Тимлид Очевидность | Евгений Антонов
الذهاب إلى القناة على Telegram
Евгений Антонов об ИТ, менеджменте и здравом смысле. Софты, карьера и т.д Консультации https://clck.ru/3PyECF Сообщество руководителей https://clck.ru/3PyEaL Реклама https://clck.ru/3R4p97 РКН https://www.gosuslugi.ru/snet/6785113f6aa9672b96a30f09
إظهار المزيد📈 نظرة تحليلية على قناة تيليجرام Тимлид Очевидность | Евгений Антонов
تُعد قناة Тимлид Очевидность | Евгений Антонов (@general_it_talks) في القطاع اللغوي الروسية لاعباً نشطاً. يضم المجتمع حالياً 15 614 مشتركاً، محتلاً المرتبة 8 219 في فئة التكنولوجيات والتطبيقات والمرتبة 41 900 في منطقة روسيا.
📊 مؤشرات الجمهور والحراك
منذ تأسيسه في невідомо، حقق المشروع نمواً سريعاً وجمع 15 614 مشتركاً.
بحسب آخر البيانات بتاريخ 25 أكتوبر, 2026، تحافظ القناة على نشاط مستقر. خلال آخر 30 يوماً تغيّر عدد الأعضاء بمقدار -75، وفي آخر 24 ساعة بمقدار -8، مع بقاء الوصول العام مرتفعاً.
- حالة التحقق: غير موثّقة
- معدل التفاعل (ER): يبلغ متوسط تفاعل الجمهور 18.51%. وخلال أول 24 ساعة من النشر يحصد المحتوى عادةً 10.08% من ردود الفعل نسبةً إلى إجمالي المشتركين.
- وصول المنشورات: يحصل كل منشور على متوسط 2 891 مشاهدة. وخلال اليوم الأول يجمع عادةً 1 574 مشاهدة.
- التفاعلات والاستجابة: يتفاعل الجمهور بانتظام؛ متوسط التفاعلات لكل منشور يبلغ 44.
- الاهتمامات الموضوعية: يركز المحتوى على مواضيع رئيسية مثل менеджмент, тимлид, тимлида, собеседование, контекст.
📝 الوصف وسياسة المحتوى
يصف المؤلف القناة بأنها مساحة للتعبير عن الآراء الذاتية:
“Евгений Антонов об ИТ, менеджменте и здравом смысле. Софты, карьера и т.д
Консультации https://clck.ru/3PyECF
Сообщество руководителей https://clck.ru/3PyEaL
Реклама https://clck.ru/3R4p97
РКН https://www.gosuslugi.ru/snet/6785113f6aa9672b96a30f0...”
بفضل وتيرة التحديث المرتفعة (أحدث البيانات بتاريخ 26 أكتوبر, 2026) تحافظ القناة على حداثتها ومستوى وصول مرتفع. وتُظهر التحليلات تفاعلاً نشطاً من الجمهور، ما يجعلها نقطة تأثير مهمة ضمن فئة التكنولوجيات والتطبيقات.
15 614
المشتركون
-824 ساعات
-357 أيام
-7530 أيام
جارٍ تحميل البيانات
القنوات المماثلة
سحابة العلامات
الإشارات الواردة والصادرة
---
---
---
---
---
---
جذب المشتركين
أكتوبر '26أكتوبر '26
أكتوبر '26
+129
في 5 قنوات
سبتمبر '26
+171
في 4 قنوات
Get PRO
أغسطس '26
+943
في 4 قنوات
Get PRO
يوليو '26
+133
في 6 قنوات
Get PRO
يونيو '26
+156
في 5 قنوات
Get PRO
مايو '26
+157
في 6 قنوات
Get PRO
أبريل '26
+116
في 6 قنوات
Get PRO
مارس '26
+1 821
في 15 قنوات
Get PRO
فبراير '26
+149
في 5 قنوات
Get PRO
يناير '26
+125
في 4 قنوات
Get PRO
ديسمبر '25
+107
في 7 قنوات
Get PRO
نوفمبر '25
+247
في 10 قنوات
Get PRO
أكتوبر '25
+196
في 6 قنوات
Get PRO
سبتمبر '25
+530
في 8 قنوات
Get PRO
أغسطس '25
+260
في 11 قنوات
Get PRO
يوليو '25
+186
في 7 قنوات
Get PRO
يونيو '25
+207
في 7 قنوات
Get PRO
مايو '25
+226
في 6 قنوات
Get PRO
أبريل '25
+240
في 9 قنوات
Get PRO
مارس '25
+359
في 17 قنوات
Get PRO
فبراير '25
+450
في 2 قنوات
Get PRO
يناير '25
+557
في 10 قنوات
Get PRO
ديسمبر '24
+258
في 8 قنوات
Get PRO
نوفمبر '24
+324
في 6 قنوات
Get PRO
أكتوبر '24
+362
في 10 قنوات
Get PRO
سبتمبر '24
+659
في 8 قنوات
Get PRO
أغسطس '24
+1 236
في 6 قنوات
Get PRO
يوليو '24
+350
في 8 قنوات
Get PRO
يونيو '24
+184
في 2 قنوات
Get PRO
مايو '24
+211
في 1 قنوات
Get PRO
أبريل '24
+282
في 6 قنوات
Get PRO
مارس '24
+251
في 2 قنوات
Get PRO
فبراير '24
+239
في 2 قنوات
Get PRO
يناير '24
+310
في 6 قنوات
Get PRO
ديسمبر '23
+268
في 4 قنوات
Get PRO
نوفمبر '23
+191
في 6 قنوات
Get PRO
أكتوبر '23
+244
في 1 قنوات
Get PRO
سبتمبر '23
+261
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '23
+302
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '23
+354
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '23
+333
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '23
+2 688
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '23
+318
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '23
+288
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '23
+227
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '23
+262
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '22
+89
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '22
+123
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '22
+159
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '22
+124
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '22
+165
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '22
+137
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '22
+149
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '22
+142
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '22
+142
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '22
+166
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '22
+495
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '22
+225
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '21
+345
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '21
+81
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '21
