даже не начнётся. Даже если модератор будет харизматичным. Подробно о том, как не потерять результаты стратсессии — рассказал здесь. Коллеги, расскажите, всегда ли в ваших компаниях внедряются все проекты по изменениям? Если да, то благодаря чему?

Стоит ли верить людям? «Аааааа, я понял, мне надо просто лучше следить за временем! Все, ребят, больше не подведу! Дайте ещё один шанс! Заложу запас, теперь двойной!» — коммерческий директор смахнул со вспотевшего лба волосы и сосредоточенно уткнулся в секундомер. Шёл третий раунд бизнес-игры и семь человек за пятым столом очень хотели победить. На лице лидера команды, директора по ИТ, появилась гримаса боли: «Ребят, ну давайте уже изменим процесс, и перестанем надеяться на чудо и верить, что люди могут меняться!». Однако генеральный, приземистый мужчина с низким голосом, который помогал команде считать баллы, веско пробасил: «Давайте верить в людей, мы же команда». ИТ-директор потух, уставился в стол и озлобленно кивнул. Шансы на победу оставались призрачными. Предсказания Среди моих любимых занятий есть одно, доставляющее мне особенное удовольствие. Я предсказываю. Предсказываю и проверяю, сработало ли мое предсказание. Потом корректирую основания для прогноза и снова предсказываю. Участникам моих сессий это очень нравится и помогает обратить внимание на важные вещи. Я делаю это в рамках тех командных сессий, где под конец дня команда закладывает полтора часа, чтобы сыграть в одну из бизнес-игр. У меня есть две любимых, я веду их десятки раз в год, никогда не меняю правила — и это дает информацию об очень большом количестве попыток, использованных подходов и полученных результатах. На них и базируются мои прогнозы. Два способа реализации улучшений Сегодня предлагаю задуматься о двух способах реализации улучшений: 1️⃣ С опорой на изменение людей С первым все понятно: руководитель предполагает, что при достаточной мотивации сотрудник сможет стать лучше (например, перестанет опаздывать или срываться на подчинённых). 2️⃣ С опорой на системные изменения (зависящие от людей минимально) Здесь руководитель меняет процессы, структуру или переставляет людей на те места, где они в рамках своих имеющихся талантов будут максимально эффективными. Какой способ лучше? В играх, моделирующих бизнес-процессы, практически без исключений срабатывает второй способ. Первый не дает стабильного результата, по крайней мере, на короткой дистанции. Вот только выбирают в подавляющем большинстве случаев именно его. Первый. Потому что это приятно. Потому что поверить, что кто-то непременно станет лучше, стоит лишь дать еще шанс — это очень вдохновляет людей. А драгоценное время уходит. Почему мы верим, что люди могут измениться? И я подумал: а ведь и в реальной жизни мы зачастую верим в то, что кто-то изменится, потому что это приятно. Потому что про это снимают фильмы и пишут книги со счастливым концом. Но так ли это в реальной жизни? Я сомневаюсь. Так что делать? 🟩 Если вы управляете командой, принять, что способность людей измениться ограничена. А еще — помнить, что в вас встроен механизм, который будет подталкивать вас верить в возможность изменений, потому что это приятно. Вместо этого — здраво взвешивать разные варианты исправления слабых мест организации. 🟩 Ограничивать количество попыток и ставить четкие критерии, давая шанс измениться. Не рассчитывать, что это сработает с высокой вероятностью. Использовать для не слишком критических ситуаций. 🟩 Постоянно думать о том, как минимизировать риски ошибки, выстраивая процессы и, самое главное, анализируя отклонения и критические инциденты. Искать причины не в людях («он просто плохо умеет то-то»), а в процессах («мы не проверяем такое-то умение при найме», «здесь контроль только в одной точке» и тп) 🟩 (Мой любимый) Совмещать способы и менять систему «вокруг людей», если они очень ценны. Что делать, если у нас есть сотрудник, обладающий критически важными талантами, но у него есть слабые места? Возможно, будет экономически эффективнее перестроить систему вокруг него, чтобы эти слабые места компенсировать (помощник, разделение обязанностей и тп). Вместо того, чтобы направлять на обучение и верить его заверениям, что он изменится. Что вы думаете по этому поводу? Полезно ли верить в способность людней измениться?

