Мастерская бережливого мышления (Workshop of lean thinking)

Продолжение вчерашнего поста. Слабые места аргументации 1⃣ Упрощение причинно-следственных связей Текст предполагает, что устранение «подушек» и введение буфера напрямую снимает Закон Паркинсона и синдром студента. Проблема: эти поведенческие эффекты могут сохраняться: ✅ Закон Паркинсона может проявляться на уровне всего проекта (работа растянется на срок до буфера); ✅ синдром студента может сместиться на уровень этапов: исполнители будут ждать, пока буфер проекта не начнёт «гореть», прежде чем мобилизоваться. 2⃣ Игнорирование потенциальных рисков буфера Концепция общего буфера не учитывает: ✅ риск концентрации: если одна задача сильно задержится, она «съест» весь буфер, оставив остальные без страховки; ✅ проблему оценки буфера: как точно рассчитать его размер? Если буфер окажется мал, проект провалится; если велик — эффективность подхода упадёт; ✅ психологический эффект: команда может воспринимать буфер как «запасной срок», а не как страховку от форс мажоров. 3⃣ Подмена тезиса в описании эффекта В финале утверждается: «менеджмент видит реальную картину через расход буфера». Проблема: буфер показывает фактическую задержку относительно плана, но не раскрывает её причины. Например, задержка может быть вызвана: ✅ ошибками планирования (неучтённые задачи); ✅ внешними факторами (срыв поставок); ✅ низкой квалификацией исполнителя. «Реальная картина» здесь — это только симптом (расход буфера), а не диагноз (почему он расходуется). 4⃣ Отсутствие учёта структуры проекта Решение Голдратта предполагает последовательные задачи. В реальности: ✅ многие проекты содержат параллельные задачи — как управлять их синхронизацией без индивидуальных буферов? ✅ в гибких методологиях (Agile) сроки итераций фиксированы — буфер может конфликтовать с принципами спринтов.

Пример логических ошибок при применении буфера в проектах В качестве примера возьмём этот пост https://t.me/focusonthemain/1683 Прямые логические ошибки 1⃣ Ошибка обобщения («от части к целому» ) В начале текста утверждается: «каждая задача завершается „в срок“ или „с небольшой задержкой“ — а проект целиком опаздывает на 40 %». Проблема: из того, что каждая отдельная задача укладывается в срок или задерживается незначительно, не следует автоматически, что суммарная задержка проекта составит ровно 40 %. Это может быть 5 %, 15 % или 60 % — без данных о количестве задач, их взаимозависимости и распределении задержек вывод о 40 % выглядит произвольным. 2⃣ Неоправданная причинно следственная связь Фраза «результат: каждая задача завершается… а проект опаздывает на 40 %, и никто не понимает, где деньги» содержит ошибку. Проблема: фраза «где деньги» (идиома «куда делись ресурсы») не связана логически с описанными механизмами (Закон Паркинсона, синдром студента и т. д.). Эти механизмы объясняют потерю времени, а не денег. Подмена понятий создаёт ложную причинность: будто опоздание проекта на 40 % напрямую равно потерянным деньгам, хотя связь может быть косвенной или зависеть от других факторов (бюджетирование, штрафы и т. п.). 3⃣ Неполное доказательство заявленного тезиса Утверждение «проекты завершаются в 2 раза быстрее» не подкреплено данными. Проблема: нет: ✅ сравнения исходных и итоговых сроков для репрезентативной выборки проектов; ✅ учёта внешних факторов (изменение объёма работ, ресурсов, приоритетов); ✅ указания на условия, при которых эффект в «2 раза» достижим. Вывод выглядит как рекламный лозунг, а не как доказанный результат. Продолжение завтра…

Второе условие успеха в бережливом производстве Успех Lean больше зависит от вовлеченности людей, чем от применения инструментов. Конечно, инструменты необходимы и полезны. Если вы решили заменить кран в ванной, лучше использовать сантехнические инструменты, чем просто здравый смысл. А если вы хотите сократить время переналадки на термопластавтомате, разумнее использовать SMED, чем полагаться на интуицию. Но использование правильного инструмента для ремонта ванной комнаты не делает вас профессиональным сантехником, и внедрение SMED один раз не означает, что вы успешно внедрили Lean в своей компании. Многие компании достигли хороших результатов в плане безопасности (включая резкое снижение числа несчастных случаев на производстве). Посетители их предприятий часто сталкиваются с похожими ситуациями. Поначалу, поскольку у них ещё не выработались необходимые рефлексы, они иногда спускаются по лестнице, не держась за перила (основное правило предотвращения падений, являющихся одной из основных причин несчастных случаев на производстве). Каждый раз им мягко напоминает об этом первый встречный. От оператора до руководителя, включая водителя погрузчика и техника по техническому обслуживанию, все бдительны, все принимают меры и все чувствуют свою причастность к предотвращению несчастных случаев. Да, когда видение ясно, когда все мотивированы и компетентны, результаты достигаются легче и быстрее, и они устойчивы. То же самое верно и для бережливого производства. Это второе условие совпадает с одной из ключевых целей бережливого производства: получение поддержки со стороны сотрудников и вовлечение их в улучшение процессов. Для достижения этой цели им нужно больше, чем просто пример и мотивация. Им необходимо соответствующее обучение и частые возможности для его применения.

