uz
Feedback

Firibgarlarga uchmang! Telemetrio bunday kanallarni topadi va belgilaydi 👉 Belgini ko‘rmoqchi bo‘lsangiz, obuna bo‘ling

АЛЕКСАНДР АФАНАСЬЕВ | ПРО БИЗНЕС | РАЗВИТИЕ

АЛЕКСАНДР АФАНАСЬЕВ | ПРО БИЗНЕС | РАЗВИТИЕ

Kanalga Telegram’da o‘tish

🚀 Помогаю предпринимателям строить системный, прибыльный и устойчивый бизнес. 📊 Стратегия, финансы, лидерство, управленческие решения без воды. 🎓 Сооснователь «Нескучных финансов», выпускник Сколково, учусь в Harvard Business School. 💡 Практика, кейсы.

Ko'proq ko'rsatish
4 788
Obunachilar
+524 soatlar
-137 kun
+13330 kun
Obunachilarni jalb qilish
Okt '26
Oktabr '26
+140
1 kanalda
Sentabr '26
+137
2 kanalda
Get PRO
Avgust '26
+48
2 kanalda
Get PRO
Iyul '26
+290
1 kanalda
Get PRO
Iyun '26
+394
3 kanalda
Get PRO
May '26
+57
0 kanalda
Get PRO
Aprel '26
+114
2 kanalda
Get PRO
Mart '26
+100
0 kanalda
Get PRO
Fevral '26
+1 037
6 kanalda
Get PRO
Yanvar '26
+70
1 kanalda
Get PRO
Dekabr '25
+1 249
2 kanalda
Get PRO
Noyabr '25
+610
1 kanalda
Get PRO
Oktabr '25
+391
1 kanalda
Get PRO
Sentabr '25
+60
0 kanalda
Get PRO
Avgust '25
+274
2 kanalda
Get PRO
Iyul '25
+913
3 kanalda
Get PRO
Iyun '25
+472
1 kanalda
Sana
Obunachilarni jalb qilish
Esdaliklar
Kanallar
16 Oktabr+2
15 Oktabr+7
14 Oktabr0
13 Oktabr0
12 Oktabr+4
11 Oktabr+3
10 Oktabr+1
09 Oktabr+2
08 Oktabr+110
07 Oktabr+1
06 Oktabr+1
05 Oktabr+3
04 Oktabr+1
03 Oktabr+2
02 Oktabr+2
01 Oktabr+1
Kanal postlari
🎓 Что на самом деле покупает ваш клиент? 10 МЫСЛЕЙ О МАРКЕТИНГЕ ИЗ ГАРВАРДА Последние дни меня по-настоящему разносит от мар
🎓 Что на самом деле покупает ваш клиент? 10 МЫСЛЕЙ О МАРКЕТИНГЕ ИЗ ГАРВАРДА Последние дни меня по-настоящему разносит от маркетингового блока в Гарварде. Его ведёт Дас Нараяндас — профессор Harvard Business School и специалист по B2B-маркетингу, продажам и работе с клиентами. Его курс Market Facing Challenges — о том, как замечать изменения рынка и вовремя перестраивать под них компанию. За три дня мы разобрали: 💄 Olay — косметический бренд 🏭 Belden — промышленную технологическую компанию 💳 Bajaj Finance — одну из крупнейших финансовых платформ Индии Бизнесы совершенно разные. Но вопрос везде один: что на самом деле покупает ваш клиент и способны ли вы ему это дать? Вот десять мыслей, которые я записал на полях. 1️⃣ MAKE YOUR CUSTOMER A HERO → Сделайте клиента героем Герой истории — клиент. Компания, продукт и эксперт помогают ему победить в его собственной игре. 2️⃣ A BRAND IS A PROMISE → Бренд — это обещание Не логотип, фирменный стиль или рекламная кампания, а устойчивое обещание, которое живёт в голове клиента. 3️⃣ MAKING A PROMISE IS EASY. KEEPING IT IS HARD → Дать обещание легко. Выполнить его трудно Сформулировать ценность может маркетинг. Выполнить обещание должна вся компания: продукт, продажи, сервис, технологии и люди. 4️⃣ YOU DON’T SELL PRODUCTS. YOU SELL THE PROMISE → Вы продаёте не продукт. Вы продаёте обещание Клиент покупает желаемое изменение в своей жизни или бизнесе. Сам продукт — лишь способ к нему прийти. 5️⃣ BE WHERE YOUR CUSTOMER IS → Будьте там, где находится ваш клиент Сначала нужно понять его ситуацию, тревоги и задачу. Уже потом предлагать свою картину мира и решение. 6️⃣ THE INFORMED CUSTOMER EXPECTS A PEER-TO-PEER CONVERSATION → Информированный клиент ждёт разговора на равных Модель «мы эксперты и лучше знаем» перестаёт работать. Клиент многое знает сам и ждёт партнёрского разговора на языке своих задач. 7️⃣ FUNCTION GETS YOU CONSIDERED. EMOTION KEEPS YOU → Функция помогает попасть в выбор. Эмоция помогает остаться Даже в B2B решения принимают люди. Рациональные аргументы открывают дверь, а отношения и доверие удерживают клиента. 