Фокус на главном. ТОС в управлении развитием, производством, запасами
الذهاب إلى القناة على Telegram
Практика внедрения решений ТОС (Теории ограничений Голдратта) в России. Истории успеха, разбор ошибок, интервью с ТОП-менеджерами. Сотрудничество:@TOC_ACADEMY
إظهار المزيد4 308
المشتركون
+5224 ساعات
+337 أيام
+630 أيام
جاري تحميل البيانات...
القنوات المماثلة
سحابة العلامات
الإشارات الواردة والصادرة
---
---
---
---
---
---
جذب المشتركين
سبتمبر '26
سبتمبر '26
+112
في 1 قنوات
أغسطس '26
+106
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '26
+169
في 1 قنوات
Get PRO
يونيو '26
+131
في 1 قنوات
Get PRO
مايو '26
+216
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '26
+287
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '26
+324
في 1 قنوات
Get PRO
فبراير '26
+521
في 5 قنوات
Get PRO
يناير '26
+246
في 2 قنوات
Get PRO
ديسمبر '25
+402
في 2 قنوات
Get PRO
نوفمبر '25
+263
في 9 قنوات
Get PRO
أكتوبر '25
+257
في 9 قنوات
Get PRO
سبتمبر '25
+152
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '25
+122
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '25
+145
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '25
+107
في 1 قنوات
Get PRO
مايو '25
+207
في 1 قنوات
Get PRO
أبريل '25
+221
في 1 قنوات
Get PRO
مارس '25
+131
في 2 قنوات
Get PRO
فبراير '25
+96
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '25
+89
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '24
+97
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '24
+73
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '24
+57
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '24
+82
في 1 قنوات
Get PRO
أغسطس '24
+50
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '24
+87
في 3 قنوات
Get PRO
يونيو '24
+50
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '24
+103
في 3 قنوات
Get PRO
أبريل '24
+131
في 2 قنوات
Get PRO
مارس '24
+113
في 1 قنوات
Get PRO
فبراير '24
+92
في 1 قنوات
Get PRO
يناير '24
+130
في 3 قنوات
Get PRO
ديسمبر '23
+73
في 2 قنوات
Get PRO
نوفمبر '23
+76
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '23
+102
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '23
+171
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '23
+189
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '23
+76
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '23
+106
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '23
+123
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '23
+286
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '23
+111
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '23
+110
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '23
+110
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '22
+117
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '22
+85
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '22
+76
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '22
+170
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '22
+142
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '22
+55
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '22
+74
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '22
+42
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '22
+280
في 0 قنوات
| التاريخ | نمو المشتركين | الإشارات | القنوات | |
| 19 سبتمبر | +2 | |||
| 18 سبتمبر | +53 | |||
| 17 سبتمبر | +1 | |||
| 16 سبتمبر | +1 | |||
| 15 سبتمبر | 0 | |||
| 14 سبتمبر | +1 | |||
| 13 سبتمبر | +1 | |||
| 12 سبتمبر | 0 | |||
| 11 سبتمبر | +1 | |||
| 10 سبتمبر | +2 | |||
| 09 سبتمبر | +2 | |||
| 08 سبتمبر | +3 | |||
| 07 سبتمبر | +1 | |||
| 06 سبتمبر | 0 | |||
| 05 سبتمبر | +7 | |||
| 04 سبتمبر | +36 | |||
| 03 سبتمبر | 0 | |||
| 02 سبتمبر | +1 | |||
| 01 سبتمبر | 0 |
منشورات القناة
Почему обучение редко меняет организацию
Компания хочет изменить поведение сотрудников и проводит обучение. Людям объясняют новый подход, показывают примеры, дают инструменты. На занятии всё выглядит убедительно.
Потом сотрудники возвращаются на работу.
Там остались прежние показатели, полномочия, правила согласования и отношения между подразделениями. Руководитель требует прежний отчёт. Система премирования поощряет прежнее поведение. Попытка действовать по-новому создаёт дополнительные трудности и иногда прямо ухудшает личный результат сотрудника.
Сотрудник возвращается в среду, которой передана часть его прежней когнитивной работы. Она сообщает, на что обратить внимание, какое отклонение считать опасным, с кем согласовать решение и за какой результат придётся отвечать. Обучение предлагает человеку новую логику. Организация продолжает ежедневно воспроизводить старую.
Некоторое время он старается применять изученное. Затем начинает делать исключения. Потом возвращается к привычной практике. Через несколько месяцев компания делает вывод: обучение не сработало или сотрудники сопротивляются изменениям.
Но чему именно они сопротивлялись?
Допустим, руководителей учили делегированию. При этом любое заметное отклонение по-прежнему заканчивается вопросом собственника: «Кто лично виноват?» Руководитель может верить в делегирование. Только система ежедневно учит его другому: безопаснее проверить всё самому.
Или продавцов учили продавать то, что выгодно всей компании. Но премию они получают с выручки своего отдела. Новое убеждение говорит одно, а организационный контекст — другое. Причём контекст говорит каждый день и подтверждает свои слова деньгами.
