Вже доступно! Дослідження Telegram за 2025 — головні інсайти року 
Софт Скиллз Лаб
Відкрити в Telegram
Системно обучаем навыкам коммуникации по авторской методологии. В этом канале разбираем теорию школы на реальных ситуациях. 👉🏻 По вопросам корпоративного обучения и сотрудничества: @alexanika Софт Скиллз Лаб — лаборатория навыков коммуникации
Показати більше6 286
Підписники
+524 години
+227 днів
+3030 день
Триває завантаження даних...
Схожі канали
Хмара тегів
Вхідні та вихідні згадування
---
---
---
---
---
---
Залучення підписників
червень '26
червень '26
+45
в 0 каналах
травень '26
+130
в 4 каналах
Get PRO
квітень '26
+87
в 0 каналах
Get PRO
березень '26
+145
в 2 каналах
Get PRO
лютий '26
+165
в 2 каналах
Get PRO
січень '26
+172
в 0 каналах
Get PRO
грудень '25
+163
в 5 каналах
Get PRO
листопад '25
+258
в 1 каналах
Get PRO
жовтень '25
+198
в 2 каналах
Get PRO
вересень '25
+242
в 0 каналах
Get PRO
серпень '25
+244
в 2 каналах
Get PRO
липень '25
+192
в 3 каналах
Get PRO
червень '25
+207
в 2 каналах
Get PRO
травень '25
+234
в 4 каналах
Get PRO
квітень '25
+145
в 1 каналах
Get PRO
березень '25
+195
в 2 каналах
Get PRO
лютий '25
+193
в 5 каналах
Get PRO
січень '25
+216
в 1 каналах
Get PRO
грудень '24
+130
в 1 каналах
Get PRO
листопад '24
+248
в 3 каналах
Get PRO
жовтень '24
+213
в 1 каналах
Get PRO
вересень '24
+237
в 1 каналах
Get PRO
серпень '24
+147
в 0 каналах
Get PRO
липень '24
+673
в 7 каналах
Get PRO
червень '24
+131
в 2 каналах
Get PRO
травень '24
+167
в 5 каналах
Get PRO
квітень '24
+173
в 5 каналах
Get PRO
березень '24
+258
в 3 каналах
Get PRO
лютий '24
+260
в 7 каналах
Get PRO
січень '24
+169
в 4 каналах
Get PRO
грудень '23
+492
в 11 каналах
Get PRO
листопад '23
+276
в 6 каналах
Get PRO
жовтень '23
+1 945
в 2 каналах
Get PRO
вересень '230
в 0 каналах
Get PRO
серпень '230
в 0 каналах
Get PRO
липень '230
в 0 каналах
Get PRO
червень '230
в 0 каналах
Get PRO
травень '230
в 0 каналах
Get PRO
квітень '230
в 0 каналах
Get PRO
березень '230
в 0 каналах
Get PRO
лютий '23
+5
в 0 каналах
Get PRO
січень '23
+13
в 0 каналах
Get PRO
грудень '22
+3
в 0 каналах
Get PRO
листопад '22
+20
в 0 каналах
Get PRO
жовтень '22
+15
в 0 каналах
Get PRO
вересень '22
+10
в 0 каналах
Get PRO
серпень '22
+18
в 0 каналах
Get PRO
липень '22
+18
в 0 каналах
Get PRO
червень '22
+5
в 0 каналах
Get PRO
травень '22
+44
в 0 каналах
Get PRO
квітень '220
в 0 каналах
Get PRO
березень '220
в 0 каналах
Get PRO
лютий '220
в 0 каналах
Get PRO
січень '220
в 0 каналах
Get PRO
грудень '210
в 0 каналах
Get PRO
листопад '210
в 0 каналах
Get PRO
жовтень '210
в 0 каналах
Get PRO
вересень '210
в 0 каналах
Get PRO
серпень '210
в 0 каналах
Get PRO
липень '210
в 0 каналах
Get PRO
червень '210
в 0 каналах
Get PRO
травень '21
+177
в 0 каналах
| Дата | Залучення підписників | Згадування | Канали | |
| 11 червня | +1 | |||
| 10 червня | +5 | |||
| 09 червня | +1 | |||
| 08 червня | +5 | |||
| 07 червня | +13 | |||
| 06 червня | +1 | |||
| 05 червня | +3 | |||
| 04 червня | +6 | |||
| 03 червня | +6 | |||
| 02 червня | +1 | |||
| 01 червня | +3 |
Дописи каналу
Спасибо вам за активность на воркшопе! Делитесь впечатлениями под этим постом 🤍
А если нужна помощь с подготовкой к важному разговору, приходите на индивидуальную консультацию с тренером Софт Скиллз Лаб.