8️⃣ START WITH THE CUSTOMER’S JOURNEY → Начните с пути клиента Кем он является сегодня, куда хочет прийти и что мешает ему двигаться? Продукты и коммуникацию нужно проектировать уже вокруг этого пути. 9️⃣ A BRAND PROMISE HAS AN EXPIRATION DATE → У обещания бренда есть срок годности Olay много лет продавал идею anti-aging. Затем отношение женщин к возрасту изменилось — и прежний смысл начал отталкивать тех, кого раньше привлекал. Иногда продукт ещё работает, а обещание уже устарело. 🔟 DON’T ACQUIRE THE SAME CUSTOMER TWICE → Не привлекайте одного и того же клиента дважды Если вы уже привлекли клиента, узнали его и заслужили доверие, глупо каждый раз покупать отношения с ним заново. Данные помогают видеть путь клиента и вовремя предлагать следующий нужный ему продукт. ——— Отдельно напишу, почему после этих трёх кейсов я по-новому посмотрел на бренд, продуктовую линейку и путь клиента в «Нескучных финансах». Там меня действительно разнесло. Если такие заметки с полей вам интересны — поставьте 🔥. Буду приносить ещё.

2
Жизнь на кампусе Здесь, в Telegram, я пишу про бизнес, стратегию, финансы и делюсь своими мыслями. А в Instagram показываю др+1
Жизнь на кампусе Здесь, в Telegram, я пишу про бизнес, стратегию, финансы и делюсь своими мыслями. А в Instagram показываю другую сторону: как проходит обучение в Гарварде, с кем общаюсь и чем живу между занятиями. Если хотите наблюдать за жизнью на кампусе — подписывайтесь на мой Instagram.
563
3
152 000 долларов на Гарвард. Это инвестиция или дорогая игрушка? Обучение идет три года. Цена - 152 к долларов. Если добавить перелёты, проживание и время вдали от семьи и компании, итоговая инвестиция становится ещё больше. Частый вопрос: «Саш, ты действительно что-то оттуда взял? Это стоило своих денег?» За такую сумму можно получить дорогое интеллектуальное развлечение: обсуждать великие компании, восхищаться красивыми концепциями и возвращаться домой с новыми презентациями. Но со мной было по-другому. Жизнь сразу устроила практический экзамен Я поступил в Гарвард осенью 2024 года. А к середине 2025-го в «Нескучных финансах» началась настоящая рискотека. Идеи из кейсов пришлось сразу применять на практике: пересобирать стратегию, бизнес-модель, разделять операционный и стратегический контуры, искать новую роль собственника. Иногда думаю: Бог меня любит. Он не просто даёт знания, а сразу создаёт условия, в которых их приходится применять. Все компании разные, а бизнесы одинаковые После второго модуля у меня сложился целостный образ бизнеса. Через десятки кейсов я увидел его архитектуру: рынок, клиент, продукт, экономика, инфраструктура и замысел связаны между собой. Эту модель использовал при разработке стратегии НФ, а сейчас она стала основой новой книги. Стратегия перестала быть набором целей и красивых формулировок. Она стала системой взаимосвязанных выборов: в какую игру мы играем, как собираемся побеждать, что будем делать и, главное, чего делать не будем. Внедрили ССП и зашли в цикл трансформации. Я перестал метаться вместе с каждым показателем Когда собственник находится внутри «коробочки», он чинит отдельные части бизнеса: просели продажи — бежит в продажи, упала прибыль — режет расходы, возникли проблемы с людьми — перестраивает команду. Так можно бесконечно крутить детали в функциональном колесе сансары. За последний год стало гораздо меньше суеты. Я перестал бегать за каждым показателем и тыкать команду носом в каждое отклонение. Я больше доверяю ответственным людям и сохраняю спокойствие, даже когда вокруг продолжается рискотека. Со стратегией разобрались. Теперь пора учиться лидерству Следующая задача — превратить стратегию в результат, стать оркестратором трансформации: лидировать лидеров, удерживать общий фокус, помогать снимать ограничения и давать ресурсы. На третий модуль я приехал с конкретным запросом: что значит быть зрелым лидером и как провести компанию через трансформацию? Окупились ли 152 тысячи долларов? Для меня — да. Гарвард дал фундамент, ясность и спокойствие в сложных решениях. Этот интеллектуальный актив останется со мной на всю жизнь и поможет оценивать новые возможности.
