Мастерская бережливого мышления (Workshop of lean thinking)
الذهاب إلى القناة على Telegram
О бережливом производстве и не только,включая авторский взгляд на тематику #lean #kaizen #бережливоепроизводство По вопросам сотрудничества пишите pro100lean@yandex.ru
إظهار المزيد1 171
المشتركون
لا توجد بيانات24 ساعات
+27 أيام
لا توجد بيانات30 أيام
جاري تحميل البيانات...
القنوات المماثلة
سحابة العلامات
الإشارات الواردة والصادرة
---
---
---
---
---
---
جذب المشتركين
يوليو '26
يوليو '26
+3
في 0 قنوات
يونيو '26
+17
في 1 قنوات
Get PRO
مايو '26
+19
في 1 قنوات
Get PRO
أبريل '26
+17
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '26
+29
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '26
+30
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '26
+29
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '25
+22
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '25
+21
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '25
+41
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '25
+18
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '25
+36
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '25
+23
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '25
+42
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '25
+40
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '25
+38
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '25
+49
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '25
+38
في 1 قنوات
Get PRO
يناير '25
+62
في 2 قنوات
Get PRO
ديسمبر '24
+44
في 1 قنوات
Get PRO
نوفمبر '24
+61
في 1 قنوات
Get PRO
أكتوبر '24
+66
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '24
+55
في 2 قنوات
Get PRO
أغسطس '24
+38
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '24
+39
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '24
+42
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '24
+42
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '24
+44
في 1 قنوات
Get PRO
مارس '24
+66
في 2 قنوات
Get PRO
فبراير '24
+58
في 1 قنوات
Get PRO
يناير '24
+47
في 1 قنوات
Get PRO
ديسمبر '23
+53
في 3 قنوات
Get PRO
نوفمبر '23
+8
في 2 قنوات
Get PRO
أكتوبر '23
+7
في 1 قنوات
Get PRO
سبتمبر '23
+9
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '23
+13
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '23
+11
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '23
+12
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '23
+16
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '23
+28
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '23
+22
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '23
+38
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '23
+255
في 0 قنوات
| التاريخ | نمو المشتركين | الإشارات | القنوات | |
| 09 يوليو | 0 | |||
| 08 يوليو | 0 | |||
| 07 يوليو | 0 | |||
| 06 يوليو | +1 | |||
| 05 يوليو | 0 | |||
| 04 يوليو | +1 | |||
| 03 يوليو | +1 | |||
| 02 يوليو | 0 | |||
| 01 يوليو | 0 |
منشورات القناة
3 линии защиты от ошибок
Защита от ошибок (Poka-Yoke) строится на трех линиях защиты:
1⃣ Предотвращение — первая и наиболее эффективная линия защиты. Её цель — исключить возможность возникновения дефектов до того, как они произойдут.
2⃣ Выявление — вторая линия защиты. Она включает в себя выявление случаев, когда что-то пошло не так или произошла ошибка, что позволяет немедленно её исправить.
3⃣ Контроль — третья и последняя линия защиты. Если предотвращение и выявление не срабатывают, производитель или поставщик услуг должен проверить все продукты или услуги, чтобы убедиться, что никакие дефекты не дойдут до клиента.
Если все 3 линии не срабатывают, результатом является отказ клиента, что может привести к потере бизнеса и ухудшению репутации. Широко признано, что каждый рубль, потраченный на предотвращение, экономит 10 рублей на выявлении, 100 рулей на контроле и потенциально 1000 рублей на отказе😎.
| 2 | Типичные категории причин проблем
💠 Для производственных проблем:
✅ 6М: Методы, Машины, Человек (Люди), Материалы, Природа (Окружающая среда), Измерения
✅ 7М: Добавляет техническое обслуживание к 6М
💠 Для транзакционных или сервисных проблем:
✅ 4Р + 2М: Люди, Процесс, Процедура, Политика, Измерения,
Природа
💠 Более широкие системные или контекстуальные проблемы:
✅ SEPTEL: Социальные, Экономические, Политические, Технологические, Экологические, Логистические
✅ PESTEL (вариант): Политические, Экономические, Социальные, Технологические, Экологические, Правовые | 91 |
| 3 | Подход SIMPES
После составления карты текущего состояния следующим шагом является разработка карты будущего состояния. Это можно сделать на основе подхода SIMPES,который включает в себя:
✅ Упрощение (Simplify) — оптимизация сложных процессов путем удаления ненужных шагов для повышения эффективности. Пример: сокращение количества точек принятия решений или согласований.