Сейчас слот с экспертом можно забронировать по специальной цене — 3 000 ₽ вместо 5 000 ₽.
К нам приходят с разными ситуациями — рабочими и личными. Вот несколько реальных историй — без лишних подробностей, чтобы сохранить конфиденциальность студентов.
▫️ Клиентка готовилась к переговорам по сделке на 50+ млн — договорилась на условиях лучше, чем планировала.
▫️ IT-руководитель три года ждал повышения, получал размытые ответы. На консультации прояснил реальную картину и принял решение о смене компании на своих условиях.
▫️ Клиентка вернула большой залог за квартиру, когда хозяин отказывался отдавать деньги. Выстроили аргументы, подсветили риски — он вернул всё без конфликта.
▫️ Руководитель направления при сокращении отдела договорился о выходном пособии в размере 5 окладов.
▫️ Филолог без опыта в IT получила оффер через две недели после консультации по самопрезентации.
▫️ Продакт разрулил ситуацию с техлидом, который саботировал работу в обход руководителя. Расставили зоны ответственности, и команда заработала нормально.
▫️ Коммерческий директор завода подготовилась к собеседованиям на позицию топ-менеджера в компанию-конкурента.
Как проходит консультация?
За 40 минут в Zoom мы разберем вашу ситуацию целиком: определим цель и критерии успеха, выстроим стратегию разговора, найдем сильные формулировки и уберем опасные, проработаем разные сценарии.
Вы сами выбираете, с кем будете обсуждать свой запрос. Все тренеры — действующие руководители и предприниматели, преподаватели ВШЭ и Сколково.
Как записаться?
Заполняете короткую анкету (3 минуты) → выбираем тренера и время → получаете слот.
👉 Переходите, чтобы оставить заявку.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
| 2 | Как обычно готовятся к сложным переговорам?
Собирают цифры, формулируют позицию, заранее решают, на какие уступки готовы пойти.
Вот только даже на самые продуманные аргументы руководитель может ответить: «Сейчас не время для этой инициативы», а клиент начнет возражать: «У конкурентов дешевле».
И вот здесь становится понятно, что готовиться нужно не только к тому, что скажете вы.
Нужно заранее понимать, что может ответить ваш собеседник, и как вы будете действовать в разных сценариях.
📌 10 июня в 20:00 (мск) мы проведем бесплатный практический воркшоп, на котором покажем, как готовиться к важным разговорам на примере ваших ситуаций.
Если вам предстоят сложные переговоры или вы прямо сейчас чувствуете давление на работе, наш тренер проконсультирует вас уже завтра на воркшопе!
Как поделиться своей ситуацией?
Отправьте свой кейс через форму, которая придет вам сразу после регистрации. Мы выберем несколько ситуаций и разберем их подробно. Дедлайн — сегодня в 19:00.
Если ваш кейс не попадет в разбор, вы все равно сможете задать вопросы и забрать приемы для своих рабочих разговоров.
❗️ Записи не будет, чтобы участники могли безопасно делиться своими историями и проблемами.
👉 Запустите бота, чтобы отправить кейс и получить ссылку на Zoom | 398 |
| 3 | Как подготовиться к разговору, от которого многое зависит?
Часто мы заранее продумываем аргументы, но теряемся из-за неожиданных вопросов, эмоций или сопротивления собеседника. В результате не удается донести свою позицию и добиться того результата, на который рассчитывали.
10 июня в 20:00 (мск) мы проведем бесплатный практический воркшоп, на котором покажем, как готовиться к важным разговорам на примере ваших ситуаций.
Занятие проведет Анастасия Сиротина — тренер Софт Скиллз Лаб, руководитель проектов в IT и промышленности, коуч ICF, автор управленческих программ для Газпрома, РБК и ДОМ.РФ.
Что будет на встрече?
Тренер разберет ситуации участников — так, как это происходит на наших консультациях. На кейсах увидите, как выстраивать стратегию переговоров, находить сильные формулировки и прорабатывать разные сценарии.
Как поделиться своей ситуацией?
Заранее отправьте свой кейс через форму, которую мы пришлем после вашей регистрации на мероприятие, — мы выберем несколько ситуаций для разбора. На созвоне сможете задать уточняющие вопросы тренеру.
Даже если ваш кейс не попадет в разбор или у вас пока нет конкретного запроса, вы все равно сможете пообщаться со спикером и забрать полезные приемы.
