متاح الآن! بحث تيليغرام 2025 — أهم رؤى العام 
Фокус на главном. ТОС в управлении развитием, производством, запасами
الذهاب إلى القناة على Telegram
Практика внедрения решений ТОС (Теории ограничений Голдратта) в России. Истории успеха, разбор ошибок, интервью с ТОП-менеджерами. Сотрудничество:@TOC_ACADEMY
إظهار المزيد4 308
المشتركون
-824 ساعات
-47 أيام
+1830 أيام
جاري تحميل البيانات...
القنوات المماثلة
سحابة العلامات
الإشارات الواردة والصادرة
---
---
---
---
---
---
جذب المشتركين
يونيو '26
يونيو '26
+115
في 1 قنوات
مايو '26
+216
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '26
+287
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '26
+324
في 1 قنوات
Get PRO
فبراير '26
+521
في 5 قنوات
Get PRO
يناير '26
+246
في 2 قنوات
Get PRO
ديسمبر '25
+402
في 2 قنوات
Get PRO
نوفمبر '25
+263
في 9 قنوات
Get PRO
أكتوبر '25
+257
في 9 قنوات
Get PRO
سبتمبر '25
+152
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '25
+122
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '25
+145
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '25
+107
في 1 قنوات
Get PRO
مايو '25
+207
في 1 قنوات
Get PRO
أبريل '25
+221
في 1 قنوات
Get PRO
مارس '25
+131
في 2 قنوات
Get PRO
فبراير '25
+96
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '25
+89
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '24
+97
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '24
+73
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '24
+57
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '24
+82
في 1 قنوات
Get PRO
أغسطس '24
+50
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '24
+87
في 3 قنوات
Get PRO
يونيو '24
+50
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '24
+103
في 3 قنوات
Get PRO
أبريل '24
+131
في 2 قنوات
Get PRO
مارس '24
+113
في 1 قنوات
Get PRO
فبراير '24
+92
في 1 قنوات
Get PRO
يناير '24
+130
في 3 قنوات
Get PRO
ديسمبر '23
+73
في 2 قنوات
Get PRO
نوفمبر '23
+76
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '23
+102
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '23
+171
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '23
+189
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '23
+76
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '23
+106
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '23
+123
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '23
+286
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '23
+111
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '23
+110
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '23
+110
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '22
+117
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '22
+85
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '22
+76
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '22
+170
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '22
+142
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '22
+55
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '22
+74
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '22
+42
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '22
+280
في 0 قنوات
| التاريخ | نمو المشتركين | الإشارات | القنوات | |
| 18 يونيو | +1 | |||
| 17 يونيو | +1 | |||
| 16 يونيو | +1 | |||
| 15 يونيو | +3 | |||
| 14 يونيو | +1 | |||
| 13 يونيو | +2 | |||
| 12 يونيو | +10 | |||
| 11 يونيو | +15 | |||
| 10 يونيو | +1 | |||
| 09 يونيو | +3 | |||
| 08 يونيو | +4 | |||
| 07 يونيو | +2 | |||
| 06 يونيو | +8 | |||
| 05 يونيو | +45 | |||
| 04 يونيو | +6 | |||
| 03 يونيو | +4 | |||
| 02 يونيو | +4 | |||
| 01 يونيو | +4 |
منشورات القناة
24 июня выступаю на выставке «Электронная коммерция» (ECOM Expo)
Тема доклада - «Синхронизация управления запасами в цепи поставок».
Расскажу, почему привычное управление запасами на маркетплейсе не спасает от главной беды интернет-торговли: когда на одних товарах склад забит неликвидами, а на других - дефицит и упущенные продажи. И всё это одновременно.
Главная мысль простая. Рентабельность определяется не остатком на витрине маркетплейса, а согласованной работой всей цепи: производство, закуп, фулфилмент и сам маркетплейс. Управлять надо потоком, а не одной точкой.