+104
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '21
+151
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '21
+128
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '21
+230
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '21
+632
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '21
+118
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '21
+68
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '21
+173
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '21
+49
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '21
+129
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '20
+691
في 0 قنوات
| التاريخ | نمو المشتركين | الإشارات | القنوات | |
| 26 أكتوبر | 0 | |||
| 25 أكتوبر | +3 | |||
| 24 أكتوبر | +2 | |||
| 23 أكتوبر | +1 | |||
| 22 أكتوبر | +3 | |||
| 21 أكتوبر | +3 | |||
| 20 أكتوبر | +3 | |||
| 19 أكتوبر | +5 | |||
| 18 أكتوبر | +5 | |||
| 17 أكتوبر | +3 | |||
| 16 أكتوبر | +1 | |||
| 15 أكتوبر | +7 | |||
| 14 أكتوبر | +6 | |||
| 13 أكتوبر | +10 | |||
| 12 أكتوبر | +15 | |||
| 11 أكتوبر | +6 | |||
| 10 أكتوبر | +2 | |||
| 09 أكتوبر | +4 | |||
| 08 أكتوبر | +6 | |||
| 07 أكتوبر | +2 | |||
| 06 أكتوبر | +8 | |||
| 05 أكتوبر | +22 | |||
| 04 أكتوبر | +6 | |||
| 03 أكتوبر | +4 | |||
| 02 أكتوبر | +2 | |||
| 01 أكتوبر | 0 |
منشورات القناة
Три тимлида вернулись из отпуска и как давай вовлекаться!
По нашей традиции мы летом отдыхаем, а осенью немножко предзаписываем запасик и возвращаемся с новым сезоном. В эту среду так и получилось.
Поговорили про вовлеченность и удаленку. Сейчас пишу этот анонс и вспоминаю, как лет 15 назад на одной из работ мне делали выговор за вовлеченность. Говорили «Задачи-то ты все сделал, клиенты в целом довольны и некоторые явно просят, чтобы именно ты к ним приходил, но мы всё равно недовольны, потому что у тебя ГЛАЗА НЕ ГОРЯТ»👀🔥️️️️️️
Выпуск с таймкодами, описанием и платформами для прослушивания тут https://t.me/teamleadsBar/177
| 2 |  +1Писал вчера, что вообще не умею рисовать и планирую пойти на мастер-класс. На фото показываю, что у нас получилось. Конечно же, ничего такого у нас бы не вышло без заботливой помощи художницы Натальи, которая нас учила, направляла и помогала со сложными деталями.
Вот это пример крутого менторинга, когда у неумехи (говорю за себя, жена у меня умеет рисовать) получилось что-то красивое, при этом без страданий и переделок, да еще и вовремя. После такого опыта вдохновляешься успехом и хочется пробовать еще. Такое всем руководителям, что IC’шников, что тимлидов и менеджеров нужно к себе в практику забирать. Пока мы тут с вами в ИТ рассуждаем, что там как правильно пипл-менеджерить, люди в некоторых других отраслях нам это готовы показать на практике, нам только нужно принять, пропустить через себя и забрать себе полезное.
Делали мы это в @artstudio8_spb (https://vk.com/artstudio8spb). Круто, что в Питере много всяких творческих мастерских. Я как-то еще в «Колокол» ходил из глины лепить, и теперь у меня есть крафтовая мисочка с конфетами (что не помогает завязать с их поеданием, кстати).
Ну и поделюсь еще одним важным ощущением.
Я специально не брал эпловые часы, чтобы они не триггерили меня своими клятыми уведомлениями, повернул телефон экраном в стол и три прекрасных часа под звуки джаза, потрескивание камина и прекрасную беседу с мастером и женой что-то делал руками, творил красоту, которую можно прям посмотреть, пощупать, повесить на стену, а не просто вставить в презентацию или завернуть в очередной выпуск очередного подкаста. Это прекрасная смесь спокойствия, удовлетворения реальной жизнью и не виртуальным общением.
Планирую в новом году жизни всерьез увеличить количество таких замечательных дней в жизни. | 1 868 |
| 3 |  Нужно написать полезный пост!
Подумал было я. Ведь уже почти 7 лет подряд каждую пятницу я это делаю.
Сначала полез листать бэклог, а заодно понимать, как сматчить тему поста со своим днём рождения.
А потом осознал, что перегибаю палку и пусть пост будет или не полезный, или полезный, но для меня.
По нашей семейной традиции я взял отгул, и мы сейчас с женой откушаем праздничный завтрак, а потом я, абсолютно уверенный в своей неспособности рисовать, попробую переубедить себя и жену на мастер-классе по рисованию. А потом ещё в нашем любимом стендап-клубе посмеемся на женском стендапе.
И я считаю, что это будет полезно. Потому что весь накал долженствования, что на работе, что на проектах, постепенно истощает морально, и без таких подзарядок долго не протянешь, а я у мамы / жены / собачки один.
Мне уже стукнуло 39, через годик стану совсем взрослый. За предстоящий год надо будет хорошенько соблюдать не только баланс труда и отдыха, но ещё и добавить в этот баланс побольше семейной жизни и жизни, которую всё время откладывал в угоду эффективной продуктивности и продуктивной эффективности.