Примеры кейсов:
«Мне предстоят переговоры по крупной сделке, и я боюсь уступить больше, чем нужно…»
«Уже несколько лет жду повышения, но мне дают только размытые ответы…»
«Руководство дает моей команде неадекватную нагрузку, а я не могу отстоять интересы…»
Мы не будем записывать встречу, поэтому вы сможете открыто делиться своими сложностями.
👉 Запустите бота, чтобы отправить кейс и получить ссылку на Zoom. | 496 |
| 4 | Как вести себя, если давят авторитетом
Не всегда в коммуникации получается быть на равных. Иногда собеседник действительно опытнее, выше по должности, обладает заслугами и всячески это подчеркивает. Вроде прямого конфликта нет, но вы чувствуете, что продвигать свою позицию становится сложнее.
Что помогает не растеряться?
1️⃣ Помните, зачем вы вообще участвуете в разговоре
Если вас позвали на встречу, значит, от вас что-то зависит: информация, сроки, команда, процесс, экспертиза или связь с другими участниками.
Полезно заранее сформулировать для себя: «В этом разговоре я отвечаю за…». Так проще не чувствовать себя человеком, который просто пришел «послушать старших».
2️⃣ Говорите от имени команды или своего руководителя
Когда на вас давят статусом, фраза «я думаю» может звучать слабо. Лучше опираться на конкретные вещи: договоренности, цели проекта, ограничения по срокам, позицию команды или вашего руководителя.
Например:
«Мы со стороны команды видим риск в том, что…»
«Наш руководитель просил нас не менять этот этап без дополнительной оценки».
3️⃣ Подумайте, на что могут надавить
Если вы заранее понимаете, чем могут пытаться манипулировать, вам будет проще не уходить в оправдания и спокойно вернуть разговор к фактам.
«Я понимаю, почему это может выглядеть как затягивание проекта. Но риск в том, что если мы пропустим этот этап, потом потеряем больше времени, потому что...».
4️⃣ Просите конкретики, если звучат намеки на негативные последствия
«Я бы на вашем месте хорошо подумал» или «Это может плохо сказаться на вашей команде».
Лучше не гадать, что имеется в виду, а уточнять, о каких именно последствиях говорит человек.
Если за словами нет реальных рычагов, собеседнику будет сложнее продолжать манипулировать. Если риски действительно есть, вы хотя бы будете понимать, с чем имеете дело.
Быстро реагировать на манипуляции и не прогибаться под авторитет — это навык, который можно и нужно развивать.
Ставьте 🔥, если нужно больше постов про тактики переговоров | 652 |
| 5 | Как отвечать на пассивную агрессию в чатах
🗣 Рассказывает ведущий тренер Анна Мигунова
Прекрасный пример конфликта, который иногда возникает в рабочих чатах, — негативные реакции на сообщения вроде «🤡» или «💩».
Это явная пассивная агрессия, но давать развернутую обратную связь по формуле «мне было обидно, когда ты…» при всех коллегах в чате кажется странным, правда?
Тогда что делать, если на нашу репутацию нападают онлайн?
1️⃣ Понять, какую социальную роль вам навешивают
Каким вас пытаются выставить? Некомпетентным? Слабым? Безответственным?
Это первый шаг, чтобы понять, какую проблему мы пытаемся решить.
Затем разделите две проблемы: отношения с конкретным агрессором и репутацию в команде.
2️⃣ Сначала разобраться с агрессором
Чтобы наладить отношения, вам нужно «постучаться в личку» и спросить у коллеги, есть ли у него к вам вопросы.
Часто пассивная агрессия выливается из претензии, которую человек не может озвучить прямо.
И после решения всех претензий не забудьте уже лично дать человеку понять, что он заходит на ваши границы:
«Х, мне важно, чтобы мы понимали друг друга, поэтому в следующий раз, пожалуйста, приходи сразу ко мне лично с вопросами о задачах, вместо того чтобы писать в чате, что наш отдел нормально ТЗ писать не научился, и ставить 🤡»
3️⃣ Позаботиться о сохранении репутации
Чтобы поддержка коллектива была на вашей стороне, нужно показать, что вами манипулируют.
«Х, видимо, ты считаешь, что мне должно быть стыдно за мое предложение, раз ты на него ставишь 🤡. Кроме того, что я 🤡, какие риски ты видишь в моем предложении? Коллеги, готова обсуждать все плюсы и минусы»
Пассивная агрессия в чатах работает до тех пор, пока все делают вид, что это просто шутка.
💬 А вы сталкиваетесь с пассивной агрессией в чатах? Как реагировали? | 850 |
| 6 |  Как провести мозговой штурм, если часть команды работает удаленно?