Обычно мы предполагаем, что убеждения создают поведение. Это верно лишь наполовину. Повторяющееся поведение, которого требует организация, тоже создаёт и укрепляет убеждения.
Поэтому обучение может дать знание и даже изменить личную позицию человека. Но оно не обязательно изменит организацию. Если среда продолжает отбирать прежние действия и выполнять за человека часть прежней когнитивной работы, она постепенно восстановит и объяснения, которые эти действия оправдывают.
Значит ли это, что людей не нужно убеждать и обучать? Нет. Работа с убеждениями необходима. Только одного направления недостаточно.
Нужно менять и представления людей, и контекст, в котором им предстоит действовать. Иначе новые идеи будут пытаться выжить внутри системы, построенной на старых предположениях.
Только почему эту предсказуемую реакцию среды и человека мы называем «сопротивлением персонала»?
Учимся понимать себя и свою систему.
#Обучение #Изменения #Организация #АТБ
| 2 | Забудьте про УТП. Создайте предложение мафии
Стандартное УТП – это аспирин. Снимает симптом на час. Предложение мафии – это хирургическая операция, которая вырезает саму болезнь.
Ваши «уникальные» фичи конкуренты копируют быстрее, чем вы успеваете написать пресс-релиз? Вы уже поняли: игра в «найдите 10 отличий» на картинке с двумя одинаковыми товарами – проигрышная.
Потому что клиенту плевать на ваши фичи. Ему больно. Пока мы соревнуемся в технических характеристиках, клиент ищет решение своей глубинной проблемы. Той, что сидит где-то между раздражением, потерей денег и упущенными возможностями.
Как вырваться из клетки с попугаями, которые кричат одно и то же?
https://tocpeople.com/2025/09/zabudte-pro-utp/ | 270 |
| 3 | А и Б сидели на трубе...
Делегировать или сделать самому? Настоять на своём или сохранить отношения? Следовать правилу или спасти результат?
Руководитель взвешивает последствия и выбирает, чем пожертвовать. Иногда долго сомневается. Иногда решает быстро, потому что уже много раз оказывался в похожей ситуации.
А почему выбор именно такой? Что заставляет нас считать, что другого выхода нет?
Например, за решением «лучше сделаю сам» может стоять убеждение: без моего постоянного контроля сотрудник обязательно ошибётся. Пока оно кажется очевидным, делегирование выглядит угрозой результату. Значит, дело не только в умении делегировать. Нужно разобраться с убеждением, которое заставляет руководителя снова забирать работу себе.
На этом построен «Практикум "Прорывные управленческие решения", на который я приглашаю управленцев любого уровня — от руководителя команды до генерального директора.
Будем разбирать четыре вида затруднений.
Личная дилемма. Хочу поступить одним образом, но вынужден иначе. Как найти решение, не отказываясь от важной для себя потребности?
Конфликт сторон. У каждого разумные доводы, а предложения несовместимы. Как разобраться в интересах сторон и найти взаимовыгодное решение?
Тушение пожаров. Чтобы получить результат, приходится отступать от правила. Как решить срочную проблему и изменить условия, из-за которых она возвращается?
Иммунитет к изменениям. Искренне хочу меньше контролировать, делегировать, не откладывать трудные разговоры. И всё равно действую по-старому. Что я защищаю этим поведением и как проверить, действительно ли иначе нельзя?
Основа практикума — мыслительные процессы теории ограничений (ТОС). С их помощью будем разбирать ситуации участников, выявлять ограничивающие убеждения и искать прорывные решения.
Найденное решение ещё нужно проверить. Какие последствия оно вызовет? Что может пойти не так? С кем нужно договориться? Как проверить его в работе небольшим экспериментом? Это тоже будем разбирать.
И ещё — про ИИ. Получить несколько вариантов решения теперь легко. Однако при некритическом подходе можно очень быстро получить подробное обоснование того, что понравится, но что делать не стоит.
Ваше конкурентное преимущество, особенно сейчас — уметь поставить точную задачу и проверить предложенное решение. На практикуме будем использовать ИИ для поиска альтернатив и слабых мест в его рассуждении. Оценивать выводы и отвечать за действие предстоит самому руководителю.
Предварительная подготовка по ТОС не требуется. Нужны собственные ситуации, которые вы хотите разрешить. Они и станут материалом для работы — с совместными разборами и обратной связью.
Чтобы зарегистрироваться, посетите страницу «Практикума». | 316 |
| 4 | Вебинар о разработке предложения ценности.
Удалось представить несколько разработанных предложений для компаний разных отраслей.
Стандартное УТП — это аспирин. Снимает симптом на час. Предложение ценности — это хирургическая операция, которая вырезает саму болезнь.