Чего и вам желаю. Будьте счастливы, проведите время с семьёй и хорошего вам дня🎉❤️🤝 | 1 954 |
| 4 |  ИТ-директор — это не тот, кто лучше всех пишет код
Это управленец, который связывает технологии с задачами бизнеса, выстраивает процессы и отвечает за результат. Именно от него зависит, ускорят ли ИТ-решения развитие компании или превратятся в дорогой набор инструментов, которыми никто не умеет пользоваться.
Хорошего инженера или сильного разработчика часто повышают до руководителя — и внезапно оказывается, что технических знаний недостаточно. Нужно управлять подразделением, планировать бюджет, принимать стратегические решения и объяснять бизнесу, зачем ему очередная технология.
Чтобы перейти из роли крепкого специалиста в управленцы, нужна система. Получить её можно на курсе «ИТ-директор» от Академии Эдюсон.
Программа подойдёт:
✔️ опытным разработчикам и лидам, которые хотят занять руководящую позицию;
✔️ начинающим ИТ-директорам (CIO/CTO), которые хотят усилить управленческие навыки и пополнить свой скиллсет;
✔️ действующим руководителям, которые хотят систематизировать знания и увереннее влиять на бизнес.
За 8 месяцев обучения вы разберёте:
📌 управление ИТ-подразделением;
📌 разработку ИТ-стратегии и бюджетирование;
📌 архитектуру технологических решений;
📌 внедрение нейросетей и цифровизацию бизнеса.
Преподаватели курса опытные эксперты и управленцы из «Сбера», Ozon, «Ростеха», «Перекрёстка», ВШЭ и «Сколково».
Курс обновлен в 2026 году. Обучение проходит дистанционно, в удобном темпе. Доступ к материалам и регулярным обновлениям останется навсегда. В течение года вас ждут живая поддержка, консультации с действующими ИТ-директорами и другими экспертами отрасли.
Обучение проходит дистанционно, в удобном темпе. Доступ к материалам и регулярным обновлениям останется навсегда. В течение года вас ждут живая поддержка, консультации с действующими ИТ-директорами и другими экспертами отрасли.
В финале вы получите диплом о профессиональной переподготовке. Обучение проводится по лицензии.
Оставьте заявку по ссылке с промокодом ДИРЕКТОР — получите скидку 65%, персональную консультацию с опытным ИТ-директором и второй курс в подарок. | 1 996 |
| 5 |  Что это такое на носу? Ноябрь. Да не простой!
В октябре у нас была большая работа по построению стратегии сообщества. Была закрытая домашняя работа на 30-40 человеко-часов, была открытая сессия на 3+ часа. А в ноябре так уж сложилось, что продолжатся ординарным и необычным образом стратегические темы.
С Лешей Пименовым собираемся на мастер-класс по карте гипотез (кстати, учиться к нему еще в ноябре про это пойду более углубленно).
С президентом Московской федерации по одной из самых стратегичных игр — Го, соберемся на мастер-классе. Давно хотел узнать побольше об этой игре.
Еще соберемся на одном из самых ценных наших форматов — мастермайнде, где поможем друг другу победить управленческие трудности.
Ну и праздничная часть — в ноябре нашему сообществу руководителей Менеджмент Хаб (у нас теперь и свой сайт, канал, бот и прочие блага имеются!) происполнится один год. Больше 50 сессий, 90 руководителей в чате сообщества, куча радостей, взаимопомощи, побед и сопереживаний за спиной! Очень сильно горжусь нашими результатами и пользой для сообщников! | 2 059 |
| 6 | Я принес. Нужно работать больше?
Принес вам очередное вдохновляюще-познавательное видео от Александра Клименко https://www.youtube.com/watch?v=uK8GyvDXm3c, где он объясняет и приводит конкретные примеры на тему того, что повышения производительности труда можно добиться не обязательно через «больше доить и меньше кормить».
24 минуты, которые я бы посоветовал послушать любому руководителю.
Сразу скажу, что это не про популистское «просто надо всем поднять зарплаты, сократить рабочую неделю и отстаться от работяг, и тогда всё будет прекрасно (но это не точно)». Это в первую очередь про управленческую работу. Про самообучение, поиск оптимизаций, внедрение. И про то, что всё это вкупе с пониманием гигиены труда и отдыха и долгосрочной заботой о людях может дать кратно больший выхлоп, чем тотальное закручивание гаек и вывод людей на переработки, потому что «надо поднапрячься!».
Вообще, мне кажется, если бы чаще руководители разных уровней занимались самообразованием, осваивали базовый менеджмент, управление людьми, проектами, оргпсихологию и прочие дисциплины, тем меньше было бы перекладывания ответственности на конечного исполнителя. Всё в духе Уильяма Эдвардса Деминга, который говорил, что высокое количество брака на производстве – это не проблема в работе конкретных работников, а в менеджменте, который создает такую систему, где допущение этого брака возможно, и вместо попыток это потюнить идет по простому пути наказания за брак. | 2 297 |
| 7 | DevCrowd и ежегодное исследование руководителей разработки.
Лично в моем информационном пузыре — это самый важный тимлидский опрос в году. Не первый год слежу за его результатами и обязательно прокомментирую в канале, когда ребята опубликуют (обещают в декабре).
Опрос я заполнил, и мне показалось, что он по структуре несколько иначе построен, чем обычно. Не могу сказать, понравилось мне это или не очень, но результат покажет.
В этот раз вернули пропущенный в прошлом году блок про деньги. Убрали про подкасты, каналы, конференции. Щедро смазали вопросам про жизнь с ИИ (ну а как без этого?). Заполняйте тоже, и вместе узнаем общую картину управленческой жизни в ИТ-индустрии за 2026-й год.
Опрос анонимный, 12–15 минут: https://survey.devcrowd.ru/tl-2026 | 2 497 |
| 8 | Стандарты качества и сплоченность команды
Недавно слушал одну из лекций по оргпсихологии от Аси Исаковой, она показала простую матрицу, которая, по сути дела, много чего объясняет в работе разных команд и компаний.