Представьте: вам нужно собрать идеи для запуска нового проекта. Одни коллеги сидят в переговорке, другие подключились онлайн.
В офисе обсуждение идет активно, в чате тоже появляются идеи, но постепенно становится все сложнее удерживать всех в одном контексте. Кто-то не успевает высказаться, часть предложений теряется, а удаленные сотрудники чувствуют себя наблюдателями, а не полноценными участниками встречи.
Гибридный формат давно стал частью работы многих команд, но организация таких встреч по-прежнему вызывает вопросы.
Вместе с экспертами МТС Линк Михаил Ромашов, руководитель курса «Осознанные коммуникации», разобрал, как проводить мозговые штурмы в гибридном формате так, чтобы все участники были вовлечены в обсуждение и могли влиять на результат.
В статье рассказываем:
• как подготовить команду и технику к встрече;
• зачем заранее распределять роли;
• как проводить «тихий» мозговой штурм;
• как организовать обсуждение в больших командах;
• каким образом фиксировать результаты и договорённости.
👉 Читать статью | 796 |
| 7 | Почему команда не говорит о проблемах вовремя
Руководитель часто узнает о проблеме слишком поздно: конфликт уже начал влиять на работу команды, сорвался дедлайн, клиент недоволен, подчиненный выгорел и так далее.
В чем причина замалчивания? Проверьте, вдруг что-то из списка ниже относится и к вашей команде:
1️⃣ Люди думают, что наличие проблемы — признак их некомпетентности
Если в компании на каждую сложность реагируют в духе «почему ты не справился?», человек быстро учится скрывать проблемы до последнего.
Особенно часто это происходит в командах, в которых привыкли попрекать прошлыми ошибками.
Например, после фраз вроде: «Ты же не допустишь, чтобы завтра на питчинге мы снова краснели за твои недочеты?», сотрудник будет всеми силами пытаться сам решить проблемы, даже если это выходит за рамки его возможностей.
2️⃣ В команде не различают проблему и провал
Проблема — это сигнал о том, что что-то мешает результату, и воспринимать ее стоит как точку роста. А провал наступает тогда, когда проблему долго игнорировали и последствия уже наступили.
Если руководитель реагирует на недочеты так же жестко, как и на реальный провал, команда перестает приносить ему раннюю информацию и лишает его возможности исправить проблемы до того, как они приведут к провалу.
3️⃣ Сотрудники не понимают, когда именно нужно поднимать вопрос
У многих в голове сидит установка: «сначала найди решение, потом иди к руководителю». Это кажется ответственным поведением, но на деле приводит к тому, что человек молча тянет проблему, которая может перерасти в что-то намного более серьезное.
4️⃣ В команде наказывают не только за ошибки, но и за неудобную правду
Например, кто-то честно сказал, что команда не успевает к дедлайну — и вместо помощи получил разбор полётов: почему не предупредил раньше, почему не справляется, как вообще до этого дошло.
После таких ситуаций люди делают вывод, что лучше промолчать, подстроиться, дотянуть до последнего.
В итоге руководитель видит красивую картину, которая вскоре трескается.
Если хотя бы один из этих пунктов откликнулся — это уже повод пересмотреть, как вы выстраиваете коммуникацию в команде. | 927 |
| 8 | Почему команда перестает предлагать идеи?
Если задавались этим вопросом, проверьте, нет ли в вашей команде этих проблем:
1️⃣ Идеи слушают, но не доводят до решения
Сотрудник предлагает улучшение, руководитель кивает, говорит «интересно, надо подумать», а дальше ничего не происходит. И так каждый раз.
Даже если руководитель добавил себе идею в бэклог, для сотрудника это выглядит так, будто его инициативы не очень важны.
📌 Чтобы не демотивировать подчиненных, важно всегда давать полную обратную связь: что с идеей будет дальше, кто принимает решение и по каким критериям.
При этом, если вы пока не готовы тратить на идею ресурсы, важно обосновать это вслух, чтобы сотрудник понимал ситуацию.
2️⃣ Идеи сразу критикуют
Человек только принес мысль, а в ответ уже слышит негативную обратную связь.
Иногда руководитель хочет поберечь ресурсы или защитить сотрудника от тупиковых решений, но для подчиненного это выглядит так, будто его идею сразу сбивают на входе.
Со временем команда начинает приносить только безопасные и очевидные предложения.
📌 Чтобы этого избежать, начните не с критики, а с вопросов: «Какой эффект ты видишь?», «Какие условия нужны, чтобы это стало реалистичным?»
