Замышляев / Future Learning

Как эффективно развивать команду через чтение? «Что читать — это дело четвертое, есть куда более важные вопросы, которыми стоит задаться, если хочется прочитать книгу не ради галки» — уверенно и спокойно сказал Артём. И я задумался, наверняка можно увеличить пользу от прочтения книг как при саморазвитии, так и при развитии команд. Как и зачем развивать команду через чтение? Поделится интересным взглядом и расскажет о способах развития команды через чтение Артём Степанов, совладелец издательства «МИФ» (Манн, Иванов и Фербер), сооснователь книжного клуба в «Клубе Первых», автор ТГ-канала CEO Readz. Регистрируйтесь и приходите на интервью, чтобы: 🔹 Научиться повышать эффективность команды через чтение 🔹 Понять, почему чтение книг эффективнее постов из соц. сетей 🔹 Узнать, для чего нужен книжный клуб и как его использовать на пользу бизнесу 🗓️15 ноября в 18:00 (мск) Регистрация здесь Друзья, буду рад видеть вас на интервью. Пишите в комментариях свои вопросы к Артёму, обязательно обсудим :)

ТОП-5 причин, из-за которых уходят IT-сотрудники Мы с командой Mozlab продолжаем мегапроект «Менеджмент в IT», чтобы собрать хорошо работающие в современных условиях инструменты для руководителей в IT. Сегодня решили посмотреть на рынок IT с двух сторон, чтобы лучше понять IT-специалистов и компании. В этом нам помогла Анна Добрякова – генеральный директор подразделения GeekSource, ANCOR, специализирующегося на подборе IT-специалистов. В интервью Анна рассказала об актуальном исследовании по привлечению IT-специалистов и ответила на один из самых волнующих IT-команды вопросов: Почему IT-специалисты увольняются и как их удерживать? 1️⃣ Другая компания предложила больше денег Несмотря на то, что на рынке сокращается дисбаланс спроса и предложения, кандидаты высокого уровня продолжают выбирать более выгодные предложения. И пусть кандидатов стало больше за последние годы, технические требования проходят далеко не все. Отбор идёт за профессионалов, которые ещё в дефиците. Что делать? Постоянно увеличивать зарплату — нереально, а вот работать над другими значимыми компонентами (рассказываю ниже) – крайне необходимо. Зачастую именно они удерживают специалиста в компании. 2️⃣ Там коллектив дружный и руководитель хороший И пускай представление о необщительности и замкнутости IT-специалистов очень распространено, оно не меняет тот факт, что хорошие отношения с руководством и коллегами очень важны для сотрудника. По результатам исследования 51% респондентов отмечает значимость атмосферы в коллективе и готовы менять работодателя из-за этого. Что делать? Налаживать прозрачную коммуникацию внутри команды, вовлекать сотрудников в обсуждение вопросов и проектов, создавать культуру открытости и доверия. 3️⃣ Испробовано всё, что доступно, хочется нового Во многих компаниях очень ограничена возможность карьерного роста. Особенно для специалистов среднего уровня, поэтому становятся более интересны новые проекты. Что делать? Специалистов привлекает возможность профессиональной ротации, поэтому можно предлагать ITшникам новые проекты, другие роли в них, которые помогают освоивать новые профессиональные компетенции и развивают сотрудников. 4️⃣ Работать в офисе? Не, не слышал Удивительные последствия на рынок труда оказала пандемия. 38% IT-сотрудников меняют компании из-за невозможности работать удаленно. Это уже гигиенический фактор, который особенно важен для некоторых специалистов. При этом офисная работа не всегда имеет понятную необходимость. Что делать? Рассматривать хотя бы гибридный формат, потому что рынок предлагает удалёнку, и это новая норма. Даже он влияет на удержание сотрудника. 5️⃣ Непонятно, в чём смысл этой работы Эмоциональное и вовлекающее лидерство — залог удержания специалиста и его сохранности от выгорания. Ровно треть опрошенных отметили, что причиной ухода из компании является непонимание смысла и целей деятельности. Что делать? Формировать у команды общее представление о работе, чтобы она понимала, для чего нужен продукт, который они разрабатывают. Также IT пребывают в режиме постоянных переработок и стресса и эмоциональная поддержка и вовлеченность лидера просто необходима. Такие интересные выводы удалось сделать во время интервью. Делюсь с вами ссылками: 🔹 Интервью с Анной Добряковой 🔹 Исследование ANCOR о привлечении IT-специалистов Коллеги, расскажите, а какие причины ухода сотрудников (можно не только из IT) вы наблюдаете? @futurelearning

Продолжение поста «Семь главных ошибок в организации гибридной сессии». Начало и первые три ошибки — здесь. 4. Давать и комментировать инструкции устно Ведущие сессии часто видят свою важную роль в том, что объявляют переход к следующему шагу и объясняют, на какой вопрос надо ответить. Возможно, для участников в зале это и так, но поверьте — нет ничего лучше чёткой письменной инструкции для тех, кто подключён дистанционно. Это не отменяет комментариев и уточнений, но все задания должны быть аккуратно сформулированы в тексте. Так и участникам в зале будет проще работать. И в конце позволю себе провокационную реплику: хорошо составленные текстовые инструкции позволят группе получить результат вообще без озвучивания заданий ведущим! 5. Использовать одного модератора для всех Обеспечьте соведущим в цифровом пространстве удаленных участников. Чтобы во время групповых обсуждений был тот, кто может ответить на вопросы (чаще текстом, но не только), и помочь участникам разрешить сложности. Забота об участниках позволит им сконцентрироваться на работе и не отвлекаться на технические вопросы. Потребуется 1 соведущий на 2-3 подгруппы (14-21 человек), но если есть возможность, можно «шикануть» и предоставить своего соведущего каждой подгруппе. 6. Делать «смешанные» подгруппы без особой причины Удобно формировать подгруппы с одинаковым способом взаимодействия: те, что в зале — в своих подгруппах, дистанционно подключённые — отдельно. Если делать смешанные группы, то потребуется совместить присутствующих в зале и онлайн участников. При этом присутствующим придется говорить достаточно громко и иметь ноутбук для каждой группы. В зале будет шумно, и тогда часть подгрупп лучше попросить выйти в коридор или арендовать несколько переговорок. Трижды подумайте, оправдано ли использование смешанных подгрупп. 7. Рассчитывать на местный интернет и обходиться без инженера Если у вас один канал интернета — попросите участников в зале пользоваться мобильным и не предлагайте вай-фай. Дистанционно подключённым очень важно видеть то, что у вас происходит, в приличном качестве. И не пытайтесь сами решать все технические проблемы — нет ничего хуже замешательства ведущего, который вынужден сам восстанавливать подключение. Особенно драматично это выглядит в незнакомой локации. Коллеги, что еще можно добавить, при каких условиях гибридные сессии эффективны? Часто ли вы применяете гибридный формат?

