现已上线！2025 年 Telegram 研究 — 年度关键洞察 
Софт Скиллз Лаб
前往频道在 Telegram
Системно обучаем навыкам коммуникации по авторской методологии. В этом канале разбираем теорию школы на реальных ситуациях. 👉🏻 По вопросам корпоративного обучения и сотрудничества: @alexanika Софт Скиллз Лаб — лаборатория навыков коммуникации
显示更多6 302
订阅者
+424 小时
+197 天
+4130 天
数据加载中...
相似频道
标签云
进出提及
---
---
---
---
---
---
吸引订阅者
七月 '26
七月 '260
在0个频道中
六月 '26
+113
在1个频道中
Get PRO
五月 '26
+130
在4个频道中
Get PRO
四月 '26
+87
在0个频道中
Get PRO
三月 '26
+145
在2个频道中
Get PRO
二月 '26
+165
在2个频道中
Get PRO
一月 '26
+172
在0个频道中
Get PRO
十二月 '25
+163
在5个频道中
Get PRO
十一月 '25
+258
在1个频道中
Get PRO
十月 '25
+198
在2个频道中
Get PRO
九月 '25
+242
在0个频道中
Get PRO
八月 '25
+244
在2个频道中
Get PRO
七月 '25
+192
在3个频道中
Get PRO
六月 '25
+207
在2个频道中
Get PRO
五月 '25
+234
在4个频道中
Get PRO
四月 '25
+145
在1个频道中
Get PRO
三月 '25
+195
在2个频道中
Get PRO
二月 '25
+193
在5个频道中
Get PRO
一月 '25
+216
在1个频道中
Get PRO
十二月 '24
+130
在1个频道中
Get PRO
十一月 '24
+248
在3个频道中
Get PRO
十月 '24
+213
在1个频道中
Get PRO
九月 '24
+237
在1个频道中
Get PRO
八月 '24
+147
在0个频道中
Get PRO
七月 '24
+673
在7个频道中
Get PRO
六月 '24
+131
在2个频道中
Get PRO
五月 '24
+167
在5个频道中
Get PRO
四月 '24
+173
在5个频道中
Get PRO
三月 '24
+258
在3个频道中
Get PRO
二月 '24
+260
在7个频道中
Get PRO
一月 '24
+169
在4个频道中
Get PRO
十二月 '23
+492
在11个频道中
Get PRO
十一月 '23
+276
在6个频道中
Get PRO
十月 '23
+1 945
在2个频道中
Get PRO
九月 '230
在0个频道中
Get PRO
八月 '230
在0个频道中
Get PRO
七月 '230
在0个频道中
Get PRO
六月 '230
在0个频道中
Get PRO
五月 '230
在0个频道中
Get PRO
四月 '230
在0个频道中
Get PRO
三月 '230
在0个频道中
Get PRO
二月 '23
+5
在0个频道中
Get PRO
一月 '23
+13
在0个频道中
Get PRO
十二月 '22
+3
在0个频道中
Get PRO
十一月 '22
+20
在0个频道中
Get PRO
十月 '22
+15
在0个频道中
Get PRO
九月 '22
+10
在0个频道中
Get PRO
八月 '22
+18
在0个频道中
Get PRO
七月 '22
+18
在0个频道中
Get PRO
六月 '22
+5
在0个频道中
Get PRO
五月 '22
+44
在0个频道中
Get PRO
四月 '220
在0个频道中
Get PRO
三月 '220
在0个频道中
Get PRO
二月 '220
在0个频道中
Get PRO
一月 '220
在0个频道中
Get PRO
十二月 '210
在0个频道中
Get PRO
十一月 '210
在0个频道中
Get PRO
十月 '210
在0个频道中
Get PRO
九月 '210
在0个频道中
Get PRO
八月 '210
在0个频道中
Get PRO
七月 '210
在0个频道中
Get PRO
六月 '210
在0个频道中
Get PRO
五月 '21
+177
在0个频道中
| 日期 | 订阅者增长 | 提及 | 频道 | |
| 01 七月 | 0 |
频道帖子
11 июля выступаем на ProIT Fest в Санкт-Петербурге — приходите!
Наши тренеры проведут целый цикл мастер-классов «Софтовый стартер пак тимлида».
🗣 «Эмоции на работе — не баг, а фича»
Разберем, как управлять эмоциональным фоном так, чтобы эмоции работали на ваши результаты и отношения с собеседником.
🗣 «Терпеть нельзя говорить — как поднимать неудобные темы»
Потренируемся обсуждать сложные вопросы и доносить свои ожидания так, чтобы вас действительно понимали.
🗣 «Как выйти из режима автопилота: осознанные ответы вместо автоматических реакций»
Разберемся, как сохранять самообладание под давлением и не реагировать импульсивно.