Первое условие успеха в бережливом производстве Масааки Имаи, основатель Института Кайдзен и автор бестселлеров по этой теме, на своих конференциях по всему миру часто задавал аудитории следующий вопрос: «Знаете ли вы, что является первым условием успеха в бережливом производстве?» В ответ на вежливое молчание аудитории он отвечал: «Непоколебимая приверженность высшего руководства. А знаете ли вы второе?» По залу прокатился шум… «Непоколебимая приверженность высшего руководства», — продолжил он с легкой улыбкой. «А третье?» В этот момент аудитория хором ответила: «Непоколебимая приверженность высшего руководства!» Даже если это звучит как шутка, эта истина имеет первостепенное значение. Ее часто объясняют, среди прочего, достоинствами лидерства и личным примером, что верно, но дело не только в этом. Бережливое производство — это не легкий, естественный или спонтанный подход. Строгость, настойчивость и упорство не являются врожденными качествами человеческого генетического кода. Однако в нашу эпоху, отмеченную глобализацией, жесткой и открытой конкуренцией и всевозможными трудностями, руководители и менеджеры находятся под значительным давлением, часто разрываясь между сложными и порой противоречивыми приоритетами. Так почему же им следует заниматься сложными и трудоемкими задачами, которые, к тому же, не особенно интересуют руководителей, когда они и так перегружены повседневными делами? Это первое условие успеха сопряжено с рядом трудностей в его реализации, поскольку приверженность часто путают с поддержкой или вовлеченностью. Это совершенно разные вещи😎.

​​Производственная система Toyota (TPS): истинное уважение к человеческой природе Система TPS считает, что истинное уважение к человеческой природе достигается путем устранения неэффективных действий, эффективного использования человеческого труда и повышения ценности человеческого труда. Поручение кому-либо бесполезных задач — это пустая трата его времени. Сотрудники повышают мотивацию на рабочем месте и строят гармоничные межличностные отношения, добровольно участвуя в групповых мероприятиях по контролю качества и внедряя систему предложений по улучшению. Стране к этому надо стремиться, а не к Можно, но зачем😎?

​​Красивое...

​​Абракадабра и Деминг «Логика — это бог мыслящих». Лион Фейхтвангер 1⃣ Труд заявлен как монография, по факту ей не является. Согласно требованиям ВАК (Высшей аттестационной комиссии) для монографии обязательное наличие двух рецензентов (желательно со степенью доктора наук по научной специальности монографии). В данном труде рецензентов нет. А зря… 2⃣ Отсутствие строго определённого понятийного аппарата теории. Нестрогие понятия часто приводят к добавлению ad hoc (специально под ситуацию) гипотез для объяснения противоречащих данных. Это ослабляет фальсифицируемость, так как теория начинает подстраиваться под любые данные, теряя предсказательную силу. 3⃣ Проблема причинности. Автор утверждает прямую связь между навыками и результатами, но: ✅не доказывает отсутствие других причин; ✅игнорирует эффект самоорганизации систем; ✅не учитывает роль случайных факторов. 4⃣ Методологическая неполнота. Теория не объясняет: ✅механизмы спонтанного возникновения навыков; ✅влияние неформального обучения; ✅роль интуитивного знания. 5⃣ Круговая аргументация (проблема «круга»). ✅Система определяется через навыки, а навыки через систему. ✅Создается замкнутый круг объяснения. 6⃣ Проблема обобщения. ✅Автор делает обобщающие выводы на основе 27 кейсов в 10 отраслях, что недостаточно для универсальных утверждений. ✅Локальные успехи TWI экстраполируются на всю теорию автора. ✅Не учитывается контекст (отраслевые особенности, различия в производственных процессах и масштаб предприятий). 7⃣ Проблема редукционизма. Автор сводит сложную систему производственных отношений только к навыкам людей, игнорируя: ✅технологические факторы; ✅организационную культуру; ✅экономические условия; ✅внешние рыночные влияния. 8⃣ Ошибка выборочной валидности. Отсутствуют данные о: ✅долгосрочном эффекте внедрения; ✅влиянии отраслевой специфики; ✅масштабах предприятий. 9⃣ Апелляция к традиции. Автор опирается на советскую нейрофизиологию и практику TWI как на доказательную базу, не приводя современных исследований, подтверждающих их актуальность. 🔟 Мания величия. Автор поставил себя в ряд с Шухартом, Демингом, Исикавой и Тайити Оно. P.S. Не жалейте денег на рецензентов💯.