689
4
Бостон, Гарвард, Юнит 3. Финальный аккорд. Пожелайте успешного прохождения программы, а Я обещаю собрать по максимум инсайтов+5
Бостон, Гарвард, Юнит 3. Финальный аккорд. Пожелайте успешного прохождения программы, а Я обещаю собрать по максимум инсайтов и буду щедро делиться в канале и на зумах. ❤️💪🔥
780
5
Выручка упала на 42%. Но компания стала здоровее Провели двухдневную стратегическую сессию топ-команды «Нескучных финансов».
Выручка упала на 42%. Но компания стала здоровее Провели двухдневную стратегическую сессию топ-команды «Нескучных финансов». Разбирали цифры, продукт, клиентов и честно отвечали на вопрос: что на самом деле происходит с компанией? С января месячная выручка НФ снизилась на 42%. При этом прибыль выросла на 25%, клиентские метрики стали лучше, а внутри компании появилось больше управляемости. Почему падает выручка Рынок сжимается. Интерес к бизнес-задачам за год снизился примерно на 21%, к финансовому направлению — на 25%. Привлекать клиентов становится тяжелее и дороже, а отток пока остаётся выше притока. Прибыль выросла благодаря своевременной реакции команды и поиску эффективности. Мы не просто сокращали расходы, а пересобирали процессы. Финансовый масштаб бизнеса пока уменьшается, но сама система становится здоровее. Первую игру с клиентом мы взяли под контроль Выручка и прибыль — запаздывающие показатели. Клиентские метрики раньше показывают, становится ли продукт сильнее. Первые шесть месяцев мы играем с клиентом в понятную игру — наводим порядок в финансах. Собираем информационную систему, внедряем P&L, ДДС и Баланс, ставим диагноз и помогаем принимать первые решения. Удержание на третий месяц выросло с 83% до 90%, на шестой — с 56% до 59%. Доля клиентов с зафиксированными управленческими решениями выросла с 73% до 90%. Сегодня на сопровождении НФ около 600 компаний. Больше половины находятся в стабильном состоянии, а самый крупный сегмент — компании с операционной неэффективностью. За квартал мы также разработали «Пульс бизнеса», стали внедрять клиентам инструменты ИИ и точнее работать с отдельными отраслями. На этом участке мы стали сильнее. Проблема начинается дальше. Первая игра закончилась. А новую мы не запустили После шестого месяца удержание резко снижается: на девятый месяц — до 33%, на двенадцатый остаётся около 32%. Клиенты приходят, наводят порядок, получают отчёты и уходят… довольные. Не потому, что мы плохо сделали свою работу, а потому, что первая игра закончилась, а следующую мы им системно не предложили. Некоторые клиенты работают с НФ по пять и даже семь лет. Сильные финансовые директора умеют перевести собственника в новую игру: помогают поставить цель, увидеть ограничения и двигаться к другой бизнес-модели. Но это зависело от таланта конкретного человека. Единой технологии на всю компанию у нас не было. Это мой главный инсайт как собственника: мы научились технологично наводить порядок в финансах, но ещё не научились так же технологично помогать клиенту строить будущее. Новая игра — целевая бизнес-модель За третий квартал мы методологически собрали путь от порядка в финансах к управлению будущим и финансовой стратегии. Когда отчётность построена и появились твёрдые данные, настоящая игра только начинается. Мы фиксируем точку А, определяем целевую бизнес-модель и выбираем главную задачу на 90 дней: увеличить маржу или прибыль, укрепить ликвидность, повысить производительность или запустить новое направление. Меняется и роль финансового директора. Вместо бесконечного докручивания таблиц он должен работать с собственником и командой, удерживать фокус на цели и показывать, приближается ли бизнес к выбранной модели. Задача четвёртого квартала — доказать новую ценность Мы выберем клиентов, у которых уже наведён порядок и внедрён «Пульс бизнеса». Соберём отдельную группу финансовых директоров, определим цели и за 90 дней пройдём с компаниями путь к целевой бизнес-модели. Нам нужно доказать, что НФ может не только построить финансовую систему, но и помогать собственнику менять траекторию бизнеса. Эта ценность должна стать основанием для долгосрочной работы, роста LTV, а затем — выручки и прибыли. Финансовый тренд пока не переломлен. Но теперь мы понимаем, в какую новую игру играем и что должны доказать. Этот пост написал в самолёте по пути в Бостон. Если вам интересно наблюдать за пересборкой до того, как стал известен результат, поставьте 🔥
1 013
6
Друзья, всем привет! Завершили квартальную сессию планирования. Прямо сейчас выезжаю в аэропорт и улетаю на финальный модуль моего обучения на программе OPM в Гарварде. Буду защищать стратегию компании Нескучные финансы. И перед тем, как покажу ее гарвардским профессорам, решил провести репетицию 18 октября в 16:00 по Москве. Приходите, поделюсь своими наработками и рефлексией 🔥 Ссылка на регистрацию — https://clck.ru/3WRLKG
831
7
Video xabar
851
8