🗣 «Как быть сволочью в коллективе — прикладное руководство»
Посмотрим на манипуляции глазами манипулятора, чтобы научиться быстрее замечать их в реальных разговорах.
🗣 «IT-специалист и методы системного мышления в коммуникации»
Соберем все изученные инструменты в единую систему и разберем, как выбирать подходящие приемы для разных рабочих ситуаций.
Будем тренировать инструменты и обсуждать кейсы участников.
Спикеры:
🎙️ Михаил Ромашов — руководитель курса «Осознанные коммуникации», владелец продукта в SberCIB, преподаватель НИУ ВШЭ и Сколково, соавтор книги «Эффективный конфликт».
🎙️ Карина Амдиева — тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель НИУ ВШЭ, РЭУ им. Плеханова и Центрального университета, B2B- и бренд-маркетолог.
📍 11 июля, Санкт-Петербург
Будем рады увидеться лично!
👉 Купить билет
| 2 | Кейс: на фоне массовых сокращений в команде повысили KPI
В компании прошли сокращения. Ваш отдел они не затронули, но KPI повысили. Сотрудники видят общий фон, тревожатся и начинают додумывать худшее.
Один из них говорит:
💁♂️ «А если мы не справимся с новыми KPI, нас, конечно же, уволят».
В первую очередь хочется рационально разобрать ситуацию. Но если человек сейчас говорит из тревоги, он может услышать не поддержку, а обесценивание.
1️⃣ Сначала обработайте эмоцию
Можно ответить называнием эмоций так:
«Представляю, как сильно ты тревожишься из-за сокращений и повышения KPI».
💁♂️ «Естественно, я тревожусь, ведь все чего-то от нас хотят, а что с нами при этом дальше будет — неизвестно».
2️⃣ Потом через «я-ощущение» выясните картину мира собеседника
Например:
«Когда ты говоришь, что не понимаешь, что с вами будет, у меня есть ощущение, что ты боишься новых сокращений и не до конца доверяешь тому, как будут приниматься решения. Это так?»
Так сотрудник начинает формулировать, что именно ему кажется опасным: объем задач, сроки, критерии оценки, риск увольнения, непрозрачность решений.
Исходя из его картины мира вы можете уже более конкретно обсуждать меры и гарантии.
А если в ответ звучит манипуляция?
Например, вы проявляете эмпатию, а сотрудник отвечает:
💁♂️ «Конечно, и не такое скажешь, лишь бы мы работали и дальше».
Вот здесь начинается самое сложное.
С одной стороны, за такой фразой может стоять подорванное доверие.
С другой стороны, это может быть вполне рациональная манипуляция: надавить на вину, выставить руководителя циничным и таким образом добиться снижения KPI или смягчения требований.
Мы разобрали, как пресекать такие манипуляции, не разрушая контакт с командой, не скатываясь в оправдания и не усиливая сопротивление, на вебинаре «Как принимать непопулярные решения и не потерять доверие команды?»
👉 Запись и презентация встречи уже в канале предзаписи. | 486 |
| 3 | Почему руководителю нужно всегда обрабатывать негатив сотрудников?
Когда бизнес сталкивается с ограничениями, приходится перераспределять ресурсы и принимать непопулярные решения. И самое сложное — эти решения объяснить подчиненным.
Если просто сказать «так надо, работаем дальше», люди могут решить, что их труд обесценили, их мнение никого не интересует, поэтому стараться незачем.
И хорошо, если подчиненные озвучат недовольство, но чаще они ничего не говорят и в итоге:
— предлагают меньше идей;
— соглашаются вслух, а в личных чатах говорят совсем другое;
— не берут на себя ответственность, потому что не чувствуют влияния на ситуацию.
Вот почему разбираться с реакцией сотрудников важно не просто чтобы всем понравиться и подсластить пилюлю. От этого напрямую зависит управляемость команды.
📌 25 июня в 20:00 по мск проведем открытый вебинар «Как принимать непопулярные решения и не потерять доверие команды?»
За 1,5 часа разберём:
▫️ как объяснять логику своих решений с эмпатией, но без лишних оправданий
▫️ как говорить с командой, когда интересы бизнеса и сотрудников действительно расходятся
▫️ как перевести разговор из «почему с нами так поступили?» в «что мы можем делать дальше?»
Весь материал разберем на реальных кейсах участников. Вы сможете отправить свою ситуацию в анонимную форму и получить рекомендации во время встречи.
Запустите бота, чтобы зарегистрироваться. Пришлем ссылку на вебинар сразу туда! | 777 |
| 4 |  Как принимать непопулярные решения и не потерять доверие команды?
