Замышляев / Future Learning

Ты управляешь только тем, что измеряешь Фантастические все-таки результаты можно получить с помощью измерений и обратной связи. Например, повысить вовлеченность и продуктивность работы группы в 1,3-1,5 раза. А иногда и в 2. И это — за то же самое время. Рассказать подробнее? Предыстория Мы стремимся достигать максимальной пользы от каждой минуты работы группы (подробнее здесь — про нашу миссию). Промежуточный показатель — это количество и качество идей/решений, а также вовлеченность (процент участников, которые генерируют идеи, высказывают экспертные суждения или ставят оценки). Мы постоянно измеряем их в нашем цифровом сервисе Tellsy и ищем разные подходы для роста. Многие способы улучшить результаты групповой работы предъявляют довольно высокие требования к ведущему (более сложные методы организации поиска идей) или к инфраструктуре (например, мониторы для каждой подгруппы на столе). Поэтому когда удаётся улучшить показатель чрезвычайно простым способом (да еще и без затрат времени!), то это большая радость. Мы всего-то добавили маааааленькую панельку на экран… Но давайте по порядку. Два популярных формата Когда группа работает с нашей интерактивной системой Tellsy, используется несколько вариантов активностей. Наиболее популярные — это выбор из списка (мы выдаём варианты, остается только их оценить) и сбор идей (участники сами создают список идей и ранжируют его). Вовлеченность кардинально отличалась. В первом достигались результаты 85-100% вовлечённости, а во втором (как оказалось) — только 30-60%. Почему не растет вовлеченность? Мне долго казалось, что это связано с тем, что второй формат сложнее, и более низкая вовлеченность связана именно с этим. Дескать, нормально, что придумывать идеи сложнее, чем выбирать, и к этому готовы не все. Но в какой-то момент я задумался о том, что у второй активности (сбор идей) есть и еще одно отличие. Там нет счётчика общего количества ответивших. Лайки за конкретную идею подсчитываются, а вот сколько всего участников прислали идеи (или поставили лайк) — нет. Причем это уже традиция (ни в одной из известных мне существующих в мире интерактивных систем). Видимо, чтобы не расстраивать себя и участников. Что мы сделали и что получилось? В одном из летних пилотов мы добавили новый счётчик в сбор идей. Теперь группа видит, сколько всего идей прислано, сколько всего лайков поставлено, и сколько всего участников вовлечено. И результаты мгновенно изменились. Показатели вовлечённости при первом же использовании приблизились к 100% (а было — всего 30-60!). Вот так измерение и мгновенная обратная связь изменила вовлеченность. Теперь группа генерирует больше идей (в 1,3-1,5 раза) и больше экспертных оценок (в 1,5-2 раза) за то же самое время. Что интересно: никакими увещеваниями и просьбами этот показатель значимо изменить не удавалось. При отсутствии объективной метрики слова практически не работали. А измерение и обратная связь сработали. И теперь у нас есть классная новая панелька, которая без слов увеличивает продуктивность группы. За то же самое время. А с какими примерами чудодейственной силы измерения и обратной связи сталкивались вы? В бизнесе, или даже в личной жизни (мне, например, очень помогли измерения сна).

Обратная связь бесполезна?! Согласитесь, трудно найти что-то более бесспорно полезное для развития, чем обратная связь. Я никогда не подвергал это сомнению и всегда искал возможность её получать. Ну, почти всегда;) Хотя были ситуации, когда я не мог осознать пользы от неё. А еще бывало, когда обратная связь от разных людей попросту противоречила друг другу. Тогда я успокаивал себя, что мне надо продолжить развиваться… и я обязательно стану еще профессиональнее… еще успешнее… и так далее. Но червячок рос. И вдруг на днях случилось невообразимое. В рамках своего проекта «Как обрести успех и счастье» я дошёл до книги Альберта-Ласло Барабаши. Он пару десятков лет изучает успех, опираясь на большие данные. И, вполне в стиле Канемана, выносит смелые суждения об ошибочности устоявшихся стереотипов, а также об иррациональности принимаемых решений. Изучая успех, он разделяет сферы деятельности по принципу измеримости результативности (или качества). Со сферами, где результат измерим, все понятно: есть «измеренный» рекордсмен в Формуле 1 или лучший среди блогеров. А вот со скрипачами, фигуристами или, скажем, бизнес-тренерами, так не получается. Их результат неизмерим объективными средствами, и базируется на мнении экспертов (или широкой аудитории). И причем тут обратная связь? Ну а теперь самое интересное. Ласло утверждает, что в сферах, где результативность неизмерима, начиная с определённого уровня совершенства, эксперты теряют возможность адекватно дифференцировать качество. В результате суждения выносятся на основе случайных факторов… Это прозвучало как гром среди ясного неба. Так вот почему я не мог сделать однозначных внятных выводов, когда клиент принимал решение выбрать кого-то одного из трёх ведущих стратегической сессии! Вот почему в почти идеальной программе, начиная с определённого уровня качества, исчезали понятные направления улучшения! И вот почему, начиная с определённого уровня качества (в сферах, где отсутствуют объективные измерители результативности) обратная связь перестаёт работать и только путает! В этот момент законы успеха начинают работать по-другому. Результативность ограничена… и неопределима объективно, начиная с достаточного уровня качества (конечно, если ее невозможно измерить) А теперь, позвольте, я резюмирую основные идеи последовательно: 1️⃣ Чем вы лучше, тем незаметнее разница с равными Начиная с определенного уровня, различия перестают быть основанием для рационального выбора, поскольку становятся незаметными. Экспертам и тем, кто вас оценивает, невозможно объективно дифференцировать лучших. 2️⃣ Поэтому победу определяют случайные факторы В ситуации выбора из нескольких вариантов, каждый из которых достаточно хорош — победу начинают определять случайные факторы (твой номер в списке выступающих, ускользающая личная химия с одним из принимающих решение, яркий элемент биографии или одежды и тп.) 3️⃣ Обратная связь не работает: бессмысленно изучать причины проигрыша/выигрыша Начиная с определённого уровня, нет никакого смысла узнавать у экспертов, на основании чего они вынесли суждения. У них нет возможности сделать это объективно. Я четко вижу это на собственном примере: Я задумался, анализируя свою более чем 20-летнюю историю, когда меня и мою команду выбирали (или нет). И ясно замечаю, что на ранних этапах, когда у нас были очевидные возможности для совершенствования — обсуждение обратной связи помогало. А, начиная с определенного уровня, я все чаще слышу недостаточно конкретные или взаимоисключающие ответы, которые не выстраиваются в систему. Что же делать? Ласло дает однозначный ответ. Увеличивать количество попыток. И стремиться ко все более труднодоступным вершинам. Оказывается, это почти гарантирует успех. Конечно, при наличии продукта достаточного качества. Но об этом в следующий раз. Друзья, сталкивались ли вы с ситуацией, когда обратная связь бесполезна? И если вы уже хороши, как вы определяете, куда расти (если принять, что обратная связь перестаёт работать)? Делитесь в комментариях:)