Зачем придумывать странную профессию и чему учиться у Бабаева, к доске! «Если вы хотите стать писателем, вы должны, прежде всего, научиться двум вещам: писать и читать как можно больше» (Стивен Кинг) Задумав развивать канал, я не сомневался, что придется много писать. Понимание, что надо еще и много читать, пришло позже. Помог мой любимый Кинг… хотя я долго сопротивлялся. И вот теперь мы с командой осознанно и много читаем тг-каналы, ищем, что вдохновляет и делимся друг с другом. Типа, «Ой, посмотрите, как круто!» или «Ух, как легко такую сложную штуку описали». Один из таких каналов — Бабаева, к доске. Нравится. Интересно. И вдруг, в одно прекрасное утро менеджер говорит: «Олег, у нас будет взаимный обзор с Бабаевой, надо писать». Секундная пауза и одновременно радость (вау, я столько-столько напишу!), и волнение (в своих обзорах Наташа не стремится быть «сладким пряником», а у меня с принятием критики есть куда развиваться). Итак, что мне нравится? Позиционирование через новую профессию Наташа — ченджер. Кто это? Человек, который помогает меняться и развиваться в любой профессии. Это первое, что зацепило. Не смог пройти мимо проекта, который она придумала сама и делилась его реализацией в канале. Школа ченджеров. Что за зверь? Откровенно и о внутреннем самозванце, и о страхах, и о проекте — чудо. Я такого никогда не слышал, и эта смелость (придумать свое и реализовать) вдохновляет — https://t.me/changemarketing/816 Откровенность и искренность, почти шокирующая Для экспертного блога — очень высокий уровень откровенности. Дилеммы, честные признания и искренность. Задаешь себе те же вопросы. Мой фаворит — пост про рекламу. О непростой теме, о психологических барьерах и о выборах, которые приходится делать. Хочется дочитывать даже если тема не слишком близка. Подводки к рекламе — на голову лучше многих других. Начинаешь доверять — https://t.me/changemarketing/872 Просто о сложном Ух, сколько концепций есть о системном мышлении. Иной раз читаешь и думаешь: «Автор специально заморочено написал, чтобы никто не понял?». А Бабаева — раз, и написала один из самых простых постов на эту тему. Прочитал — и понятно, что это, как развивать и чем полезно — https://t.me/changemarketing/875 Свежий взгляд на тривиальные вещи Есть уже давно замыленные темы, которые настолько изжили себя, что писать о них неинтересно. Например, о потоке. И снова Наташа жжёт — говорит, что поток — ругательство, это страшно и даже дает инструкцию по выходу из него, хотя его вообще мало кто критикует. И можно относиться по-разному к самому процессу, но другой взгляд на него точно дополняет общую картину (взял себе на заметку подход;)) — https://t.me/changemarketing/882 Точка контакта Наш контент не особо пресекается, но схожесть ощутил через отношение к миру. На днях писал пост о вызовах, с которыми мы принимаем решение сталкиваться. И Наташа — по-другому, но о том же, написала пост о кнопке «Мир, удиви меня». Другой фокус, другой опыт, а посыл — один. Подкупает. И снова искренность и личные переживания, которые трансформируются в крутой опыт — https://t.me/changemarketing/880 В общем, с моей стороны очень дружественный обзор, потому что Наташу и правда интересно читать. Искренность, откровенность и нетривиальность меня подкупают ;) Пойду смотреть, что Наташа написала обо мне у себя (https://t.me/changemarketing ) Волнуюсь ;)