Финансовая стратегия начинается не с цифр Провёл первые две адмиссии на нашу программу по финансовой стратегии. На таких встречах мы разбираемся, с какой задачей приходит собственник, есть ли у него необходимая финансовая база, ресурсы и готовность работать над стратегией. Программа подходит не всем, поэтому адмиссия — это не продажа, а взаимный отбор. И вот после первых двух встреч я понял интересную штуку. Первый собственник: как вырасти и не вляпаться У первого участника цветочный бизнес с выручкой в несколько сотен миллионов рублей. Компания прибыльная, впереди — новые точки и собственное производство. Собственник заряжен на масштабирование: он не может не развиваться, не создавать и не запускать новое. Но чем больше бизнес, тем выше цена ошибки. Развитие потребует серьёзных инвестиций, а неправильное решение может заморозить капитал, создать проблемы с ликвидностью или вместо роста принести убытки. Хочется двигаться быстрее, но такие ставки уже невозможно делать только на энергии и предпринимательской интуиции. Второй собственник: как перестать работать директором У второго участника стоматологическая клиника в регионе. Бизнес прибыльный, в компании есть директор, но собственник всё равно периодически скатывается в его работу и управляет компанией изнутри. Его беспокоит, что для следующего уровня ему не хватает взгляда владельца: умения видеть бизнес как актив, оценивать доходность капитала, варианты финансирования, дивидендную политику и последствия своих решений. При этом ему важно развиваться без возвращения в операционку и без ущерба для семьи, свободы и качества жизни. Оба хотят развиваться. Но победа у каждого своя Оба собственника сильные, заряженные и амбициозные. Но один хочет построить бизнес другого масштаба и готов сделать крупную ставку. Другой тоже хочет развиваться, но не готов покупать рост ценой потери собственной жизни. Ни один вариант не лучше и не хуже. Просто не существует одной правильной стратегии, по которой все компании должны бесконечно расти и стремиться к миллиарду. Рост ради роста — это не финансовая стратегия. Любая стратегия начинается с целей собственника: какой бизнес он хочет построить, какую жизнь собирается прожить, на что готов поставить и чем не готов пожертвовать. Затем добавляется реальность: ресурсы, возможности, ограничения, сильные и слабые стороны компании. А финансовая стратегия — это стратегия, описанная на языке цифр. Через них можно увидеть, сколько капитала потребует выбранная победа, какую доходность создаст рост, какую нагрузку выдержит компания, сколько денег можно реинвестировать, а сколько — направить на дивиденды. Поэтому на программе мы начнём не с таблиц и финансовых терминов. Сначала собственнику нужно определить, в какую игру он играет и что для него означает победа. И только потом перевести выбранную стратегию на язык цифр и конкретных решений. Собираем первую группу из 10–15 компаний Если в финансах у вас уже есть базовый порядок, но впереди стоит решение с высокой ценой ошибки — масштабирование, крупная инвестиция, новое направление, распределение капитала или выход из операционки, — напишите мне в личку слово «стратегия». Я отправлю описание программы и несколько вопросов. Если поймём, что ваша задача соответствует уровню практикума, пригласим вас на адмиссию.
1 186
9
Как завершили сентябрь?
1 093
10
«Лучше быть, а не казаться. Лучше быть способным, чем просто быть». Владимир Константинович Тарасов «Книга для героев»
1 120
11
Если собирать такую функцию из нескольких специалистов, это ещё примерно 100–150 тысяч рублей в месяц. За два дня я сэкономил около 250–400 тысяч рублей Понятно, что это не деньги, которые я уже собирался кому-то заплатить и внезапно не заплатил. Это приблизительная рыночная стоимость ресурсов, которые потребовались бы для выполнения такой работы старым способом. Но сильнее всего меня впечатлили даже не деньги. А скорость. Задачи, которые неделями лежали в голове и создавали напряжение, за два дня превратились в готовые решения. И теперь у меня в голове только вопросы: • что ещё я продолжаю делать старым способом? • Какие задачи всё ещё откладываю, потому что для них якобы нужен отдельный человек? • Где ещё можно за несколько часов получить результат, на который раньше уходили недели? • Как это изменит мою личную продуктивность, «Нескучные финансы» и вообще способ, которым мы строим компании? Я начинаю эксперимент «Моя жизнь с искусственным интеллектом» После завершения Гарварда глубоко погружусь в прикладное использование ИИ. Меня интересуют конкретные пользовательские сценарии и измеримый результат: сколько времени сэкономил, сколько денег не потратил, где заработал больше и какую задачу раньше вообще не мог решить. Буду делиться такими кейсами здесь. Если вы тоже чувствуете, что ваша жизнь уже разделилась на «до» и «после», поставьте 🔥. И обязательно расскажите в комментариях про свой самый сильный прикладной кейс в формате «было — стало»: какую задачу вы решили, сколько времени или денег сэкономили и какой получили результат.