Тренды и тенденции командных и стратегических сессий осени-2022 Гендиректор Алексей Иванович чихнул, прибавил обогреватель и взглянул в окно. Зеленый робко окрашивался рыжим, но было понятно: ещё пара недель — и осень. В календаре маячили десятки встреч и стратегическая сессия. Последнее беспокоило. Как ответственный руководитель, он искренне желал синхронизироваться с командой, уточнить стратегию, продумать ответы на основные вызовы, прояснить основные риски. Если останется время — разобраться с культурой и повысить уровень ответственности подчинённых. Да, и еще улучшить кросс-функциональное взаимодействие. Но поместится ли все это в 1,5 запланированных дня? И он набрал номер директора по персоналу. Осенний сезон стратсессий Мы с командой Mozlab и Tellsy открыли осенний сезон стратегических сессий. Хочу поделиться своими наблюдениями относительно некоторых тенденций и примечательных особенностей. 1️⃣ Компании расширяют круг вовлечённых в решения Все больше компаний вовлекают в обсуждение стратегии более широкий круг руководителей. Не 10-20, а 50-100 человек. И хотя финальные решения, как и раньше, чаще принимаются узким кругом, в анализе ситуации, поиске и оценке возможных вариантов решений участвует куда более широкий круг. В результате мы получаем более точную оценку ситуации, видим больше альтернатив, но, главное, создаём условиях для гораздо более быстрой и согласованной реализации намеченного. Мало что мотивирует сильнее сопричастности в решению. Ну а чтобы четко определить глубину вовлечения для каждого «круга» — можно использовать нашу шпаргалку. 2️⃣ Текстовый формат рулит Онлайн приучил участников к текстовому цифровому формату и сделал его нормой даже в групповом обсуждении. Имея альтернативу: писать на флипчартах или сразу в системе (с возможностью показа на экране) — выбирают писать в цифре. Голосом обсуждают только самое важное (подробно об этом рассказываю здесь). Привычка работать в цифровом формате открывает новые возможности, но требует технических средств, часть из которых может не работать корректно. 3️⃣ Оригинальные идеи находить все труднее Новые решения и прорывные идеи находить всё сложнее. Уже писал, что, возможно, эпоха креатива кончилась (в этом посте). Однако поиск решений в команде позволяет увидеть возможные альтернативы и быстрее принять пусть неоригинальный, но рабочий вариант. И быстрее приступить к внедрению. 4️⃣ Упрощайте формулировки везде, где это возможно (даже если эксперты хотят усложнить) Чем проще сформулирован вопрос — тем больше идей вы получите, и тем с большей вероятностью среди них окажутся перспективные. Уберите «инструменты и подходы, которые мы можем использовать, чтобы ускорить Х». Напишите просто «Что мы можем сделать, чтобы ускорить Х». Инструменты и подходы туда тоже войдут… но задача будет выполнена быстрее и сил останется больше. В посте про нарушение канонов фасилитации я подробнее рассказываю и о других лайфхаков, упрощающих работы группы. 5️⃣ Не мешайте им думать (и не делайте тайн из вопросов) Кто сказал, что все ваши сотрудники любят думать именно в те 20 минут, которые вы им дадите на сессии? Нет, это не так! Многим удобнее думать заранее. А некоторым и по ночам. Представьте вопросы заранее и дайте возможность писать ответы с телефона и в тот момент, когда их посетит мысль. А на стратсессии используйте собранное заранее как «затравку» для групповой работы. А что интересного или примечательного вы видите в работе с командами на сессиях осенью-2022? Что я пропустил? Пишите в комментариях. PS: И что дальше? ✅ Больше о командных сессиях расскажу на конференции «Технологии и будущее HR» 14 сентября. ✅ Там же выступлю с новым хитом «7 лайфхаков управления энергией: от эмоций к опоре на данные». ✅ 21 сентября на конференции «3L: Lifelong Learning» расскажу о том, как изменилось корпоративное обучение и развитие в 2022. А если вы планируете стратегическую или командную сессию, напишите нам, мы с радостью поможем.

Кто такой продакт-менеджер и зачем HR лезть в эту тему Я ехал домой с первосентябрьской утренней встречи со школой. Хотелось либо продлить лето, либо рывком нырнуть в осень. Приоткрыл окно. Понял, что с первым не справлюсь, выбрал нырять. Чтобы ощутить осень по-настоящему и глубоко, решил обогатить свою жизнь ещё и обучением. Потянулся к телефону. С выбором темы сомнений не было: в этом году это будет продакт-менеджмент. Давно присматривался к ней. И вдруг в один момент ощутил: пора! Потому что маркетинг-менеджмент (как сделать так, чтобы об имеющемся продукте узнали и купили) все быстрее уступает позиции продакт-менеджменту (какой продукт надо сделать, чтобы его купили). А еще потому что всё чаще на стратегических сессиях начинает звучать «продуктовый подход в HR». И не только. А как только на сессиях начинает звучать новый термин, в теме надо разбираться самому. И если раньше этот термин звучал только в ИТ-компаниях (там все понятно — сама профессия сформировалась именно в управлении цифровыми продуктами), то сейчас — практически в любых. Однозначно — пора. С чего начать погружение в тему? Мой любимый первый шаг — интервью. Польза и удовольствие в одном флаконе. Почему интервью про продакт-менеджмент на нашем канале, зачем эта тема корпоративным HR и специалистам по обучению? Я вижу, как минимум, три причины: 1️⃣ Это очень прогрессивный подход не только к внешним, но и к внутренним продуктам и даже сервисам (и, как оказалось, не только цифровым). 2️⃣ «Ну а чем еще наполнять «боковые отростки» T-shape эйчару или сотруднику корп университета, Олег? Если человек хочет оставаться востребованным?» — так эмоционально высказала свою рекомендацию знакомая HRD крупной прогрессивной компании. 3️⃣ Хороший способ расширить свою картину мира. Потому что профессия, все же, появилась в IT-компаниях, а, как мы выяснили в ходе проекта «Менеджмент в IT», их майндсет существенно отличается от привычного в других индустриях. Так что приглашаю вас на эфир сегодня в 19:00 (мск) на нашем канале. Специальный гость — Анна Подображных, автор канала Будни продакта. Вместе мы обсудим: 🔹 Кто такой продакт и в чем его ценность для компании? 🔹 Какие бывают продакты? В2В / В2С, цифровые или не только? 🔹 Всегда ли продакт помогает масштабировать продукты? 🔹 Что поможет не взорваться от метрик и тестов продакту и команде? 🔹 Какие главные ошибки совершают продакты? Приглашаю вас и до скорой встречи! PS: Пишите в комментариях свои вопросы к эфиру и мы обязательно на них ответим! Что вам интересно в сфере развития продукта и работе продакта?