Скрин у неё тырить не буду, но покажу вам схематично на прикрепленной картинке.
Интересное открытие №1
Часто всякие гуманные менеджеры, типа меня, говорят о важности сплоченности. Мол, сплотите команду, будете хорошо работать, и результаты будут ого-го. По таблице они и правда ого-го.
НО только при условии, что у вас в команде все добросовестно работают и имеют высокие стандарты качества. Тогда все вместе делают круто, помогая друг другу.
А вот если стандарты низкие и сплоченность высокая, то все вместе придумывают, как бы им хорошенько продолбаться. Вспоминается фраза из сплоченного коллектива на срочной службе: «Кто не шарит, тот х*ярит».😁️️️
Интересное открытие №2
Становится чуть более понятно, почему в некоторых компаниях заботятся о высоких стандартах качества (читай «больше спроса с людей»).
Ведь установить критерии как по строгости спрашивать с людей сильно легче, чем заниматься сплочением коллектива из десятков, сотен и тысяч очень разных людей. Да и компетенции руководителей на местах могут быть ниже. А результат-то всё равно «хороший». Да, он не максимально возможный, но хороший при этом за небольшое количество управленческих усилий.
Экономически как будто бы выгодно для компании даже в среднем. Ну а в мире победившего капитализма что выгодно (а в нынешние времена что сиюминутно выгодно), то и применяют.
Хочу, чтобы душевно!
Возможно, скажете вы. И я хочу. Но надо учесть, что вот это душевное сплочение и высокое качество — оно не делается быстро и очень сложно масштабируется. Поэтому надо иметь в виду, за то, чтобы ваша команда или набор из нескольких команд становились такими, и вам всем работалось любо-дорого, вы должны будете заплатить временем и карьерным ростом.
То есть это не очень подойдет тем, кто хочет быстро и высоко карьерно расти, присоединяя к своей вотчине регулярно пучками новые команды и подразделения.
Итог
У меня как-то на подкорке годами было записано, что дела надо делать добросовестно, иначе мама заругает/пятерку не поставят/в дальнейшем с тобой не будут хотеть работать/станешь бездомным и будешь греться у бочки под мостом. Поэтому я много топил в своих рассказах за сплочение команды и человекоориентированность.
Но я периодически забываю, что у сплоченности коллектива есть и обратная губительная сторона. | 2 908 |
| 9 |  Тимлидам тоже нужен апгрейд 🔄
VK приглашает руководителей команд разработки на VK JT TeamLead * — сразу в двух городах:
📍 Москва, 24 октября
📍 Санкт-Петербург, 28 октября
В программе — доклад от эксперта и живая дискуссия о профиле лидерства VK: в Москве эксперты обсудят, как меняется роль тимлида, а в Питере — насколько глубоко ему надо погружаться в бизнес. В завершение — практическая часть на выбор: мастер-класс по теории ограничений, «Своя игра» по управленческим кейсам или встреча один на один с тимлидом VK в менторской гостиной.
Лидерство раскрывается в действии.
Выбирайте город и регистрируйтесь на VK JT TeamLead *.
* VK Только Технологии для руководителей команд | 2 819 |
| 10 |  Здоровый пипл-менеджмент, больной пипл-менеджмент
Некоторые руководители управляют задачами и процессами, но не людьми. И пока команда маленькая и мотивированная, это работает. Потом что-то идёт не так: люди выгорают, работают вполсилы, уходят. Можно нанять новых, выжечь и нанять снова — как бизнес-модель это даже работает. До некоторых пор.
Разобрались, что такое «здоровый пипл-менеджмент», откуда берётся нездоровый, кто за это отвечает и как проверить себя, если вы уже управляете людьми. Поговорили про мотивацию, доверие, границы влияния и про то, почему быть человечным руководителем — это ещё и экономически выгодно.
Гость этого выпуска — Александр Клименко, еx-COO, консультант и тренер для руководителей с 15-летним опытом управления в IT. Ведёт YouTube-канал и телеграм-канал «ТОЛК» о здоровом менеджменте.
Таймкоды:
00:00:00 ✨ Интро
00:01:15 ✨ Знакомство с Александром: от операционного директора в IT до консалтинга для руководителей
00:02:51 ✨ Что такое пипл-менеджмент и чем это отличается от «выдавать задачи и следить за дедлайнами»?
00:08:01 ✨ Если разогнать команду, как изменится ваша работа?
00:10:09 ✨ Здоровый и нездоровый пипл-менеджмент: в чём разница?
00:19:32 ✨ Признаки здорового пипл-менеджмента
00:33:50 ✨ Кто больше всего влияет на здоровье менеджмента: непосредственный руководитель, компания или рынок?
00:38:26 ✨ Разогнать всех бестолковых и нанять новых, мотивированных?
00:48:05 ✨ Почему никому не выгоден конвейер по выжиганию людей?
00:50:28 ✨ Кейс. Сильный сотрудник, которого нельзя повысить
01:04:56 ✨ Кейс. Менеджмент требует «внедрить AI везде и бесплатно»
01:11:27 ✨ Что может сделать рядовой специалист, если пипл-менеджмент сверху нездоровый
01:17:11 ✨ Насколько выигрышна стратегия «зуб за зуб»: работать меньше в ответ на несправедливость руководства?
01:27:17 ✨Как раскручивается спираль недоверия и как её остановить?
01:33:25 ✨ Самопроверка: у вас в команде здоровый пипл-менеджмент или нет?