1 295
12
Личная эффективность: За два дня ИИ решил задачи, которые я откладывал месяцами Я не то чтобы вчера узнал про искусственный интеллект. Вокруг него уже несколько лет столько шума, что временами хочется закрыть ленту и больше ничего не читать. Но одно дело — наблюдать за хайпом, а другое — в какой-то момент увидеть, как ИИ решает твои реальные задачи. Не игрушечные. Не «напиши поздравление». А те, к которым ты месяцами не мог подступиться. Я больше года пользуюсь Chat GPT и только неделю назад понял что думал что пользуюсь. Авторская программа: три недели работы за один час Сейчас мы с Дмитрием Зайцевым готовим авторскую программу по стратегии для продвинутых собственников. На основе цифр принять стратегические решения, как будем двигаться в 2027 году. Нужно было собрать анкету, дорожную карту, воронку, структуру адмиссии, контентный план и инфраструктуру проекта. Я всё это откладывал. Команда загружена, а новый проект нужно лидировать. В какой-то момент я подумал: а что, если просто наговорить ChatGPT все что меня волнует и что нужно сделать. Не уверен, но вдруг сможет. За час мы сделали то, на что я закладывал около трёх недель. Результат который он выдал - то, с чем можно дальше работать. Вот здесь меня впервые по-настоящему прошибло. Вроде простые задачи, но именно в этот момент я понял что предстоит большой путь переосмысления способа работы, постановки задач, управления. Я закончил, откинулся на спинку кресла и тупо смотрел в потолок. Все, мой мир больше не будет прежним. Личные финансы: несколько лет данных за несколько часов Следом я добрался до личного финансового плана, к которому долго не мог подступиться. Я его веду уже больше 8 лет. Нужно было перенести данные в ручную из ZenMoney в таблицу. Последний год я стал забивать, лениться, заполнять раз в 3 месяца. Вместе с этим появилась фоновая легкая тревога. А вдруг мой план не выполняется, хочется проанализировать, посмотреть динамику по годам, собрать красивый дашборд и, в идеале, получить экспертные рекомендации. И я спрашиваю чат: А ты можешь подключиться к дзен мани и внести все данные в таблицу. Он сделал! Я проверил, все так. А ты можешь собрать дашборд по годам? Сделал! И очень красиво. Я в шоке. А ты можешь проанализоровать за 8 лет данные и дать экспертное развернутое заключение и рекомендации? И он сделал. Я опять смотрю в потолок. Появилось чувство спокойствия и контроля ситуации. Раньше мне бы пришлось искать спеца по дашбордам, встречаться, платить деньги. Отдельный консультант по личным финансам взял бы за подобную работу примерно 50–100 тысяч рублей. А здесь я получил результат за час — причём глубже, чем ожидал. Личная стратегия: все проекты сложились в одну картину С начала года я собрал личную стратегию на 10 лет по разным областям. В потоке событий тяжело к ней обращаться и калиброваться а двигаюсь я к своим целям или нет. Какие отклонения и на что обратить внимание. Я ему дал к ней доступ и сказал что бы он стал моим коучем. Проанализировал документ, мой личный календарь, задал мне вопросы и выдал результат. Он все сделал, разложил все области по полочкам. Я увидел, какие циклы нужно завершить, где я перегружен, что действительно важно, а что просто занимает внимание. Появилась ясность! Работа с консультантом или стратегическим ментором такого уровня могла бы стоить ещё 200-300 тысяч рублей. Контент: вместо случайных постов появилась система Ещё один кейс — этот Telegram-канал. Вы заметили что я стал активней проявляться в своем канале. Есть потребность делиться знаниями, результатами, что проживаю. Но мне не хватало системности, контент-плана, стратегии. Канал - один из источников развития личного бренда, формирования доверия. Я попросил стать моим ментором. Мы проанализировали каналы конкурентов, сравнили охваты и вовлечённость, определили сильные контентные ветки, собрали большой сериальный нарратив и выстроили процесс: от разгонки моих мыслей через вопросы до публикации и последующего анализа результатов. По факту у меня появился персональный контент-ментор, аналитик, редактор и исследователь в одном лице.
975
13
Пока без моего мнения, интересно зафиксировать вашу первую реакцию. Если хотите раскрыть позицию — напишите в комментариях, почему выбрали именно этот ответ. Через несколько дней расскажу, почему сам начал совсем иначе смотреть на этот вопрос.