В докладе покажу:
почему оптимизация каждого звена по отдельности убивает прибыль всей цепи
как подход Теории ограничений синхронизирует запасы по всей цепочке
как это работает в нашей системе WA-SCM «Гармония потока»
реальный кейс: рост продаж на 30-120% при снижении запасов на четверть
Если продаёте на маркетплейсах или производите для них - приходите. Будет полезно и собственнику, и тому, кто отвечает за закупки и наличие товара.
📅 24 июня 14-00📍 [площадка и зал №4] 🎟 https://expo.oborot.ru/
До встречи на выставке!
| 2 | Отжившие установки в управлении производством
Что лежит в основе большинства современных программных продуктов для управления производством? Очень простые допущения:
1. Производственный цикл может быть разделен на простые операции.
2. Длительность операций можно стандартизировать и ввести соответствующие нормы.
3. На основе введенных норм можно составить детальные планы, оптимизирующие использование оборудования.
4. Оборудование и человеческий труд необходимо использовать эффективно. Простой оборудования и людей – это потери.
Допущения эти настолько просты и очевидны, что никому не приходит поставить их под сомнение. Тем более программисту, которому необходимо разработать программный продукт. Более того, эти допущения подтверждены «научным подходом» Фредерика Тейлора. Это он в начале 20 века, обнаружив на промышленных предприятиях бардак, решил применить свой научный подход. То есть разделить производственный цикл на операции, найти способы оптимизации этих операций и ввести соответствующие нормативы для каждого рабочего, выполняющего свою собственную простую операцию. Гениально? Конечно. Для массового производства однотипных изделий.
https://tocpeople.com/2023/01/otzhivshie-ustanovki-v-upravlenii-proizvodstvom/ | 257 |
| 3 | 🪨 Метод критической цепи — это не алгоритм, а смена парадигмы
Метод критической цепи знают многие. Прочитал книгу Голдратта, разобрался в схеме: буфер проекта в конце вместо подушек в каждой задаче, заморозка лишних проектов, фокус на критической цепи. Кажется, понятно — внедряй.
Я видел десятки компаний, которые внедрили его формально. По шагам, как в книге. И через 4–6 месяцев откатились на старые показатели. «Метод не работает. У нас своя специфика».
На самом деле — работает. Но он требует смены нескольких управленческих установок, без которых метод превращается в алгоритм без эффекта:
🟠 «Каждая задача должна иметь свою защитную подушку». Остаётся — единый буфер проекта рядом с подушками задач превращается в двойную страховку. Подушки съедаются законом Паркинсона, буфер не работает.
🟠 «Каждый ресурс должен быть загружен на 100%». Остаётся — заморозка лишних проектов воспринимается как разбазаривание ресурсов. Через пару месяцев замороженные проекты «по-тихому» размораживаются.
🟠 «Срок задачи — это норматив, исполнитель отвечает за его соблюдение». Остаётся — оценки в 50% (которые требует метод) выглядят как «дать меньше времени, чем нужно». Возвращаются страховочные оценки, поток ломается.
🟠 «Раньше начнем - раньше закончим». Остаётся — система наполнена слишком большим количеством работы, увеличивается количество переключений и сроки растут.
Все эти установки выглядят как здравый смысл. Они работали, когда проект был похож на конвейер. В умственном труде с неопределённостью они работают против результата — но это незаметно, пока вы не попробуете внедрить метод «по букве».
Внедрение начинается не с буфера. Оно начинается с разговора руководства: «От каких установок мы готовы отказаться?» Без этого разговора — алгоритм без результата.
На курсе мы выводим эти установки на обсуждение до внедрения метода. Именно поэтому он приживается, а не отскакивает.
📚 С 16 июня стартует курс «Управление проектами по ТОС» — 5 недель, разбор метода критической цепи на ваших проектах.
Сейчас в группе 9 человек. Регистрация:https://tocacademy.ru/course/pm/ или в личку @TOC_ACADEMY .