Сокращение бюджета, отмена проекта, изменение приоритетов, отказ от повышения — иногда руководителю приходится принимать решения, которые вряд ли кого-то обрадуют.
Самое сложное в подобных ситуациях — справляться с реакцией команды. После таких новостей сотрудники могут злиться, спорить, закрываться, испытывать сильную тревогу. В итоге падает мотивация, а руководителя начинают воспринимать как человека, который больше не на их стороне.
📌 25 июня в 20:00 по мск мы проведем открытый вебинар, где разберем, как доносить сложные управленческие решения и сохранять контакт с командой.
За 1,5 часа вы узнаете:
▫️ Как работать с сопротивлением, разочарованием и тревогой сотрудников?
▫️ Как объяснять логику решений так, чтобы люди действительно понимали их смысл?
▫️ Как сохранять доверие команды, когда интересы бизнеса и сотрудников расходятся?
▫️ Как вернуть команде ощущение контроля и сфокусировать ее на дальнейших действиях?
Весь материал разберем на реальных кейсах участников. Вы сможете отправить свою ситуацию в анонимную форму и получить рекомендации во время встречи.
🗣️ Вебинар проведет Мария Лагоша — ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель по переговорам ВШЭ, тренер и консультант по ораторскому мастерству, основатель и ex-CEO театральной студии.
Как и всегда, встречаемся в Zoom, чтобы ответить на ваши вопросы.
👉🏻 Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию. | 783 |
| 5 | Разбор кейса: Как реагировать на манипуляции от близких людей
🗣 Рассказывает ведущий тренер Анна Мигунова
В кейсе в ответ на отказ отпустить коллегу-друга пораньше вы слышите:
«Вот уж правду говорят, что повышение людей меняет. Ты теперь мне только начальник или все-таки еще и друг?»
Как тут себя вести?
1️⃣ Обрабатываем эмоции
Раньше вы были коллегами на равных и могли где-то прикрывать друг друга. А теперь вы стали руководителем, и отвечаете за всю команду.
Для друга это тоже новая реальность, к которой он может быть не готов. Чтобы обработать эмоции, назовите то, что, вероятно, происходит с человеком.
Например:
«Кажется, тебя задел мой отказ. Возможно, тебе обидно, потому что ты рассчитывал, что как друг я пойду тебе навстречу».
2️⃣ Вскрываем суть проблемы
После этого важно аккуратно назвать то, что на самом деле происходит в разговоре.
Например:
«Правильно ли я понимаю, что тебе важно, чтобы из-за нашей дружбы я относился к тебе на работе иначе, чем к остальным ребятам в команде?»
Это поможет прояснить ожидания и перейти к рациональному обсуждению главной проблемы.
3️⃣ Показываем границы
Сначала можно дать обратную связь и показать границы:
«Твои слова прозвучали для меня так, будто ты рассчитываешь на особое отношение из-за нашей дружбы. Честно, мне важно, чтобы в нашей дружбе мы уважали работу друг друга и не использовали её для получения послаблений».
После этого можно задать прямой вопрос:
«Скажи, пожалуйста, если я не буду соглашаться отпускать тебя раньше только потому, что мы друзья, это как-то повлияет на нашу дружбу?»
Этот вопрос помогает не додумывать за человека, а понять его картину мира.
4️⃣ Если манипуляция продолжается, обозначаем последствия
Если же человек продолжает использовать дружбу как аргумент для особого отношения, тогда можно сказать жёстче:
«Мне важна наша дружба. Но если я буду чувствовать, что она используется как способ получить послабления на работе, это начнёт разрушать наши отношения».
💬 Из вашего опыта, возможна ли дружба между начальником и подчиненным? 😁 | 801 |
| 6 | Как реагировать на манипуляции и отстаивать границы так, чтобы не разрушать отношения?
📌 Представьте ситуацию:
Вы с коллегой давно работаете в одном отделе. За это время вы не только хорошо сработались, но и подружились. Иногда прикрываете друг друга в мелочах и поддерживаете, если нужно.
И вот руководитель отдела внезапно уходит, а вас ставят на его место.
Друг искренне порадовался за вас, и на вашу дружбу это, кажется, никак не повлияло. Но однажды он подходит с просьбой:
«Слушай, отпусти меня сегодня пораньше. Я обещал сыну на утренник успеть. Сам же знаешь, как для него это важно»
Вы понимаете ситуацию, но план по задачам еще не закрыт, дедлайн сегодня, а если отпустить его сейчас, то часть работы ляжет на остальных.
Вы объясняете ему ситуацию рационально, на что слышите:
«Вот уж правду говорят, что повышение людей меняет. Ты теперь мне только начальник, или все-таки еще и друг?»
💬 Что бы вы делали, чтобы постараться и дружбу не разрушить, и авторитет не уронить? Напишите в комментариях! | 749 |
| 7 | Как перестать микроменеджерить команду?