300 маленьких человечков в моей голове и как с ними подружиться «Олег Игоревич, через 10 минут интервью» — звонок помощника, выдернул меня из потока мыслей. Я уткнулся в список вопросов, но ясность не возникала. В голове бегало порядка 300 человечков с разными вопросами (не спрашивайте, как я их посчитал). Некоторые звонили в противные колокольчики. Знаете, такие, как в отеле на стойке. А один приволок огромную корабельную рынду и время от времени бил по ней ложкой. Было очень шумно. Но самым неприятным было то, что я не мог ответить на все их запросы за оставшееся время. Это загоняло самооценку под плинтус и погружало в безнадёгу и уныние. Я глубоко вздохнул и задался вопросом: «Что самое лучшее для себя я могу сделать в данный момент?». И потянулся за блокнотом. Что такое и зачем нужен фрирайтинг? Фрирайтинг, или свободное письмо — способ управления своим состоянием (и даже генерации креативных идей), построенный на переключении взаимодействия со своими мыслями. Вы просто берёте карандаш и бумагу — и начинаете записывать все, что происходит у вас в голове. Без плана и явной содержательной цели. Почему это хорошо? Потому что «дефолтный» (по умолчанию) режим работы с мыслями — это их думать;). Если мыслей много, возникает неприятный эффект «300 маленьких человечков»: они начинают бегать по кругу, и вы не успеваете не только придумывать решения, но и сконцентрироваться на каких-то из них. Энергия уходит с огромной скоростью. Как только ваш карандаш касается бумаги — круговое движение останавливается, и человечки подходят к вам регистрироваться. Записывается всего несколько, а остальные смолкают и уходят в коридор. Красота! Механизм максимально простой: 🔹 Отключаем уведомления на 5-10 минут и находим удобное место, где мало раздражителей 🔹 Открываем заметки (а лучше берем ручку и блокнот) 🔹 Пишем то, что думаем. Не беспокоимся за качество, потому что фрирайтинг — это не писательство в чистом виде, это способ разгрузки мышления. Так что вот такой совет дня от меня. Мне хорошо помогает. Цифра или дедовский метод? И да, оказалось, что в моем случае ручка с бумагой работают лучше цифровых способов. Моя собственная статистика (качество «расчистки» фоновых процессов в голове и обретения внутренней тишины, от 1 до 10, где 10 лучший результат): 🔹 Печатать текст на экране 3,5 (вообще ерунда, больше пары мыслей не получается) 🔹 Печатать текст на физической клавиатуре 3,9 (чуть лучше, получается до 3-4) 🔹 Писать текст стилусом 4,6 (заметно лучше, но нет поскрипывания и ощущения физического присутствия) 🔹 Писать текст рукой на бумаге 6,0 (вот где кайф, тут сам процесс вытаскивания блокнота и открывания ручки уже переключает) Так что бросайте электронику и вперёд в прошлое;) Ну хорошо, с форматом разобрались. Но есть еще один важный момент. А как не забыть «включить» режим? Оооооо, это самое интересное. Мне вообще в последнее время кажется, что действие «заметить, что надо переключить внимание» значимее и «дороже» действия «сделать то, на что ты переключил внимание». Первое чаще теряется. Некоторое время назад я писал про мои любимые способы управления вниманием. Выделил четыре, обозначил «создание правил» как самый любимый. Потому что самый простой и работает хорошо. Идея простая: создать однозначные и простые правила для типичных непродуктивных переключений/состояний. И в нужный момент, когда распознал ненужное состояние или занятие — просто следовать правилу. Переключаться на заранее продуманное и подготовленное. Включить музыку, выйти на улицу (да-да, и в дождь!), позвонить конкретному человеку или вот — открыть блокнот и начать писать. Всем успехов и гармонии! PS: А как вы справляетесь с маленькими человечками в вашей голове? Как управляете вниманием и «вылезаете» из непродуктивных состояний?

Как Миссия повлияла на мою компанию и при чем тут польза от каждой минуты совместной работы Я отчётливо помню тот день. 170 человек в двадцати командах, в большом и очень светлом зале. Я внимательно посмотрел на них и произнёс «Доброе утро, уважаемые участники командной сессии». Почувствовал пристальные взгляды. Они ожидали чего-то впечатляющего, потому что минуту назад генеральный очень многообещающе меня представил. А я волновался и никак не мог решить: говорить или нет? Всю ночь я думал над тем, зачем мы, команда Mozlab, нужны. Формулировал и сокращал. Искал главное. Очень хотелось объяснить людям, какую пользу мы приносим. Так говорить или нет? Нет — потому что как-то неприлично пафосно говорить про миссию. Говорить — потому что она честная и простая. И, кроме того, будучи озвученной, она станет измеримым обязательством. А это хорошо. «Скажу!» — решил я и захватил побольше воздуха: «Меня зовут Олег Замышляев, сегодня я модерирую нашу сессию, и наша миссия — сделать всё, чтобы каждый из вас получил максимальную пользу от каждой минуты совместной работы». Участники посмотрели заинтересованно. С тех пор почти каждую сессию я начинаю с этой фразы. И тут началось… Если каждая минута должна создавать максимальную пользу для каждого участника — разве допустимо ждать, чтобы поделиться своей идеей? Разве можно заставлять человека куда-то идти, чтобы узнать, что придумали соседи? Разве можно предлагать сыграть в игру без очевидной пользы? И, наконец, разве всем удобно думать именно на сессии? И еще очень много вопросов. Миссия заставила создать собственную интерактивную систему, потому что существующие были неудобны для параллельной работы над несколькими вопросами (так появилась Tellsy.pro, отечественная интерактивная система). Разработать собственные форматы, позволяющие делать больше за меньшее время. Отказаться от ограничения группы по количеству участников. Научиться делать гибридные сессии. Создавать специальные сайты для удобной работы не только на сессии, но и за ее пределами. Многое пришлось изменить… и измерить Если максимум пользы от каждой минуты — значит, любые элементы развлечения и фана надо пропускать через фильтры пользы. Игры, которые используются на командных сессиях, стали короче. Долгие разогревы и знакомства стали предельно сжатыми. Не говоря уже про форматы фасилитации. А еще — измерения, измерения, измерения. Сколько на самом деле нужно времени, чтобы все зашли в цифровую систему (2 минуты 15 секунд!), и как это сподручнее сделать? Можно ли задавать вопросы сразу после выступления (нет, надо дать хотя бы 2 минуты обсудить главные идеи в командах и попросить внести вопросы в систему)? Сколько времени группе нужно, чтобы зафиксировать большую часть идей на вопрос типа «Что нам сделать, чтобы …?» (7-8 минут). Для нас в Mozlab командные и стратегические сессии — важнейший и любимый продукт. В год мы делаем 250-300 «сессиедней» (или «сессиесеансов», если онлайн). В каком случае нас стоит звать? Мы можем быть полезны, если: 🔹 Вы ориентированы на эффективную содержательную работу 🔹 Вы хотите, чтобы вовлеченность участников была 89% (мы постоянно измеряем ;)) 🔹 Вам важно услышать сотрудников и не потерять их идей Так что если вы планируете проводить командную или стратегическую сессию (или знаете, что кто-то задумывается об этом) — рассмотрите и Mozlab. Будем рады помочь получить максимальную пользу от каждой минуты совместной работы, как говорится;)

Чему учиться в сентябре? Если вы имеете отношение к IT, фармацевтическому рынку, управлению и HR, или, может быть, вы планируете проведение стратегических сессий, не пропустите дайджест наших ближайших мероприятий: 🔹 31 августа в 17:00 (мск) - открытый вебинар «Работа с командой продвижения в фарме: 5 фокусов внимания для повышения эффективности». Специальный гость – Анна Хасина, эксперт по дружелюбному сервису и корпоративной культуре в медицине. На вебинаре обсудим: - Как работать с командой КАМов и медицинских представителей, чтобы они были эффективнее? - Как доносить ключевые смыслы до врачей? - Что учесть при планировании стратегии на визиты? 👉🏻 Принять участие в вебинаре 🔹 5 сентября в 14:00 открытое интервью «Таких работодателей лучше избегать: кого ищут IT-специалисты и IT-компании?». Специальный гость – Анна Добрякова, генеральный директор бизнес-подразделения GeekSource стаффинговой группы ANCOR, специализирующегося на подборе IT-специалистов. На интервью обсудим: - Рынок IT со стороны компаний и кандидатов. Что происходит со спросом и предложением на рынке? - Какие предложения выбирают IT? Что делать тем, кто из индустрии? - Кто такие IT-менеджеры и чем они уникальны? 👉🏻 Принять участие в интервью 🔹 14 сентября (в Москве) конференция «Технологии и будущее HR», где я расскажу про: 🔸 5 ошибок при проведении командных и стратегических сессий: как исправить их с помощью данных - Как определить соразмерность задачи с возможностями участников? - Как повысить процент реализации решений, принятых на сессии? 🔸 7 лайфхаков управления своей энергией: от эмоций к опоре на данные - Как сохранять энергию и управлять своим вниманием в условиях новой нормальности, когда ресурс сознательного контроля ограничен? - Как помочь себе и команде в период неопределенности? 👉🏻 Принять участие в конференции 🔹 21 сентября в 19:00 (мск) открытый тг-эфир «Успех. Деньги. Отношения» на нашем канале. Специальный гость – Максим Спиридонов, венчурный инвестор, серийный технологический предприниматель. 👉🏻 Не пропустить эфир Друзья, поделитесь, чему вы собираетесь учиться в сентябре? Что порекомендуете?