01:42:27 ✨ Финал
Упоминали:
📎 Книгу «Драйв: что на самом деле нас мотивирует», Дэниэл Пинк
📎 Teamlead Roadmap
📎 Майндмэп перехода в тимлида
📎 Статью «Leadership is a Contact Sport»
📎 Видео про мотивированных сотрудников
📎 Видео про онбординг руководителей
🎙Ведущие — Виктор Корейша, руководитель направления Managed Services в Ozon, и Евгений Антонов, ведущий технический менеджер в Yandex Infrastructure, автор канала «Тимлид Очевидность». А вместе оба-два — сооснователи сообщества для руководителей «Менеджмент Хаб».
🎧 Слушайте подкаст «Кода кода» в Apple Podcasts, Spotify, VK и много ещё где по ссылке: https://kodakoda.mave.digital/ep-99.
🐝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с гостями и ведущими. Нам важна ваша обратная связь! | 2 342 |
| 11 | Я принес. Однозначно финансово неэффективная ситуация. Или не однозначно?
Наткнулся на пост про то, как человеку не подняли зарплату и он ушел, а взамен нового наняли с повышением х2 от того, что хотел ушедший, + потратили денег на рекрутерские услуги https://t.me/ctorecords/4510.
Дурость несусветная
С одной моей знакомой еще давно произошла подобная ситуация. Она работала в небольшой компании на простой, но нетиповой должности в компании. Работала за 15к, но покрывала 2 типа работ. Попросила прибавку до 20к, но ей сказали, что не дадут. Она уволилась сразу на 25-30к, а на её старой работе наняли двоих сотрудников по 15к плюс потом относительно быстро апнули до 20к. Экономически неэффективное решение х2.
Стоит отметить, что в компании было мало людей, эти должности были в единственном экземпляре, а прозрачных правил повышения зарплаты не было.
А может и не дурость?
Если представить ситуацию, когда было бы очень много (десятки, сотни, тысячи) типовых рабочих мест и оговоренные правила индексации и повышения зарплаты, то, может, это и не дурость с точки зрения тех, кто деньги считает на масштабе компании или тем более тех, кто достает их из своего кармана и устанавливает правила.
Возможно, в таком случае проигрыш х2 локально обернулся бы выигрышем х10-100+, когда бы люди узнали, что кому-то вне правил сделали царский подгон, оскорбились и пришли бы требовать точно такой же.
Налицо трагедия общин, где локально ущемляя немногих, компания как одно целое выигрывает. Безусловно, тем, кого ущемили, плевать на то, что компания выигрывает, ведь лично они и их семьи проиграли. Однако я тут просто хотел вам показать, почему такое может происходить и что иногда это и правда дурость, а иногда целенаправленное экономически обусловленное действие.
Автор еще задается вопросом «Кто именно в итоге несёт ответственность? Из кого вычитают эти дополнительные косты?». Честно признаться, ни разу не видел, чтобы на уровне тимлидов, мидл-менеджеров, эйчаров кого-то за такое действие наказывали и хвалили. Просто все вспоминали дежурную то ли шутку, то ли правду «бюджета на удержание нет, а бюджет на наём есть». | 2 496 |
| 12 |  +5🧠 Тимлид в эпоху AI: почему TTM всё ещё не ускоряется
Раньше задача тимлида была понятна: собрать команду, обеспечить предсказуемый результат и следить за качеством. А сейчас многие тимлиды оказались в мире нейрослопа, вайбкодинга и бесконечного тулинга, которые, впрочем, никак не влияют на скорость доставки фичей.
При этом бизнес задаёт вполне справедливые вопросы: зачем вам столько людей и почему не ускоряется time to market?
С 19 по 23 октября на Podlodka Teamlead Crew участники сезона «Системный подход к AI в работе тимлида» будут говорить об актуальных компетенциях руководителя и о том, как строить проекты в новом мире.
В программе:
• Как найти настоящие ограничения инженерной системы и почему начинать с внедрения AI порой не стоит
• Сборка харнесса для тимлида и фреймворк для оценки агентов
• Тирлист автоматизаций для руководителя: что действительно стоит внедрять, а что лучше и не начинать
• Честные разборы влияния AI на бизнес и команды.
🛠 Формат конференции такой: 5 дней, 10+ спикеров, утренние и вечерние сессии в Zoom и активное общение в закрытом Telegram-сообществе.
💬 В этот раз на Podlodka Teamlead Crew будет особенно много интерактива: свои кейсы и рабочие ситуации можно приносить прямо на сессии, обсуждать со спикерами и уносить с собой готовые артефакты.
general_it_talks скидка для подписчиков на 500р
🎟 Программа уже на сайте — присоединяйтесь
Реклама. ИП Толстая Елена Петровна. ИНН: 507503278104 erid 2SDnjepMrgb | 3 372 |
| 13 | Беспрецедентная архитектурно-техническая ситуация
Помните разговоры типа «зачем этот систем-дизайн? Какие-то стрелочки, ромбики, квадратики. Разве в реальной работе это нужно?» или «Заколебали эти учения! Почему отключают то там, то тут? Мне, как разработчику, неудобно в это время работать!» Ну или на худой конец «Да в инфраструктурных подразделениях непонятно чем заниматься, какая-то мутная работа для внутренних работников, то ли дело в продукте!».
Вот как работник инфраструктуры я могу сказать, что тоже иной раз это говорил и жаловался, но продолжал делать. А тут вот получается, как в японской мудрости «Даже если меч понадобится всего один раз в жизни, носить его нужно всегда».
Беспрецедентный в индустрии масштаб
Может быть, вы знаете ситуации хуже, но даже памятный пожар в OVH в 2021-м году повредил целиком 1 ДЦ и треть второго.
Сейчас же одновременно повреждены несколько крупных ЦОДов. Хоть Яндекс и проводил регулярные учения с отключением дата-центров (тогда-то я и вздыхал, мол, неудобно, но что поделаешь), однако текущая ситуация оказалась куда сложнее отработанных сценариев.