Семь главных ошибок в организации гибридной сессии Специфика октября — стало заметно больше гибридных сессий. Часть участников в аудитории, а часть подключена удаленно. Чаще всего решаются вопросы корректировки стратегии и обновления планов в ответ на изменения среды. Поскольку результаты нужны быстро — в обсуждении участвует больше руководителей, чем обычно (30-70 человек вместо обычных 12-25). Плюсы гибрида очевидны. Присутствующие живьём физически ощущают присутствие коллег и погружаются в командную атмосферу «на всю катушку», включая общий ужин. Подключённые дистанционно тоже получают массу выгод: экономят время на дорогу, бюджет на командировку, а еще — остаются в уютной атмосфере дома. Однако из-за разных условий, в которых находятся дистанционные и физически присутствующие, при организации таких сессиях допускается ряд ошибок. Они ухудшают «пользовательский опыт» участников, снижают мотивацию и вовлеченность. В некоторых случаях способны «погубить» сессию (когда результаты не достигаются). Мы с командой Mozlab развивали такой формат еще до пандемии (с тех пор среди 250-300 сессий в год у нас до 25% дистанционные либо гибридные), и за это время накопили опыт. И огромное спасибо нашим клиентам, которые щедро делились обратной связью и своими открытиями в этой сфере. Получилось семь основных ошибок при проектировании гибридных сессий: 1. Опираться на тех, кто в зале В гибридной сессии есть огромный соблазн ориентироваться на тех, кто приехал лично. Их видно, их реакции понятны. С ними легко установить контакт. Они улыбаются в ответ на вашу улыбку. Однако это будет ухудшать «опыт участников», подключённых дистанционно. При этом у них меньше возможностей дать вам понять, что им некомфортно. Они потеряют интерес и уйдут. Отключатся — или перестанут вовлекаться, найдя себе параллельное занятие. Не забывайте, что для дистанционными участниками вы конкурируете со всем возможным спектром развлечений, доступных человеку у компьютера. А еще — для них даже время идет иначе. Они быстрее устают и острее ощущают пользу (или ее отсутствие) от каждой минуты работы. Дальше я раскрою, из чего состоит хороший «опыт участника» гибридной сессии. 2. Включать дистанционных участников только на выступление Да-да, совершенно недопустима дискриминация, когда дистанционные участники не видны остальным, и включаются только на выступление. Они должны «присутствовать» в аудитории постоянно! Сделайте для них «аватаров»(я уже писал, как подготовить аватара, здесь), выведя их изображение на отдельную плазму на постоянной основе. И да — это не слишком сложно и дорого. 3. Собирать идеи и суждения изолированно для каждой подгруппы и запретить перемещения в прошлое На сессиях часто организуется работа в подгруппах — у каждой свой вопрос. Но в гибридном формате критически важно общее цифровое пространство с возможностью внести свой вклад в ответ на любой вопрос. Да-да, даже на вопрос соседней подгруппы. Возможность самим управлять, к каким наработкам обратиться в данный момент, очень позитивно влияет на мотивацию дистанционно подключённых участников. Ну и конечно — вся история работы за сессию должна оставаться доступной, включая возможность добавления идей, оценок комментариев. Включая и еще не открытые вопросы (хотя по этому поводу сторонники жёсткого управления процессом и спорят) из «будущего». Мы используем для этого наш Tellsy, но при желании все сделать самостоятельно подойдёт и сервис, аналогичный Гугл-документам. ⬇️ следующие четыре идеи — ниже ⬇️

Каналы для HR с уникальным авторским контентом Коллеги собрали каналы, где профессионалы в HR пишут свои мысли и делятся интересными практиками. В подборку попал и наш канал :) Делюсь остальными: 🔹 Красивая аналитика Канал Виктории Пискаревой про HR аналитику и автоматизацию в HR от практикующего руководителя этих функций в крупнейших компаниях. 🔹 Про HR и не только Канал Натальи Володиной, HRD государственной корпорации, с заметками, наблюдениями, результаты исследований и интересными интервью. 🔹 Школа Компас Канал Гюзель Гараевой, HRD c 18-летним стажем, про самые актуальные проблемы в HR-сфере и лайфхаки по их решению. 🔹 Светлана Смольникова Именной канал фаундера topcareer, лидера в онлайн-обучении HR. Про рынок труда, тренды в карьере и HR. 🔹 DeynekinaHR&BA Канал Галины Дейнекиной - консультанта и основателя онлайн-школы по HR-аналитике. 🔹 УровеньТОП🔝Инны Можайской Канал о кадровом рынке и карьере топ-менеджера. Автор канала — эксперт в области поиска и оценки руководителей высшего звена.

Успех. Деньги. Отношения. На прошлой неделе провел долгожданный эфир с Максимом Спиридоновым на тему «Успех. Деньги. Отношения». Максим — серийный технологический предприниматель, основатель бизнес-клуба Reforma, автор одноименного тг-канала Максим Спиридонов. Делюсь с вами записью эфира, в которой Максим подробно отвечает на вопросы: 🔹 В чем секрет запусков успешных продуктов и при чем тут везение? 🔹 Что нужно сделать, чтобы добиться успеха? 🔹 Насколько полезно массовое обучение предпринимательству? 🔹 Как отношения влияют на совместную работу, и что дают партнёры друг другу? Спасибо всем, кто был на эфире и задавал вопросы! Напишите, кого бы вы хотели видеть в качестве гостя на канале в следующий раз?