🗣 Рассказывает Александра Клименко, основательница и CEO Софт Скиллз Лаб.
За микроменеджментом чаще стоит не недоверие к сотрудникам, а перфекционизм, тревога за важную задачу или разное понимание того, где заканчивается контроль и начинается автономность.
Поэтому имеет смысл задать себе не вопрос «как перестать контролировать?», а вопрос «что я сейчас пытаюсь закрыть этим контролем?»
1️⃣ Объясняйте, почему вам нужны подробности
Иногда руководитель проявляет повышенный интерес к деталям очень важной задачи, а сотрудник удивляется, что каждый его шаг резко начали контролировать.
Объясните сотруднику свою мотивацию:
— Эта задача сейчас важнее других вот по такой причине. Поэтому мне нужно больше включения, больше апдейтов и больше прозрачности.
В таком случае контроль перестает выглядеть как внезапное недоверие.
2️⃣ Установите минимально приемлемый результат
Очень часто руководитель микроменеджерит, потому что у него в голове есть образ «идеально сделанной задачи».
Чтобы этого не происходило, решите заранее, какой результат будет достаточным для конкретной задачи — не идеальным, а рабочим.
Например, если задача — проверить гипотезу, для этого хватит MVP, а не идеально отполированного продукта.
Понимание того, что считать выполненной задачей, снимает часть тревоги, которая толкает к микроменеджменту.
3️⃣ Проверьте, действительно ли нужно ваше участие
Если без вашего участия задача не получится — например, у джуна или новичка на новом месте — это не микроменеджмент, а нормальная поддержка.
Сотрудник опытный и способен справиться сам? В таком случае важно давать ему больше свободы. Попробуйте сказать: «Вот задача, подумай, как её решить». Часто результат от этого только выигрывает — именно потому, что руководитель не вмешивался.
Если ваше участие избыточно и незначительно влияет на качество результата, скорее всего, вы тратите ресурс, чтобы закрыть собственную тревогу. Попытайтесь понять, что именно стоит за желанием вмешаться, и начать работать с этим:
— Страх, что задача недостаточно приоритетна для сотрудника?
— Сомнение в том, что вы одинаково понимаете результат?
— Реальная критичность задачи?
Ответ подскажет, что чинить: ожидания, приоритеты или сам уровень тревоги.
Для борьбы с микроменеджментом недостаточно решить «меньше контролировать». Важно учиться договариваться о результатах, процессах, приоритетах и автономности.
💬 А вы замечали за собой склонность к микроменеджменту? | 728 |
| 8 | Как научить сотрудников решать конфликты внутри команды?
Если сотрудники умеют самостоятельно обсуждать проблемы, а не выносят любое недопонимание на уровень руководителя, команда становится гораздо устойчивее.
Но навык «разобраться между собой» не появляется сам по себе.
Руководитель должен транслировать команде, что конфликт — это нормально. Вот основные принципы, которые помогут ввести эту практику:
1️⃣ Конфликт не делает человека плохим
Если сотрудник раздражается, спорит, защищается или говорит резче, чем хотелось бы, это не значит, что он токсичный человек и с ним невозможно работать. Люди устают, переживают, срываются, по-разному реагируют на давление. Важно не запрещать эмоции, а учить команду замечать моменты напряжения: «Вот здесь нам стало сложно взаимодействовать, давайте это обсудим».
2️⃣ Обратная связь — это не нападение
Когда действия коллеги мешают работе, задевают или создают напряжение, об этом можно говорить. Покажите подчиненным, как именно формулировать обратную связь, чтобы она звучала экологично. Подробнее об этом писали в этом посте.
3️⃣ Обратную связь не обязательно принимать
Если сотруднику дали обратную связь, он не должен сразу соглашаться с ней и обещать «исправиться». Возможно, у него другое видение ситуации. Донесите до сотрудника, что он может объяснить свою логику, задать вопросы и предложить альтернативу.
4️⃣ Эскалация до руководителя возможна, но не в качестве угрозы
Иногда действительно нужна третья сторона в конфликте, но не стоит давить на коллегу фразами вроде: «Я сейчас пойду и расскажу начальству».
Потребность в эскалации — это сигнал, что стороны зашли в тупик и им обоим нужен взгляд со стороны.
Сотрудник может сказать:
— Если ты не согласен изменить вот это, наверное, для меня это довольно серьезная проблема и я бы хотел обсудить ее с нашим руководителем.
Конфликты в команде неизбежны, и лучшее, что вы можете сделать как руководитель — научить команду проходить через них, не разрушая отношения и рабочие процессы.