​​Функции канбан Канбан основан на синхронизированной производственной системе. Он позволяет закрепить результаты различных мероприятий по улучшению и способствовать их дальнейшему закреплению. Основные функции канбан: 1⃣Рабочие инструкции: Предоставляется конкретная информация, такая как «когда, что, как и сколько производить», а также возможность адаптации к незначительным изменениям в производственном плане. 2⃣Управление запасами: Канбан перемещается вместе с товарами, синхронизируя поток материалов и информации. 3⃣Инструмент улучшения: Использование канбан позволяет визуализировать состояние управления на месте, оперативно выявлять аномалии и находить возможности для улучшения. 👉В России одновременно все эти функции редко где используются😎.

Подход управления канбан В прошлом отделы управления производством одновременно распределяли производственные планы между всеми отделами, которые затем производили продукцию независимо в соответствии с планом, что приводило к разрыву между информацией и логистикой. Если менялись требования клиентов, пересмотренный план приходилось сообщать каждому отделу индивидуально, что легко приводило к производственным задержкам, хаосу, увеличению сроков выполнения заказов и усложнению управления. Часто нижестоящие процессы лучше понимают типы производимой продукции, объёмы поставок и сроки доставки, чем вышестоящие процессы. Представьте, если бы подробные ежемесячные производственные планы не распределялись одновременно между каждым процессом; даже если бы план нужно было изменить, достаточно было бы внести изменения только в производственные инструкции на сборочной линии, а другие изменения плана передавались бы вверх по цепочке от сборочной линии к вышестоящим процессам. Это основанное на принципе «вытягивания», обратное мышление лежит в основе подхода управления канбан.

7 предпосылок для производства по принципу «вытягивания» Как внедрить канбан? Для плавной и гибкой работы с канбан необходимо полностью понимать предпосылки его внедрения и тщательно подготовиться. Семь основных предпосылок для производства по принципу «вытягивания»: 1⃣оптимизированные процессы, 2⃣мелкосерийное производство, 3⃣выравнивание, 4⃣короткие циклы обработки, 5⃣поток, 6⃣количественное распределение материалов в обозначенных зонах 7⃣стандартизированные контейнеры для материалов.

Сравнение вытягивающего и выталкивающего производств В выталкивающем производстве каждый процесс производит продукцию в больших количествах в соответствии с производственным планом, чтобы выполнить производственную задачу как можно быстрее. Произведенные детали поставляются следующему процессу независимо от того, нужны ли они ему или нет; каждый процесс независим от других, и предыдущий процесс не несёт ответственности перед следующим. Это приводит к большому накоплению продукции и не соответствует требованиям производства «точно в срок». В вытягивающем производстве напротив необходимые детали поставляются следующему процессу в необходимом количестве по мере необходимости.

​​Вытягивающее производство Производство по принципу «вытягивания» было вдохновлено супермаркетами. Супермаркеты заранее запасаются товарами, чтобы обеспечить ими покупателей, которые приходят в любое время. Покупатели (нисходящий процесс) идут в супермаркет (восходящий процесс), чтобы купить необходимое количество товаров, когда они им нужны, а восходящий процесс производит (пополняет) только ту часть, которая была взята. Этот метод производства и управления называется производством по принципу «вытягивания». Рабочий заказ, используемый для запроса материалов и производственных инструкций, называется «канбан», но на самом деле это не «доска», а «бумажная карта» (пример на фото,правда с ошибкой).

​​Приготовление кофе: практический пример стабилизации процесса Если, как и многие, вы любите выпить чашечку кофе по утрам, вы знаете, насколько важен стабильный процесс. Чтобы приготовить идеальную чашку, вы используете правильное количество ваших любимых кофейных зерен. Помимо количества молотого кофе, вам также необходимо использовать правильное количество воды. Более того, вы также должны учитывать качество воды, время заваривания и способ заваривания. Все это — переменные, влияющие на результат. Если вы стабилизируете эти переменные, у вас будет стабильный процесс, и вы сможете постоянно предсказывать результат: идеальный кофе, приготовленный в соответствии с вашим вкусом. Таким образом, стабилизация, по сути, включает в себя стандартизацию каждой переменной процесса для получения стабильных результатов каждый раз.