✅ Интеграция (Integrate) — объединение процедур, задач или функций для сокращения передач, повышения операционной эффективности. Пример: объединение ввода и проверки данных в один шаг.
✅ Минимизация (Minimize) — сокращение времени, частоты или усилий. Пример: сокращение циклов проверки или сокращение количества совещаний.
✅ Параллелизация (Parallelize) — выполнение шагов одновременно для сокращения времени выполнения. Пример: начало закупок и проектирования параллельно. Это как раз нужно для выполнения вовремя НИОКР.
✅ Исключение (Eliminate) — удаление ненужных или избыточных шагов для оптимизации потоков процессов. Пример: исключение дублирования ввода данных.
✅ Синхронизация (Synchronize)— согласование шагов для обеспечения бесперебойного процесса и предотвращения задержек. Пример: обеспечение правильного соблюдения сроков утверждения и передачи информации.
Всё просто (simpes)😜. | 107 |
| 4 | Неиспользование навыков
Неспособность использовать навыки, идеи, креативность и опыт сотрудников — распространенная форма потерь во всех отраслях. Это не только снижает создание ценности, но и уменьшает мотивацию персонала, часто приводя к отчуждению или текучести кадров.
К распространенным первопричинам относятся:
✅ Плохие системы коммуникации и культура нестабильности, когда сотрудники воспринимают других как угрозу. При подготовке к стратсессии в организации этот фактор вошёл в тройку основных, влияющих на себестоимость продукции и эффективность производства.
✅ Молодые сотрудники избегают наставничества из-за страха показаться менее компетентными, в то время как сотрудники старшего возраста не решаются обратиться за помощью в освоении новых технологий.Например,2 пожилых зам.начальника цеха на своих рабочих местах не имеют компьютеров. Они шарахаются от работы с ними.
✅ Отсутствие структурированных механизмов обмена знаниями
Возможные решения:
🟢 Создание культуры открытости, наставничества и сотрудничества.
🟢 Внедрение программ поощрения и признания, которые оценивают заслуги и вклад.
🟢 Стандартизация рабочих процессов для обеспечения ясности и снижения зависимости от неформальных знаний.
🟢 Поощрение перекрёстного обучения и многопрофильной подготовки для максимальной гибкости рабочей силы. | 112 |
| 5 | В производстве потери часто заложены в самой структуре операций — в том, как детали перемещаются, ожидают и обрабатываются на протяжении всего своего жизненного цикла. Типичная деталь проходит 4 ключевых этапа:
1⃣ Обработка
2⃣ Хранение/Ожидание
3⃣ Контроль качества
4⃣ Транспортировка
Понимание того, как расходуется время на этих этапах, имеет решающее значение.
Ожидание — часто упускаемое из виду — может составлять 70–80% от общего времени выполнения заказа во многих операциях обрабатывающей промышленности.
Ключевой вывод: Время — это единственный ресурс, который мы не можем вернуть. Сокращение времени ожидания — один из самых эффективных способов повышения производительности. Я это сейчас наблюдаю на примере одной организации в ситуации с НИОКР. | 124 |
| 6 | Бережливая фруктовая приманка
На загнивающем Западе есть акроним FRUITBAITT (фруктовая приманка), обозначающий следующие виды потерь:
✅ Передача функций — слишком много интерфейсов между отделами
✅ Избыточные системы — перекрывающиеся или дублирующие инструменты и процессы
✅ Ненужные или нерелевантные данные/информация
✅ Неполная или отсутствующая информация
✅ Транспортировка — ненужное перемещение документов или данных
✅ Пакетная обработка — задержки из-за группированных задач
✅ Разрешения — чрезмерное или медленное количество этапов авторизации
✅ Неточная информация — ошибки, требующие доработки
✅ Перевод — усилия, затраченные на преобразование форматов или согласование данных между функциями
✅ Потеря талантов — неэффективное использование навыков и возможностей | 147 |
| 7 | Дополнительные источники потерь
Как справедливо отметил Сигео Синго:
«Самый опасный вид потерь — это потери, которые мы не распознаем».