Как генерировать идеи и решения в команде, даже если вы никогда не учились фасилитации? Этой осенью я пошел учиться на курс по созданию продуктов. И да — парадигма со скрипом, но меняется. И это очень и очень приятно! Лучше понимая, как создавать продуктами максимальную ценность, начинаешь по-другому относиться к тому, что делаешь сам. Видишь с новой стороны. А еще, у меня возникло огромное желание найти полезное для продактов — людей, двигающих рынок вперёд, среди того, что умею я. И поделиться этим. Потому что ощущение, которое возникает, когда ты, представитель одной из древних уже профессий (фасилитатор стратсессий), общаешься с теми, чья профессия появилась ну совсем недавно, и кто создает значительную (и очень быструю!) ценность, оно очень волнительное. Даже кажется, что если сможешь сделать для них что-то полезное — значит, и миру ты будешь нужен еще чуточку дольше… Вот такие дела. Пообщавшись с Анной Подображных, автором канала Будни продакта, стало понятно, что я могу рассказать о подходах к генерации идей в группе. Зря я, что ли, занимаюсь этим уже лет двадцать как. Тем более, что благодаря Tellsy, выдвигая разные гипотезы о результативной групповой работе, можно опираться на данные. Но не только об этом: На эфире обсудим: 🔹 Как генерировать идеи с командой? Почему командная креативная сессия не всегда лучшее вместо для поиска идей и решений? 🔹 Что делать, если при в некий момент стало понятно, что растить его бессмысленно? Как сказать об этом команде? 🔹 Где могут скрываться прорывные бизнес-идеи? 🗓️ Приглашаю вас завтра, 17.10, в 19:00 на канал Будни продакта. И задавайте свои вопросы в комментариях, отвечу на эфире!

Как найти опору и поддержать себя? Периоды турбулентности и тревоги вдохновили меня искать (и проверять на себе) способы управления своим ресурсом в сложной и неопределённой среде. Я быстро понял, что для того, чтобы управлять, надо измерять. Потому что без измерений наши попытки улучшить свою жизнь просто тонут в когнитивных искажениях (и самообмане). Вдохновившись книгой Даниеля Канемана, а потом и встретившись с ним, я захотел «обнулить» свои когнитивные искажения (ну ладно, хотя бы минимизировать!). Для этого я начал собирать данные о том, насколько точны мои суждения, оценки и прогнозы. Оказалось, что изучая конкретную область собственной жизнедеятельности в течение примерно трёх недель, можно получить куда более точную и адекватную картину, чем опора на свое «мнение в моменте». Если найти, что измерять, конечно же. Усреднение субъективных оценок, анализ реальных затрат времени, измерения сна и состояния (последнее еще требует доработки) позволило сделать ряд очень интересных наблюдений. На днях прочитал в тг-канале Филиппа Гузенюка, коуча, тренера, стратегического консультанта СЕО, пост о том, как заземлиться и поддержать себя. Очень отозвалась мысль, которую хочу процитировать: «Каждый из нас перед выбором — умножать хаос или фокусироваться на том, что считает правильным для себя» Как раз своими идеями о фокусировке и управлении своим вниманием буду делиться завтра на эфире. Приходите! 🗓️ 10.10 (завтра) в 19:15 на канале «В режиме гения» Пишите свои вопросы и мысли об управлении своим ресурсом в комментариях. Обсудим в эфире. До завтра!

Что читать, чтобы лучше понять состояние компаний и сотрудников? Традиционно на своём канале я большое внимания уделял обучению. Однако сейчас всё больше вопросов, в том числе от коллег из обучения, связанных с сохранением и поддержкой людей и команд. Они становятся более приоритетными. Поэтому я решил сделать подборку профильных каналов и чатов про HR, которые позволяют лучше разобраться в работе с людьми и выйти за рамки обучения. Это обеспечивает устойчивость (кстати, об этом скоро у нас будет пост) и помогает понять, чем специалисты предметной области живут, о чем говорят, и что у них стоит на повестке дня. Итак, подборка HR-каналов для тех, кто хочет расширять свои взгляды на работу с людьми и HR. Поехали. 🔹 Красивая Аналитика / HR — канал для думающих HR, кто любит hr, данные и цифры и следит за трендами на российском рынке HRTech. 🔹 Злой HR — профессиональное HR сообщество, в котором обсуждаются насущные вопросы управления персоналом: карьера, рекрутинг, проблемы сотрудников и работодателя. 🔹 Talent Hunters — канал о том, как понимать тренды рынка труда и профессионально привлекать и удерживать таланты. Полезные чек-листы, инструменты и лайфхаки по проведению интервью. 🔹 Полезное для Кадровика — подборка новостей и полезных материалов для кадровика. Разбор кейсов и решения актуальных вопросов. 🔹 Про HR и не только | Наталья Володина — авторский канал Натальи о том, что ей, как HRD, интересно самой. Заметки, наблюдения, результаты исследований и интервью. 🔹 HR-новости — новости для рекрутеров, эйчаров и руководителей бизнеса. Популярные и полезные материалы. 🔹 HR/Recruitment — единственный чат в подборке, в котором профессионалы обсуждают новости, кандидатов и вакансии. Всё, что интересно HR. Коллеги, хочу поближе познакомиться с авторами полезных каналов. Подскажите в комментариях, какие еще интересные HR-каналы вы читаете?