Закрываю набор вечером 15 июня. | 447 |
| 4 | Один буфер вместо ста подушек
В понедельник разобрали парадокс: каждая задача получает «подушку безопасности», но проект всё равно опаздывает на 40%. Где исчезает эта подушка?
🟠 Закон Паркинсона. Работа расширяется до отведённого времени. Если на задачу дано 10 дней, она займёт 10 дней — даже если её можно сделать за 6.
🟠 Синдром студента. Исполнитель видит запас и приступает в последний момент. Подушка съедается до того, как начнётся реальная работа.
🟠 Подушка не передаётся вперёд. Закончил задачу раньше срока — не сообщаешь. «Зачем напрягаться, если в следующий раз срок ужмут». Сэкономленное время остаётся у исполнителя, а не у проекта.
Результат: каждая задача завершается «в срок» или «с небольшой задержкой» — а проект целиком опаздывает на 40%, и никто не понимает, где деньги.
Голдратт в «Критической цепи» показал контр-интуитивное решение: убрать подушки из каждой задачи и сложить всё сэкономленное в один общий буфер проекта в конце.
Что меняется:
🟢 Задача получает медианную оценку — реальное время выполнения, без страховки. Это снимает Паркинсона: подушки нет, работа сжимается.
🟢 Когда задача завершена — следующая стартует сразу, без ожидания «планового срока». Это снимает синдром студента: следующий исполнитель готов принять эстафету.
🟢 Сэкономленное время копится в общем буфере в конце проекта. Расходуется только по факту задержек.
Эффект: проекты завершаются в 2 раза быстрее, и менеджмент видит реальную картину через расход буфера (зелёная зона / жёлтая / красная — управляющий сигнал). Защищается проект, а не каждая задача.
Подробно — на курсе. | 443 |
| 5 | Вчера разобрали, почему даже подстраховка в задачах не защищает проект. Сегодня — следующий слой проблемы.
Многозадачность — главный убийца проектов
Звучит логично: чем больше проектов запустим одновременно — тем быстрее достигнем результатов. Время идёт параллельно, ресурсы загружены, прогресс везде. Так думают почти все. И почти все ошибаются.
Что происходит на самом деле, когда исполнитель ведёт 5 проектов сразу:
🟠 Каждое переключение между проектами «съедает» 15-30% времени. Не на работу — на восстановление контекста: «на чём остановился, какие были договорённости, где файл».
🟠 Задачи в каждом проекте растягиваются пропорционально количеству параллельных проектов. Если задача занимает 1 неделю в фокусе — при 5 параллельных проектах она занимает 4-5 недель календарного времени.
🟠 Срыв сроков становится системным, а не случайным. Не потому что кто-то плохо работает — потому что сама модель работы делает срыв неизбежным.
Голдратт в «Критической цепи» показал контр-интуитивное решение: заморозить 25% активных проектов. Не закрыть, не отменить — поставить на паузу.
Что происходит дальше: освобождаются ресурсы. Оставшиеся проекты получают сфокусированную работу вместо разорванной. Они завершаются в 2-3 раза быстрее. Замороженные проекты размораживаются — но не «по запросу», а только когда завершается один из активных.
Общая пропускная способность портфеля растёт, хотя количество одновременных проектов уменьшилось. Один из самых жёстких управленческих парадоксов в управлении проектами.
Подробно — на курсе.
📚 С 16 июня стартует курс «Управление проектами по ТОС» — 8 недель, разбор метода критической цепи на ваших проектах.
Сейчас в группе 9 человек. Регистрация: https://tocacademy.ru/course/pm/ или в личку @TOC_ACADEMY.
Закрываю набор вечером 15 июня. | 390 |
| 6 | Как Теория ограничений сократила время строительства дома до 4 часов
Уоррен Джек – хозяин мечты, обладатель мирового рекорда фонда Habitat for Humanity за самую быструю постройку дома. По его словам, методика Критической цепи Голдратта была одним из двух ключевых факторов, способствовавших установлению этого рекорда. Вторым фактором являлся особый способ строительства стен, разработанный в Новой Зеландии компанией Laser Systems Ltd. В этой системе используются панели из ДСП.