Дополнительные источники потерь включают:
✅ Сложность процессов или систем
✅ Чрезмерное использование пространства, сырья, коммунальных услуг (воды, электричества, газа) или персонала
✅ Информационная перегрузка или плохая коммуникация
✅ Неподходящие системы или инструменты, которые скорее мешают, чем помогают | 158 |
| 8 | Идёт подготовка к стратегической сессии по теме снижения себестоимости продукции. Применяется метод взвешенной оценки проблем с анализом проблемного поля. И выясняется, что наибольшее влияние на рост себестоимости оказали управленческие решения вождей. Как говорил В.С Черномырдин:
Хотели как лучше, а получилось как всегда.
Как говорится:
Главное во время следствия не выйти на самих себя😎. | 191 |
| 9 | Большинство инициатив по внедрению изменений терпят неудачу не из-за неправильного плана.
Они терпят неудачу, потому что никто не определил, на что именно повлияют изменения, пока не стало слишком поздно что-либо исправить незаметно.
Анализ влияния изменений — это первый шаг к выявлению проблемы.
Он отслеживает каждое изменение по трем направлениям: люди, процессы и системы. Затем оценивается влияние — низкое, среднее или высокое — чтобы вы точно знали, куда нужно направить обучение и поддержку до начала внедрения, а не после.
Структура проста:
👉 Определение изменений
👉 Анализ влияния
👉 Оценка необходимых корректировок
👉 Внедрение
👉 Пересмотр и корректировка
Пропустите шаг 2, и вы не будете управлять изменениями, а будете на них реагировать😎. | 185 |
| 10 | 5S в химической лаборатории
Компания по производству специализированных химикатов, управляющая научно-исследовательской лабораторией и лабораторией контроля качества, столкнулась с повторяющимися проблемами неэффективности и безопасности. Исследователи часто тратили чрезмерное время на поиск реагентов и стеклянной посуды, что приводило к задержкам в проведении анализов и составлении отчетов. Просроченные химикаты и неправильное хранение увеличивали риск несчастных случаев и несоблюдения нормативных требований.
Применили 5S.
1⃣ Сортировка
✅ Проведена полная инвентаризация химикатов, стеклянной посуды и инструментов.
✅ Удалены просроченные химикаты, разбитая стеклянная посуда и устаревшее оборудование.
✅ Создана зона с красными ярлыками для предметов, ожидающих проверки или утилизации.
2⃣ Соблюдение порядка
✅ Химические вещества организованы по классам опасности и частоте использования.
✅ Установлены шкафы для хранения с маркировкой и полки с цветовой кодировкой.
✅ Внедрена цифровая система учета с отслеживанием по штрих-кодам для реагентов.
3⃣ Содержание в чистоте
✅ Проведена генеральная уборка рабочих столов, вытяжных шкафов и складских помещений.
✅ Разработаны ежедневные чек-листы уборки и распределены обязанности.
✅ Проведен осмотр приборов во время уборки, выявлены потребности в техническом обслуживании.
4⃣ Стандартизация
✅ Разработаны стандартные операционные процедуры (СОП) для хранения химических веществ, утилизации отходов и реагирования на чрезвычайные ситуации.
✅ Внедрены визуальные стандарты для маркировки и зон хранения.
✅ Созданы чек-листы для еженедельных проверок соответствия.
5⃣ Совершенствование
✅ Назначен координатор 5S для лаборатории.
✅ Запланированы ежемесячные аудиты 5S и тренировки по технике безопасности.
✅ Запущена программа поощрения команд, поддерживающих высокие стандарты.
Результаты:
✅ Время поиска химикатов сокращено на 40%.
✅ Устранено 150 просроченных или дублирующихся химикатов, что снижает риск безопасности.
✅ Улучшилось соответствие стандартам безопасности OSHA и ISO. | 197 |
| 11 | Что значит освоить бережливое производство?
Чтобы освоить бережливое производство, необходимо научиться по-другому смотреть на свои операции.
Вместо того чтобы спрашивать:
«Как нам производить больше?»,
вы спрашиваете:
«Где тратится время, усилия и средства впустую?»
«Что действительно ценит клиент?»