3️⃣ Инициатива автоматически превращается в дополнительную нагрузку
В некоторых командах действует негласное правило: предложил идею — теперь сам ее и воплощай, желательно поверх всех текущих задач.
После этого сотрудники быстро понимают, что инициатива наказуема. Лучше промолчать, чем получить еще один проект без ресурсов, сроков и помощи.
Особенно если человек не хотел брать на себя новую обязанность, а просто обратил внимание на возможность.
📌 Если идея хорошая, руководителю важно показать, как он лично, отдел, направление и в целом компания, могут помочь в реализации: кто может этим заниматься, какую поддержку дать и в каком формате двигаться дальше.
4️⃣ В команде не признают вклад человека
Иногда идея сотрудника реализуется позже, но уже без него: ее переформулировали, передали другому человеку, обсудили на встрече как общее решение и забыли, кто вообще поднял эту тему.
Для руководителя это может казаться мелочью. Но для сотрудника это сигнал, что его вклад можно забрать и не заметить.
И лучше не предлагать, чем смотреть, как твоя же идея живет дальше без твоего имени и участия.
📌 Необязательно превращать каждую идею в церемонию награждения, но важно говорить: «Эту возможность заметил…» или «Спасибо, что поднял эту тему».
💬 А какие проблемы замечали вы? | 760 |
| 9 | ё | 0 |
| 10 |  +5Последние 6 часов, чтобы зарегистрироваться на «Осознанные коммуникации» 🚀
Мы обучили несколько тысяч руководителей, предпринимателей и специалистов, поэтому хорошо понимаем эти проблемы:
«Неуверенно чувствую себя в сложных коммуникациях»
«Не могу добиться от команды ожидаемого поведения»
«Сложно отстаивать свои решения и интересы»
«Не понимаю людей и их эмоции»
«Понимаю, что мной манипулируют, но не знаю, как защититься»
«Тяжело выдерживать токсичных людей»
«Кажется, надо быть мягче» или «Кажется, надо быть жестче»
Все это решается через системное понимание коммуникации, которое мы сформируем за 1,5 месяца практического обучения.
👉🏻 Подарите себе уверенность и стабильность в результатах. Переходите на сайт, чтобы успеть зарегистрироваться! | 843 |
| 11 | Что делать, если руководитель регулярно нарушает договоренности?
Здесь ситуация сложнее, потому что формально у руководителя больше власти.
Например, он может:
— обещать не писать в нерабочее время, но продолжать это делать
— договариваться о приоритетах, а потом резко менять задачи
— обещать дать обратную связь, но пропадать
— говорить «это срочно», хотя срочно все
— требовать результат, не давая ресурсов
Что делать сотруднику?
1️⃣ Фиксировать договоренности письменно
Например:
— Чтобы я правильно расставила приоритеты, зафиксирую: на этой неделе главным остается проект А, а проект Б переносим на следующую неделю. Верно?
— Правильно понимаю, что новая задача становится приоритетнее текущей, а дедлайн по первой мы сдвигаем?
Это не выглядит так, словно вы собираете компромат, но в случае разногласий именно на письменные договоренности вы можете сослаться.
2️⃣ Показывать конфликт ресурсов
Если руководитель меняет договоренности, бесполезно спорить абстрактно о том, насколько это справедливо и правильно.
В любых переговорах важно говорить на языке ценностей своего собеседника, поэтому подсветите, как эти договоренности влияют на управление ресурсами.
Например:
— Сейчас у меня в работе три задачи: А, Б и В. Если я беру новую задачу сегодня, то успею сделать только две из них. Что ставим в приоритет?
3️⃣ Называть повторяющийся эффект
Если нарушение повторяется, можно показать и личные последствия.
Например:
— Я замечаю, что мы несколько раз договаривались не менять приоритеты в конце дня, но это все равно происходит. Из-за этого я не успеваю качественно завершать задачи и часто перерабатываю. Мне важно понять, как мы можем выстроить процесс, чтобы срочные изменения не ломали весь план.
4️⃣ Понять, есть ли пространство для изменений
Иногда руководитель слышит обратную связь и действительно готов менять процесс, а иногда воспринимает любые границы как личное сопротивление.
И тогда важно честно оценить: вы имеете дело с управленческой ошибкой или с системой, где ваши границы постоянно будут нарушаться.
Тогда единственным выходом может быть переход на последний этап — сепарация. О нем мы писали в статье на VC.
💬 А ваш руководитель нарушает договоренности? | 915 |
| 12 |  Друзья, мы совместно с hh.ru запускаем исследование рынка софт скиллов!
Хотим узнать, как руководители и сотрудники видят влияние гибких навыков на рабочие задачи и каким компетенциям собираются обучаться в этом году.