896
14
Операционку можно делегировать. Трансформацию — нет Ранее писал, что принял смерть бизнес-модели «Нескучных финансов» 1.0. Но принять смерть старой модели — ещё не значит создать новую. Освободившееся ментальное пространство быстро заполняется операционкой и попытками отремонтировать прошлое. В конце 2024 года мы с Серегой, Ваней и CEO Евгением разработали стратегию на четверых. Она казалась нам цельной, амбициозной. Мы всё обсудили, представили команде и сказали: «Женя, стратегия готова. Теперь ты как CEO должен её реализовать». Он ответил: «Хорошо, погнали». Нам казалось, что именно так всё и работает: собственники определяют направление, профессиональный CEO приводит компанию в нужную точку. А потом началась жизнь. Показатели продолжали падать, напряжение росло, команда саботировала, операционка требовала внимания каждый день. Нужно было удерживать людей, процессы и клиентов — и одновременно строить новую компанию. В итоге операционка сожрала трансформацию, CEO сгорел и в сентябре вышел из компании. И здесь важно: дело было не в том, что Женя оказался недостаточно хорошим. Достаточно хороший. Моя ошибка была в том что мы сами поставили перед ним практически несовместимые задачи. Действующая система всегда сильнее будущей: у неё уже есть сотрудники, клиенты, обязательства и десятки срочных проблем. А новая компания пока существует только в виде презентации. Если у будущего нет отдельного лидера, настоящее его просто съедает. В тот момент я находился в Гарварде, и там до меня по-настоящему дошла неприятная мысль: я опять пытался делегировать кому-то ответственность за будущее собственного бизнеса. Хотел придумать правильную стратегию, передать её сильному человеку и через некоторое время получить трансформированную компанию. Но так не работает!!! Обидно. Операционку можно делегировать. Можно передать управление созданной системой, решения по людям, процессам и текущим результатам. Но если бизнес-модель умирает и компании нужно перейти в другое состояние, собственник не может поставить задачу и стоять в сторонке. В этом и есть жёсткая правда owner-led business: собственник может разделить трансформацию с CEO и командой, но не может передать им ответственность за появление следующей версии компании. После выхода Жени я не вернулся в операционку. Вместо этого мы с Сергеем разделили два контура. Он стал CEO и взял на себя управление сегодняшней компанией: людей, мотивацию, координацию команды и операционные решения. Я взял ответственность за создание завтрашней: стратегию, программы изменений и то, чтобы они не тонули под ежедневными задачами. Последний квартал 2025 года я лидировал разработку стратегии уже вместе с командой. Уже не как самый умный стратеги, а как модератор и держатель контекста. В начале этого года мы её приняли, но на этот раз я не сказал: «Теперь реализуйте». Я убрал из календаря почти все операционные координации и создал отдельный стратегический контур. Каждый понедельник мы смотрим, продвигаются ли программы изменений и какие блокеры нужно снять. Самое трудное — не забрать управление обратно, когда страшно. Сергей самостоятельно принимает решения по людям, зарплатам, маркетингу и продажам. Иногда я не согласен или хочу вмешаться, особенно когда результаты ещё не растут. Но если при каждом сомнении забирать решения обратно, Сергей никогда не станет полноценным CEO, а я снова утону в сегодняшнем дне. Первые признаки изменений уже есть. Мы перестали смотреть только на выручку и прибыль и переехали на клиентские метрики: удержание, удовлетворённость, выполнение обещаний и голос клиента. Финансовые показатели говорят о прошлом, а клиентские позволяют раньше увидеть, создаём ли мы будущее. Собственник может и должен делегировать операционку. Но трансформацию он обязан удерживать до тех пор, пока новая модель сама не станет новой операционкой. Ставьте реакцию 👍, а я буду продолжать ❤️
986
15
Саша понял. Семь мыслей после эфира Эфир прошёл на одном дыхании. Рад был увидеть людей, с которыми мы знакомы уже пять, семь, а с кем-то почти десять лет. Спасибо всем, кто пришёл, задавал вопросы и вместе со мной размышлял о том, что сегодня происходит с бизнесом и предпринимателями. Оставлю здесь семь главных мыслей без расшифровки. Подробно поговорили о них на эфире. 🏆 То, что сделало тебя успешным, однажды может стать твоим главным ограничением. 🚴 Если бизнес-модель перестала работать, сильнее крутить педали — значит быстрее ехать в прошлое. 🚪 Можно выйти из операционного управления, но так и не войти в предпринимательство. 🔄 Большинство собственников застревают в функциональном колесе сансары: бесконечно докручивают продажи, маркетинг, команду и процессы, но не задают вопрос — а есть ли будущее у самой «коробочки»? 📦 Пока бизнес является продолжением тебя, на него невозможно посмотреть трезво. Чтобы стать настоящим владельцем, нужно научиться видеть в компании не только любимое дело, но и актив. 🧭 Операционку можно делегировать. Трансформацию — нет. Будущее owner-led бизнеса обязан удерживать собственник. 🌱 Главный вопрос, который я задал себе на следующие десять лет: какие новые источники дохода я могу создать, опираясь на свои сильные стороны и активы, которые уже накопил? Кто был сегодня на эфире — поставьте 🔥 И напишите в комментариях, какую мысль или вопрос вы забрали с собой.