💬 А у вас на работе есть культура обсуждения конфликтов, или их предпочитают не обсуждать вслух? 👀 | 712 |
| 9 | Спасибо вам за активность на воркшопе! Делитесь впечатлениями под этим постом 🤍
А если нужна помощь с подготовкой к важному разговору, приходите на индивидуальную консультацию с тренером Софт Скиллз Лаб.
Сейчас слот с экспертом можно забронировать по специальной цене — 3 000 ₽ вместо 5 000 ₽.
К нам приходят с разными ситуациями — рабочими и личными. Вот несколько реальных историй — без лишних подробностей, чтобы сохранить конфиденциальность студентов.
▫️ Клиентка готовилась к переговорам по сделке на 50+ млн — договорилась на условиях лучше, чем планировала.
▫️ IT-руководитель три года ждал повышения, получал размытые ответы. На консультации прояснил реальную картину и принял решение о смене компании на своих условиях.
▫️ Клиентка вернула большой залог за квартиру, когда хозяин отказывался отдавать деньги. Выстроили аргументы, подсветили риски — он вернул всё без конфликта.
▫️ Руководитель направления при сокращении отдела договорился о выходном пособии в размере 5 окладов.
▫️ Филолог без опыта в IT получила оффер через две недели после консультации по самопрезентации.
▫️ Продакт разрулил ситуацию с техлидом, который саботировал работу в обход руководителя. Расставили зоны ответственности, и команда заработала нормально.
▫️ Коммерческий директор завода подготовилась к собеседованиям на позицию топ-менеджера в компанию-конкурента.
Как проходит консультация?
За 40 минут в Zoom мы разберем вашу ситуацию целиком: определим цель и критерии успеха, выстроим стратегию разговора, найдем сильные формулировки и уберем опасные, проработаем разные сценарии.
Вы сами выбираете, с кем будете обсуждать свой запрос. Все тренеры — действующие руководители и предприниматели, преподаватели ВШЭ и Сколково.
Как записаться?
Заполняете короткую анкету (3 минуты) → выбираем тренера и время → получаете слот.
👉 Переходите, чтобы оставить заявку.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max | 860 |
| 10 | Как обычно готовятся к сложным переговорам?
Собирают цифры, формулируют позицию, заранее решают, на какие уступки готовы пойти.
Вот только даже на самые продуманные аргументы руководитель может ответить: «Сейчас не время для этой инициативы», а клиент начнет возражать: «У конкурентов дешевле».
И вот здесь становится понятно, что готовиться нужно не только к тому, что скажете вы.
Нужно заранее понимать, что может ответить ваш собеседник, и как вы будете действовать в разных сценариях.
📌 10 июня в 20:00 (мск) мы проведем бесплатный практический воркшоп, на котором покажем, как готовиться к важным разговорам на примере ваших ситуаций.
Если вам предстоят сложные переговоры или вы прямо сейчас чувствуете давление на работе, наш тренер проконсультирует вас уже завтра на воркшопе!
Как поделиться своей ситуацией?
Отправьте свой кейс через форму, которая придет вам сразу после регистрации. Мы выберем несколько ситуаций и разберем их подробно. Дедлайн — сегодня в 19:00.
Если ваш кейс не попадет в разбор, вы все равно сможете задать вопросы и забрать приемы для своих рабочих разговоров.
❗️ Записи не будет, чтобы участники могли безопасно делиться своими историями и проблемами.
👉 Запустите бота, чтобы отправить кейс и получить ссылку на Zoom | 860 |
| 11 | Как подготовиться к разговору, от которого многое зависит?
Часто мы заранее продумываем аргументы, но теряемся из-за неожиданных вопросов, эмоций или сопротивления собеседника. В результате не удается донести свою позицию и добиться того результата, на который рассчитывали.
10 июня в 20:00 (мск) мы проведем бесплатный практический воркшоп, на котором покажем, как готовиться к важным разговорам на примере ваших ситуаций.
Занятие проведет Анастасия Сиротина — тренер Софт Скиллз Лаб, руководитель проектов в IT и промышленности, коуч ICF, автор управленческих программ для Газпрома, РБК и ДОМ.РФ.
Что будет на встрече?
Тренер разберет ситуации участников — так, как это происходит на наших консультациях. На кейсах увидите, как выстраивать стратегию переговоров, находить сильные формулировки и прорабатывать разные сценарии.
Как поделиться своей ситуацией?
Заранее отправьте свой кейс через форму, которую мы пришлем после вашей регистрации на мероприятие, — мы выберем несколько ситуаций для разбора. На созвоне сможете задать уточняющие вопросы тренеру.
Даже если ваш кейс не попадет в разбор или у вас пока нет конкретного запроса, вы все равно сможете пообщаться со спикером и забрать полезные приемы.