Как вырваться из клетки с попугаями, которые кричат одно и то же? Я думаю так:
1. Копните глубже симптомов. Доберитесь до причины боли. Если клиент говорит: «Мне нужен товар дешевле» или "я теряю продажи" - это симптомы. Научитесь копать глубже. Научитесь находить корневую проблему и понимать, почему клиент находится в ней. Тогда вы сможете предлагать прорывное решение, позволяющее снять его проблему и увеличить продажи.
И тогда - бинго! Его ад — не «дорогой товар». Его ад — это бессонные ночи и чувство беспомощности перед лицом рушащегося бизнеса.
2. Предложите не таблетку. Предложите спасение. Теперь ваше предложение меняется кардинально.
Было (никакое УТП): «Оптимальное соотношение цены и качества» (Так же, как и все, или почти так же).
Стало (спасательный круг): «Верните себе сон. Наша система гарантированной логистики делает ваш бизнес неуязвимым — мы берем на себя все риски срывов и простоев».
Вы не продаете «дешевый товар». Вы продаете спокойный сон, чувство контроля и неуязвимость бизнеса.
3. Уникальность, которую не скопируешь за неделю. Конкурент может скопировать вашу «доставку за 48 часов». Но сможет ли он скопировать вашу глубинную экспертизу в проблемах ваших клиентов? Вашу систему поддержки, которая предвосхищает сбои? Вашу культуру, где каждый сотрудник чувствует себя спасателем, а не курьером?
Нет. Потому что это уже не фича. Это ДНК вашей компании, выстроенное вокруг решения главной боли клиента.
Перестаньте выдумывать отличия. Начните диагностировать корневые проблемы и их решать.
Пока ваши конкуренты красят стены в доме, который рушится, вы предлагаете новый фундамент. Это не просто «круче». Это единственный способ перестать быть товаром и стать решением. Единственный способ заставить клиента не сравнивать цены, а говорить: «Да, это именно то, что мне нужно».
Всех, кто хочет изучить вопрос глубже, ждем на нашем курсе Предложение мафии. Как создать предложение, от которого клиент не сможет отказаться?"
Старт октябрь 2026г, записаться на курс @TOC_ACADEMY | 395 |
| 5 | (продолжение серии постов)
Мы привыкли считать убеждение свойством человека. Если руководитель и сотрудники изменили своё мнение, значит, организация тоже начала мыслить иначе.
Проверим это на простом примере.
Руководители компании согласились, что нужно улучшать результат всей системы, а не показатели отдельных подразделений. Все поняли логику, обсудили её и даже приняли новое решение.
Только премия производства по-прежнему зависит от себестоимости единицы продукции. Закупки продолжают оценивать по размеру скидки. Продажи — по выручке. На совещаниях каждый руководитель отчитывается за свой показатель и защищает своё подразделение.
Какое предположение действует в этой компании на самом деле?
То, которое сформулировали на стратегической сессии? Или то, которое ежедневно подтверждают показатели, правила и решения руководства?
Предположение организации существует не только в головах людей. Оно записано:
- в распределении ответственности и полномочий;
- в показателях и системе вознаграждения;
- в правилах согласования решений;
- в структуре совещаний;
- в том, какие действия получают одобрение, а какие наказываются.
Это не просто следы когда-то принятых решений. Это внешняя память организации. Сотруднику не нужно каждое утро заново решать, что здесь важно и как следует действовать. Показатели, правила и привычный порядок работы уже содержат ответ. Человек передаёт им часть своей когнитивной работы.
Человек может искренне принять новую идею. Но если попытка действовать в соответствии с ней ухудшает его показатели, вызывает конфликт с соседним подразделением или требует полномочий, которых у него нет, долго ли он будет придерживаться нового убеждения?
Скорее всего, он вернётся к прежней практике. А затем найдёт вполне разумное объяснение: «У нас это не работает», «Рынок другой», «Люди к этому не готовы».
Так организация не просто исполняет убеждения людей. Она участвует в их формировании. Ежедневная практика снова и снова показывает сотруднику, какие предположения здесь считаются правильными. Среда, которой человек передал часть мышления, возвращает ему уже отобранную картину мира.
Поэтому реальные предположения компании лучше искать не в корпоративных ценностях на стене. Их видно в том, как компания распределяет деньги, внимание, ответственность и право на решение.
Система управления отражает мышление организации. И одновременно удерживает его.
Тогда возникает следующий вопрос: почему компании продолжают пытаться изменить это мышление с помощью обучения отдельных людей?
PS. Научиться читать предположения компании и выявлять ограничивающие развитие компании на курсе "Лидер трансформации"
#Предположения #Организация #Управление #АТБ(продолжение серии постов)
Мы привыкли считать убеждение свойством человека. Если руководитель и сотрудники изменили своё мнение, значит, организация тоже начала мыслить иначе.
Проверим это на простом примере.
Руководители компании согласились, что нужно улучшать результат всей системы, а не показатели отдельных подразделений. Все поняли логику, обсудили её и даже приняли новое решение.
Только премия производства по-прежнему зависит от себестоимости единицы продукции. Закупки продолжают оценивать по размеру скидки. Продажи — по выручке. На совещаниях каждый руководитель отчитывается за свой показатель и защищает своё подразделение.