Habitat for Humanity – международная благотворительная организация, занимающаяся постройкой простых, но добротных домов, продающая их на некоммерческой основе нуждающимся семьям. Предыдущий рекорд, установленный в июне 1998 году в Нэшвилле, штат Теннесси, составлял 4 часа, 39 минут и 8 секунд. Целью Новой Зеландии было побить планку в 4 часа. Фактический же результат составил 3 часа, 44 минуты и 59 секунд. Правилами предписывалось построить полноценный дом – от напольной платформы в основании до таблички с адресом; дом, в который немедленно смогла бы заселиться семья.
https://tocpeople.com/2019/02/kak-teoriya-ogranichenij-sokratila-vremya-stroitelstva-doma-do-4-chasov/ | 418 |
| 7 | 🎯 Почему проекты опаздывают на 40-100%
По данным разных исследований, 70-80% проектов нарушают сроки. При этом каждый менеджер задачи на старте уверен: «уложусь, я заложил запас». Если у каждого есть подушка — почему общий результат всё равно проигрывает плану?
Тут работают три эффекта, которые открыл Эли Голдратт ещё в 1997 году.
🟢 Студенческий синдром. Если у вас 10 дней на задачу с реальной длительностью 5 дней — вы начнёте за 2 дня до дедлайна. Знакомо? Подстраховка съедается раньше, чем понадобится.
🟢 Закон Паркинсона. Работа расширяется так, чтобы заполнить всё отведённое время. Если есть 10 дней — задача займёт 10, даже когда могла бы за 5.
🟢 Асимметрия передачи отклонений. Если задача завершилась раньше срока — следующий исполнитель часто не готов начать. Если позже — это сразу удар по общему сроку. Опоздания складываются, а опережения — теряются.
Результат: подстраховка в задачах не защищает проект. Она работает только на каждого исполнителя по отдельности, но против общего срока.
Решение, которое предложил Голдратт в методе критической цепи: убрать индивидуальные подушки из задач и собрать их в один общий проектный буфер. Это требует одного непривычного шага в планировании. И сразу даёт сокращение проектного цикла на 25-50%.
Подробно — на курсе.
📚 С 16 июня стартует курс «Управление проектами по ТОС» — 8 недель, разбор метода критической цепи на ваших проектах.
Сейчас в группе 6 человек. Регистрация: https://tocacademy.ru/course/pm/ или в личку.
Закрываю набор 15 июня вечером. | 458 |
| 8 | Повысить производительность
В сериале «Я люблю Люси» есть эпизод, в котором Люси и Этель работают, упаковывая шоколадки, которые по одной поступают на конвейер. Начальница объясняет, что их уволят, если хоть одна конфета покинет упаковочный цех не завернутой. Начальница уходит, и конвейер приходит в движение. Сначала конфеты движутся с постоянной небольшой скоростью («Это просто». «Мы с этим справимся, правда?»), но затем конвейер ускоряется, и через несколько мгновений Люси и Этель начинают отставать. Они не хотят терять работу, поэтому съедают часть шоколадок, чтобы они не ушли неупакованными. Но конвейер снова ускоряется, и женщины не могут съесть больше. Тогда они снимают шоколадки с конвейера и складывают их на скамейку, вероятно, надеясь, что смогут завернуть их позже. Линия останавливается, и они слышат, как приближается их начальница, поэтому они хватают неупакованные конфеты и прячут их под своими большими белыми шляпами, во рту и в карманах. Начальница заходит в комнату и видит пустой конвейер. Она предполагает, что женщины справляются, поэтому кричит кому-то: «Ускорьте конвейер!».