Как преодолеть зловещую «долину смерти» в корпоративных инновациях? Внутри все зудело от желания действовать. Алексей вытер пот со лба и посмотрел на команду. «Ну что, ребят, потянем?». «Конечно потянем, Лёш! И не такое тянули!» — пробасил Иван Иванович, мастодонт отдела. «Алексей Иванович, молодые сотрудники с вами, можете на нас опереться!» — сказала Леночка, кокетливо поправив упавшую на лоб прядь. «Ну, значит, договорились! Давайте сразу запланируем первую встречу!» — и коллеги по третьему столу погрузились в свои расписания. Вера в успех была буквально разлита в воздухе. Разочарование накрыло их, когда заканчивалась шестая неделя. Сначала Леночкин шпица подхватил простуду. Потом у Ивана Ивановича пробило колесо по дороге. Ну а потом Алексея вызвали к Главному, и он провёл там всю пятницу. Запал подутих, идея уже не казалась восхитительной, да и текущие дела поджимали. Алексей вздохнул — и снёс задачу из календаря… Еще один проект скончался в «долине смерти». Что такое «Долина смерти»? В мире стартапов так называют период, когда затраты уже понесены, проект все еще убыточен, остатки средств и ресурсов тают, а продажи не растут. Многие растущие компании погибают именно в этот момент. Своя «долина смерти» есть и в мире корпоративных инноваций. Это период между возникновением идеи и запуском официального проекта под эгидой проектного офиса. На этом пути гибнут десятки и сотни идей, появившихся на командных сессиях или просто в недрах коллектива. Они бесследно растворяются в огромном количестве текущих задач… и только пыльные флипчарты напоминают о вдохновении прошлого года. Как их спасти? Самый простой вариант — определить дату принятия решения и запустить волонтёров на доработку (подробнее здесь). А если шансы на выживание идей хочется довести до максимума — можно запустить корпоративный акселератор. Разговаривал об этом с Алиной Бухариной, экспертом по управлению инновациями. Получилось классное интервью. Что это такое и зачем он нужен? Акселератор помогает бережно довести проект от сырой и робкой идеи до официального запуска проекта с обоснованием и бюджетом. Ценность его в том, что идеи проходят несколько этапов, в результате чего становится ясно, есть ли потенциал у идеи и будущего проекта, какую проблему он решает и интересно ли это бизнесу. Есть ряд аспектов, которые определяют успех. Вот мои любимые: 1️⃣ В чей KPI попадет проект, если его реализовать? Для выживания надо понять, кто является бенефициаром (выгодоприобретателем) этого проекта. Пока никто из влиятельных руководителей не заинтересован в реализации — идея мертва. 2️⃣ Просто «потусить» не получится Не сойти с дистанции помогают трекеры. Команды, которые не готовы вложить достаточно усилий отсеются на этапе реализации. До финала дойдут только жизнеспособные проекты и команды. Хочу заметить, что и в обучении руководителей все чаще трекеры/тьюторы становятся необходимым условием успеха. 3️⃣ ИТ могут и не войти Раньше акселераторы считались инструментом по развитию ИТ-проектов. Сейчас же около 80% всех проектов — производственные и технологические. 4️⃣ Пивотнуться трижды И это минимум. Нужно быть готовым к тому, что на момент теста идей придется резко менять направление (делать пивот), в случае неудачи. Если учитывать, что часть команд не доходит до защиты проектов из-за низкой мотивации, другая — из-за неактуальности идей, то в результате выживает в среднем 40% команд, которые во время теста и прототипа по нескольку раз переживают пивот. И что дальше? Подробнее о корпоративных акселераторах — в интервью. Шаги запуска акселератора и возможные ошибки. А для тех, кто любит читать — чек-лист и алгоритм по запуску акселератора в компании. Скачать можно здесь. PS: Друзья, а как вы спасаете инновационные идеи? И не слишком ли сложный путь — запускать для этого акселератор, может быть, можно попроще?

Конец эпохи креатива? «Ребята, увы, не удивили!» — в голосе замдиректора звучало разочарование. Взгляды всех участников команды были направлены в пол. Они уже жалели, что захватили право выступить первыми. «Да-да, мы рассчитывали услышать что-то новое, свежее, еще неизвестное! А это всё мы и так знали» — подхватил один из акционеров. Повисла гнетущая тишина. А с экрана стали исчезать номера команд, которые хотели выступить. Похоже, что большинство не были готовы заявить свои идеи как новые. Знакомая картина? Это началось в 2018-2019... Сначала мне казалось, что это случайность. Или участники устали. Или плохо подготовились. Ну а в чем еще может быть причина, что оригинальные идеи на командных сессиях стало находить все труднее? А потом я задумался. А вдруг это не случайность, а закономерность? Или еще смелее: а вдруг новизна идеи — не такой уж значимый фактор? Попробуем разобраться. Начнём с первого утверждения. Правда ли, что находить свежие идеи все сложнее? Похоже, что да. Смотрите сами: 1️⃣ Инновационный кругозор руководителей развивается все быстрее. «100 прорывных технологий», «25 эффективных бизнес-моделей» и прочие перечни и сборники кейсов надёжно удовлетворяют их потребность в новизне. Учитывая, что сотрудники обитают в том же информационном поле — удивить практически невозможно. 2️⃣ Техники поиска прорывных инноваций распространяются все шире. Трудно найти команду, которая не испытала бы на себе не только мозговой штурм, но и «Стратегию голубого океана», «6 шляп де Боно», ТРИЗ и другие методы разной степени экзотичности. 3️⃣ Темпы внедрения инноваций в компаниях ускоряются, и найти подход, который еще не попробовал кто-то из инновационных лидеров, становится чрезвычайно сложно. К тому же, невольно возникает вопрос: «Наверняка они знали о подходе Х. Если еще не применили — возможно, с ним что-то не так». При этом есть немало руководителей, которые считают успехом найти новую, свежую, оригинальную идею. А связан ли успех с оригинальностью идеи? Если читать популярную бизнес-литературу, то возникает ощущение, что да. Телефон без кнопок, кино без DVD, сервис такси без владения автомобилями и еще десятки тиражируемых кейсов, где компании добились многого и стали известными. Только вот всегда ли они были первыми, кто придумал эту идею? Или они просто оказались лучшими в реализации уже известной? А если посмотреть на рекомендации, которые все чаще дают стартапам? Ищите не принципиально новую идею, а уже существующую, но с потенциалом масштабирования. В общем, акцент на принципиальную новизну идеи, помимо бесспорной эмоциональной привлекательности, имеет ряд слабых мест. Так что же делать? 🔹 Если вы верите, что именно свежие идеи оживят ваш бизнес — продолжать работать над этим. Большая по размерам группа, привлечение экспертов из разных сфер (включая клиентов и поставщиков), более хитрые техники генерации и ранжирования, поиск идей в смежных отраслях, более глубокая подготовка (типа домашнего задания по изучению той же сотни прорывных технологий), выход за рамки синхронного формата (чтобы нравилось не только экстравертам), соединение двух и больше уже известных идей (получив нишевой агрегатор услуг для кошек с соцсетью) и так далее до бесконечности. 🔹 Задуматься о том, чтобы понизить важность обнаружения свежей идеи. А может быть нетривиальность и свежесть идей — это устаревший измеритель успеха групповой работы? Может, больше пользы будет от совместного анализа уже известных идей? Потому что за счёт сопричастности к решению растёт вовлеченность. Ведь скорость реализации и мотивация при внедрении «не самой новой» идеи (типа продуктового подхода или экосистемы) может оказать решающее значение. А как у вас, дорогие друзья? Легко ли на командных и стратегических сессиях стало находить действительно свежие и нетривиальные идеи, которые подобно прохладному кефиру освежали бы уставшие головы? Нужны ли они на самом деле? И если да, то какими способами вы пользуетесь?