Помощь, которая отравляет климат и губит команды: как шаг навстречу может все испортить? «Я постоянно иду навстречу, компенсирую за счёт своего бюджета безалаберность ваших сотрудников, и это переходит всякие границы» — фраза прозвучала в разгар обсуждения бизнес-процессов на командной сессии. Повод, казалось, был незначительным: продажники время от времени задерживали отчётность, а финансовый отдел шёл навстречу, веря, что это помогает продавать. Это создавало для финансистов дополнительную нагрузку и приводило к лишним затратам. Вопрос казался острым, и мы решили разобраться. Выяснилось, что ситуация развивалась постепенно в течение нескольких лет. Сначала кто-то один попросил «сделать исключение», потом другой. И это стало новой неформальной нормой: если финансистов попросить, они «сделают исключение» и отодвинут дату на день-два. Это создавало постоянный дискомфорт финансовому отделу. Попытки исправить ситуацию и вернуть продажников в формальные рамки не работали. «Выносить сор из избы» (поднимать вопрос публично на встрече топ-команды) никто не хотел: продажникам было удобно сохранять статус-кво, а финансистам казалось неудобным подводить коллег, ведь они сами добровольно пошли навстречу. Однако недовольство накапливалось — и вот вспыхнуло при обсуждении совершенно другого вопроса. А мы стали вместе разбираться, как устроены подобные ловушки, и что сделать, чтобы в них не попасть. Как определить: пойти навстречу или лучше поискать другой выход? Давайте начнём с оценки собственной удовлетворённости в будущем. Что влияет на вашу удовлетворённость от помощи коллеге, партнеру и тп? Итоговая удовлетворенность от действия будет основываться на сравнении вложений (затрат) и отдачи. И здесь есть очень неприятная ловушка. Вложения, скорее всего будут недооценены. Дэниель Канеман в своей книге «Думай медленно… Решай быстро» пишет, что люди излишне оптимистично оценивают будущее. Например, недооценивают риски и сложности. Его пример с провалом разработки курса по принятию решений из-за неверной оценки времени и вероятности успеха просто великолепен. В нашем случае финансисты, соглашаясь пойти навстречу, критически недооценивали свои затраты. Они принимали во внимание всего один компонент из пяти, выявленных нами (первый). Из чего состоят затраты, когда вы решаете сделать что-то для коллеги за свой счёт? Затраты энергии на само действие: затраты в единицу времени (1), умноженные на продолжительность (2) Разовое волевое усилие (3), чтобы приступить (момент, когда вы соглашаетесь, часто не совпадает с моментом, когда надо начинать) Волевое усилие в процессе, чтобы продолжать, когда уже не хочется (4) и подавлять своё раздражение, если оно возникнет (5) Дополнительно вложения растут, если внутри действия есть неопределённость. А ещё возникают риски формирования «новой нормы»: во второй раз попросить будет проще, а отказать — труднее. А из чего состоит отдача? 1. Благодарность от того, для кого вы что-то сделали (будет сокращаться при повторении) 2. Собственное ощущение, что вы молодец (будет снижаться при повторении) И что? Сопоставляя реальные затраты и отдачу, можно принять взвешенное решение. А ещё — если оказаться в такой ситуации, о ней лучше не молчать. В моем примере мы обнаружили созревшее недовольство, которое мешало компании добиваться большего и создавало постоянный дискомфорт для нескольких десятков человек. А еще — влияло на климат в топ-команде. Потому что даже если недовольство сдерживать, оно все равно влияет на климат. А еще — пока о ситуации не говорят, нет шансов ее исправить. PS: Мне думается, что подобные ситуации присутствуют не только в рабочем, но и в личном взаимодействии. Недостаточно значимые, чтобы их поднимать, поэтому не решаемые годами. Полагаю, что один из очень простых способов упростить обнаружение таких ситуаций — это сделать их перечень. Глядя на него, будет проще распознать такую занозу в вашей организации и придумать решение. Коллеги, поможете? С какими подобными ситуациями сталкиваетесь вы? Как решаете для себя, идти ли навстречу?