«Как мы можем постоянно улучшать потоки?»
Бережливое производство выстраивает всю вашу деятельность вокруг трех результатов:
1⃣ Эффективность (меньше отходов)
2⃣ Качество (меньше дефектов)
3⃣ Оперативность (более быстрая доставка)
Компании, которые действительно освоили бережливое производство, не просто снижают затраты.
Они создают системы, которые постоянно превосходят конкурентов. | 165 |
| 12 | В концепции бережливого производства и разработки процессов Уорда типы потерь в разработке продукции выделены под термином «потери знаний». К ним относятся следующие типы потерь :
1⃣ Коммуникационные барьеры
2⃣ Недостаточные ресурсы
3⃣ Бесполезная информация
4⃣ Время ожидания
5⃣ Тестирование по спецификациям
6⃣ Отвергнутые знания | 196 |
| 13 | Тайити Оно, один из основателей производственной системы Toyota, подчеркивал важность всестороннего анализа потерь в своей работе. Здесь ключевое значение имеют два основных принципа:
1⃣ Повышение эффективности имеет смысл только в том случае, если оно идет рука об руку с подлинным сохранением ресурсов. Это означает: производить следует только то, что действительно необходимо – с минимальным количеством персонала и ресурсов.
2⃣ Эффективность должна анализироваться на всех уровнях: на уровне отдельного работника, на уровне команды, на уровне всего процесса – и, в конечном итоге, на уровне всей организации. | 273 |
| 14 | Наш ответ экспертам ТОС
К этому посту https://t.me/focusonthemain/1688
1⃣ Недостаточная доказательная база
✅ Утверждение о том, что 60-80% проектов не дают устойчивого результата, не подкреплено конкретными источниками
✅ Нет ссылок на исследования или статистику, подтверждающую эти цифры
2⃣ Нарушение причинно-следственных связей
✅ Прямое утверждение, что неудачи внедрения происходят только из-за двух причин, игнорирует множество других возможных факторов
✅ Упрощение сложных процессов до двух категорий может быть некорректным
3⃣ Логическая неполнота
✅ Недостаточно раскрыт механизм взаимодействия различных методологий
✅ Отсутствует детальный анализ того, как именно эксперт ТОС проводит диагностику
4⃣ Противоречия в тексте
✅ С одной стороны утверждается, что методы не видят ловушек, с другой — эксперт ТОС может их выявить, но не объясняется, почему метод не может этого сделать
✅ Противоречие между универсальностью подхода ТОС и уникальностью каждой компании
5⃣ Необоснованные обобщения
✅ Утверждение, что все методы приносят готовые ответы без учета специфики компании, является слишком общим
✅ Обобщение о том, что компании не меняют мышление при внедрении инструментов
6⃣ Отсутствие четких критериев
✅ Не определены конкретные показатели успешности внедрения методов
✅ Нет четких метрик для оценки работы эксперта ТОС
7⃣ Смешение понятий
✅ Путаница между терминами “предположение” и “ограничение” без четкого разграничения
✅ Неясность в определении “скрытых предположений” методов
8⃣ Нарушение последовательности изложения
✅ Некоторые аргументы представлены без логической связи с предыдущим текстом
✅ Отсутствуют переходные конструкции между разными частями рассуждения
9⃣ Эквивокация
✅ Термин “ограничение” используется в разных значениях без четкого определения
✅ Понятие “предположение” трактуется неоднозначно
🔟 Отсутствие альтернатив
✅Не рассматриваются другие подходы к диагностике и внедрению методологий
✅Нет анализа возможных рисков при работе эксперта ТОС
Большинству российских компаний можно обойтись без Lean, TOC, OKR и т.д., чтобы повысить прибыль. Достаточно найти пару управленцев с хорошей логикой. На Востоке это понимают. Поэтому, в бизнес-школах преподают бизнес-логику. Без всяких Lean, TOC, OKR…ТОС такая же синяя таблетка из «Матрицы»😎. | 266 |
| 15 | Прочитал у уважаемой коллеги данный текст из BPM CBOK 4.0:
«В некоторых случаях есть место для применения таких традиционных методов оптимизации, как бережливое производство или шесть сигм. Однако эти подходы, как правило, не поддерживают целенаправленные инновации и полномасштабную оптимизацию процессов, включающую автоматизацию. В большей степени они нацелены на повышение производительности нестратегических процессов со значительной долей ручного труда, обычно за счет сокращения затрат или времени».