Бизнес не растет: 7 секретов запуска акселератора для роста бизнеса Я часто сталкиваюсь с тем, что больше половины инициатив внутри компаний терпят неудачу. Внутреннее предпринимательство воспринимается как игрушка и не дает заметных результатов. Менеджмент хочет инновационных идей и быстрого развития компаний, но не знает, как направить на это потенциал сотрудников. А инновационные проекты крайне необходимы организациям для развития бизнеса, роста выручки и расширения клиентской базы. Перед бизнесом и HR стоят сложные задачи: 🔹 Как развивать инновации внутри компании? 🔹 Что поможет сделать рыночный прорыв? 🔹 Как развивать бизнес-мышление у сотрудников и раскрывать их потенциал для развития компаний? 🔹 Как повысить «выживаемость» инновационных проектов в компаниях? Коллеги, приглашаю вас на свой бесплатный вебинар «Внутреннее предпринимательство для развития бизнеса: 7 секретов запуска акселераторов», чтобы понять причины неудач при запуске внутренних инициатив. 👉 Принять участие Спикеры: Алина Бухарина, эксперт по управлению инновациями, проектами и талантами. Международный эксперт-инструктор IC Agile, член Scrum Alliance, ATD, портфельный менеджер продукта, научный руководитель и методолог корпоративных акселераторов. Я, Олег Замышляев, основатель HR-консалтинговой компании Mozlab и сервиса TELLSY, автор книги «Матрица перемен» и тг-канала Future learning. А для всех, кто зарегистрируется сейчас, после вебинара мы отправим чек-лист для HR по развитию корпоративных акселераторов. 🗓 25 августа в 17:00 (мск) 👉 Зарегистрироваться

Что не так с кросс-функциональным взаимодействием? Можно долго смотреть на то, как течёт вода, горит огонь… и как решаются проблемы кросс-функционального взаимодействия в компаниях. Эта тематика прочно обосновалась в топ-3 запросов на командные сессии. Какие только методы не пытаются применять для решения этой задачи: от тренингов по коммуникации («научите их общаться!») до бизнес-игр («пусть они поймут, как важно договариваться!») и даже кулинарных тимбилдингов и веревочных курсов («пусть, наконец, подружатся!»). Однако сложности в таком взаимодействии оказываются очень живучими… Мне видится, что проблемы во взаимодействии — симптомы других, более глубоких причин. Начиная с несовершенных бизнес-процессов, продолжая естественной для человека дифференциацией «свой-чужой» (кто рядом — свой) и заканчивая стимулирующими конфликт мотивационными схемами. И вместо того, чтобы обучать коммуникации (ха, представьте себе взрослого сотрудника, который не сможет адекватно общаться, если это будет важно для него), полезнее осознавать причины и работать с ними. Хотя бы для типичных сбоев. Потому что даже если часть причин носит сущностный характер (противоречие заложено в характере деятельности подразделений), то, достигая общего осознанного представления о них, мы имеем шанс улучшить ситуацию. Не отрицая пользы от выравнивания процессов или улучшения отношений после тимбилдинга, сегодня хочу поделиться моим любимым алгоритмом работы со сложностями в кросс-функциональном взаимодействии. Ситуация: Есть два подразделения, взаимодействие между которыми не устраивает руководство. Задача: Улучшить взаимоотношения между ними. Развить осознанное желание понять друг друга. В результате — скорректировать процессы и поведение, чтобы минимизировать сложности во взаимодействии (хотя бы часть). Решение: Командная встреча с использованием деловой игры. Попробуем игрофицировать процесс осознания сложностей:) 1️⃣ Два подразделения отдельно друг от друга отвечают на вопрос: Какие у «НАС» есть сложности при взаимодействии с «НИМИ»?. Каждая группа пишет свой список, ранжирует проблемы и присваивает им баллы по степени влияния на работу. Результаты прячутся в чёрный ящик;) 2️⃣ В том же формате (отдельно друг от друга) подразделения отвечают на вопрос: Какие у «НИХ» есть сложности при взаимодействии с «НАМИ»? Точно так же проблемам присваиваются баллы по степени влияния (можно и по степени эмоционального накала, зависит от ситуации). 3️⃣ Баттл. Группы по очереди «открывают» свои сложности и баллы, а партнёры-оппоненты открывают свой прогноз. Совпавшие — суммируются. Потом вычисляется процент верно определённых (с учетом баллов) от существующих. Кто точнее спрогнозировал, чем в его работе недоволен партнер — тот и победил. Награды обязательны. Всем, но за победу толстовка красная. Если участников много, можно сделать по несколько команд с каждой стороны. Но тогда на первом шаге результаты каждой стороны надо собрать и усреднить. Так будет еще интереснее. Что получаем в итоге? Три эффекта: 🔹 Сотрудники рационализируют и вербализуют то, что их беспокоит. И даже оценивают проблемы по степени значимости. Осознанность растет. 🔹 Сотрудники всерьёз задумываются о проблемах других, спровоцированных ими самими. И тоже вербализуют и оценивают. Потому что иначе не выиграть. Осознанность зашкаливает. 🔹 Сотрудники получают обратную связь о том, какие проблемы на самом деле волнуют коллег из другого отдела. Уточняют и детализируют их. Естественно, после этого надо продумать, что сделать, чтобы изменить то, что можно изменить. И принять то, что исправить не удастся. Только осторожно! На обсуждение итогов и выработку мер потребуется в три раза больше времени, чем на саму игру (диагностику). И пожалуйста, следите, чтобы в процессе обсуждения участники соблюдали нехитрые правила конструктивного общения (хотя бы «я-сообщение» использовали). За это тоже можно давать призы. А что думаете вы? В чем типичные причины сложностей в кросс-функциональном взаимодействии? Часто ли вы с этим сталкиваетесь? Как решаете? Делитесь в комментариях.

10 классных каналов про EdTech и образование Не знаю, как у вас, а у меня процентов 60 каналов, которые я читаю, связаны с любимой работой. Среди них много про Эдтех (почему его все пишут с заглавной, интересно) и образование. Начнём? 🔹 «Образование, которое мы заслужили» — свежие тренды и новости EdTech, сложные и риторические вопросы образования от Михаила Свердлова 🔹 LX notes // Образование как продукт — блог про то, как создавать современнное образование: методологию, продуктовый подход, Learning Experience Design 🔹 Московский Политех — официальный канал Московского политехнического университета с новостями вуза и анонсами 🔹 Образование и инновации — новости образования, стартапы, проекты и мнения 🔹 Педсовет — полезный канал для педагогов и родителей с актуальными для них новостями, анонсами и разборами 🔹 Дети, технологии, образование и их совокупность — канал директора ИТ-школы «Прогматика» Алексея Хабибуллина об ИТ, образовании и технологиях 🔹 ИТ в Образовании — подборка новостей, инсайдов и экспертных мнений по трендам современного образования 🔹 Народный research — канал коллектива российских ученых и преподавателей про науку и образование 🔹 Ed vs Tech — канал основателя MAXIMUM Education Михаила Мягкова о новостях, мыслях и практических кейсах индустрии EdТech в России и мире 🔹 Образование длиною в жизнь — канал про развитие личностного потенциала, умение учиться и эффективно мыслить PS: Поставил на публикацию, но понял, что не могу не добавить авторский канал Елены Тихомировой «Живое обучение» — там глубоко и интересно. Так что теперь одиннадцать;) PPS: А что нравится вам — и может быть полезно коллегам из этих сфер? Делитесь полезными каналами в комментариях!