Какое предположение действует в этой компании на самом деле?
То, которое сформулировали на стратегической сессии? Или то, которое ежедневно подтверждают показатели, правила и решения руководства?
Предположение организации существует не только в головах людей. Оно записано:
- в распределении ответственности и полномочий;
- в показателях и системе вознаграждения;
- в правилах согласования решений;
- в структуре совещаний;
- в том, какие действия получают одобрение, а какие наказываются.
Это не просто следы когда-то принятых решений. Это внешняя память организации. Сотруднику не нужно каждое утро заново решать, что здесь важно и как следует действовать. Показатели, правила и привычный порядок работы уже содержат ответ. Человек передаёт им часть своей когнитивной работы.
Человек может искренне принять новую идею. Но если попытка действовать в соответствии с ней ухудшает его показатели, вызывает конфликт с соседним подразделением или требует полномочий, которых у него нет, долго ли он будет придерживаться нового убеждения?
Скорее всего, он вернётся к прежней практике. А затем найдёт вполне разумное объяснение: «У нас это не работает», «Рынок другой», «Люди к этому не готовы».
Так организация не просто исполняет убеждения людей. Она участвует в их формировании. Ежедневная практика снова и снова показывает сотруднику, какие предположения здесь считаются правильными. Среда, которой человек передал часть мышления, возвращает ему уже отобранную картину мира.
Поэтому реальные предположения компании лучше искать не в корпоративных ценностях на стене. Их видно в том, как компания распределяет деньги, внимание, ответственность и право на решение.
Система управления отражает мышление организации. И одновременно удерживает его.
Тогда возникает следующий вопрос: почему компании продолжают пытаться изменить это мышление с помощью обучения отдельных людей?
PS. Научиться читать предположения компании и выявлять ограничивающие развитие компании на курсе "Лидер трансформации"
#Предположения #Организация #Управление #АТБ | 346 |
| 6 |  Ситуация сейчас трудная. Многие предприниматели в торговле оказались в тяжёлом положении: спрос слабеет, кредиты остаются дорогими, налоговая нагрузка растёт, а денег для пополнения запасов не хватает.
Когда возникает кассовый разрыв, предприниматель обычно сокращает закупки.
Каждому поставщику заплатить немного меньше. Каждую закупку уменьшить на 20–30%. Все товарные группы должны «разделить трудности».
Кажется справедливым. Но бизнесу сейчас нужна не справедливость между товарами. Ему нужно выжить.
Равномерное сокращение закупок приводит к знакомому результату: ходовой товар заканчивается, продажи падают, а деньги по-прежнему лежат в запасах, которые никто не покупает. Кассовый разрыв становится ещё больше.
ТОС предлагает начать с определения ограничения. Если компания уже не может вовремя платить поставщикам, банкам, сотрудникам и государству, её ограничивают именно деньги. Резонно?
Дальше - вывод, противоречащий обычной интуиции. Управлять бизнесом по выручке, марже и скидке при закупке уже опасно. Главным становится вопрос:
Как быстро вложенные деньги вернутся и снова смогут работать?
Это скорость обращения денег. Она зависит от двух вещей:
сколько денег возвращается после продажи;
сколько времени проходит от оплаты товара до получения денег от покупателя.
Допустим, один товар даёт 20% на вложенные деньги и возвращает их за десять дней. Другой даёт 50%, но деньги возвращаются через три месяца. При ограниченной наличности высокая маржа второго товара может оказаться ловушкой. Пока он совершит один оборот, деньги первого товара могут вернуться несколько раз.
Большая наценка ещё не означает правильного использования ограниченных денег.
Что тогда делать?
Не сокращать запасы одинаково. Деньги нужно направлять туда, где товар продаётся, запас приближается к дефициту, а вложенные средства быстро возвращаются. Если денег не хватает на все пополнения, приоритет получают позиции в чёрной и красной зонах буфера.
Не пополнять излишки. Если товар долго находится в зелёной зоне, его целевой уровень завышен. Закупку следует остановить или уменьшить, пока фактическое потребление не подтвердит необходимость запаса.
Обеспечить (обязательно) наличие ходовых позиций. В кризис продажа важнее скидки за объём. Отказаться от партии со скидкой и купить меньше по более высокой цене иногда выгоднее, чем заморозить последние деньги в товаре на полгода.
Сократить время возврата денег. Меньшие партии, более частое пополнение, короткая отсрочка покупателю, ускорение выплат от маркетплейса и более длинная отсрочка поставщика уменьшают потребность в оборотных средствах.
Сократить ассортимент, а не наличие всего подряд. Не каждый товар заслуживает обязательства по постоянному наличию. Медленные и низкодоходные позиции можно перевести под заказ или вывести. Освободившиеся деньги нужны ходовым товарам, которые обеспечивают продажи.