5 инструментов, которые помогут лидерам и командам в турбулентности В тревожной и неопределённой среде принимать решения чрезвычайно сложно. Временами кажется, что в непредсказуемых изменениях выбор решения напоминает лотерею. На что опираться в турбулентности? В этой подборке — инструменты и подходы, которые могут быть полезными сегодня. 1️⃣ Как стать антихрупким? Про горизонты планирования в турбулентности и глубину анализа для принятия разумных решений. 2️⃣ Два подхода к стратегии в ситуации неопределенности: «от плохого к хорошему» и «от хорошего к плохому». На что опираться при выборе стратегии? 3️⃣ Что сказать команде в сложной ситуации? Честно о том, как поговорить с командой. Включая подробный план командной встречи. 4️⃣ 9 уровней вовлечения команды в изменения. Кого стоит вовлекать в изменения и какие задачи ставить. От пассивного наблюдения до разделения ответственности за будущее компании. 5️⃣ Фокусировка и энергия. Четыре инструмента по управлению своим вниманием, которые могут помочь сохранить конструктивное состояние. А что помогает вам? Делитесь в комментариях. @futurelearning

5 лучших постов про обучение Много проектов в эти дни, и у меня не хватило сил завершить новый пост (начал описывать, как искать решения в сумасшедшей турбулентности). Поэтому сегодня — подборка лучших постов про обучение, которую мы готовили заранее и с любовью: 🔹 Канал Живое обучение. Непрерывное обучение как ментальная установка — глубокий пост о том, почему необходимо развивать гибкое мышление и как оно способствует успеху. 🔹 Канал Digital Learning. Управление знаниями: что это такое и как организовать эффективно — полезный пост о том, как выстроить общую логику системы управления знаниями, чтобы к ней можно было обратиться в любой момент. 🔹 Канал LX_Notes. Как замотивировать учеников возвращаться на платформу? — детальный разбор того, что влияет на участников образовательных курсов: от возможных метрик до методических решений. 🔹 Канал Образование которое мы заслужили. Что такое «тихий рекрутинг»: стратегия крупных компаний — новый взгляд на знакомое «своих пристроили» на работу и способы снижения плохого найма. 🔹 Канал Образование 4.0. Теория коннективизма — новая теория обучения, сформировавшаяся в digital-эпоху. Необычные принципы теории, которые помогают под другим углом посмотреть на классические представления об обучении. Друзья, а какими постами вам бы хотелось поделиться? Пишите в комментариях!

Так откуда берётся счастье? «Коллеги, спасибо за блестящую работу!» — я улыбнулся и выключил микрофон. Группа аплодировала. Не мне, а друг другу, лидерам, организаторам, техникам — всем, кто помог наполнить этот день смыслом и, без сомнения, свернуть горы. Меня ждал ужин и обсуждение итогов проекта. Счастье и удовлетворенность переполняли, они бурлили и щекотали внутри. Хотелось действовать… хотя позади было четырнадцать рабочих часов. Поскольку на сегодня горы закончились, я задумался, как управлять ощущением счастья. Так как почувствовать себя счастливым? Я уже писал об этом. Описал концепцию про измерители, опора на которые помогает быть счастливее и успешнее (в этом посте). Сегодня хочу поговорить о трёх способах, как ощутить себя счастливым. 1️⃣ Фокусировка и удержание внимания В некоторые моменты своей жизни я замечаю, как сильно способность сфокусироваться на конкретных аспектах влияет на ощущение счастья. Например, «быть здесь и сейчас». Или выбрать конкретные области жизни, чтобы в них погрузиться, их ощущать и над ними размышлять. Или выбрать интересную задачу и ее решать. Это важно — ведь, отпустив внимание в спонтанный режим, оно с равной вероятностью зацепится как за приятные, так за неприятные стимулы. А сфокусировавшись и направив внимание — удерживать этот фокус, не «убегая». Совершенно несложно в теории (согласитесь?), но очень непросто на практике. Я предлагаю четыре метода фокусировки и управления вниманием здесь. 2️⃣ Улучшения, которые радуют Выбрать область жизни, в которой произошло улучшение. Или ту, в которой легко реализовать улучшение — и это поможет испытать ощущение счастья. Хотя и ненадолго. Но здесь есть одна ловушка. Увлечься совсем незначительными достижениями. Поэтому важно искать и находить возможности что-то улучшить (и получить удовольствие) — но не приносить в жертву действительно важные цели. Не отвлекаться на ерунду, попросту говоря. По крайней мере, не тратить на это много ресурса. Хорошо известный способ решить несложную задачу, получив удовольствие без вреда для больших целей — это нарезать эту самую большую и важную цель на маленькие кусочки. У меня это идёт не слишком просто… нетренированный организм не хочет отдавать гормоны счастья по небольшим поводам, требуя достижения огромной цели сразу. Но через некоторое время удаётся выйти на сбалансированный режим и взять под контроль масштаб достижений, которые позволяют хотя бы некоторое время ощущать счастье. 3️⃣ Как выключить амбиции? В продолжение предыдущего метода, недавно нашёл еще один лайфхак: временное ограничение амбиций. Позволить себе не стремиться ни к чему великому — и не сожалеть об этом. Естественно, в конкретные промежутки времени, не меняя базовый режим. Просто принять, что ближайшие несколько часов или даже целый день ты просто наслаждаешься жизнью. Еще — отключить многозадачность. Отказаться от привычного наслаждения состоянием «и здесь и там, и везде». Вроде просто, но ощутить удовлетворенность от пребывания «в моменте» без конкретных достижений для меня остается серьёзным вызовом. И что в итоге? Пока получается довольно скромный ассортимент способов. Управление внимаем (1) — хороший и понятный. А вот второй и третий сопряжены с перенастройкой системы поощрения на иной масштаб достижений (2), и даже на получение удовольствия без достижений (3). Может быть, вы что-то пробовали — и это получилось? Или НЕ получилось — тоже очень ценно. Поделитесь?