Восстановление требует времени
И для меня удивительно, с какой скоростью это всё восстанавливается. Как обыватель, я проснулся и увидел, что Такси не работает, а днем уже всё было ок. Еда, Кинопоиск или Алиса, например, тоже в строю.
И вот кажется, что там делов-то на полдня починить, но на самом же деле мало кто представляет, насколько много различных связанных между собой цепочек из кучи сервисов нужно было восстановить, найти мощности и перераспределить нагрузку, сохраняя работу того, что уже доступно. То есть не шатая уже работающее, поднять упавшее, и всё это онлайн на масштабе продуктов, которые обслуживают миллионы людей и компаний.
И всё это, кажущееся со стороны локальными флуктуациями, несет под собой труд в буквальном смысле тысяч инженеров, чтобы многие миллионы могли продолжать с привычными сервисами и в привычном ритме жить и работать.
Индустрия помогает
Я вижу, как в помощь включаются другие игроки рынка и помогают чем могут. Очень многие предлагают помощь в довольно альтруистичном ключе. Это не может меня не радовать как человека, который сам общественно полезную деятельность ведет и старается по мере сил другим помогать.
Короче, ситуация весьма новая и стрёмная сейчас для ИТ-индустрии в целом и для владельцев ЦОДов или собирающихся их строить, в частности. Но благодаря сверхусилиям инженеров и консолидации всех со всеми получается её забарывать так, чтобы внешний потребитель не столь сильно пострадал в итоге. | 3 410 |
| 14 | Радио «Виктор»: Инцидент-, проблем-, кризис- менеджмент
Инцидент-менеджмент: убрать влияние и не дать ему вернуться прямо сейчас
Сервер ушёл в 100% CPU, мы его перезагрузили, и влияние ушло. Но на этом инцидент не кончается. Если тяжёлая задача после перезагрузки снова его положит, через пять минут мы окажемся там же. Поэтому вторая часть работы — сделать так, чтобы проблема не вернулась в том же виде прямо сейчас. Снять тяжёлую задачу, расширить кластер, ограничить источник нагрузки. Красиво делать не нужно, нужно быстро и надёжно на ближайшее время.
Проблем-менеджмент: чтобы не повторилось вообще
Это создание механизма контроля или превентивной реакции не только на конкретную проблему, но и на целый класс таких проблем. Или устранение архитектурных ограничений. Такая работа может занять недели и даже месяцы. Иногда избежать проблемы невозможно, но можно сократить последствия.
Кризис-менеджмент: когда влияние уже не убрать
Признаюсь честно: сам я им никогда не занимался. Кризис начинается там, где никакое единичное действие не может вернуть систему к первоначальному состоянию. Всё уже случилось. Остаётся уменьшать последствия и шаг за шагом выбираться из ситуации.
Вероятно, вы знаете, что сейчас происходит у Яндекса. Задело и Yandex Cloud. Компания договорилась с VK Cloud, Selectel и K2Cloud, чтобы те ускоренно разместили данные и сервисы пострадавших клиентов. В обычной логике помогать клиенту уйти к конкуренту выглядит странно. В кризисе это необходимый ход: цель уже не сохранить выручку, а сделать так, чтобы у клиентов работал бизнес. Мы в одной лодке. Любым способом.
Ещё две вещи, которые там происходят, мне кажутся показательными:
🔘 Клиентам помогают вручную и с каждым по отдельности, днём и ночью. Такая работа не масштабируется, и в кризисе это нормально: процессы рассчитаны на типовые сценарии, а кризис нетиповой по определению.
🔘 Провайдер вместе с клиентами уже тренировал долгую недоступность целой зоны. Это тоже проблем-менеджмент, и именно поэтому критичные нагрузки удалось переключить. Я, как, наверное, многие, кто занимается инфраструктурой, таким проблем-менеджментом тоже занимаюсь и знаю, какая это огромная работа. Результата она не приносит, пока гром не грянет.
Итог
Мне видится такая цепочка. Инцидент-менеджмент выигрывает время. Проблем-менеджмент уменьшает число инцидентов и смягчает последствия тех, что всё-таки случаются. Кризис-менеджмент нужен, когда первые два уже не спасают. Но то, насколько тяжёлым будет кризис, во многом решается раньше, на скучных учениях, когда «это же никогда не случится».
Сил ребятам, которые сегодня третью ночь будут не спать. | 2 847 |
| 15 | Ролевая неопределенность, SMART и базовый минимум
На днях я писал пост про стресс от ролевой неопределенности. В комментариях было достаточное количество сочувствующих и проходивших через такое же.
Плюс потом по другим каналам понеслись эти разговоры, например, у Наташи Давыдовой. Там тоже по комментариям понятно, что это довольно распространенная проблема.
Но что же с этим делать?
Поможет SMART! (нет)
Сказал бы вам какой-нибудь коуч и бизнес-тренер. Казалось бы, ставите конкретные, измеримые, достижимые, релевантные цели с четкими дедлайнами, и спина болеть не будет. Но в реальности вы столкнетесь с чертовой горой препятствий.
Где-то не сильно очевидна измеримость и конкретные значения метрик на этапе постановки, где-то конкретика не такая уж и конкретная (привет RnD задачам), где-то дедлайны не получается на старте оценить идеально, и требуется итеративный метод набегающей волны.
А где-то руководитель не шибко-то и хочет заморачиваться, оправдывая это или недостатком времени, или избытком сениорности сотрудника, но никогда не недостатком качества своей работы (никогда такого не было, и вот опять!).
Так а с этим что же делать?
Базовый минимум
Хочется дать вам свою версию базового минимума по целеполаганию, с которой справится споткнувшийся об эти ваши смарты среднестатистический руководитель.