Пройдите один из опросов и получите бесплатный доступ к платформе с 5 ИИ-упражнениями.
👉 Опрос для сотрудника
👉 Опрос для руководителя
Каждый займет всего 5–7 минут, ответы строго конфиденциальны и будут использованы только в обезличенном виде.
Будем очень благодарны вам за помощь! | 1 113 |
| 13 | Что делать, если сотрудник регулярно нарушает договоренности?
В прошлом посте мы писали о ситуациях, когда договоренность не сработала из-за недопонимания, размытых критериев или нехватки ресурсов.
Но если человек все равно раз за разом делает по-своему, бесконечно «уточнять договоренности» будет уже бесполезно. Потому что проблема уже может быть в нарушении границ.
1️⃣ Подсветить факт повторения
Обязательно опирайтесь на факты и вспомните детали конкретных ситуаций, когда договоренности срывались.
— Мы уже третий раз договариваемся, что ты предупреждаешь о риске срыва срока заранее. В четверг я узнала о проблеме только вечером перед питчингом клиентам. Для меня это выглядит уже не как разовая ошибка, а как повторяющийся паттерн.
2️⃣ Обозначить последствия для работы
Если сотрудник регулярно не соблюдает договоренности, страдает вся система: руководитель не может планировать, команда подстраивается, клиенты получают результат позже, а ответственность размывается между всеми.
Можно сказать так:
— Когда ты не предупреждаешь заранее, я не могу перераспределить задачи и вовремя предупредить заказчика. В итоге команда работает в авральном режиме, хотя этого можно было избежать.
Так вы не дадите навесить на себя роль «придирчивого руководителя», и с вашей обратной связью будет сложнее спорить.
3️⃣ Показать последствия для самого сотрудника
Если человек продолжает нарушать договоренности, важно показать, какие у вас есть рычаги влияния.
Например:
— Давай договоримся так: в течение следующего месяца ты предупреждаешь меня о любом риске сдвига срока не позднее чем за два рабочих дня. Если это повторится без предупреждения, мы будем пересматривать твою зону ответственности.
Важно: последствия должны быть реалистичными. Не стоит угрожать тем, что вы не готовы сделать.
💬 Ставьте 🔥, если ждете пост «Что делать, если договоренности срывает руководитель» | 874 |
| 14 | Как руководитель становится узким горлышком для команды
🗣Рассказывает тренер Карина Амдиева
Руководитель ударяется в микроменеджмент из понятной нам всем заботы о качестве: просит показать черновик, перепроверяет презентацию и письмо клиенту.
Проблема в том, что команда быстро считывает такие правила. Если руководитель всё равно перепроверит, проще и безопаснее не принимать решение самому, а принести сырой вариант.
В итоге команда замедляется, а руководитель перегружается.
Обычно руководитель в этот момент думает: «Раз я так устал, значит в наших процессах что-то не так. Надо погрузиться в них сильнее, чтобы выявить слабые места».
Поэтому чем больше такой руководитель устает, тем сильнее он стремится все контролировать, и круг замыкается.
Как с этим бороться?
1️⃣ Понять, как должен выглядеть процесс в идеале
Например, команда сама принимает решения с низким риском и сообщает итог. А вопросы, которые влияют на бюджет, сроки, клиента или репутацию, приносятся руководителю сразу в виде двух вариантов с описанием плюсов и минусов каждого.
2️⃣ Сформулировать четкие ожидания к команде
Например:
Слушайте, меня тревожит то, что я на этой неделе потратила почти 15 часов на мелкие согласования, не являющиеся весомыми стратегическими решениями. Для меня это знак того, что я чрезмерно вмешиваюсь в вашу работу, а мне важно, чтобы каждый из вас был самодостаточен как сотрудник – мог спокойно принимать решения, выдерживать неопределенность и нести ответственность. Давайте с понедельника работать так: раз в неделю на синке я слушаю ваш план работ на неделю и даю комментарии. И дальше в течение недели я подключаюсь только когда нужно согласовать финальные материалы для проектов стоимостью от 3 млн. или разрешить кризисную ситуацию с клиентом, когда у вас не получилось это сделать.
3️⃣ Терпеливо направлять сотрудников в сторону самостоятельности
Когда сотрудник снова приходит с вопросом, руководителю важно самому не отступить от своих правил и не забрать решение обратно.
Направляйте сотрудников вопросами: «Какие решения ты видишь? Какой вариант выбрал бы сам? Какой риск считаешь главным?»