5 самых глупых ошибок, которые погубят вашу конференцию Невозможно сделать идеальное мероприятие. В большой группе все равно найдутся те, кого хоть что-то, да не устроит. Но давайте начистоту - часть неудобств оправдана. Например, вы взяли зал поменьше, потому что он стоил втрое дешевле. Или отказались от капучино, зато сэкономили на целого модератора. Или поехали в отель подальше, зато встретились раньше на месяц. Выходит, что некоторые неудобства оправданы. Они позволяют сэкономить кругленькую сумму или немало времени. Но есть и другие — предельно бессмысленные способы экономии, которые приводят к значительным бедам и рискуют погубить вашу конференцию. Итак, мои топ-5 самых неоправданных способов сэкономить: 1️⃣ Использовать штатный уставший проектор Вы потеряете тонны энергии, если вашим участникам придётся из-за всех сил концентрироваться, чтобы понять, что там, на экране. Не верите? Попробуйте поставить экран телефона на минимальную яркость в солнечный день и несколько часов читайте на нем текст. Вам трудно будет сохранить концентрацию, и вскоре вас охватит раздражение. По нашему опыту до 60% штатных проекторов в пригородных отелях недостаточно яркие. А в ответ на ваш запрос арендодатель может выслать паспорт проектора с тысячами люменов. В следующий раз, когда вы решите сэкономить на личной проверке проектора, задумайтесь, а вы готовы пожертвовать концентрацией группы ради небольшой суммы? 2️⃣ Сэкономить на наклейках с номерами столов В большом зале с круглыми столами предложите участникам занимать любой. Тогда за центральным десятиместным столом вы увидите плотную компанию из 22 человек (и это наверняка будет сплоченная команда центрального округа, которую ни в коем случае нельзя рассаживать). А дальний столик будет «для опоздавших». За ним будет 5 абсолютно потерянных, ни с кем не общающихся людей. Стоит ли говорить о том, что групповая работа при такой организации будет ужасной? 3️⃣ Не заказать велкам-кофе «Зачем им кофе еще и утром? Они же будут из дома!» — отхлебнув ароматный напиток, HR-директор безжалостно вычеркнула утреннее утешение из жизни участников. Шанс сделать людей довольными в самый важный момент сессии исчез безвозвратно. Знаете, мне кажется, что большинство приветственных кофе-брейков вычёркиваются заказчиками в момент, когда они сытые. Слишком велик соблазн сэкономить 10-15% бюджета питания. Пожалуйста, не делайте этого! А чтобы ощутить важность приветственного кофе — принимайте решение утром, до первой чашки:) 4️⃣ Не прибивать попу гвоздями Напечатайте расписание конференции и названия тем на бейджах — и услышите шипение группы на вашего модератора: «Леша, давай закругляй Сосискина, там уже Сарделькина по плану». А если кто-то из спикеров не приедёт — это вообще будет катастрофа. Напечатайте на бейджах кьюар, который будет вести на динамическое расписание (в любом редактируемом вами формате) — и вы останетесь предельно гибким. 5️⃣ Хороша ложка к обеду «Так, ну на все вопросы мы ответить не успеем… поэтому Елена Сергеевна, давайте соберём, обработаем и вышлем потом» — гендиректор был настроен решительно. К сожалению, это не создаст достаточной ценности. Не верите? А вы замерьте процент открывших это письмо с ответами)) (а еще лучше — дочитавших до своего вопроса). Поверьте, единственное время и место, в котором человеку интересен ответ на его вопрос — это тот момент, когда он был задан. Попросите спикера отвечать в текстовом режиме на вопросы из «хвоста» списка. И, когда спикер ответит на 5 самых популярных — покажите участникам, что и на все остальные вопросы ответы появились. И вы увидите: «Вау! Вы молодцы!» от участников. На открытых конференциях, получая жесткую обратную связь, организаторы достаточно быстро исправляют досадные ошибки. А в корпоративных мероприятиях, особенно не слишком больших, участники нередко «жалеют» родного HR, избегая острых углов. В результате раз за разом повторяются одни и те же, пусть не фатальные, но весьма неприятные отклонения. Коллеги, делитесь, а какие ошибки на конференциях вам кажутся губительными? @futurelearning

Ты управляешь только тем, что измеряешь Фантастические все-таки результаты можно получить с помощью измерений и обратной связи. Например, повысить вовлеченность и продуктивность работы группы в 1,3-1,5 раза. А иногда и в 2. И это — за то же самое время. Рассказать подробнее? Предыстория Мы стремимся достигать максимальной пользы от каждой минуты работы группы (подробнее здесь — про нашу миссию). Промежуточный показатель — это количество и качество идей/решений, а также вовлеченность (процент участников, которые генерируют идеи, высказывают экспертные суждения или ставят оценки). Мы постоянно измеряем их в нашем цифровом сервисе Tellsy и ищем разные подходы для роста. Многие способы улучшить результаты групповой работы предъявляют довольно высокие требования к ведущему (более сложные методы организации поиска идей) или к инфраструктуре (например, мониторы для каждой подгруппы на столе). Поэтому когда удаётся улучшить показатель чрезвычайно простым способом (да еще и без затрат времени!), то это большая радость. Мы всего-то добавили маааааленькую панельку на экран… Но давайте по порядку. Два популярных формата Когда группа работает с нашей интерактивной системой Tellsy, используется несколько вариантов активностей. Наиболее популярные — это выбор из списка (мы выдаём варианты, остается только их оценить) и сбор идей (участники сами создают список идей и ранжируют его). Вовлеченность кардинально отличалась. В первом достигались результаты 85-100% вовлечённости, а во втором (как оказалось) — только 30-60%. Почему не растет вовлеченность? Мне долго казалось, что это связано с тем, что второй формат сложнее, и более низкая вовлеченность связана именно с этим. Дескать, нормально, что придумывать идеи сложнее, чем выбирать, и к этому готовы не все. Но в какой-то момент я задумался о том, что у второй активности (сбор идей) есть и еще одно отличие. Там нет счётчика общего количества ответивших. Лайки за конкретную идею подсчитываются, а вот сколько всего участников прислали идеи (или поставили лайк) — нет. Причем это уже традиция (ни в одной из известных мне существующих в мире интерактивных систем). Видимо, чтобы не расстраивать себя и участников. Что мы сделали и что получилось? В одном из летних пилотов мы добавили новый счётчик в сбор идей. Теперь группа видит, сколько всего идей прислано, сколько всего лайков поставлено, и сколько всего участников вовлечено. И результаты мгновенно изменились. Показатели вовлечённости при первом же использовании приблизились к 100% (а было — всего 30-60!). Вот так измерение и мгновенная обратная связь изменила вовлеченность. Теперь группа генерирует больше идей (в 1,3-1,5 раза) и больше экспертных оценок (в 1,5-2 раза) за то же самое время. Что интересно: никакими увещеваниями и просьбами этот показатель значимо изменить не удавалось. При отсутствии объективной метрики слова практически не работали. А измерение и обратная связь сработали. И теперь у нас есть классная новая панелька, которая без слов увеличивает продуктивность группы. За то же самое время. А с какими примерами чудодейственной силы измерения и обратной связи сталкивались вы? В бизнесе, или даже в личной жизни (мне, например, очень помогли измерения сна).