Разложу текст «по полочкам»:
1⃣ Ложное противопоставление оптимизации и инноваций
Утверждение, что бережливое производство и «шесть сигм» не поддерживают целенаправленные инновации, создаёт ложную дихотомию. На деле эти методологии:
✅ стимулируют постепенные (инкрементальные) инновации через непрерывное улучшение (кайдзен);
✅ помогают выявлять узкие места, где инновации принесут наибольшую пользу;
✅ создают культуру совершенствования, которая служит основой для более масштабных инноваций.
Ошибка в том, что методы полностью исключаются из инновационного процесса, хотя они работают на другом уровне инноваций.
2⃣ Чрезмерное обобщение («как правило»)
Фраза «как правило, не поддерживают…» делает слишком широкое утверждение без учёта:
✅ успешных примеров внедрения этих методов в инновационных компаниях;
✅ возможности комбинировать их с другими подходами (дизайн мышление);
✅ эволюции самих методологий (например, Lean Startup заимствует принципы бережливого производства для инноваций😎).
3⃣ Некорректное ограничение сферы применения
Утверждение, что методы нацелены только на «нестратегические процессы со значительной долей ручного труда», игнорирует:
✅ применение Lean и Six Sigma в высокотехнологичных отраслях (IT, фармацевтика, микроэлектроника);
✅ использование этих подходов для оптимизации стратегических процессов (управление цепочками поставок, разработка продуктов);
✅ адаптацию методов к процессам с высокой степенью автоматизации.
4⃣ Ложная связь между ручным трудом и сокращением затрат/времени
Подразумевается, что:
✅ методы работают только там, где много ручного труда;
✅ их единственный результат — сокращение затрат и времени.
На практике:
✅ Lean и Six Sigma эффективны и в автоматизированных процессах (для снижения вариативности, улучшения качества);
✅ их цели шире — повышение качества, надёжности, удовлетворённости клиентов, а не только экономия.
5⃣ Противоречие в отношении автоматизации
Текст утверждает, что методы не поддерживают «полномасштабную оптимизацию процессов, включающую автоматизацию», хотя на деле:
✅ они помогают определить, какие процессы стоит автоматизировать в первую очередь;
✅ выявляют лишние шаги, которые нужно убрать до автоматизации (чтобы не автоматизировать потери);
✅ существуют гибридные подходы (Digital Lean Six Sigma), интегрирующие цифровые технологии. | 218 |
| 16 | Работа с поставщиками
Качество неразрывно связано со стоимостью и сроками поставки; поэтому работа с поставщиками на начальных этапах производства рассматривается как целостный подход. Стоит отметить, что автомобильная промышленность исторически лидировала в этой области. Это явление ускоряется, поскольку доля закупаемых компонентов в автомобиле постоянно растет, в том числе за счет приобретения комплектных систем и технологических достижений. Таким образом, по оценкам, сегодня, в зависимости от модели, доля закупаемых компонентов может достигать 80%, при этом на бортовую электронику приходится 40%.
В Toyota, эталоне качества, 70% закупаемых компонентов не проверяются при получении. Исторически Toyota выстраивала долгосрочные партнерские отношения со своими поставщиками, помогая им поддерживать и улучшать свои технологические стандарты и стандарты качества, чтобы постоянно поставлять детали, отвечающие высоким требованиям. В результате большинство поставщиков объединены в ассоциации «Партнеры Toyota» – Kyoho.
Toyota поощряет своих поставщиков к постоянному повышению качества и способности проектировать высокотехнологичные продукты, одновременно снижая отпускную цену. Партнерство также включает передачу ноу-хау, в том числе организационных и кайдзен-практик. Оно основано на принципе взаимовыгодного сотрудничества и прозрачности. Преимущества, которые поставщики получают за счет улучшения процессов, первоначально передаются им, позволяя им использовать эти преимущества для укрепления своих финансовых возможностей и инвестирования в новые технологии. | 194 |
| 17 | Когда не понял Lean, но сделал выводы о нём
"Что там было, как работал?"- Каждый лез и приставал.