Важно в этот момент не уйти в крайность и не исчезнуть из процесса, а перестать поддерживать зависимость.
Чем понятнее границы решений, тем быстрее команда возвращает себе скорость, а руководитель освобождает время для задач своего уровня.
💬 А вы сталкиваетесь с микроменеджментом как сотрудник или руководитель? | 883 |
| 15 | Как бесплатно пройти курс «Осознанные коммуникации»?
Оплатить его через работодателя, конечно. Компания может взять на себя все расходы или закрыть часть суммы. А еще вы можете предложить руководителю пройти обучение всей командой.
Понимаем, что выстроить аргументы может быть непросто, поэтому сделали это за вас: подготовили шаблон письма, которое поможет продать идею руководителю. В письме объяснили:
📌 как курс повлияет на вашу работу и результаты команды;
📌 какие конкретные навыки вы получите;
📌 почему это выгодно компании.
👉 Переходите по ссылке и копируйте.
👉 А если вы все же планируете сами оплатить курс, переходите в канал предзаписи, чтобы забрать скидку 10%.
Первое занятие уже через неделю, торопитесь! | 912 |
| 16 | Как отличить нормальную просьбу от манипуляции
Бывает ли у вас ощущение, что вас о чем-то просят, и вы как будто не можете отказать?
Вдумайтесь: возможно, вы тогда помогли своему коллеге не потому, что вы добрая душа и хороший сотрудник, а потому, что ваш коллега — первоклассный манипулятор.
Как отличить просьбу от манипуляции?
Манипуляция — это скрытое воздействие на ваши эмоции с какой-то целью. У нее есть несколько признаков:
— Вы ощущаете давление. Вам стыдно, страшно или просто кажется, что отказ или конфронтация будут стоить слишком дорого.
— Вы знаете, к чему вас подталкивают, даже если просьбы не было. Например, клиент не будет напрямую просить о бесплатных правках, он намекнет, что вы от него зависите.
— Ваша социальная роль и репутация стоят на кону. Например, если вы откажете в помощи, то, скорее всего, будете казаться мелочным или некомпанейским.
Представим ситуацию:
Руководитель просит вас задержаться после работы, а вы не можете по семейным обстоятельствам.
📌Просьба звучит так:
«Ты можешь задержаться сегодня? Нам нужно закрыть срочную задачу. Если не получается, скажи, будем искать другой вариант».
Здесь нет ярлыков и давления, зато есть конкретика и право на отказ.
📌Манипуляция звучит иначе:
«Понимаешь, люди с такими амбициями, как у тебя, обычно смотрят не на часы, а на результат».
Формально руководитель ничего не требует.
Но по смыслу вам как будто присваивают новую роль: если вы не останетесь после работы, значит, вы недостаточно лояльный, немотивированный, не заслуживающий роста.
Когда человек может сказать «нет» без угрозы для статуса, отношений или будущих возможностей — это просьба.
Когда отказ делает вас «нелояльным», «неблагодарным», «недостаточно взрослым», «плохим коллегой» или «не заинтересованным» — скорее всего, перед вами манипуляция.
Давайте потренируемся!
«Понимаешь, люди с такими амбициями, как у тебя, обычно смотрят не на часы, а на результат».
💬 Пишите, какую социальную роль вам тут навешивают и что бы вы ответили, чтобы защититься от манипуляции? | 1 177 |
| 17 | Вчера провели насыщенный вебинар по обратной связи 🔥
Наш тренер Карина Амдиева поделилась пошаговым алгоритмом, по которому вы можете формулировать результативную обратную связь. А еще разобрали типичные ошибки, которые мешают получать от людей ожидаемое поведение.
А если хотите посмотреть этот вебинар в записи, переходите в канал предзаписи на курс «Осознанные коммуникации». Мы выкладываем туда дополнительные образовательные материалы для самых заинтересованных 🤫 | 981 |
| 18 | Хотите, чтобы ваша обратная связь работала?
Как правило, нам не нравится, когда с нашей обратной связью спорят.
Но практика показывает, что гораздо хуже, когда человек соглашается, но в действительности ничего не меняет.
Вы открываете задачу и видите, что снова нужно перепроверять, напоминать о договоренностях и тратить время не на развитие проекта, а на повторение объяснений.
И проблема тут гораздо шире, чем сама фактическая ошибка.
Потому что если обратная связь не приводит к изменениям, в команде начинает накапливаться скрытая усталость.
👉 Руководитель всё чаще думает: «Проще сделать самому, чем снова объяснять».
👉 Сотрудник слышит абстрактные претензии: «Опять не так», «Мы же уже обсуждали».