Обратная связь бесполезна?! Согласитесь, трудно найти что-то более бесспорно полезное для развития, чем обратная связь. Я никогда не подвергал это сомнению и всегда искал возможность её получать. Ну, почти всегда;) Хотя были ситуации, когда я не мог осознать пользы от неё. А еще бывало, когда обратная связь от разных людей попросту противоречила друг другу. Тогда я успокаивал себя, что мне надо продолжить развиваться… и я обязательно стану еще профессиональнее… еще успешнее… и так далее. Но червячок рос. И вдруг на днях случилось невообразимое. В рамках своего проекта «Как обрести успех и счастье» я дошёл до книги Альберта-Ласло Барабаши. Он пару десятков лет изучает успех, опираясь на большие данные. И, вполне в стиле Канемана, выносит смелые суждения об ошибочности устоявшихся стереотипов, а также об иррациональности принимаемых решений. Изучая успех, он разделяет сферы деятельности по принципу измеримости результативности (или качества). Со сферами, где результат измерим, все понятно: есть «измеренный» рекордсмен в Формуле 1 или лучший среди блогеров. А вот со скрипачами, фигуристами или, скажем, бизнес-тренерами, так не получается. Их результат неизмерим объективными средствами, и базируется на мнении экспертов (или широкой аудитории). И причем тут обратная связь? Ну а теперь самое интересное. Ласло утверждает, что в сферах, где результативность неизмерима, начиная с определённого уровня совершенства, эксперты теряют возможность адекватно дифференцировать качество. В результате суждения выносятся на основе случайных факторов… Это прозвучало как гром среди ясного неба. Так вот почему я не мог сделать однозначных внятных выводов, когда клиент принимал решение выбрать кого-то одного из трёх ведущих стратегической сессии! Вот почему в почти идеальной программе, начиная с определённого уровня качества, исчезали понятные направления улучшения! И вот почему, начиная с определённого уровня качества (в сферах, где отсутствуют объективные измерители результативности) обратная связь перестаёт работать и только путает! В этот момент законы успеха начинают работать по-другому. Результативность ограничена… и неопределима объективно, начиная с достаточного уровня качества (конечно, если ее невозможно измерить) А теперь, позвольте, я резюмирую основные идеи последовательно: 1️⃣ Чем вы лучше, тем незаметнее разница с равными Начиная с определенного уровня, различия перестают быть основанием для рационального выбора, поскольку становятся незаметными. Экспертам и тем, кто вас оценивает, невозможно объективно дифференцировать лучших. 2️⃣ Поэтому победу определяют случайные факторы В ситуации выбора из нескольких вариантов, каждый из которых достаточно хорош — победу начинают определять случайные факторы (твой номер в списке выступающих, ускользающая личная химия с одним из принимающих решение, яркий элемент биографии или одежды и тп.) 3️⃣ Обратная связь не работает: бессмысленно изучать причины проигрыша/выигрыша Начиная с определённого уровня, нет никакого смысла узнавать у экспертов, на основании чего они вынесли суждения. У них нет возможности сделать это объективно. Я четко вижу это на собственном примере: Я задумался, анализируя свою более чем 20-летнюю историю, когда меня и мою команду выбирали (или нет). И ясно замечаю, что на ранних этапах, когда у нас были очевидные возможности для совершенствования — обсуждение обратной связи помогало. А, начиная с определенного уровня, я все чаще слышу недостаточно конкретные или взаимоисключающие ответы, которые не выстраиваются в систему. Что же делать? Ласло дает однозначный ответ. Увеличивать количество попыток. И стремиться ко все более труднодоступным вершинам. Оказывается, это почти гарантирует успех. Конечно, при наличии продукта достаточного качества. Но об этом в следующий раз. Друзья, сталкивались ли вы с ситуацией, когда обратная связь бесполезна? И если вы уже хороши, как вы определяете, куда расти (если принять, что обратная связь перестаёт работать)? Делитесь в комментариях:)