И ещё. Распродать запас любой ценой — не всегда правильное решение. Оборачиваемость вырастет, но компания может потерять проход — деньги, остающиеся после вычета действительно переменных затрат. Поэтому скидку нужно оценивать не по скорости освобождения склада, а по тому, сколько наличности она вернёт и какой проход сохранит.
В кассовом разрыве нельзя управлять всем сразу. Нужно подчинить решения денежному ограничению:
Не покупать то, что дешевле. Покупать то, что быстрее вернёт деньги и обеспечит следующие продажи.
Кассовый разрыв как правило не удаётся закрыть сокращением расходов. Можно урезать закупки так, что платить действительно станет нечем.
Излишек и дефицит ходового товара — не две разные проблемы. Это результат неправильного распределения денег между запасами.
Когда денег мало, ошибка в приоритете становится смертельно опасной. Компания банкротится не потому, что у неё совсем нет товара. А потому, что последние деньги оказались вложены не в тот товар. На эту тему я писал уде несколько раз:
И если вопрос для вас актуальный, приходите на курс Управление запасами по теории ограничений. | 391 |
| 7 |  Представим компанию, в которой работают умные и опытные люди. Каждый хорошо понимает свою часть бизнеса и искренне хочет принести пользу. Означает ли это, что компания в целом будет принимать разумные решения?
Совсем не обязательно.
Например. Производство запускает большие партии, потому что его оценивают по себестоимости единицы продукции. Продажи обещают клиентам любые сроки, потому что отвечают за выручку. Закупки выбирают поставщика с самой низкой ценой, потому что должны экономить. Финансовая служба сокращает расходы каждого подразделения.
Каждое решение по отдельности выглядит разумным. Вместе они могут создать лишние запасы, сорванные сроки и потерянные продажи.
Проблема не в том, что людям не хватает интеллекта. Они принимают решения внутри заданных им ролей, показателей, полномочий и потоков информации. Это устройство соединяет их локально разумные действия в общий результат.
Можно сказать, что часть работы люди передают самой организации: Показатель подсказывает, на что обратить внимание.
Регламент определяет, с кем согласовать решение.
Отчёт сохраняет информацию.
Информационная система отбирает данные, которые увидит руководитель.
Всё это уменьшает количество решений, которые человеку приходится каждый раз принимать заново.
Значит, организационная среда не просто ограничивает сотрудников. Она выполняет часть когнитивной работы. И если эта работа устроена плохо, разумный человек будет регулярно приходить к решению, которое не улучшает результат компании.
Можно взглянут на ситуацию и по-другому. Ни один человек не знает всего, что знает компания. Один видит изменения в поведении клиентов. Другой глубоко понимает производство. Третий замечает проблемы с поставщиками. Четвертый улавливает настроение в коллективе. Если организация умеет соединять эти наблюдения, она способна находить решения, недоступные отдельному участнику.
Значит, коллективный интеллект — не просто сумма индивидуальных интеллектов. Он зависит от того,
1. Кто какую информацию получает.
2. Кто с кем может обсуждать проблему.
3. Кто имеет право принять решение.
4. Как разрешаются разногласия.
5. Что считается хорошим результатом.
Состав участников важен. Но не менее важен способ их взаимодействия. Из одних и тех же людей можно собрать две организации с совершенно разной способностью замечать проблемы и реагировать на них.
Поэтому вопрос «насколько умны наши сотрудники?» мало что говорит об интеллекте компании. Полезнее спросить: во что превращает их знания и решения действующая система управления?
Интеллект организации находится не только в людях. Он находится ещё и в связях между ними и в среде, которой они передали часть своей когнитивной работы.
Но если это так, то где находятся предположения, которыми руководствуется организация? Только ли в головах сотрудников?
#Интеллект #Организация #Управление #АТБ | 451 |
| 8 | https://oborot.ru/articles/marketpleisy-zapasy-77-i278019.html | 491 |
| 9 |  Друзья! Для тех, кто любит печатный вариант 📖, наш бизнес-роман "ПРОРЫВ" продается на Яндекс маркете.
Надеемся, книга поможет.
Мы старались донести важность внутренних, ментальных изменений для достижения прорыва. И остаёмся при мнении, что это и есть единственный путь развития бизнеса (не путать с ростом и непрерывным совершенствованием). | 509 |
| 10 | Уникальный курс по управлению производством
Впервые прямо в ходе обучения вы не только изучите как именно работает решение Барабан - буфер - канат, не только откроете это решение своими руками (да, не только мозгом и в этом большой плюс), не только усвоите какие показатели использовать, а какие - нет, но и:
перестроите модель своего производства на принципах ББК и найдёте прорывное решение для его трансформации!
И я забыл главное: вы тоже трансформируетесь!
Не страшно? Тогда приходите! Начинаем 4 сентября в 14:00 мск. | 538 |
| 11 |  Где находится интеллект?
Несколько столетий искали источник интеллекта внутри человека. Сначала — в нематериальной душе. Потом — в мозге. Во второй половине XX века появилась удобная компьютерная метафора: мозг — это «железо», а интеллект — работающая на нём программа.