Обратная связь превращается не в инструмент управления, а в формальный ритуал: поговорили, согласились, и через неделю вернулись в ту же точку.
В итоге сбои накапливаются и тормозят проект: задачи возвращаются на доработку, сроки сдвигаются, продуктивность падает.
И дело тут не в том, что люди «не хотят слышать» или «безответственно относятся к работе», а в неправильной формулировке обратной связи. Человек понимает, что вы им недовольны, но не видит точного следующего действия.
Завтра в 20:00 на вебинаре «Как давать обратную связь, чтобы вас слышали и что-то менялось» разберем, почему обратная связь в рабочих отношениях часто не приводит к изменениям и как ее формулировать, чтобы договоренности действительно начали соблюдаться.
👉🏻 Зарегистрируйтесь в боте, чтобы получить ссылку на встречу | 1 072 |
| 19 |  Как давать обратную связь, чтобы вас слышали и что-то менялось?
Обратная связь — фундаментальный навык в управлении, который экономит время, деньги и нервы. И в теории вроде понятно, каким должен быть хороший фидбэк, но как дело доходит до практики… То подчиненный не так понял, то обиделся, то вовсе не захотел исправлять свои косяки.
📌 14 мая в 20:00 по мск мы проведем открытый вебинар про обратную связь.
За 1,5 часа вы узнаете:
▫️ Как быстро формулировать обратную связь, чтобы она четко доносила суть и не демотивировала сотрудников?
▫️ Что понижает и повышает ее результативность?
▫️ Как найти баланс между мягкостью и жесткостью?
На кейсах разберем конкретные принципы и ошибки, учитывая которые вы сможете легко и грамотно давать обратную связь. Так, чтобы в команде не страдали процессы, отношения и инициатива.
🗣️ Вебинар проведет Карина Амдиева — тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель в НИУ ВШЭ и РЭУ им.Плеханова, бренд-маркетолог, бывший менеджер по работе с блогерами в Т-Банке.
Как и всегда, встречаемся в Зуме, чтобы попрактиковаться и ответить на ваши вопросы.
👉🏻 Чтобы получить ссылку на конференцию, просто запустите бота. | 972 |
| 20 | Почему рабочие договоренности не всегда работают — и что с этим делать
Чаще всего договоренности срываются не потому, что кто-то специально не выполняет обещания.
Скорее всего, в момент обсуждения не совпали ожидания или требования к результату были размытыми.
Что сделать, чтобы не допускать этого снова?
1️⃣ Верификация и четкие договоренности
Чтобы избежать ситуаций, когда вы с коллегой понимаете задачу по-разному, проверяйте, совпадают ли ваши ожидания и критерии готовности.
Например, если слышите: «будет готово через неделю», попробуйте использовать логическое продолжение и переспросить:
— Получается, через неделю мы сможем презентовать результат перед заказчиком?
Или:
— Правильно понимаю, что к пятнице у нас будет не черновик, а финальная версия для согласования?
2️⃣ Заранее договориться, что делать, если что-то пошло не так
У многих людей есть психологический барьер: кажется, что любые сбои — показатель некомпетентности, и в работе их быть не должно.
В итоге сотрудник тратит время на то, чтобы всеми силами решить проблему самостоятельно, что не всегда возможно.
Лучше заранее проговорить:
— кому писать, если возникают проблемы;
— что считается критичной проблемой;
— кто может помочь принять решение;
— к кому обращаться, если человек не получает ответа.
Например:
— Если к среде будет понятно, что мы не успеваем, напиши мне до 15:00, чтобы мы успели предупредить заказчика и пересобрать план.
3️⃣ Узнать, почему договорённость не сработала
Если задача уже сорвалась, важно не начинать разговор с обвинения. В формулировании обратной связи придерживайтесь двух правил:
— Давайте обратную связь через «я-ощущение»
— Вместо абстрактного «почему ты не...», сузьте вопрос до того, на что именно уходит больше всего времени и что в задаче вызывает сложности.
Например:
— Я переживаю, что мы можем не успеть к дедлайну, потому что рассчитывала на результат сегодня. Возможно, у нас разошлось понимание ситуации, хочу синхронизироваться, чтобы в следующий раз уложиться по времени. Расскажешь, что занимает больше всего времени и сдвигает дедлайн?
Здесь важно не «поймать» человека на ошибке, а понять причину: не хватило ресурсов, была перегрузка, задача оказалась непонятной, появился внешний риск или договоренность изначально была разной в головах.
💬 Ставьте реакции 🔥, если нужна еще одна часть о том, что делать, если кажется, что человек нарушает договоренности намеренно | 924 |