Как я закалялся и причём тут бизнес-идеи Несколько лет назад я решил укрепить здоровье. Помимо прочих методов (питание, движение) я выбрал закаливание. Именно про него и хочу рассказать. Сначала все шло хорошо, даже очень. Недели за три, постепенно понижая температуру, дошёл до обливания предельно холодной (какая была в кране, если еще подождать несколько минут) водой. Ощущения, скажу я вам, совершенно фантастические: тело пробуждается, приятное покалывание везде, и энергии через край. В процессе я пыхтел от удовольствия, как слон. Максимального тонуса хватало на несколько часов. А еще, как дополнительный бонус — во время отпуска с удовольствием поплавал в подземном озере с температурой воды градусов семь… единственный из всех собравшихся на берегу. И тоже получил тонну удовольствия и заряд бодрости. Так я закалялся ровно два года. Закалялся бы и больше (процесс было просто прекрасен), но данные сказали мне, что метод для меня не работает. Судите сами: количество простуд в сезон осталось на прежнем уровне. А вдобавок 3-4 раза в год мне стало «заклинивать» шею, и я мог смотреть только в одну сторону по несколько дней. А уж как я по утрам вставал с кровати — это вообще отдельная песня. Я перестал обливаться холодной водой — и все вошло в норму. А количество простуд снизил, просто перенастроив внутренний датчик бытового охлаждения, добавив немного паранойи — в холодный сезон стал надевать шерстяные носки и стельки… К чему это я? К тому, что ряд вроде бы очевидных лайфхаков могут оказаться не столь универсальны, как о них думаешь, когда читаешь. И у них есть масса подводных камней и негативных эффектов. Как относиться к лайфхакам? Вдумчиво и по-взрослому. Вот я задумал сделать большую базу знаний по лайфхакам, связанным с улучшениями. Только не здоровья (для этого надо быть хотя бы врачом, да и последствия весьма серьезные могут быть), а для повышения личной эффективности и эффективности бизнеса. В этих темах я разбираюсь лучше, да и с последствиями проще: каждый взрослый человек может сам для себя выбирать лайфхак, мониторить результаты (стало ли лучше) и следить за возможными побочными эффектами. Подготовил для вас подборку лучших лайфхаков на сегодняшний день: 🔹 Фокусировка и энергия: как управлять? 🔹 2 измерителя, опора на которые поможет добиться успеха и стать счастливее 🔹 20 секунд, которые помогут сделать сложный разговор конструктивным 🔹 Как стать счастливее: лайфхак, который помогает в трудную минуту 🔹 Три ступени (и три ловушки) на пути к росту и развитию Каждый из них я активно применяю в своей жизни, и мне они помогают (именно поэтому ими и делюсь). И очень интересно, а как вы выбираете себе лайфхаки, которые пробуете в своей жизни? Предлагаю устроить мегаполезный обмен — делитесь лучшими лайфхаками в комментариях!

Качественное обучение теряет позиции или что для участников важнее контента? На днях начал готовить программу, которая станет частью длительного комплексного обучения. Помимо собственного опыта, изучал различные источники. Погрузился — и ошалел. От высочайшей сложности, делающей тему почти неживой (на мой скромный взгляд). Задумался: если для меня это настолько сложно, то как себя будут чувствовать участники курса? Через пару дней с темой разобрался. Упростил. Сделал свои выводы. Отлегло, в общем. Сегодня буду делиться своим образовательным опытом на эфире у Евы Посуховой, автора канала LX notes про образование. Там отвечу на вопросы: 🔹 Как выбирать формат образовательного продукта при создании курса? 🔹 Синхронное и асинхронное обучение: от чего зависит выбор? 🔹 Как мотивировать участников на обучение, если к середине курса пропал запал? 🔹 Как проектировать смешанное обучение, чтобы оно работало? Приглашаю вас на прямой эфир, где после запланированных вопросов вы сможете задать любые свои. 👉 Сегодня в 18:00 (мск) на канале LX notes До встречи!