«Стерпится — слюбится» и при чём тут изменения, от которых не спрячешься Вечер превращался в ночь. Разогретый солнцем город постепенно остывал, отдавая свое тепло воздуху. А я сидел у окна, смотрел на это и мучился с текстом. Черновик не нравился. Идеи казались до отвращения тривиальными, слог — вязким и унылым. Дело двигалось все медленнее. Больше всего хотелось бросить это дело и пойти спать. Но увы — пост должен был выйти завтра (дисциплина — наше все), а ещё был план уснуть хотя бы в двенадцать… Застряв в этом тупике, я начал злиться. Это добило мою способность писать, и я забуксовал окончательно. Заметив неприятные эмоции, я разрешил себе перерыв. Налил чаю и начал искать выход. Противоречие состояло в стремлении «сделать хорошо за ограниченное время». Надо было либо все бросить и лечь спать, либо смириться с текстом, который не нравится, либо отказаться от условия «успеть до двенадцати». Я выбрал третий путь и, попрощавшись со сном, открыл планшет. Стало спокойнее. Дело двинулось. Наутро, перечитывая пост, я был очень, очень доволен результатом. Мне нравилось то, что получилось. И здесь у меня появилось странное чувство, что что-то не так. Понимаете, дело не могло быть только в качестве текста. Он стал лучше на самую капельку. А моя удовлетворенность была явно несоразмерна объективному улучшению. Если текст почти не изменился — откуда такое позитивное отношение к нему? Похоже, дело было в том, что я погрузился в проект (текст), сблизился с ним, рассмотрел идеи под разными углами, «попробовал на зуб»… и он стал мне ближе. Понимаете, не текст существенно изменился, а внутренний «измеритель», который определял отношение, перенастроился. «Привыкнув» и как следует разобравшись, мне хватило минимальных улучшений, чтобы он мне понравился. Окей. А при чём тут стратегические сессии? Когда в компании запускается проект изменений, команда часто принимает его в штыки. Первая реакция на изменения: «мне это не нравится!». При этом компания не может отменить этот проект или существенно его изменить. Начинается мучительное развёртывание, которое нередко сопровождается сопротивлением и неудовлетворённостью. И что делать? Ровно то же самое, что сделал я, когда мне не нравился текст. Не принимать первую (часто негативную) реакцию за истину. Не давить и не злиться. Провести больше времени за обсуждением проекта и работой над ним. Поискать слабые места и риски. Поговорить об альтернативах (да-да, я помню, что проект невозможно существенно изменить, но это точно не запрещает о них говорить). Изменить то немногое, что можно изменить. Как следует продумать возможные действия. И что это даст? Качество плана будет немножечко выше (но это не точно). А вот отношение к проекту станет более рациональным, взвешенным и, в среднем, позитивным. В результате: 1️⃣ Сопротивления и негатива будет меньше 2️⃣ Проект пойдет быстрее 3️⃣ Если случится что-то непредвиденное, вы узнаете об этом сразу — и часто с вариантами решения А всего-то надо — не спешить и дать как следует разобраться и вволю поговорить. Возможно, не один раз — дать время подумать и встретиться еще раз. И уж точно не ставить себе заведомое «час на презентацию и полчаса на сессии поговорить — и хватит». Ориентироваться на реакцию команды, честно отвечать на все вопросы и не закатывать глаза в ответ на возражения. И сколько «вешать в граммах»? Зависит от сложности проекта. Возьмём средний по сложности проект и прикинем, сколько времени руководитель среднего звена вложил в его понимание и обсуждение (считая и работу на сессии, и просто встречи). Так вот, я не раз видел сопротивление после 1-2 часов, и много раз видел весьма адекватное отношение после 6-8 часов общего времени погружения. И что дальше? А давайте проверим мою гипотезу. Замечали ли вы, что ваше отношение к чему-то новому (отрицательное на старте) меняется в лучшую сторону, если вы продолжаете погружаться, разбираться и обсуждать это новое? Даже если сам проект остается почти тем же. Делитесь в комментариях.

Прунинг синапсов или как не обречь себя на деградацию? Мне нравится, когда кто-то умеет объяснить сложное простыми словами. А ещё очень вдохновляет, когда в таких объяснениях прослеживается логика, опираясь на которую ты можешь делать собственные выводы. На этой неделе слушал лекцию Вячеслава Дубынина про мозг. Что я узнал? Головной мозг (нейросеть) состоит из 80-90 млрд нейронов. Каждый из них может образовывать до нескольких тысяч связей. Ааааааааааа! Голова кружится, когда пытаюсь это себе представить. Для работы этой сети требуется много энергии. Очень много. Поэтому наша нейросеть оптимизирует себя, чтобы разумно использовать энергию. Неиспользуемые или малоиспользуемые связи (синапсы) перестают поддерживаться и исчезают. Происходит «прунинг» (обрезка) синапсов. А через некоторое время после исчезновения синапсов могут «отключаться» и разрушаться и сами нейроны, связи которых недостаточно задействованы. Нейросеть постоянно оптимизируется, потому что так ее «экономически эффективнее» эксплуатировать (меньший размер сети на единичное полезное действие). В результате остается разумный минимум, который покрывает ваши регулярные мыслительные процессы и занятия. И что? 1️⃣ Любой выбор оптимизирует нейросеть именно для этой деятельности При этом ваш выбор определяет не только то, что будет развиваться, но и то, что будет «обрезано». О втором вы, скорее всего, не задумываетесь. Процесс «обрезки» идет постоянно. Представляю себе эту унылую очередь к краю обрыва в моей голове: неиспользуемые английские слова… умение играть в сложных тональностях… техника владения мячом… Фактически, любой выбор приводит к тройной оплате: невосполнимый ресурс времени (1) + развитие/поддержание некоторого участка нейросети (2) + риск потери некоторого участка нейросети, который вы в этот момент не используете (3). Ух ты, это стимулирует осознаннее подходить к выбору следующего занятия… 2️⃣ Неправильный старт удваивает потери Начиная развиваться в новой сфере, лучше стартовать с правильной* техники (или подхода). Мы можем начать плавать (или кататься на горных лыжах, или продавать) и сами, без тренера/наставника/обучения. Однако начав изучение с заведомо эффективного подхода, мы сможем добиться большего. Потому что мы изначально построим «правильный» участок нейросети, сэкономив время. Кроме этого, начав с правильной техники, потом не придется переучиваться и перестраивать сеть. И снова экономия ресурсов. * — увы, очевидно «правильное» есть далеко не во всех сферах. И это несколько обескураживает. Например, в управлении — как определить «однозначно правильное»? Хотя недавно MIT опубликовали исследование про будущее работы, где признали, что «единственного верного» и «лучшего» подхода к организации работы не существует. Так что можно выдыхать и начинать с любого подхода, по которому есть хоть какие-то подтверждения его жизнеспособности (к примеру, есть хотя бы несколько человек, которые управляют в некотором стиле, и это работает). 3️⃣ Вредные действия тоже образуют связи В контексте понимания этой механики новыми красками заиграла идея «ищите то, что нравится, потому что тогда вам не придется себя заставлять». Не раз сталкивался с тем, что, заставляя себя что-то делать (да-да, иногда это неизбежно, не спорю), я сильно уставал и потом был вынужден отдыхать. И вот, отдыхая от такого нежеланного занятия, я нередко находил себя в соцсети или безостановочном потреблении малополезного контента. В ключе постоянной модификации нейросети это выглядит вдвойне вредно. Во-первых, на такой вынужденный отдых уходит продуктивное время, необходимое для преодоления последствия «заставляния себя». Во-вторых, такой тип «отдыха» формирует не самый полезный участок нейросети, который в этот момент активно развивается. Как знать, что будет поставлено в очередь на «обрезку», когда мы в очередной раз залипнем в соцсети: может быть, знание прекрасных мест в соседнем городе или несколько английских слов? На этом пока всё)) Вот на такие мысли меня натолкнула лекция Дубынина. А что вдохновляет вас на этих выходных?