Тренды и тенденции командных и стратегических сессий осени-2022 Гендиректор Алексей Иванович чихнул, прибавил обогреватель и взглянул в окно. Зеленый робко окрашивался рыжим, но было понятно: ещё пара недель — и осень. В календаре маячили десятки встреч и стратегическая сессия. Последнее беспокоило. Как ответственный руководитель, он искренне желал синхронизироваться с командой, уточнить стратегию, продумать ответы на основные вызовы, прояснить основные риски. Если останется время — разобраться с культурой и повысить уровень ответственности подчинённых. Да, и еще улучшить кросс-функциональное взаимодействие. Но поместится ли все это в 1,5 запланированных дня? И он набрал номер директора по персоналу. Осенний сезон стратсессий Мы с командой Mozlab и Tellsy открыли осенний сезон стратегических сессий. Хочу поделиться своими наблюдениями относительно некоторых тенденций и примечательных особенностей. 1️⃣ Компании расширяют круг вовлечённых в решения Все больше компаний вовлекают в обсуждение стратегии более широкий круг руководителей. Не 10-20, а 50-100 человек. И хотя финальные решения, как и раньше, чаще принимаются узким кругом, в анализе ситуации, поиске и оценке возможных вариантов решений участвует куда более широкий круг. В результате мы получаем более точную оценку ситуации, видим больше альтернатив, но, главное, создаём условиях для гораздо более быстрой и согласованной реализации намеченного. Мало что мотивирует сильнее сопричастности в решению. Ну а чтобы четко определить глубину вовлечения для каждого «круга» — можно использовать нашу шпаргалку. 2️⃣ Текстовый формат рулит Онлайн приучил участников к текстовому цифровому формату и сделал его нормой даже в групповом обсуждении. Имея альтернативу: писать на флипчартах или сразу в системе (с возможностью показа на экране) — выбирают писать в цифре. Голосом обсуждают только самое важное (подробно об этом рассказываю здесь). Привычка работать в цифровом формате открывает новые возможности, но требует технических средств, часть из которых может не работать корректно. 3️⃣ Оригинальные идеи находить все труднее Новые решения и прорывные идеи находить всё сложнее. Уже писал, что, возможно, эпоха креатива кончилась (в этом посте). Однако поиск решений в команде позволяет увидеть возможные альтернативы и быстрее принять пусть неоригинальный, но рабочий вариант. И быстрее приступить к внедрению. 4️⃣ Упрощайте формулировки везде, где это возможно (даже если эксперты хотят усложнить) Чем проще сформулирован вопрос — тем больше идей вы получите, и тем с большей вероятностью среди них окажутся перспективные. Уберите «инструменты и подходы, которые мы можем использовать, чтобы ускорить Х». Напишите просто «Что мы можем сделать, чтобы ускорить Х». Инструменты и подходы туда тоже войдут… но задача будет выполнена быстрее и сил останется больше. В посте про нарушение канонов фасилитации я подробнее рассказываю и о других лайфхаков, упрощающих работы группы. 5️⃣ Не мешайте им думать (и не делайте тайн из вопросов) Кто сказал, что все ваши сотрудники любят думать именно в те 20 минут, которые вы им дадите на сессии? Нет, это не так! Многим удобнее думать заранее. А некоторым и по ночам. Представьте вопросы заранее и дайте возможность писать ответы с телефона и в тот момент, когда их посетит мысль. А на стратсессии используйте собранное заранее как «затравку» для групповой работы. А что интересного или примечательного вы видите в работе с командами на сессиях осенью-2022? Что я пропустил? Пишите в комментариях. PS: И что дальше? ✅ Больше о командных сессиях расскажу на конференции «Технологии и будущее HR» 14 сентября. ✅ Там же выступлю с новым хитом «7 лайфхаков управления энергией: от эмоций к опоре на данные». ✅ 21 сентября на конференции «3L: Lifelong Learning» расскажу о том, как изменилось корпоративное обучение и развитие в 2022. А если вы планируете стратегическую или командную сессию, напишите нам, мы с радостью поможем.

Кто такой продакт-менеджер и зачем HR лезть в эту тему Я ехал домой с первосентябрьской утренней встречи со школой. Хотелось либо продлить лето, либо рывком нырнуть в осень. Приоткрыл окно. Понял, что с первым не справлюсь, выбрал нырять. Чтобы ощутить осень по-настоящему и глубоко, решил обогатить свою жизнь ещё и обучением. Потянулся к телефону. С выбором темы сомнений не было: в этом году это будет продакт-менеджмент. Давно присматривался к ней. И вдруг в один момент ощутил: пора! Потому что маркетинг-менеджмент (как сделать так, чтобы об имеющемся продукте узнали и купили) все быстрее уступает позиции продакт-менеджменту (какой продукт надо сделать, чтобы его купили). А еще потому что всё чаще на стратегических сессиях начинает звучать «продуктовый подход в HR». И не только. А как только на сессиях начинает звучать новый термин, в теме надо разбираться самому. И если раньше этот термин звучал только в ИТ-компаниях (там все понятно — сама профессия сформировалась именно в управлении цифровыми продуктами), то сейчас — практически в любых. Однозначно — пора. С чего начать погружение в тему? Мой любимый первый шаг — интервью. Польза и удовольствие в одном флаконе. Почему интервью про продакт-менеджмент на нашем канале, зачем эта тема корпоративным HR и специалистам по обучению? Я вижу, как минимум, три причины: 1️⃣ Это очень прогрессивный подход не только к внешним, но и к внутренним продуктам и даже сервисам (и, как оказалось, не только цифровым). 2️⃣ «Ну а чем еще наполнять «боковые отростки» T-shape эйчару или сотруднику корп университета, Олег? Если человек хочет оставаться востребованным?» — так эмоционально высказала свою рекомендацию знакомая HRD крупной прогрессивной компании. 3️⃣ Хороший способ расширить свою картину мира. Потому что профессия, все же, появилась в IT-компаниях, а, как мы выяснили в ходе проекта «Менеджмент в IT», их майндсет существенно отличается от привычного в других индустриях. Так что приглашаю вас на эфир сегодня в 19:00 (мск) на нашем канале. Специальный гость — Анна Подображных, автор канала Будни продакта. Вместе мы обсудим: 🔹 Кто такой продакт и в чем его ценность для компании? 🔹 Какие бывают продакты? В2В / В2С, цифровые или не только? 🔹 Всегда ли продакт помогает масштабировать продукты? 🔹 Что поможет не взорваться от метрик и тестов продакту и команде? 🔹 Какие главные ошибки совершают продакты? Приглашаю вас и до скорой встречи! PS: Пишите в комментариях свои вопросы к эфиру и мы обязательно на них ответим! Что вам интересно в сфере развития продукта и работе продакта?