Но наш автор только трясся, а также логику пинал.
Он то плакал, то смеялся, то щетинился, как ёж.
Он над нами издевался. Ну гуманитарий, что возьмёшь!
1⃣ Отсутствие завершённой мысли
В тексте часто обрываются рассуждения без должного завершения мысли. Например, автор начинает обсуждение проблемы внедрения Lean, но не всегда приводит её к логическому завершению.
2⃣ Пропуск звена в передаче мыслей
В некоторых местах наблюдается отсутствие связующих элементов между утверждениями. Например, переход от описания истории NUMMI к современным проблемам внедрения Lean происходит без должной связки.
3⃣ Неоправданный повтор одной и той же мысли
Автор неоднократно возвращается к одной и той же идее о неполноте внедрения Lean-инструментов без существенного развития мысли.
4⃣ Нарушение причинно-следственных связей
В некоторых местах наблюдается некорректное установление причинно-следственных связей. Например, утверждение, что отсутствие V-идеи автоматически приводит к неудаче внедрения, игнорирует множество других факторов.
5⃣ Алогизм (сопоставление несопоставимого)
Автор иногда сравнивает несопоставимые понятия, например, когда ставит в один ряд производственные инструменты и философские концепции без должного обоснования такого сопоставления.
6⃣ Отсутствие необходимых доказательств
Многие утверждения приводятся без достаточного обоснования или примеров. Например, тезис о том, что TWI является обязательным элементом успешного внедрения, не подкрепляется достаточной выборкой компаний.
7⃣ Неполное доказательство
Автор часто приводит частичные доказательства своих утверждений, опуская важные детали или альтернативные точки зрения.
Можно, но зачем😎?
8⃣ Нарушение логической последовательности
В некоторых разделах наблюдается нарушение логической последовательности изложения материала, что затрудняет понимание общей концепции.
9⃣ Отсутствие чёткой структуры аргументации
В тексте местами отсутствует чёткая структура аргументации, что приводит к размытости основных тезисов и затрудняет понимание авторской позиции.
🔟 Противоречивость утверждений
В некоторых местах автор приводит противоречащие друг другу утверждения без должного объяснения причин такого противоречия. Например:
💠 Противоречие в оценке результатов Lean:
✅ С одной стороны, автор признает, что компании получают реальные, измеримые результаты от внедрения Lean-инструментов
✅ С другой стороны, утверждает, что эти результаты недостаточны, так как “не TPS”
💠 Противоречие в оценке TWI:
✅ Называет TWI катализатором, без которого система не работает.
✅ При этом признает, что многие успешные компании обходятся без формализованного TWI.
💠 Противоречие в оценке синтеза:
✅ Утверждает, что синтез нельзя скопировать
✅ При этом сам предлагает методику аудита и формулу синтеза для копирования
P.S. Понимание систем и синтеза у автора слабое. | 210 |
| 18 | Третье условие успеха в бережливом производстве
Некоторые руководители ведут себя как нетерпеливые люди, пытающиеся улучшить свою физическую форму, проглатывая несколько чудодейственных таблеток, при этом продолжая свои излишества в других областях. Lean — это, по сути, «диета для похудения» компаний, но мускулистая и крепкая худоба, не имеющая ничего общего с анорексией! Чтобы восстановить и поддерживать физическую форму, недостаточно просто глотать таблетки и энергетические напитки. Требуются физические упражнения, сбалансированное питание и здоровый образ жизни. Строгость, настойчивость и сила воли — вот девиз успеха. Для закрепления и усиления результатов необходимы постоянные действия, поддержка и выносливость. Важно оставаться на верном пути, несмотря на препятствия и трудности. Терпение и предоставление Lean времени для развития и проявления своих результатов — ещё одно важное условие. | 228 |
| 19 | По-бережливому 😎. | 232 |
| 20 | 6 видов потерь в бережливых инновациях
Согласно концепции бережливых инноваций немецкого профессора Гюнтера Шуха, существуют следующие виды потерь в инновациях:
1⃣ Отсутствие ориентации на клиента
2⃣ Нарушение потока создания ценности
3⃣ Неиспользованные ресурсы
4⃣ Недостаточные стандарты
5⃣ Неиспользованная экономия от масштаба
6⃣ Дефекты и переделки | 278 |