– Зачем мы это делаем? Какую проблему решаем и почему это важно сейчас?
– Что должно измениться в результате? Не обязательно знать точную метрику. Можно описать ожидаемый эффект или признаки того, что мы движемся в правильную сторону.
– Что именно мы попробуем сделать? Какой ближайший шаг надо сделать или какую гипотезу проверить, чтобы понятно было, с чего начинать.
– Как поймём, что пора пересмотреть план? Это вообще шок-контент! Надо периодически смотреть на текущие реалии, результаты и тюнить дальнейшие планы (по заранее оговоренным критериям), а не просто фигачить полгода-год со словами «задача изначально была, на ревью надо отчитаться».
– Когда и как сверимся? Не можете конечный дедлайн сразу выдать, но промежуточные точки контроля / сверок / майлстоунов / вехи или назовите как угодно, должны быть.
А если и это сложно, то…
Совсем маленький минимум, жесть
– Что делаем? С хоть каким-то контекстом, или мыслями, или артефактами, лишь бы больше чем одна стока названия задачи в таск-трекере.
– Зачем делаем? Это ОЧЕНЬ важно.
– Когда сверимся? Здесь промежуточные точки сверок более частые, потому что, очевидно, руководитель не справился с тем, чтобы сразу более детально расписать, разобраться, проработать.
Финальный штрих
Для руководителей и прочих менеджеров еще добавляем пункт
– Ответственность и влияние. За что конкретно он несет ответственность. Кем он напрямую управляет, а кем нет. Если в его зоне ответственности те, кем он не управляет (привет проджектам!), то кому и как нужно эскалировать. Какие решения он может принимать самостоятельно, а какие нужно согласовать со своим руководством.
Итог
Не обязательно обмазываться цифрами, конкретными датами, числами и метриками, чтобы начать делать что-то понятное и полезное.
Можно обойтись базовым минимумом, чтобы и человек понимал, что от него требуется, и дело было в итоге не просто сделано, а контролируемо сделано.
И уж тем более это в сто раз лучше, чем (это реальная цитата) «я не умею / тут не подходит цель по смарту, поэтому я ставлю задачу РАЗОБРАТЬСЯ С ПРОЕКТОМ». | 2 790 |
| 16 | Из эксперта — в руководителя: как это происходит на самом деле
Ко мне пришли ребята, проводящие опрос о процессе перехода из линейной IC позиции в руководящую.
Обещают потом предоставить результаты на одной из публичных конференций, плюс мне выдадут, чтобы я вам принес.
Я сам прошел этот опрос и могу сказать, что часть более-менее типовая, а как доходишь до вопросов о том, как тебя адаптировали в тимлидской позиции, как руководитель тебе помогал с обучением, как в компании это устроено, так скупая слеза наворачивается🙂
У меня из помощи в адаптации были книги, подкасты, доклады, курсы и прочее самообучение. Наверное, поэтому я общественно полезной деятельностью и занимаюсь, чтобы таким же людям помочь своим опытом, как мне помогали другие через свой контент.
Сам опрос можно пройти тут https://a52864.webask.io/955h7hda4 | 2 937 |
| 17 | Я принес. Почему начальство отказывает разработчикам: экономика, риски и ответственность.
https://www.youtube.com/watch?v=-XAWWoxHfpo
Недавно сходил в гости к Кириллу Мокевнину. Лет 10-12 назад смотрел на него только «в телевизоре», тут вот сразу как-то поперло. И в Коду к нам удалось заманить, и на летнем тимлид-конфе лично познакомиться, и теперь еще пообщатся у него в подкасте
Очень рад и горд тем, что удалось развиртуализироваться и лично пообщаться!
Изначально, когда планировали тему, мы подумали, что непонимание между исполнителями и руководителями — очень щепетильная тема и нам обязательно накидают за воротник в комментариях, но к моей радости и удивлению, такого особо-то и не случилось.
Я постарался подвести к тому, что не просто разработчики что-то не понимают, а менеджеры понимают, и поэтому вот такие конфликты случаются. А ведь оно так в любом срезе иерархии. Запросто может случиться, что тимлид что-то не знает, а его мидл-менеджер знает, и поэтому один считает, что его обидели, а другой, что делает правильно и даже помогает.
На мой взгляд, многое растет от недостаточной коммуникации, открытости и доверия. Если мы говорим, что один человек что-то знает/понимает, а другие нет, то почему бы людям это не объяснить? Почему бы не перестать исходить из «много будешь знать — плохо будешь спать» или «думать будешь, когда научишься»? Надо объяснять людям реальность вокруг, а не сетовать, мол, жалобщики собрались одни.
Короче, хорошо поговорили, байки потравили, разные варианты рассмотрели, я получил большое удовольствие от беседы.
Потом, конечно, жалел, что мы не успели дойти до темы об общей культуре и менеджерских навыках у управленцев, о том, что им самим надо учиться и развиваться, а многие этого не делают или делают недостаточно.
Ведь куча статей «как построить ИПР для линейного сотрудника», «как развивать и мотивировать разработчиков», «как построить матрицу компетенций для разработчиков». А что касаемо руководителей? Кто и как их развивает? Какие ИПРы строит? Да хотя бы как онбодит в должность? Ответ вы, скорее всего, представляете сами. | 3 330 |
| 18 |  Как справляться с манипуляциями в деловой среде?
Манипуляции — обычное дело в рабочих отношениях. Так или иначе они есть в любой среде, поэтому нет смысла их избегать, нужно учиться с ними работать. Если, конечно, вы не хотите закрывать чужие потребности себе во вред.
💥 8 октября в 20:00 по мск лаборатория коммуникации Софт Скиллз Лаб проведет бесплатный вебинар по манипуляциям.
На встрече вы узнаете:
▫️ На чем строится манипуляция?