300 маленьких человечков в моей голове и как с ними подружиться «Олег Игоревич, через 10 минут интервью» — звонок помощника, выдернул меня из потока мыслей. Я уткнулся в список вопросов, но ясность не возникала. В голове бегало порядка 300 человечков с разными вопросами (не спрашивайте, как я их посчитал). Некоторые звонили в противные колокольчики. Знаете, такие, как в отеле на стойке. А один приволок огромную корабельную рынду и время от времени бил по ней ложкой. Было очень шумно. Но самым неприятным было то, что я не мог ответить на все их запросы за оставшееся время. Это загоняло самооценку под плинтус и погружало в безнадёгу и уныние. Я глубоко вздохнул и задался вопросом: «Что самое лучшее для себя я могу сделать в данный момент?». И потянулся за блокнотом. Что такое и зачем нужен фрирайтинг? Фрирайтинг, или свободное письмо — способ управления своим состоянием (и даже генерации креативных идей), построенный на переключении взаимодействия со своими мыслями. Вы просто берёте карандаш и бумагу — и начинаете записывать все, что происходит у вас в голове. Без плана и явной содержательной цели. Почему это хорошо? Потому что «дефолтный» (по умолчанию) режим работы с мыслями — это их думать;). Если мыслей много, возникает неприятный эффект «300 маленьких человечков»: они начинают бегать по кругу, и вы не успеваете не только придумывать решения, но и сконцентрироваться на каких-то из них. Энергия уходит с огромной скоростью. Как только ваш карандаш касается бумаги — круговое движение останавливается, и человечки подходят к вам регистрироваться. Записывается всего несколько, а остальные смолкают и уходят в коридор. Красота! Механизм максимально простой: 🔹 Отключаем уведомления на 5-10 минут и находим удобное место, где мало раздражителей 🔹 Открываем заметки (а лучше берем ручку и блокнот) 🔹 Пишем то, что думаем. Не беспокоимся за качество, потому что фрирайтинг — это не писательство в чистом виде, это способ разгрузки мышления. Так что вот такой совет дня от меня. Мне хорошо помогает. Цифра или дедовский метод? И да, оказалось, что в моем случае ручка с бумагой работают лучше цифровых способов. Моя собственная статистика (качество «расчистки» фоновых процессов в голове и обретения внутренней тишины, от 1 до 10, где 10 лучший результат): 🔹 Печатать текст на экране 3,5 (вообще ерунда, больше пары мыслей не получается) 🔹 Печатать текст на физической клавиатуре 3,9 (чуть лучше, получается до 3-4) 🔹 Писать текст стилусом 4,6 (заметно лучше, но нет поскрипывания и ощущения физического присутствия) 🔹 Писать текст рукой на бумаге 6,0 (вот где кайф, тут сам процесс вытаскивания блокнота и открывания ручки уже переключает) Так что бросайте электронику и вперёд в прошлое;) Ну хорошо, с форматом разобрались. Но есть еще один важный момент. А как не забыть «включить» режим? Оооооо, это самое интересное. Мне вообще в последнее время кажется, что действие «заметить, что надо переключить внимание» значимее и «дороже» действия «сделать то, на что ты переключил внимание». Первое чаще теряется. Некоторое время назад я писал про мои любимые способы управления вниманием. Выделил четыре, обозначил «создание правил» как самый любимый. Потому что самый простой и работает хорошо. Идея простая: создать однозначные и простые правила для типичных непродуктивных переключений/состояний. И в нужный момент, когда распознал ненужное состояние или занятие — просто следовать правилу. Переключаться на заранее продуманное и подготовленное. Включить музыку, выйти на улицу (да-да, и в дождь!), позвонить конкретному человеку или вот — открыть блокнот и начать писать. Всем успехов и гармонии! PS: А как вы справляетесь с маленькими человечками в вашей голове? Как управляете вниманием и «вылезаете» из непродуктивных состояний?

Как Миссия повлияла на мою компанию и при чем тут польза от каждой минуты совместной работы Я отчётливо помню тот день. 170 человек в двадцати командах, в большом и очень светлом зале. Я внимательно посмотрел на них и произнёс «Доброе утро, уважаемые участники командной сессии». Почувствовал пристальные взгляды. Они ожидали чего-то впечатляющего, потому что минуту назад генеральный очень многообещающе меня представил. А я волновался и никак не мог решить: говорить или нет? Всю ночь я думал над тем, зачем мы, команда Mozlab, нужны. Формулировал и сокращал. Искал главное. Очень хотелось объяснить людям, какую пользу мы приносим. Так говорить или нет? Нет — потому что как-то неприлично пафосно говорить про миссию. Говорить — потому что она честная и простая. И, кроме того, будучи озвученной, она станет измеримым обязательством. А это хорошо. «Скажу!» — решил я и захватил побольше воздуха: «Меня зовут Олег Замышляев, сегодня я модерирую нашу сессию, и наша миссия — сделать всё, чтобы каждый из вас получил максимальную пользу от каждой минуты совместной работы». Участники посмотрели заинтересованно. С тех пор почти каждую сессию я начинаю с этой фразы. И тут началось… Если каждая минута должна создавать максимальную пользу для каждого участника — разве допустимо ждать, чтобы поделиться своей идеей? Разве можно заставлять человека куда-то идти, чтобы узнать, что придумали соседи? Разве можно предлагать сыграть в игру без очевидной пользы? И, наконец, разве всем удобно думать именно на сессии? И еще очень много вопросов. Миссия заставила создать собственную интерактивную систему, потому что существующие были неудобны для параллельной работы над несколькими вопросами (так появилась Tellsy.pro, отечественная интерактивная система). Разработать собственные форматы, позволяющие делать больше за меньшее время. Отказаться от ограничения группы по количеству участников. Научиться делать гибридные сессии. Создавать специальные сайты для удобной работы не только на сессии, но и за ее пределами. Многое пришлось изменить… и измерить Если максимум пользы от каждой минуты — значит, любые элементы развлечения и фана надо пропускать через фильтры пользы. Игры, которые используются на командных сессиях, стали короче. Долгие разогревы и знакомства стали предельно сжатыми. Не говоря уже про форматы фасилитации. А еще — измерения, измерения, измерения. Сколько на самом деле нужно времени, чтобы все зашли в цифровую систему (2 минуты 15 секунд!), и как это сподручнее сделать? Можно ли задавать вопросы сразу после выступления (нет, надо дать хотя бы 2 минуты обсудить главные идеи в командах и попросить внести вопросы в систему)? Сколько времени группе нужно, чтобы зафиксировать большую часть идей на вопрос типа «Что нам сделать, чтобы …?» (7-8 минут). Для нас в Mozlab командные и стратегические сессии — важнейший и любимый продукт. В год мы делаем 250-300 «сессиедней» (или «сессиесеансов», если онлайн). В каком случае нас стоит звать? Мы можем быть полезны, если: 🔹 Вы ориентированы на эффективную содержательную работу 🔹 Вы хотите, чтобы вовлеченность участников была 89% (мы постоянно измеряем ;)) 🔹 Вам важно услышать сотрудников и не потерять их идей Так что если вы планируете проводить командную или стратегическую сессию (или знаете, что кто-то задумывается об этом) — рассмотрите и Mozlab. Будем рады помочь получить максимальную пользу от каждой минуты совместной работы, как говорится;)