Примеры кейсов:
«Мне предстоят переговоры по крупной сделке, и я боюсь уступить больше, чем нужно…»
«Уже несколько лет жду повышения, но мне дают только размытые ответы…»
«Руководство дает моей команде неадекватную нагрузку, а я не могу отстоять интересы…»
Мы не будем записывать встречу, поэтому вы сможете открыто делиться своими сложностями.
👉 Запустите бота, чтобы отправить кейс и получить ссылку на Zoom. | 866 |
| 12 | Как вести себя, если давят авторитетом
Не всегда в коммуникации получается быть на равных. Иногда собеседник действительно опытнее, выше по должности, обладает заслугами и всячески это подчеркивает. Вроде прямого конфликта нет, но вы чувствуете, что продвигать свою позицию становится сложнее.
Что помогает не растеряться?
1️⃣ Помните, зачем вы вообще участвуете в разговоре
Если вас позвали на встречу, значит, от вас что-то зависит: информация, сроки, команда, процесс, экспертиза или связь с другими участниками.
Полезно заранее сформулировать для себя: «В этом разговоре я отвечаю за…». Так проще не чувствовать себя человеком, который просто пришел «послушать старших».
2️⃣ Говорите от имени команды или своего руководителя
Когда на вас давят статусом, фраза «я думаю» может звучать слабо. Лучше опираться на конкретные вещи: договоренности, цели проекта, ограничения по срокам, позицию команды или вашего руководителя.
Например:
«Мы со стороны команды видим риск в том, что…»
«Наш руководитель просил нас не менять этот этап без дополнительной оценки».
3️⃣ Подумайте, на что могут надавить
Если вы заранее понимаете, чем могут пытаться манипулировать, вам будет проще не уходить в оправдания и спокойно вернуть разговор к фактам.
«Я понимаю, почему это может выглядеть как затягивание проекта. Но риск в том, что если мы пропустим этот этап, потом потеряем больше времени, потому что...».
4️⃣ Просите конкретики, если звучат намеки на негативные последствия
«Я бы на вашем месте хорошо подумал» или «Это может плохо сказаться на вашей команде».
Лучше не гадать, что имеется в виду, а уточнять, о каких именно последствиях говорит человек.
Если за словами нет реальных рычагов, собеседнику будет сложнее продолжать манипулировать. Если риски действительно есть, вы хотя бы будете понимать, с чем имеете дело.
Быстро реагировать на манипуляции и не прогибаться под авторитет — это навык, который можно и нужно развивать.
Ставьте 🔥, если нужно больше постов про тактики переговоров | 919 |
| 13 | Как отвечать на пассивную агрессию в чатах
🗣 Рассказывает ведущий тренер Анна Мигунова
Прекрасный пример конфликта, который иногда возникает в рабочих чатах, — негативные реакции на сообщения вроде «🤡» или «💩».
Это явная пассивная агрессия, но давать развернутую обратную связь по формуле «мне было обидно, когда ты…» при всех коллегах в чате кажется странным, правда?
Тогда что делать, если на нашу репутацию нападают онлайн?
1️⃣ Понять, какую социальную роль вам навешивают
Каким вас пытаются выставить? Некомпетентным? Слабым? Безответственным?
Это первый шаг, чтобы понять, какую проблему мы пытаемся решить.
Затем разделите две проблемы: отношения с конкретным агрессором и репутацию в команде.
2️⃣ Сначала разобраться с агрессором
Чтобы наладить отношения, вам нужно «постучаться в личку» и спросить у коллеги, есть ли у него к вам вопросы.
Часто пассивная агрессия выливается из претензии, которую человек не может озвучить прямо.
И после решения всех претензий не забудьте уже лично дать человеку понять, что он заходит на ваши границы:
«Х, мне важно, чтобы мы понимали друг друга, поэтому в следующий раз, пожалуйста, приходи сразу ко мне лично с вопросами о задачах, вместо того чтобы писать в чате, что наш отдел нормально ТЗ писать не научился, и ставить 🤡»
3️⃣ Позаботиться о сохранении репутации
Чтобы поддержка коллектива была на вашей стороне, нужно показать, что вами манипулируют.
«Х, видимо, ты считаешь, что мне должно быть стыдно за мое предложение, раз ты на него ставишь 🤡. Кроме того, что я 🤡, какие риски ты видишь в моем предложении? Коллеги, готова обсуждать все плюсы и минусы»
Пассивная агрессия в чатах работает до тех пор, пока все делают вид, что это просто шутка.
💬 А вы сталкиваетесь с пассивной агрессией в чатах? Как реагировали? | 1 014 |
| 14 |  Как провести мозговой штурм, если часть команды работает удаленно?
Представьте: вам нужно собрать идеи для запуска нового проекта. Одни коллеги сидят в переговорке, другие подключились онлайн.