992
16
Мы начинаем эфир «Саша понял» 🔥 Поговорим о том, что делать собственнику, который уже научился строить бизнес, но чувствует, что упёрся в привычную систему координат. Старт в 13:00 мск. Подключайтесь по прямой ссылке: https://us06web.zoom.us/j/89395042911?pwd=1YKJubLfVxaB8jOmkgKflvKAb8Pw3a.1 Идентификатор конференции: 893 9504 2911 Код доступа: 760318 До встречи!
277
17
Уже завтра — эфир «Саша понял» 29 сентября в 13:00 по Москве проведу открытый Zoom, на котором поделюсь главными инсайтами по
Уже завтра — эфир «Саша понял» 29 сентября в 13:00 по Москве проведу открытый Zoom, на котором поделюсь главными инсайтами последних лет: что изменилось в моём понимании бизнеса, стратегии и роли собственника, что на что я сейчас меняю и чему хочу посвятить следующие десять лет. Поговорим честно — о кризисе «Нескучных финансов», пересборке бизнес-модели, моей новой роли в компании и решениях, которые принимаю прямо сейчас. Регистрируйтесь по ссылке и сразу поставьте эфир в календарь, чтобы не потерять: 👉 Зарегистрироваться До встречи завтра!
543
18
Когда тебе больше не нужно любой ценой защищать своё прошлое, ты можешь честно смотреть на реальность и принимать решения, которые раньше были невозможны. Некоторые предприниматели получают эту свободу только после полного банкротства, когда старый мир уже сгорел и цепляться больше не за что. У нас пока есть другой шанс: увидеть смерть старой конструкции заранее и, пока ещё остаются команда, клиенты, опыт, ресурсы и время, попробовать перейти в новую мерность. Поэтому главный вопрос сегодня звучит для меня так: успеем ли мы убить старую модель раньше, чем она убьёт Нескучные финансы? Ответа я не знаю. Время покажет и я планирую ближайшее время делиться всем что происходит внутри компании, показывать метрики, решения, цифры. Вместе будем следить за новым бизнес-сериалом ) Но принять смерть — это только начало пути. Освободившееся пространство само по себе не создаст новую бизнес-модель. В следующем посте я подробно разложу, как на практике происходит перерождение: как изменилась моя роль собственника и лидера, что исчезло из моего календаря и что в нём появилось, как теперь я работаю с CEO и командой, какие решения принимаю сам, а какие принципиально не забираю обратно — и что вообще начинаешь делать после того, как перестал спасать прошлое. Мне кажется, сейчас в этой точке находится гораздо больше предпринимателей, чем принято говорить вслух. Если вы тоже чувствуете, что прежняя конструкция уже закончилась, а новая ещё не родилась, поставьте 🔥 — так мы хотя бы увидим, сколько нас. А если готовы поделиться, напишите в комментариях: что именно в вашем бизнесе или в вас самих должно умереть, чтобы появилось пространство для нового?
1 039
19
Чтобы выжить, нужно умереть Недавно мы ужинали с Дмитрием Зайцевым (соавтор курса) и обсуждали один удивительный парадокс. По сравнению с человеком, который жил сто лет назад, многие из нас находятся в гораздо большей физической безопасности: мы дольше живём, реже сталкиваемся с голодом, лучше защищены от болезней и множества внешних угроз. Казалось бы, человечество должно становиться всё более спокойным и счастливым. Но происходит обратное: мы всё чаще говорим о тревоге, депрессии, выгорании, ходим к психологам и принимаем антидепрессанты. Получается, что физически наша жизнь стала безопаснее, а внутренне — как будто нет. Мы пришли к мысли, что современный человек всё чаще защищает не свою физическую жизнь, а своё виртуальное «Я» — образ, который он создал в собственной голове и предъявляет окружающим. Я смотрю на свою шестнадцатилетнюю дочь, на то, как она красится, выбирает одежду, следит за социальными сетями. И дело, конечно, не в косметике. За этим стоит огромный мир невидимых стандартов: как нужно выглядеть, что говорить, чем интересоваться, что считать красивым и успешным. Ты постоянно сравниваешь себя не с живым человеком, а с идеальным образом, которому невозможно до конца соответствовать. И чем больше расстояние между тобой настоящим и этим образом, тем больше напряжения и страдания. С предпринимателями происходит примерно то же самое. Только вместо внешности мы создаём конструкцию собственного успеха из выручки, прибыли, количества сотрудников, известности и масштаба компании. Постепенно эта конструкция перестаёт быть просто набором бизнес-показателей и становится ответом на вопрос: «Кто я?» Я — тот, кто построил миллиардную компанию. Я — тот, у кого каждый год всё растёт. Я — тот, кто знает, как побеждать. А когда созданная конструкция начинает разрушаться, мозг воспринимает это почти как угрозу жизни. Если моя компания больше не растёт, остаюсь ли я успешным предпринимателем? Если бизнес закроется, что обо мне будут думать другие? Если я больше не победитель, значит ли это, что теперь я неудачник? Именно поэтому мы так отчаянно