https://tocpeople.com/2025/01/povysit-proizvoditelnost/ | 641 |
| 9 |  Немного поэзии в канал. Читает потомственный литейщик Андрей Чайкин. | 732 |
| 10 | На конференции «Литейный интенсив». Максим Цепков любезно презентовал мне свою книгу «Китай. Дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира», которую он написал по результатам своего исследования. Буду читать и вам советую. Кстати, Максим кроме всего прочего знаменит тем, что с удивительной работоспособностью обозревает различные конференции и ведет соответствующий блог. Можно просто читать его блог и экономить на посещении конференций 😊. Я сидел рядом с ним на одном из выступлений - он пишет рукой! | 733 |
| 11 | Почему Критическая цепь работает
Критическая цепь оказывает существенное влияние на выполнение проектов. Завершение проектов в срок превышает 90%, перерасход бюджета сокращается почти до нуля, сроки выполнения сокращаются на 20-50%. Результаты, о которых сообщают компании, настолько замечательны, что кажутся невероятными. Поэтому вы можете подумать, что эти результаты для вас недостижимы.
Но прежде, чем вы откажетесь от использования Критической цепи и упустите возможность получить аналогичные результаты для себя, давайте рассмотрим причины, по которым Критическая цепь так хорошо работает для проектов. Как всегда, есть много сопутствующих причин. Но после работы с десятками организаций в течение более 25 лет мы сократили список до трех основных.
https://tocpeople.com/2023/01/kriticheskaya-czep-rabotaet/ | 764 |
| 12 | УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ БЕЗ СРЫВА СРОКОВ: ЧТО ДАЁТ КРИТИЧЕСКАЯ ЦЕПЬ
Boeing замерили в своих подразделениях, сколько времени за календарный срок проекта реально уходит на продуктивную работу. Получилось 10-25%. Остальные 75-90% — потери: ожидание в очередях, переключение между задачами, переделки, прочие задержки. Это не аномалия одной компании — это закономерность всей отрасли управления проектами.
Standish Group: 75% проектов завершается позже плана; средний перерасход времени — 222%, бюджета — 189%; 30% проектов отменяется до завершения. И самое неожиданное по Pinnacle Strategies: обучение по PMBOK улучшает выполнение технических заданий, качество и бизнес-результат — но ухудшает соблюдение бюджета и сроков. Проектный офис почти не меняет процент проектов в срок. Дело не в недостатке методологии. Дело в самой парадигме, на которой методологии построены.
Где уходит время. Главный пожиратель — многозадачность. Исследование Clark and Wheelwright (1993): продуктивность максимальна при 2 параллельных задачах, дальше резко падает. Джеральд Вайнберг: при 5 параллельных задачах на полезную работу остаётся 5% времени, остальные 75% — потери на переключение между контекстами. Внутри каждой «гарантированной» оценки сидят ещё два убийцы — студенческий синдром (чем больше срока дали, тем позже начнём) и закон Паркинсона (работа заполняет отведённое время). В результате 11 типичных нежелательных явлений проектной среды воспроизводятся в любой компании: проекты выходят за рамки бюджета, ресурсы делают одновременно несколько задач, приоритеты постоянно меняются, в конце — урезание содержания.
Что говорит ТОС. Корневая проблема в управлении проектами — не неопределённость сама по себе. Корневая проблема — наш способ управления неопределённостью. Все общепринятые подходы пытаются убрать неопределённость на этапе планирования. ТОС-ответ: принять её как данность и встроить механизм управления ею в исполнение.
Как это устроено. Метод критической цепи (CCPM, Голдратт 1997) делает три вещи. Срезает локальные защиты в оценках задач до 50% и собирает их в общий проектный буфер на конце цепи. Защищает точки слияния параллельных ветвей питающими буферами. И заменяет график «локальных сроков задач» на правило эстафетчика: у задач нет «срока сдачи» — получил, делай как можно быстрее, тут же передай следующему. Менеджер задач ежедневно сообщает не «сколько потратил», а сколько ещё осталось. Управление идёт через проникновение в буфер — зелёная зона (не вмешиваться), жёлтая (готовить план восстановления), красная (действовать). Это снимает 10 ограничивающих убеждений общепринятого УП — от «исполнитель может вести несколько задач одновременно» до «недозагруженные ресурсы — это потери».