В офисе обсуждение идет активно, в чате тоже появляются идеи, но постепенно становится все сложнее удерживать всех в одном контексте. Кто-то не успевает высказаться, часть предложений теряется, а удаленные сотрудники чувствуют себя наблюдателями, а не полноценными участниками встречи.
Гибридный формат давно стал частью работы многих команд, но организация таких встреч по-прежнему вызывает вопросы.
Вместе с экспертами МТС Линк Михаил Ромашов, руководитель курса «Осознанные коммуникации», разобрал, как проводить мозговые штурмы в гибридном формате так, чтобы все участники были вовлечены в обсуждение и могли влиять на результат.
В статье рассказываем:
• как подготовить команду и технику к встрече;
• зачем заранее распределять роли;
• как проводить «тихий» мозговой штурм;
• как организовать обсуждение в больших командах;
• каким образом фиксировать результаты и договорённости.
👉 Читать статью | 988 |
| 15 | Почему команда не говорит о проблемах вовремя
Руководитель часто узнает о проблеме слишком поздно: конфликт уже начал влиять на работу команды, сорвался дедлайн, клиент недоволен, подчиненный выгорел и так далее.
В чем причина замалчивания? Проверьте, вдруг что-то из списка ниже относится и к вашей команде:
1️⃣ Люди думают, что наличие проблемы — признак их некомпетентности
Если в компании на каждую сложность реагируют в духе «почему ты не справился?», человек быстро учится скрывать проблемы до последнего.
Особенно часто это происходит в командах, в которых привыкли попрекать прошлыми ошибками.
Например, после фраз вроде: «Ты же не допустишь, чтобы завтра на питчинге мы снова краснели за твои недочеты?», сотрудник будет всеми силами пытаться сам решить проблемы, даже если это выходит за рамки его возможностей.
2️⃣ В команде не различают проблему и провал
Проблема — это сигнал о том, что что-то мешает результату, и воспринимать ее стоит как точку роста. А провал наступает тогда, когда проблему долго игнорировали и последствия уже наступили.
Если руководитель реагирует на недочеты так же жестко, как и на реальный провал, команда перестает приносить ему раннюю информацию и лишает его возможности исправить проблемы до того, как они приведут к провалу.
3️⃣ Сотрудники не понимают, когда именно нужно поднимать вопрос
У многих в голове сидит установка: «сначала найди решение, потом иди к руководителю». Это кажется ответственным поведением, но на деле приводит к тому, что человек молча тянет проблему, которая может перерасти в что-то намного более серьезное.
4️⃣ В команде наказывают не только за ошибки, но и за неудобную правду
Например, кто-то честно сказал, что команда не успевает к дедлайну — и вместо помощи получил разбор полётов: почему не предупредил раньше, почему не справляется, как вообще до этого дошло.
После таких ситуаций люди делают вывод, что лучше промолчать, подстроиться, дотянуть до последнего.
В итоге руководитель видит красивую картину, которая вскоре трескается.
Если хотя бы один из этих пунктов откликнулся — это уже повод пересмотреть, как вы выстраиваете коммуникацию в команде. | 1 086 |
| 16 | Почему команда перестает предлагать идеи?
Если задавались этим вопросом, проверьте, нет ли в вашей команде этих проблем:
1️⃣ Идеи слушают, но не доводят до решения
Сотрудник предлагает улучшение, руководитель кивает, говорит «интересно, надо подумать», а дальше ничего не происходит. И так каждый раз.
Даже если руководитель добавил себе идею в бэклог, для сотрудника это выглядит так, будто его инициативы не очень важны.
📌 Чтобы не демотивировать подчиненных, важно всегда давать полную обратную связь: что с идеей будет дальше, кто принимает решение и по каким критериям.
При этом, если вы пока не готовы тратить на идею ресурсы, важно обосновать это вслух, чтобы сотрудник понимал ситуацию.
2️⃣ Идеи сразу критикуют
Человек только принес мысль, а в ответ уже слышит негативную обратную связь.
Иногда руководитель хочет поберечь ресурсы или защитить сотрудника от тупиковых решений, но для подчиненного это выглядит так, будто его идею сразу сбивают на входе.
Со временем команда начинает приносить только безопасные и очевидные предложения.
📌 Чтобы этого избежать, начните не с критики, а с вопросов: «Какой эффект ты видишь?», «Какие условия нужны, чтобы это стало реалистичным?»
3️⃣ Инициатива автоматически превращается в дополнительную нагрузку
В некоторых командах действует негласное правило: предложил идею — теперь сам ее и воплощай, желательно поверх всех текущих задач.
После этого сотрудники быстро понимают, что инициатива наказуема. Лучше промолчать, чем получить еще один проект без ресурсов, сроков и помощи.