Дайте им сказать или как анонимность открывает шлюзы искренности На днях стал невольным свидетелем разговора двух коллег в курилке одной из крупнейших компаний. Поразила боль, с которой один из коллег жаловался: «Да ничего они не изменят! Вон, уже столько опросов было и ничего не меняется. Они прекрасно знают, что неудобно и очень долго, но намеренно издеваются!». Я аккуратно вышел, понимая, о чем шла речь. И радовался, ведь скоро они смогут безопасно поделиться наболевшим. Как обеспечить максимальную безопасность при обсуждении командных вопросов? Одной из ценностей моей компании является развитие. Мы помогаем меняться в лучшую сторону командам и компаниями и сами постоянно развиваемся. Одним из важнейших наших улучшений стала возможность высказываться анонимно (в нашем цифровом сервисе Tellsy) при проведении командных сессий. Анонимность позволяет свободно высказываться и задавать вопросы всем присутствующим на сессии. Благодаря этому мы можем выявлять проблемное поле и замерять степень остроты имеющихся сложностей. Ведь далеко не каждый может в группе от 10 до 100 человек поделиться тем, что ему кажется неоптимальным. В истории, которую я рассказал в начале, шла речь об упрощении доступа к сервису, через который сотрудники обменивались данными и проходили обучение. Зачастую подобные проблемы недооценивают руководители. А немалой части сотрудников (а если быть точным — 87% участников сессии поддержали эту проблему при выборе) сложный и непонятный интерфейс тормозит работу и удлиняет в разы процесс коммуникации (что снежным комом создает сопутствующие неудобства). Почему простые асинхронные опросы не способствуют оптимизации? 1️⃣ За нами следят Большинство анкет и сборов мнений в компаниях проходят открыто. Нет анонимности и ощущения доверия. Сразу включается функция контроля, которую невозможно преодолеть (а вдруг это волнует только меня? а что если не система плоха, а я «не такой» и пр.) 2️⃣ Нажму галки, что все «ок», не до разборок сейчас Асинхронные форматы хорошо работают, но не во всех случаях. Зачастую опросы заполняются «на коленке» перед сроком сдачи или между дел. В таком случае невозможно сконцентрироваться на проблематике в момент заполнения. На сессии мы решаем эти два вопроса. Мы глубоко погружаемся в тему, актуализируя представления о теме. Затем позволяем каждому высказаться анонимно. Иногда работаем в командах, чтобы участники могли поштурмить и сформулировать более сложные вопросы, которые не удается обсудить вслух вместе. В результате получается список проблем от всех команд, который в отчете сессии сохраняет анонимность. Дальше мы формируем рейтинг актуальности существующих сложностей и имеем четкое понимание проблемного поля. Анонимность и рейтинг болезненных вопросов помогает руководителю приоритизировать действия, направленные на улучшения. Ведь если боль уже высказана и за нее проголосовало 60-70% участников команды, то, очевидно, именно ради понимания этих болей и была проведена часть сессии. Многие сложности не являются острыми, они скорее со временем становятся хроническими и распознать их очень тяжело. В то время как они магнитом поедают ресурсы и снижают интерес к работе. Другая часть работы уже направлена на работу с этими болями. И команда зачастую сама генерирует хорошие решения по устранению проблем. А проблема с доступом к сервису, кстати, была решена всего за три недели. В то время как созревала и не высказывалась — полтора года. Коллеги, расскажите, как в ваших компаниях внедряются оптимизации? Всегда ли они направлены на реально существующие проблемы?

«Парадокс пирога» или самая частая причина провала изменений в компаниях «А сейчас те, кто предлагали идеи, должны записаться в проектные группы, которые и будут реализовывать новые проекты!» — модератор сессии был явно доволен. Участники, вдохновлённые высоким темпом и щедрыми комплиментами, казалось, готовы сделать всё, что он скажет. На экране появилась форма для записи в группы, и в ней стали появляться имена. Все быстрей и быстрей. Через минуту возник вопрос: «А можно ли записаться сразу в две группы?». Модератор посмотрел на HR-директора, та с энтузиазмом кивнула, и он, окрыленный, анонсировал эту возможность. Через пару минут все было кончено. Каждый из участников сессии записался, минимум, в одну группу, а чемпион по желанию усовершенствовать компанию записался сразу в шесть! Этого нельзя было оставить без внимания, и его наградили кружкой. Спустя год Команда собралась вновь. Тот же энергичный модератор анонсировал программу дня, когда один из участников спросил: «А что с инициативами с прошлой сессии, что удалось реализовать?». Ведущий посмотрел на HR-директора, та отвела взгляд, и модератор произнёс: «А ваш вопрос мы запаркуем и ответим на него в конце сессии, если останется время»… Почему изменения не «взлетают»? Я часто прошу группу ответить на простой вопрос: «Какой процент от того ресурса, который вы можете отдавать работе, вы отдаёте работе?». Пожалуйста, остановите чтение и дайте свой ответ (так будет интереснее)! Большинство участников отвечает: «Конечно, 100%!», чуть реже «Больше 100: 110-120%». Самые осторожные отвечают «95-99%». И тогда я задаю второй: «А сколько процентов вашего ресурса вы сможете выделить на процесс трансформации?» (и снова жду вашего ответа!) Обычно называют цифры от 5 до 25%. И здесь кроется огромная ловушка. Я называю её «парадокс пирога». Она формулируется так: Чем больше ресурсов вы выделите для внедрения изменений — тем больше потеряете. Потому что, как только мы «вырезали» часть из пирога наших ресурсов, в тот же самый момент: 1️⃣ Основная деятельность тут же гарантированно лишилась этого ресурса 2️⃣ На продуктивную новую деятельность будет направлено меньше, чем будет выделено. Скажем, половина, Потому что будут потери на освоение нового, на временное снижение продуктивности в процессе адаптации, на компенсацию неизбежных ошибок и тп. Что делать? Не тешить себя иллюзиями, что ваша вера в успех сработает, даже если не обеспечить ее ресурсами. Понять, откуда вы их возьмёте. Например, что именно директор передаст заместителям, чтобы лично курировать трансформацию. Какие новые позиции появятся. Или от чего вы откажетесь, высвободив людей. Но почему-то раз за разом команды верят, что их ресурсы неисчерпаемы, а КПД (коэффициент полезного действия) энергии, направленной на новые проекты, будет равен или даже выше того, что есть в деятельности привычной. Увы, нет. И если об этом не подумать заранее, большая часть таких изменений, придуманных на сессии, провалится. Или даже не начнётся. Даже если модератор будет харизматичным. Подробно о том, как не потерять результаты стратсессии — рассказал здесь. Коллеги, расскажите, всегда ли в ваших компаниях внедряются все проекты по изменениям? Если да, то благодаря чему?