▫️ Как манипулятор заставляет вас идти по его сценарию?
▫️ Почему одни манипуляции на вас работают, а другие нет?
▫️ Общий принцип того, как защищаться от манипуляций в любом контексте
Занятие пройдет в Zoom с практикой на реальных кейсах. Вы сможете поделиться своей ситуацией и задать спикеру вопросы.
🗣 Вебинар проведет Мария Лагоша — ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель по переговорам ВШЭ, тренер и консультант по ораторскому мастерству, основатель и ex-CEO театральной студии.
👉🏻 Занятие бесплатное. Запустите бота, чтобы получить ссылку на Zoom. | 3 184 |
| 19 | Небольшая историческая справка или система глубинных знаний
В очередном голосовании нашего книжного клуба победила книга Уильяма Эдвардса Деминга «Менеджмент нового времени», и это очень вдохновляющее меня чтиво. Хочу с вами поделиться некоторыми идеями от прочтения.
Что за Деминг такой?
Это американский статистик и апологет качества. Он внедрял статистический контроль и непрерывные улучшения (PDCA / PDSA), помог послевоенной Японии повысить качество и конкурентоспособность её продукции, а через некоторое время после большого успеха в Японии его признали и в Америке.
Его подходы применяли Toyota, Sony, Ford, Xerox, General Motors и другие.
То есть он не только теоретик с абстрактными идеями, а человек, чьи идеи были внедрены на практике и серьезным образом бустанули производства разных компаний и стран.
Продвинутое (или не очень?) ИТ
В ИТ принято думать, что мы тут с вами такие продвинутые и современные, у нас тут всякие аджайлы, пипл-менеджмент прокачан, процессы, знаете ли. А вот господин Деминг уже лет 70-80 назад всё это формулировал и внедрял. А строил он свои идеи на базе контрольных карт и цикла Уолтера Шухарта, которому 90 лет стукнуло.
Аджайл
Аджайл манифест был сформулирован в 2001-м году, и пошел аджайл по кочкам ИТ-мира. В это время в 1939-1950 годах Шухарт и Деминг сформулировали и применяли PDCA (Plan-Do-Check-Act) или PDSA (Plan-Do-Study-Act) цикл, который брал атомарные изменения, потом анализировал их и тюнил дальнейшую работу исходя из результатов этих коротких итераций. Такой вот «аджайл».
Организационная психология
Деминг большое внимание уделяет состоянию людей, их мотивации, их удовлетворенности процессом и результатом своего труда, откровенности и психологической безопасности на работе. Подчеркивает важность анализа и работы не только с человеком, но с группой и организацией в целом. Это же 1 в 1 организационная психология, о которой нынче в ИТ не каждый руководитель (к моей печали) знает и задумывается.
Системное мышление
Огромное внимание Деминг уделяет самой системе. Например, «давайте не сильнее и чаще наказывать людей за брак на производстве, а сделаем систему такой, чтобы она не давала возможности этот брак на выходе получить», и это ответственность менеджмента в первую очередь, а не просто работяг поругать надо.
Передаю привет подразделениям Quality Assurance и компаниям, в которых таковых нет и для которых QA — это значит «просто тестов надо написать? Каких тестов? Давайте созвончик сделаем и решим, юниты или e2e».
Грейды и перф ревью
А уж какие мысли у мистера Деминга были про грейдирование, оценки и перф ревью — закачаешься. Это тема для отдельного поста или подкаста.
Важность глубинных знаний
Деминг подчеркивал важность обучения и образования менеджмента, их непрерывного совершенствования, и что важно овладевать, как он это называл, «системой глубинных знаний», которая охватывает всё вышеуказанное и еще больше. Что надо не просто брать больше, кидать дальше, периодически ругать и наказывать работников, или надеяться, что как-нибудь на местах там разберутся, а мы им поставим KPI — «чтобы было по красоте», и тогда точно всё будет по красоте.
Итог
Всё это я вел к трем мыслям.
1. Важность регулярного обучения руководителей. Начиная с онбординга в должность и заканчивая… да не заканчивая, а просто регулярно учить руководителей, чтобы они регулярно улучшали систему.
2. В построенной по подобным идеям команде очень комфортно, радостно работать, и при этом продуктивнее, чем там, где тебя регулярно погоняют и наказывают, а ты регулярно ставишь формальные галочки, чтобы от тебя отстали.
3. ИТ-отрасль не такая уж и продвинутая, как многим хочется о нас думать. Огромное количество светлых и доказано полезных идей придуманы чуть ли не век назад, а мы какие-то кусочки перепридумываем или откапываем и дуем щеки от гордости.
Ну и не забывайте ВНЕДРЯТЬ ИИ, тогда-то уж всё точно станет хорошо! (сарказм о том, что ИИ — это мультипликатор, и не обладая глубинными знаниями, компетентным менеджментом, понятно, что вы будете мультиплицировать). | 3 018 |
| 20 |  «Нива» на Avito.Tech.Conf? Что?
Да! Идеальное воплощение слогана конфы: «Для тех, кто действительно управляет сложным» 🚀
Но это не главное! В эту субботу Avito.Tech.Conf собрала более 1000 CTO, технических директоров и руководителей разработки из разных IT-компаний. На докладах и воркшопах, говорят, были полные залы. Как и в зонах активностей — тимлид-«техосмотр», 1–1, управленческий покер и «тихий аукцион» с редкими вещами. А еще было то, чего ни у кого никогда на конфах не было, — IT-погребок с закрутками!
Кстати, кто был, с вас лайк!
А если вас не было или вы пропустили конференцию — смотрите доклады онлайн:
– на YouTube
– в VK
Очень ждем Avito.Tech.Conf в следующем году 🤝 | 2 428 |