Что получается на практике. Подборка отчётов о внедрении: HP Digital Camera — в 2004 в срок вышла 1 из 6 камер; после CCPM в 2005 — все 15 из 15, с экономией затрат на разработку 25%. Valley Cabinet Works — было 200 проектов в год на грани безубыточности; стало 334 проекта за 9 месяцев, прибыль выросла на 300%. Tata Steel — ремонт котельной 300-500 → 120-160 дней. eircom Ireland — соблюдение сроков 75% → 98%, цикл с 70 до 30 дней. ВВС США, Warner Robins — ремонт самолётов: 240 → 160 дней, на 75% меньше дефектов. Эти результаты — не от смены ERP и не от удвоения проектного офиса. От смены логики управления.
Кому полезно. Руководителям проектов и проектным офисам — для пересмотра текущих рабочих процедур. Собственникам и топ-менеджерам с проектным бизнесом (стройка, инжиниринг, разработка, длинные продажи) — для решения о внедрении CCPM в компании. Тем, кто работал по PMBOK или Agile — для понимания, в чём принципиальная разница и почему она имеет значение для финансовых показателей (по Pinnacle Strategies, улучшение исполнения проектов на 10% даёт рост чистой операционной прибыли на 20-30%).
Когда и где. 16 июня 2026, формат ОНЛАЙН. Программа и регистрация — https://tocacademy.ru/course/pm/ | 771 |
| 13 | Заказчик слушает вас вежливо — и заказывает в Китае.
«Покупать литьё в Китае или в России?» — это центральная дилемма российского литейного производства. Перед интенсивом мы собрались с организаторами и поставщиками литья и разобрали эту дилемму по технологии мыслительных процессов теории ограничений.
29 мая в 9:00 я расскажу, что у нас получилось.
Главный вывод штурма: у заказчика литья нет одной общей боли — он находится в своей ситуации, и у каждого она своя. Один разрабатывает новый продукт. Другой выполняет контракт под клиента. Третий ведёт серию. В каждой ситуации внутри головы заказчика работает своё убеждение, которое держит заказ в Китае.
И в каждой возможны два типа решений: иногда — новое предложение заказчику, иногда — изменение того, как сам литейщик работает (как планирует проекты, как держит сроки, как считает цену).
Покажу метод на трёх ситуациях из штурма. С ним вы сможете применить тот же ход рассуждения к своим заказчикам — и к своему предприятию — в том числе к ситуациям, которых не было у нас на доске.
29 мая, 9:00. 30 минут. https://lit-int.ru/ | 0 |
| 14 | Заказчик слушает вас вежливо — и заказывает в Китае.
«Покупать литьё в Китае или в России?» — это центральная дилемма российского литейного производства. Перед интенсивом мы собрались с организаторами и поставщиками литья и разобрали эту дилемму по технологии мыслительных процессов теории ограничений.
29 мая в 9:00 я расскажу, что у нас получилось.
Главный вывод штурма: у заказчика литья нет одной общей боли — он находится в своей ситуации, и у каждого она своя. Один разрабатывает новый продукт. Другой выполняет контракт под клиента. Третий ведёт серию. В каждой ситуации внутри головы заказчика работает своё убеждение, которое держит заказ в Китае.
И в каждой возможны два типа решений: иногда — новое предложение заказчику, иногда — изменение того, как сам литейщик работает (как планирует проекты, как держит сроки, как считает цену).
Покажу метод на трёх ситуациях из штурма. С ним вы сможете применить тот же ход рассуждения к своим заказчикам — и к своему предприятию — в том числе к ситуациям, которых не было у нас на доске.