Стоит ли верить людям? «Аааааа, я понял, мне надо просто лучше следить за временем! Все, ребят, больше не подведу! Дайте ещё один шанс! Заложу запас, теперь двойной!» — коммерческий директор смахнул со вспотевшего лба волосы и сосредоточенно уткнулся в секундомер. Шёл третий раунд бизнес-игры и семь человек за пятым столом очень хотели победить. На лице лидера команды, директора по ИТ, появилась гримаса боли: «Ребят, ну давайте уже изменим процесс, и перестанем надеяться на чудо и верить, что люди могут меняться!». Однако генеральный, приземистый мужчина с низким голосом, который помогал команде считать баллы, веско пробасил: «Давайте верить в людей, мы же команда». ИТ-директор потух, уставился в стол и озлобленно кивнул. Шансы на победу оставались призрачными. Предсказания Среди моих любимых занятий есть одно, доставляющее мне особенное удовольствие. Я предсказываю. Предсказываю и проверяю, сработало ли мое предсказание. Потом корректирую основания для прогноза и снова предсказываю. Участникам моих сессий это очень нравится и помогает обратить внимание на важные вещи. Я делаю это в рамках тех командных сессий, где под конец дня команда закладывает полтора часа, чтобы сыграть в одну из бизнес-игр. У меня есть две любимых, я веду их десятки раз в год, никогда не меняю правила — и это дает информацию об очень большом количестве попыток, использованных подходов и полученных результатах. На них и базируются мои прогнозы. Два способа реализации улучшений Сегодня предлагаю задуматься о двух способах реализации улучшений: 1️⃣ С опорой на изменение людей С первым все понятно: руководитель предполагает, что при достаточной мотивации сотрудник сможет стать лучше (например, перестанет опаздывать или срываться на подчинённых). 2️⃣ С опорой на системные изменения (зависящие от людей минимально) Здесь руководитель меняет процессы, структуру или переставляет людей на те места, где они в рамках своих имеющихся талантов будут максимально эффективными. Какой способ лучше? В играх, моделирующих бизнес-процессы, практически без исключений срабатывает второй способ. Первый не дает стабильного результата, по крайней мере, на короткой дистанции. Вот только выбирают в подавляющем большинстве случаев именно его. Первый. Потому что это приятно. Потому что поверить, что кто-то непременно станет лучше, стоит лишь дать еще шанс — это очень вдохновляет людей. А драгоценное время уходит. Почему мы верим, что люди могут измениться? И я подумал: а ведь и в реальной жизни мы зачастую верим в то, что кто-то изменится, потому что это приятно. Потому что про это снимают фильмы и пишут книги со счастливым концом. Но так ли это в реальной жизни? Я сомневаюсь. Так что делать? 🟩 Если вы управляете командой, принять, что способность людей измениться ограничена. А еще — помнить, что в вас встроен механизм, который будет подталкивать вас верить в возможность изменений, потому что это приятно. Вместо этого — здраво взвешивать разные варианты исправления слабых мест организации. 🟩 Ограничивать количество попыток и ставить четкие критерии, давая шанс измениться. Не рассчитывать, что это сработает с высокой вероятностью. Использовать для не слишком критических ситуаций. 🟩 Постоянно думать о том, как минимизировать риски ошибки, выстраивая процессы и, самое главное, анализируя отклонения и критические инциденты. Искать причины не в людях («он просто плохо умеет то-то»), а в процессах («мы не проверяем такое-то умение при найме», «здесь контроль только в одной точке» и тп) 🟩 (Мой любимый) Совмещать способы и менять систему «вокруг людей», если они очень ценны. Что делать, если у нас есть сотрудник, обладающий критически важными талантами, но у него есть слабые места? Возможно, будет экономически эффективнее перестроить систему вокруг него, чтобы эти слабые места компенсировать (помощник, разделение обязанностей и тп). Вместо того, чтобы направлять на обучение и верить его заверениям, что он изменится. Что вы думаете по этому поводу? Полезно ли верить в способность людней измениться?

Зачем придумывать странную профессию и чему учиться у Бабаева, к доске! «Если вы хотите стать писателем, вы должны, прежде всего, научиться двум вещам: писать и читать как можно больше» (Стивен Кинг) Задумав развивать канал, я не сомневался, что придется много писать. Понимание, что надо еще и много читать, пришло позже. Помог мой любимый Кинг… хотя я долго сопротивлялся. И вот теперь мы с командой осознанно и много читаем тг-каналы, ищем, что вдохновляет и делимся друг с другом. Типа, «Ой, посмотрите, как круто!» или «Ух, как легко такую сложную штуку описали». Один из таких каналов — Бабаева, к доске. Нравится. Интересно. И вдруг, в одно прекрасное утро менеджер говорит: «Олег, у нас будет взаимный обзор с Бабаевой, надо писать». Секундная пауза и одновременно радость (вау, я столько-столько напишу!), и волнение (в своих обзорах Наташа не стремится быть «сладким пряником», а у меня с принятием критики есть куда развиваться). Итак, что мне нравится? Позиционирование через новую профессию Наташа — ченджер. Кто это? Человек, который помогает меняться и развиваться в любой профессии. Это первое, что зацепило. Не смог пройти мимо проекта, который она придумала сама и делилась его реализацией в канале. Школа ченджеров. Что за зверь? Откровенно и о внутреннем самозванце, и о страхах, и о проекте — чудо. Я такого никогда не слышал, и эта смелость (придумать свое и реализовать) вдохновляет — https://t.me/changemarketing/816 Откровенность и искренность, почти шокирующая Для экспертного блога — очень высокий уровень откровенности. Дилеммы, честные признания и искренность. Задаешь себе те же вопросы. Мой фаворит — пост про рекламу. О непростой теме, о психологических барьерах и о выборах, которые приходится делать. Хочется дочитывать даже если тема не слишком близка. Подводки к рекламе — на голову лучше многих других. Начинаешь доверять — https://t.me/changemarketing/872 Просто о сложном Ух, сколько концепций есть о системном мышлении. Иной раз читаешь и думаешь: «Автор специально заморочено написал, чтобы никто не понял?». А Бабаева — раз, и написала один из самых простых постов на эту тему. Прочитал — и понятно, что это, как развивать и чем полезно — https://t.me/changemarketing/875 Свежий взгляд на тривиальные вещи Есть уже давно замыленные темы, которые настолько изжили себя, что писать о них неинтересно. Например, о потоке. И снова Наташа жжёт — говорит, что поток — ругательство, это страшно и даже дает инструкцию по выходу из него, хотя его вообще мало кто критикует. И можно относиться по-разному к самому процессу, но другой взгляд на него точно дополняет общую картину (взял себе на заметку подход;)) — https://t.me/changemarketing/882 Точка контакта Наш контент не особо пресекается, но схожесть ощутил через отношение к миру. На днях писал пост о вызовах, с которыми мы принимаем решение сталкиваться. И Наташа — по-другому, но о том же, написала пост о кнопке «Мир, удиви меня». Другой фокус, другой опыт, а посыл — один. Подкупает. И снова искренность и личные переживания, которые трансформируются в крутой опыт — https://t.me/changemarketing/880 В общем, с моей стороны очень дружественный обзор, потому что Наташу и правда интересно читать. Искренность, откровенность и нетривиальность меня подкупают ;) Пойду смотреть, что Наташа написала обо мне у себя (https://t.me/changemarketing ) Волнуюсь ;)