Особенно если человек не хотел брать на себя новую обязанность, а просто обратил внимание на возможность.
📌 Если идея хорошая, руководителю важно показать, как он лично, отдел, направление и в целом компания, могут помочь в реализации: кто может этим заниматься, какую поддержку дать и в каком формате двигаться дальше.
4️⃣ В команде не признают вклад человека
Иногда идея сотрудника реализуется позже, но уже без него: ее переформулировали, передали другому человеку, обсудили на встрече как общее решение и забыли, кто вообще поднял эту тему.
Для руководителя это может казаться мелочью. Но для сотрудника это сигнал, что его вклад можно забрать и не заметить.
И лучше не предлагать, чем смотреть, как твоя же идея живет дальше без твоего имени и участия.
📌 Необязательно превращать каждую идею в церемонию награждения, но важно говорить: «Эту возможность заметил…» или «Спасибо, что поднял эту тему».
💬 А какие проблемы замечали вы? | 912 |
| 17 | ё | 0 |
| 18 |  +5Последние 6 часов, чтобы зарегистрироваться на «Осознанные коммуникации» 🚀
Мы обучили несколько тысяч руководителей, предпринимателей и специалистов, поэтому хорошо понимаем эти проблемы:
«Неуверенно чувствую себя в сложных коммуникациях»
«Не могу добиться от команды ожидаемого поведения»
«Сложно отстаивать свои решения и интересы»
«Не понимаю людей и их эмоции»
«Понимаю, что мной манипулируют, но не знаю, как защититься»
«Тяжело выдерживать токсичных людей»
«Кажется, надо быть мягче» или «Кажется, надо быть жестче»
Все это решается через системное понимание коммуникации, которое мы сформируем за 1,5 месяца практического обучения.
👉🏻 Подарите себе уверенность и стабильность в результатах. Переходите на сайт, чтобы успеть зарегистрироваться! | 1 082 |
| 19 | Что делать, если руководитель регулярно нарушает договоренности?
Здесь ситуация сложнее, потому что формально у руководителя больше власти.
Например, он может:
— обещать не писать в нерабочее время, но продолжать это делать
— договариваться о приоритетах, а потом резко менять задачи
— обещать дать обратную связь, но пропадать
— говорить «это срочно», хотя срочно все
— требовать результат, не давая ресурсов
Что делать сотруднику?
1️⃣ Фиксировать договоренности письменно
Например:
— Чтобы я правильно расставила приоритеты, зафиксирую: на этой неделе главным остается проект А, а проект Б переносим на следующую неделю. Верно?
— Правильно понимаю, что новая задача становится приоритетнее текущей, а дедлайн по первой мы сдвигаем?
Это не выглядит так, словно вы собираете компромат, но в случае разногласий именно на письменные договоренности вы можете сослаться.
2️⃣ Показывать конфликт ресурсов
Если руководитель меняет договоренности, бесполезно спорить абстрактно о том, насколько это справедливо и правильно.
В любых переговорах важно говорить на языке ценностей своего собеседника, поэтому подсветите, как эти договоренности влияют на управление ресурсами.
Например:
— Сейчас у меня в работе три задачи: А, Б и В. Если я беру новую задачу сегодня, то успею сделать только две из них. Что ставим в приоритет?
3️⃣ Называть повторяющийся эффект
Если нарушение повторяется, можно показать и личные последствия.
Например:
— Я замечаю, что мы несколько раз договаривались не менять приоритеты в конце дня, но это все равно происходит. Из-за этого я не успеваю качественно завершать задачи и часто перерабатываю. Мне важно понять, как мы можем выстроить процесс, чтобы срочные изменения не ломали весь план.
4️⃣ Понять, есть ли пространство для изменений
Иногда руководитель слышит обратную связь и действительно готов менять процесс, а иногда воспринимает любые границы как личное сопротивление.
И тогда важно честно оценить: вы имеете дело с управленческой ошибкой или с системой, где ваши границы постоянно будут нарушаться.
Тогда единственным выходом может быть переход на последний этап — сепарация. О нем мы писали в статье на VC.
💬 А ваш руководитель нарушает договоренности? | 981 |
| 20 |  Друзья, мы совместно с hh.ru запускаем исследование рынка софт скиллов!
Хотим узнать, как руководители и сотрудники видят влияние гибких навыков на рабочие задачи и каким компетенциям собираются обучаться в этом году.
Пройдите один из опросов и получите бесплатный доступ к платформе с 5 ИИ-упражнениями.
👉 Опрос для сотрудника
👉 Опрос для руководителя
Каждый займет всего 5–7 минут, ответы строго конфиденциальны и будут использованы только в обезличенном виде.
Будем очень благодарны вам за помощь! | 1 156 |