Управляющий центр переместился из души в черепную коробку, но сама идея сохранилась. Есть центр, который принимает решения, и есть тело, которое эти решения исполняет.
Позже выяснилось, что интеллект нельзя так легко отделить от тела и окружающей среды. Мы думаем не только мозгом. Устройство тела определяет доступные нам способы действия, а записи, смартфоны и расположение предметов становятся частью процесса мышления.
В новой статье Крис Филдс и Майкл Левин предлагают более сильную формулировку. Система не просто пользуется средой. Она передаёт ей часть когнитивной работы. Человек поворачивает голову, чтобы не вычислять положение предмета по неполным данным. Делает запись, чтобы не удерживать информацию в памяти. Спрашивает другого человека, чтобы воспользоваться его знаниями. Авторы называют это когнитивным делегированием. [Статья Cognitive Offloading Is a Cognitive Universal](https://doi.org/10.20944/preprints202607.0507.v1).
Но дело не только в экономии усилий. Среда хранит информацию и участвует в её обработке. При этом она влияет на систему в ответ. Мозг получает информацию о мире только через тело и среду и действует тоже через них. Поэтому интеллект правильнее рассматривать не как сущность, спрятанную в голове, а как процесс взаимодействия мозга, тела и окружающего мира.
Майкл Левин предлагает сделать ещё один шаг. Почему мы вообще решили, что интеллект начинается с мозга?
В экспериментах планарию разрезали и кратковременно изменяли биоэлектрические сигналы в оставшемся фрагменте. В результате он восстанавливал две головы — вместо головы и хвоста. Геном животного при этом не менялся. Значит, ДНК — не готовый чертёж, который клетки просто исполняют. Информация о будущей форме организма возникает и сохраняется ещё и в системе взаимодействия клеток. [Исследование регенерации планарий](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/30799071/).
В другом эксперименте зачаток глаза пересадили головастику в область хвоста. Глаз не был подключён к мозгу обычным зрительным нервом, но животное научилось использовать поступающую от него информацию в задачах, связанных со светом. Нервная система встроила необычно расположенный орган в поведение всего организма.
Каждая клетка решает собственные задачи. Но одновременно клетки обмениваются сигналами, согласуют действия и вместе восстанавливают форму, которой нет ни в одной отдельной клетке. Способность организма достигать цели возникает не только из свойств его частей. Она зависит от способа, которым эти части связаны.
Но не нужно смешивать интеллект и сознание. Эксперименты Левина не доказывают, что клетка обладает субъективным сознанием. Речь идёт о другом: о способности системы решать задачи, исправлять отклонения и сохранять целостность в изменяющихся условиях.
Получается, интеллект нельзя приписать только отдельной части системы. Он возникает ещё и благодаря способу, которым части обмениваются информацией, согласуют действия, используют среду и подчиняют локальные задачи общей цели.
Один и тот же набор элементов, организованный по-разному, может образовать системы с совершенно разными возможностями. Значит, интеллект целого зависит не только от интеллекта его частей.
И вот почему эксперименты Левина интересны не только биологам, но и мне. А вам?
В компании работают разумные люди. Но из разумных людей можно собрать совершенно неразумную организацию.
От чего это зависит? От того, как распределены информация, роли, полномочия и цели, то есть от способа взаимодействия людей.
Где тогда находится интеллект организации — в сотрудниках или в способе, которым они организованы?
PS. Да, это я переношу выводы из биологии на организацию. Научно не доказано.
#Интеллект #Когнитивистика #Биология | 552 |
| 12 |  لا يوجد نص... | 516 |
| 13 |  Почему компании учат сотрудников не тому, что важнее всего
Большинство подходов к обучению хорошо отвечает на вопрос: «Как научить человека выполнять действие?»
Но гораздо хуже — на другой вопрос:
«Как определить, какому действию сотрудников нужно учить в первую очередь?»
Обычно потребность в обучении определяют через опрос руководителей, интервью с сотрудниками, модели компетенций и анализ должностных обязанностей. В результате получают список тем:
✅ ответственность руководителей;
✅ управление приоритетами;
✅ переговоры;
✅ работа с ИИ;
✅— повышение производительности.
Но должностная инструкция и мнение заказчика ещё не доказывают, что именно это действие изменит результат компании.
Например, предприятие проводит тренинг по ответственности для мастеров. После обучения мастера лучше понимают свои обязанности, но сроки по-прежнему срываются. Оказывается, производство и продажи задают им разные приоритеты, а полномочий разрешать конфликт у мастеров нет.
Или компания обучает операторов быстрее работать на нескольких участках. Локальная производительность растёт, но общий выпуск не меняется. Эти участки имели избыточную мощность, а ограничение потока осталось прежним. Компания получила больше незавершённого производства, а не больше готовой продукции.
Ещё один случай: обучили отдел продаж технике переговоров, хотя поток продаж ограничивало не умение вести встречу, а слабое предложение ценности. Менеджеры стали увереннее продавать то, что рынку по-прежнему не особенно нужно.