29 мая, 9:00. 30 минут. https://lit-int.ru/ | 619 |
| 15 | Управление проектами в больнице: от хаоса к успеху
В больнице Маасстад в Роттердаме одновременно реализовывались многие проекты, которые были необходимы для реализации амбиций больницы. Проблема заключалась в том, что слишком много проектов приносили слишком мало результатов и слишком поздно. Больница Маасстад внедрила управление проектами по критической цепи (CCPM) и сократила среднее время выполнения заказов вдвое, утроив количество завершенных проектов с тем же количеством людей! Теперь CCPM — незаменимый инструмент для инноваций в больнице.
https://tocpeople.com/2022/05/upravlenie-proektami-v-bolnicze/ | 681 |
| 16 | Важно не заканчивать задачи вовремя – важно вовремя завершить проект
Не важно, какую бы сферу деятельности современного конкурентного мира вы бы ни рассмотрели, на каждую из них оказывается давление: нужно выполнять больше проектов, быстрее, используя меньше ресурсов.
Ускорение строительных проектов позволяет возводить новые заводы и магазины, с их собственными потоками доходов, изначально пусть виртуальными, но, в конечном счете, позволяющими окупить вложенные инвестиции. Для большинства компаний, которые вовлечены в работу над стратегическими проектами, выполнение большего числа проектов за меньшее время не просто важно – это обязательно.
https://tocpeople.com/2019/10/vazhno-vovremya-zavershit-proekt/ | 868 |
| 17 | Уважаемые выпускники курсов Академии ТОС!
Приближается время проведения очередной конференции "Лидер трансформации". Она состоится 4-5 июня 2026 года в г. Дмитров Московской области.
Как всегда, на нее приглашаются сегодняшние участники обучения на курсе ЛТ. И как всегда, мы приглашаем наших выпускников (всех курсов).
Лично я планирую презентовать:
1. Основные идеи книги "Актуальная трансформация бизнеса" (книга еще не вышла), как развитие идей ТОС; более глубокая проработка роли контекста в трансформации бизнеса; АТБ и разработка стратегии, АТБ и управление изменениями, АТБ и развитие бизнеса.
2. Новую главу в моей новой книге. Глава называется "Трансформация без мандата". Она о том, как проводить трансформацию, если вы - ее инициатор, но не первое лицо. Особенно приглашаю тех, кто в теме этих проблем... 😊 Обсудим особые случаи. На встрече будет несколько собственников, они нам помогут.
Уже есть еще одна заявка на выступление, от сегодняшнего участника обучения, Руслана Филоненко. Он расскажет о внедрении решений ТОС на своем производстве (изделия из стекла). Принимаются заявки на другие выступления. Приветствуются выступления любой короткости 😊. Всем интересно, как у кого проходят изменения и освоения.
Также есть идея провести одну игру на освоение решений ТОС. Какую именно - подберем, когда состав участников будет определен. | 754 |
| 18 | Играем в JobShop на сайте ТОС Академии
Игра используется для понимания, как уровень незавершенного производства влияет на общую производительность цеха, на надежность и на сроки изготовления. (Игра используется в том числе, и на нашем курсе "Управление производством по ТОС"). В этой игре частенько буквально "открываются глаза" на парадоксальные и неочевидные факты.
Поэтому JobShop полезна для обучения сотрудников основам ТОС, она помогает преодолевать ограничивающие предположения и скрытое сопротивление изменениям.
Планирую провести демонстрационную игру 19 мая в 14-00 московского времени. Приглашаю всех, кто внедряет ТОС на своих предприятиях, принять в ней участие.
В дальнейшем вы сможете самостоятельно использовать сервис для обучения (или убеждения) своих коллег и сотрудников.
Желающие принять участие в демонстрационной игре 19-05-2026 в 14-00 мск с Виктором Вальчуком в роли тренера напишите "Хочу на JobShop" в комментариях. | 662 |
| 19 | https://disk.yandex.ru/d/uhtg_MVAGekOuw
Выступление Байбакова у Соловьева: В стране все есть, что цепочки поставок работали на основе вытягивания. Мы може производить только то, что действительно нужно. Экономия - колоссальная!
Откуда он узнал про WA-SCM? | 728 |
| 20 |  لا يوجد نص... | 773 |