Система разделения труда Toyota Согласно системе разделения труда Toyota, каждый работник на производственной линии строго отвечает за выполнение конкретных задач. Например, руководители смен отвечают за производство, руководители бригад — за безопасность и повышение эффективности, а менеджеры производства — за затраты😎. На регулярных совещаниях по затратам каждый менеджер производства представляет генеральному директору отчет за три месяца. Эта система гарантирует, что менеджеры производства полагаются на творческие предложения работников на местах и техническую поддержку техников, тем самым косвенно повышая жизнеспособность организации.

Потери движения В производственном процессе любое движение людей и оборудования, не создающее ценности, может считаться потерями движения. Примеры включают бездействие рук, внезапные остановки работы, чрезмерно амплитудные движения, переключение рук, чрезмерную ходьбу, большие углы поворота, изменение положения во время движения, наклоны и повторяющиеся движения. Эти неразумные движения приводят к ненужной трате времени и энергии и считаются потерями движения. Три основных направления улучшения для устранения потерь движения: 1⃣ Устранение ненужных движений. 2⃣ Объединение двух или более движений. 3⃣ Соблюдение принципа «первым пришёл — первым ушёл» (FIFO) при размещении предметов.

Реальные выгоды против ложных выгод Реальные выгоды: В производстве объём производства должен определяться спросом клиентов, а не просто количеством произведенной и проданной продукции. Если спрос составляет 100 единиц в день, и 8 человек могут произвести 100 единиц в день, это истинное повышение эффективности. Производство только того, что нужно клиентам, минимизирует затраты на рабочую силу и оборудование, снижает издержки и действительно повышает эффективность. Ложные выгоды: Предположим, спрос составляет 100 единиц в день. Если 10 человек могут произвести 120 единиц в день, все будут довольны 20% повышением эффективности. Однако в реальности эти 20 избыточных единиц не только преждевременно расходуют материальные и трудовые затраты, но и создают потери в управлении запасами и складских помещениях. Избыточные продукты не приносят никакой выгоды. Выгода от этих 20 избыточных единиц является ложной.

Общая эффективность против локальной эффективности Общая эффективность: Руководствуясь принципами бережливого производства, основное внимание уделяется не только повышению локальной эффективности, но и повышению эффективности всей компании, всей производственной линии и всего оборудования. Это позволяет добиться вдвое большего результата при вдвое меньших усилиях. Локальная эффективность: Каждый процесс, каждая производственная линия и каждый элемент оборудования работают изолированно, без координации с предшествующими и последующими процессами. Попытка просто повысить эффективность отдельного процесса приводит к бесполезным результатам. Пилотный проект обычно выбирается именно по такому принципу😎.

Выравнивание производства Для обеспечения «вытягивающего» производства для последующих процессов крайне важно выравнивание производства. Например, если последующему процессу сегодня требуется 100 изделий, а завтра только 5, то у предыдущего процесса будет большой запас, что приведет к избыточности оборудования и персонала. Выравнивание производства требует плавного и равномерного производства. Оно не только балансирует объёмы выпуска, но и обеспечивает баланс в ассортименте продукции, рабочем времени и производственной нагрузке. При внедрении выравнивания производства циклическая диаграмма может конкретно отражать соотношение производства на определенной производственной линии. При производстве 50% изделия A, 30% изделия B и 20% изделия C мы можем определить размер партии и производить в последовательности A•B•A•C•A•B•A•C•A•B.

Повышение эффективности производственной системы: поточное производство Навеяло посещением производства коллег. Обычное производство: В обычном производстве планировка цеха сосредоточена вокруг оборудования. При наличии множества процессов последовательность изготовления неясна, что затрудняет оперативное выявление причин дефектов. Поточное производство: Планировка цеха сосредоточена вокруг технологического процесса. Заготовки непрерывно перемещаются в соответствии с процессом. Даже если образуются дефектные изделия, можно оперативно определить время, подпроцесс и причину дефекта.

История методов производства История методов производства может быть разделена на 3 этапа: 1⃣ ручное производство, 2⃣ массовое производство и 3⃣ многовидовое мелкосерийное производство. Тайити Оно, благодаря постоянному исследованию и совершенствованию производственного процесса, обнаружил удивительный факт — мелкосерийное производство дешевле массового. Первая причина заключается в том, что мелкосерийное производство не требует больших запасов (включая оборудование и персонал), характерных для массового производства. Вторая причина заключается в том, что перед сборкой производится лишь небольшое количество деталей, что позволяет немедленно исправлять любые ошибки. В массовом производстве детали изготавливаются в больших количествах задолго до начала производства, и ошибки обнаруживаются только во время окончательной сборки, что приводит к значительному браку или доработке. Исходя из этой последней причины, Оно пришел к выводу, что время хранения продукции на складе должно контролироваться в пределах двух часов. Большие запасы — это лишь прикрытие для проблем бизнеса, поэтому запасы необходимо сократить. Это основная идея, лежащая в основе концепции «нулевых» запасов «точно в срок» (JIT).