5 главных идей для руководителей и HR по мотивации и удержанию ИТ-специалистов В моих глазах загорелся огонь, и я слегка подпрыгнул на стуле. И так несколько раз, пока брал интервью у Марины Саватеевой. Ура — несколько моих гипотез подтвердилось. И это были знаете, такие слегка неприличные гипотезы: типа «все-знают-но-делают-вид-что-нет». Сами посмотрите: 1. Управление людьми в ИТ — это принять, что ты несовершенен, и дело скорее не в навыке, а в дисциплине и понимании своих ограничений (да, да, да!). 2. Эджайл не очень-то работает в больших командах, а уж если говорить не о продуктовой команде, а об ИТ-подразделении в компании традиционного сектора — то и подавно. 3. Несмотря на перегретый рынок разработчиков, можно не только находить джунов по адекватной цене, но и привлекать их на стажировки без оплаты (дааааааа!). Главное — знать подход. Теперь чуть подробнее. Вебинар — это часть нашего суперпроекта «Менеджмент в ИТ» (кликабельно, там подробнее). Наш сегодняшний открытый и прямолинейный гость — Марина Саватеева, IT Super Hero (как она себя называет, и это прекрасно), заместитель технического директора ЦФТ Базис. Посмотрите, там много интересного (и честного!). А вот, что еще показалось мне интересным в интервью: 1️⃣ Секрет выживаемости Для успеха ИТ-компании важно уметь работать с персоналом начального уровня. За этим стоят значительные усилия и затраты, но они окупаются. Эта идея звучит не в первый раз, и становится похожей на почти универсальный секрет успеха на сегодняшнем рынке. 2️⃣ Интровертированность ИТ-специалистов не мешает им становиться хорошими тимлидами Софты, критически необходимые для успешного взаимодействия с командой, успешно развиваются (это подтверждает и Глеб Михеев в недавнем интервью). Важно осознанно удерживать баланс между задачами, которые требуют от разработчиков больших энергетических вложений (общение с людьми) и теми, что дают силы и наполняют энергией (разработка). Правильное планирование и распределение времени между этими задачами помогут сохранить себя и развиваться. 3️⃣ И в бизнесе, и в разработке — люди Острая проблема в компаниях — слабое взаимопонимание между бизнесом и командой разработки. Важно видеть в друг друге людей. Поэтому инструменты по налаживанию отношений между отделами имеют особую значимость. Марина поделилась тремя: 🔹 «15 минут живого общения» Каждое утро есть пространство (эфир/созвон/столик в кафе), куда любой желающий может прийти и просто поговорить с руководителем. На любую тему. Это позволяет увидеть в друг друге не функцию, а человека. Узнать друг друга лучше. 🔹 Совместное обучение Когда представители разных отделов вместе проходят обучение тем навыкам, которые полезны для их развития. 🔹 Запрос на поддержку Практика, которая помогает справляться со сложностями и переживаниями. Если что-то беспокоит, любой сотрудник может обозначить это команде в комфортном формате и получить поддержку. Почему еще стоит посмотреть вебинар? Очень приятно разговаривать с тем, кто прошел длинный профессиональный путь и открыто говорит не только об успехах, но и о сложностях. А еще Марина прекрасно описывает возможности по развитию сотрудников внутри компаний. Кстати, многие из них можно интегрировать и в другие отделы, не обязательно в ИТ. Друзья, интервью доступно по ссылке. Рассказывайте, какие инструменты по развитию и мотивации сотрудников вы практикуете?

Решение, которое увеличивает вероятность успеха (ну, почти) Пару дней назад пил кофе в центре на улице. Утреннее, очень спокойное состояние, в котором легко замечать, что происходит вокруг. В голове плавают разные задачки, которые надо решить. Средние, большие, огромные. Разные по сложности вызовы. А вокруг утренние люди. И у них свои вызовы. У девушки, которая мне кофе наливала, закончились стаканы нужного размера. И ей нужно этот вопрос как-то решить. Какой-то мужчина ходит вокруг и стреляет мелочь. Его вызов - немного заработать. А вот проезжает Mercedes проезжает с джипом охраны, и в нём предприниматель. Очевидно, что он тоже с каким-то вызовом справляется. В общем, масштаб вызовов чрезвычайно разный. И я задумался. А ведь, грубо говоря, устройство мозга и всего остального - не так сильно отличается у девушки, у которой кончились стаканы и у этого мужчины, который, очевидно, отвечает на какие-то огромные вызовы. Как ставить себе сложные вызовы и справляться с ними? 1️⃣ Я уверен, для того, чтобы справляться со сложными и серьезными вызовами, нужно принять важное решение — не бояться за них браться. Ошибаться и учиться справляться с вызовами разных масштабов. Пробовать. Один-два раза ошибся — ничего не получилось, но появилось понимание, как устроен этот вызов. Аяз Шабутдинов, кстати, об этом говорит. Количество нервных клеток в мозгу плюс-минус одинаковое, а количество связей — нет. Оно определяется в том числе масштабом вызовов, с которыми мы справляемся. Происходит обучение. 2️⃣ Второй, более быстрый вариант — посоветоваться с человеком, который поможет определить масштаб вызовов и вероятность достижения успеха. Например, с консультантом. То есть, управлять собственными результатами можно через масштаб вызовов, которые мы ставим перед собой. И осознанно преодолеваем их. Может, это и есть путь к успеху и достижениям? Ограничение, которое способны преодолеть немногие Сложные вызовы предполагают большие риски, которые сильно пугают. Лишают энергии и вводят в ступор. Ведь непонятно, как с этим справляться? Страх и не умение их преодолевать шепчут: «лучше вообще за это не браться». А личное и волевое решение браться за сложное — поддерживает и позволяет приобретать опыт преодоления вызовов. И двигаться к достижениям. Вот такое философское утро. Коллеги, расскажите, что вам помогает преодолевать сложные вызовы? Как часто решаетесь встретиться с ними лицом к лицу?