Проблема не обязательно в качестве обучения. Иногда людей качественно учат действию, которое не влияет на результат системы.
Исправить это можно, если до проектирования программы поставить системный шлюз.
Если компания хронически не достигает своих целей, сначала нужны мыслительные инструменты Теории ограничений:
✅ описать наблюдаемые нежелательные явления;
✅ найти корневой конфликт;
✅ выявить ограничивающее предположение;
✅ разработать решение;
✅ проверить его причинную логику и возможные отрицательные последствия.
Только после этого становится понятно, какие действия должны измениться и какую часть решения действительно должно обеспечить обучение.
Если хронического разрыва нет, но компания хочет улучшать поток, можно использовать пять фокусирующих шагов ТОС:
1. Найти ограничение потока.
2. Решить, как максимально его использовать.
3. Подчинить поток этому решению.
4. При необходимости расширить ограничение.
5. После его перемещения начать цикл заново.
Первыми кандидатами на обучение становятся действия, которые помогают использовать и защищать ограничение, обеспечивать его материалами и качественной работой, не допускать блокировки и подчинять локальные приоритеты результату всего потока.
Причём учить иногда нужно не работников ограничения, а сотрудников участков с избыточной мощностью. Именно их решения могут перегружать систему лишней работой, менять приоритеты или оставлять ограничение без нужных материалов.
Но и здесь наличие важного действия ещё не доказывает необходимость курса. Сначала следует проверить, чего действительно не хватает:
— способности человека;
— полномочий и инструментов;
— правильных показателей и правил;
— согласования между подразделениями.
Хорошее обучение начинается не с выбора тем. Оно начинается с доказательства того, что выбранному действию действительно нужно учить — и что именно это действие важно для результата всей системы. Практику такого рода мышления начнем изучать и тренировать скоро - на курсе "Лидер трансформации" | 596 |
| 14 |  Вебинар состоялся — публикуем запись.
На примере швейного производства мы показали, как с помощью ИИ и Flow Lab построить событийную модель потока и проверить управленческие гипотезы до изменений в реальном цехе.
В модели мы сравнили три сценария:
— запуск всех заказов крупными пачками и стремление загрузить каждое рабочее место;
* уменьшение пачки вдвое без изменения правил запуска;
* малая пачка и управляемый запуск по канату ТОС.
Мы разобрали:
✅ как выбирать ресурс синхронизации;
✅ зачем нужны защитные мощности;
✅ как работает барабан — буфер — канат;
✅почему меньшая партия не гарантирует меньший цикл;
✅ как учитывать маршруты, комплектность, оборудование, работников и их навыки;
✅ как от лабораторной модели перейти к цифровому двойнику производства.
Но важно понимать: моделирование без знания управленческих подходов бессмысленно. Компьютер может быстро рассчитать последствия заданных правил, но он не определит за руководителя, какое ограничение выбрать, что защищать, каким показателем оценивать результат и какую гипотезу проверять. Сначала нужна логика управления производством — и только затем модель.
На курсе «Управление производством по ТОС» мы впервые добавляем практическое моделирование. Каждый участник построит модель собственного производства и проверит на ней свои управленческие гипотезы: изменение партии, правила запуска, выбор ресурса синхронизации, защитные мощности и другие решения.
Повторится ли такой формат в следующих потоках курса — пока обещать не можем.
Смотрите запись вебинара и присоединяйтесь к курсу: https://tocacademy.ru/video-webinars/ | 540 |
| 15 | Коллеги, доброе утро!
Напоминаем, что ранее объявленный вебинар «Использование ИИ для моделирования производства по ТОС» состоится сегодня в 16:00 по московскому времени. | 536 |
| 16 |  +1لا يوجد نص... | 644 |
| 17 | https://vkvideo.ru/video-228009170_456239085?pl=-228009170_5
Обнаружил на просторах Интернет свое выступление на конференции "Литейный интенсив" в этом году. Выступление посвящено тому, как можно выигрывать конкурентную борьбы у литейщиков Китая. Мысли, кторые сформулировал в выступлении (кстати на основе обсуждения с производственниками) могут пригодиться и в других отраслях. | 792 |
| 18 | Где вашей компании действительно нужен ИИ?
Сегодня многие компании начинают ИИ-трансформацию одинаково:
✅ выбирают платформу;
✅ покупают лицензии;
✅ обучают сотрудников;
✅ ищут процессы, куда можно встроить ИИ.
Но это неправильная последовательность.
ИИ способен в несколько раз ускорить отдельную операцию — и почти не повлиять на результат бизнеса. И именно это подтверждают проводимые исследования.
Аналитик готовит заключение за час вместо недели, но потом документ месяц ждёт согласования. Маркетолог создаёт больше материалов, но они застревают в очереди на проверку. Разработчик быстрее пишет код, но выпуск продукта тормозит прежний процесс принятия решений.
Локальная производительность выросла. Компания быстрее не стала.