цепляемся за прошлое. Мы пытаемся вернуть всё назад и снова стать теми, кем привыкли себя считать. Иногда не потому, что старая конструкция действительно может заработать, а потому, что мы не готовы пережить собственную смерть — смерть нашего представления о себе. В «Бхагавад-гите» смерть описывается не как окончательное исчезновение, а как переход из одного состояния в другое. Душа остаётся, а форма меняется — подобно тому, как человек снимает старую одежду и надевает новую. Если перевести эту мысль на мой язык, то смерть — это смена мерности. Ты не исчезаешь, а перестаёшь существовать в своей прежней форме и переходишь в какое-то новое состояние, которое пока не способен увидеть и описать. Я уже писал, что мне понадобилось больше года, чтобы по-настоящему признать смерть прежней бизнес-модели «Нескучных финансов». Вместо отчаяния я почувствовал огромное освобождение и даже радость. Пока старая конструкция обязана жить, всё твоё внимание направлено на то, чтобы бесконечно её ремонтировать и возвращать прошлое. Но как только ты разрешаешь ей умереть, появляется пространство для нового — для других вопросов, других решений и созидания того, чего раньше вообще не мог увидеть. В предпринимательской среде сейчас действительно ходит вопрос: «Ну что там Нескучные? Девять лет росли, дошли до миллиарда, теперь падают. Умрут или не умрут?». А кто-то в кресле с поп-корном спрашивает: «Да когда же они умрут?». Честно, меня это напрягало, потому что где-то внутри смерть компании воспринималась как приговор и мне самому. А сейчас у меня нет прежнего страха. Я готов к любому сценарию. Не потому, что мне стало всё равно, а потому, что мне больше не нужно становиться супергероем, если мы справимся, или считать себя неудачником, если не справимся. Я сделаю всё лучшее, на что способен как собственник и лидер, но любой исход будет происходить не со мной, а для меня.
982
20
Саша понял. Опять :) У меня уже было несколько таких моментов в жизни. Когда долго во что-то очень сильно веришь, строишь вок
Саша понял. Опять :) У меня уже было несколько таких моментов в жизни. Когда долго во что-то очень сильно веришь, строишь вокруг этого решения, бизнес, жизнь. А потом в какой-то момент тебя догоняет мысль: Бааах, кажется, я больше в это не верю. Несущую конструкцию на которой я строил свой успех пора менять. Последние десять лет я очень сильно верил в одну модель: хороший предприниматель должен постоянно улучшать свой бизнес. Больше продаж. Лучше маркетинг. Сильнее команда. Выше рентабельность. Эффективнее процессы. Быстрее рост. И я до сих пор считаю, что всё это важно. Но вот в чём мой главный инсайт года: «Я больше не верю, что следующий качественный уровень моей жизни и бизнеса находится внутри этой же системы координат.» Можно бесконечно становиться лучше в той игре, в которую ты уже умеешь играть. Ещё лучше строить воронки. Ещё точнее считать показатели. Ещё эффективнее нанимать. Ещё на несколько процентов повышать рентабельность. Но в какой-то момент это перестаёт быть развитием. Это становится очень качественным повторением уже пройденного. Последние два поста были как раз про это. Про переход с базового уровня мышления на продвинутый. Про то, что мне самому хочется выйти из позиции человека, который всё время находится внутри бизнеса и подкручивает его элементы, и научиться смотреть на бизнес сверху — как на систему, бизнес-модель, инвестиционный актив, часть более большого замысла. И судя по вашим реакциям, плюсам в комментариях и сообщениям в личку, я в этой точке вообще не один. У многих примерно то же состояние. Бизнес есть. Деньги есть. Команда есть. Уже много чего умеешь. И вроде бы можно продолжать делать всё то же самое ещё пять лет. Но внутри уже появляется вопрос: «А что, если дальше вообще не туда?» Вот про это я и хочу поговорить. Потому что меня сейчас реально прёт от этого открытия. У меня как будто за последний год пересобралась большая часть представлений о том, что вообще должен делать собственник, на чём ему нужно фокусироваться и как смотреть на свой бизнес. И я, как обычно, не умею такие вещи держать в себе :) Поэтому 29 сентября в 13:00 по Москве выйду в Zoom и сделаю эфир в формате «Саша понял». Без лишнего официоза поделюсь, во что я верил раньше, во что перестал верить сейчас и вокруг чего собираюсь строить следующие десять лет своей жизни. Поговорим про бизнес-модели, стратегию, капитал, роль собственника, про то, почему старые инструменты в какой-то момент перестают давать новый результат и что вообще делать человеку, который уже научился нормально строить бизнес, но чувствует, что засиделся на этом уровне. Короче, это будет не столько эфир «про бизнес». Скорее моя очередная исповедь :) Если хотите прийти — поставьте 🔥. Запланируйте в календаре. А я пошёл собирать мысли, пока опять чего-нибудь не понял :)
1 010