2 показателя, которые помогут стать счастливее Если задуматься о том, что у нас есть для того, чтобы быть счастливыми — то это только мы сами. Наш мозг и тело. И теми мы управляем так себе. Мозг вообще нацелен на обеспечение выживания и мешает ощущению счастья. И если смотреть на то, что мы можем сделать, чтобы стать более счастливыми (бывать счастливыми хотя бы чуть чаще), то я бы говорил о двух показателях, которые напрямую влияют на наши ощущения: 1️⃣ Ясно-понятная цель и движение к ней Наверняка, у большинства есть ключевые цели на разные горизонты будущего. И, наверняка, эти цели есть в разных областях (личные, профессиональные, духовные и пр.). И в безмерном потоке дел и задач важно синхронизироваться в первую очередь с собой. Определять цели, к которым ведут эти задачи, ранжировать их по степени влияния на цель и выбирать ключевые. Стремиться к осознанному управлению своими делами -> управлять своей жизнью, двигаясь к достижению ключевых целей. 2️⃣ Энергия, за которой сложно уследить С энергией сложнее. Здесь настолько тонкая система измерения, что эта метафизическая сущность требует глубокой настройки. Если описывать индикаторы, по которым можно определять уровень энергии в балансе «получаю-теряю» во время выполнения дел, то я бы выделил следующие: 🔹Настроение (радостно, спокойно / напряжённо, грустно) 🔹Уровень усталости/сил 🔹Мотивация продолжать заниматься этим (готовность и желание повторять это дело) Как минимум три индикатора, по которым можно понять, какие дела забирают энергию, а какие придают. Если задачи способствуют достижению ключевых целей, но отбирают энергию — делегируй, автоматизируй. Кстати, я рассказывал уже как-то о способах управления энергией – здесь. Если отбирают энергию и не влияют на цель — отказывайся. Получается матрица, которая очень проста на первый взгляд, но требует осознанного и глубокого подхода. Друзья, делитесь, а как вы достигаете счастья? Что делает вас счастливыми?

«Щёлк!» — и три часа ночи Бывают встречи, когда теряешь ощущение времени. Вроде только начали, а потом «щёлк» - и три часа ночи. И не пили же ничего! Так получилось с Глебом Михеевым, CTO холдинга Skillbox. Начали с вопросов нашего проекта «Менеджмент в ИТ», но вышли далеко за рамки. Обаяние, огромный темп, яркие примеры и очень живой язык Глеба сделали общение сплошным удовольствием. Обязательно посмотрите. Начните с первых десяти минут — не оторвётесь (ну, наверное 😉): 1️⃣ Как один гениальный разработчик с неразвитыми софт-скиллз может погубить команду и какие затраты придется понести 2️⃣ Почему, чтобы повысить удовлетворенность работой и жизнью, важно все же начать вести трекинг времени 3️⃣ Какие проблемы ждут разработчика, который перестаёт кодить и становится тимлидом 4️⃣ Про «ща доделаю и отпустит» и другие индикаторы профессионального выгорания 5️⃣ Почему для быстрого роста и развития важно «трогать новое» хотя бы 26 раз в год 👉 Смотреть здесь. Как вам?