Поэтому начинать нужно не с вопроса:
«Где мы можем применить ИИ?»
А с другого:
«Что сегодня больше всего ограничивает результат нашего бизнеса?»
Сначала нужно:
✅ Зафиксировать наблюдаемые проблемы.
✅ Восстановить причинно-следственные связи.
✅ Найти корневой конфликт.
✅ Выявить ограничивающие предположения.
✅ Разработать решение.
И только после этого определить, какую роль в решении должен играть ИИ.
Так становится видно направление главного удара: где ИИ способен изменить результат всей системы, а где он лишь ускорит отдельную операцию и перенесёт очередь в другое место.
Иногда ИИ окажется центром решения. Иногда сначала потребуется изменить процесс, полномочия, показатели или доступ к данным. А иногда диагностика покажет, что корневая проблема вообще не требует ИИ.
И это тоже ценный результат: компания не потратит деньги на эффектное внедрение, которое ничего не изменит.
Я готов помогать компаниям проводить такую диагностику и определять обоснованное направление ИИ-трансформации — до выбора инструментов и запуска дорогостоящих проектов.
Не начинайте ИИ-трансформацию с выбора платформы. Сначала определите, по чему должен быть нанесён главный удар. | 753 |
| 19 |  Статья та же. Подача редакции (их рассылка). Подача неплохая - другой ракурс. | 567 |
| 20 |  Матрица принятия метода.
В статье впервые 👆 публикуется "Матрица принятия метода". Под методом подразумевается ЛЮБОЙ управленческий подход (Лин, TOC, Agile, LSS, Kanban, OKR, QRM...). Любой из них имеет под собой некие допущения (предположения). Эти допущения необязательно явно сформулированы их создателями. Но они ими руководствовались и их можно логически реконструировать исходя из предлагающейся этими подходами практики. У TOC и Agile эти допущения сформулированы явно, а у остальных подразумеваются.
Например, у OKR есть такие допущения, как "Точно спрогнозировать результаты невозможно", "Эксперимент и адаптация — нормальный способ работы с неопределённостью".
Как вы понимаете, есть управленческий подход и есть конкретная ситуация. Допущения подхода могут быть адекватны ситуации, а могут быть вообще неадекватны. В ситуации конвейерного производства и относительно стабильного спроса допущение "точно спрогнозировать результаты невозможно" неадекватно ситуации. Там все достаточно прогнозируемо. И там адекватный способ работы с неопределенностью - снижать ее.
Кроме того, есть допущения управленческого подхода и есть предположения о том, как правильно нужно вести бизнес (парадигма компании - набор таких предположений) у сотрудников организации. Допущения метода могут соответствовать парадигме компании, а могут не соответствовать. Скажем, допущение OKR "точно спрогнозировать результаты невозможно" может расходиться с парадигмой компании, уверенной, что "цели должны быть конкретно зафиксированы в KPI" и "персонал отвечает за достижение своих KPI".
Согласно матрице, если допущения метода неадекватны ситуации, компания либо легко примет метод (парадигма соответствует допущению метода и сама неадекватна ситуации) и результативность не улучшится. Скажите, так не бывает? А я скажу - очень даже бывает. Многие компании не внедряют управленческие подходы полностью, а отбирают в них именно то, что соответствует их парадигме: "мы берем только то, что у нас применимо".
Если допущения метода неадекватны ситуации и не соответствуют парадигме компании - метод не будет принят и это хорошо, иначе результативность была бы снижена. Но сама борьбы между методом и парадигмой может отнять много сил и времени.
Перейдем к методам, адекватным ситуациям.
Если такой метод соответствует парадигме компании, он будет принят без сопротивления персонала и приведет к улучшению результативности. Такие ситуации конечно возможны. Но я их припомнить не могу - не сталкивался. Кстати - может кто-то из читателей может привести пример?
И наконец, ситуация, когда допущения метода адекватны ситуации, но не соответствуют парадигме компании. Это то, что я постоянно вижу. Это ситуация, в которой возможен прорыв в результативности. Он назрел. Парадигма компании неадекватна сложившейся ситуации и ее изменение дает новый взгляд на ведение бизнеса. Это возможность качественных изменений. И эта та ситуация, когда без преодоления ограничивающих предположений компании и ограничивающих убеждений сотрудников не обойтись.
Рекомендации на основе матрицы "Принятия метода".
1. Определите, какие предположения парадигмы вашей компании неадекватны ситуации (ограничивающие предположения).
2. Определите управленческий подход, преодолевающий именно эти ограничивающие предположения (решение). В случае отсутствия такового (а это вряд ли) - разработайте его.
3. Внедряйте и будьте готовы - преодолевать ограничивающие предположения вашей парадигмы будет стоить усилий.
И да. Всему этому учимся на курсе "Лидер трансформации". А статья до 21 августа доступна без подписки здесь: https://big-i.ru/kompaniya/strategiya/nevidimyy-potolok-kak-upravlencheskie-predpolozheniya-ogranichivayut-rost/ | 571 |
