АЛЕКСАНДР АФАНАСЬЕВ | ПРО БИЗНЕС | РАЗВИТИЕ
Відкрити в Telegram
🎓 Сооснователь «Нескучных финансов», выпускник Harvard Business School (OPM65), Сколково. 🚀 Помогаем предпринимателям строить системный, прибыльный и устойчивый бизнес. 📊 Стратегия, финансы, лидерство, управленческие решения без воды. 💡 Практика, кейсы.
Показати більше4 731
Підписники
Немає даних24 години
-87 днів
-6830 днів
Завантажуємо дані
Схожі канали
Немає даних
Виникли проблеми? Будь ласка, оновіть сторінку або зверніться до нашого support-менеджера.
Хмара тегів
Вхідні та вихідні згадування
---
---
---
---
---
---
Залучення підписників
листопад '26лист '26
листопад '26
+16
в 0 каналах
жовтень '26
+177
в 1 каналах
Get PRO
вересень '26
+137
в 2 каналах
Get PRO
серпень '26
+48
в 2 каналах
Get PRO
липень '26
+290
в 1 каналах
Get PRO
червень '26
+394
в 3 каналах
Get PRO
травень '26
+57
в 0 каналах
Get PRO
квітень '26
+114
в 2 каналах
Get PRO
березень '26
+100
в 0 каналах
Get PRO
лютий '26
+1 037
в 6 каналах
Get PRO
січень '26
+70
в 1 каналах
Get PRO
грудень '25
+1 249
в 2 каналах
Get PRO
листопад '25
+610
в 1 каналах
Get PRO
жовтень '25
+391
в 1 каналах
Get PRO
вересень '25
+60
в 0 каналах
Get PRO
серпень '25
+274
в 2 каналах
Get PRO
липень '25
+913
в 3 каналах
Get PRO
червень '25
+472
в 1 каналах
| Дата | Залучення підписників | Згадування | Канали | |
| 08 листопада | +1 | |||
| 07 листопада | +2 | |||
| 06 листопада | +3 | |||
| 05 листопада | +5 | |||
| 04 листопада | +2 | |||
| 03 листопада | 0 | |||
| 02 листопада | 0 | |||
| 01 листопада | +3 |
Дописи каналу
Каким вкладом в результат становится НФ?
Собственник отвечает за бизнес, но ему может не хватать финансовых знаний, технологий, опыта или профессиональной команды. Именно здесь начинается наша зона ответственности. Клиент получает не просто одного внешнего финансового директора, а целую систему, которая стоит за ним.
Первое — система подготовки финансовых директоров. Мы отбираем, обучаем, развиваем и профессионально поддерживаем ФД, чтобы собственнику не приходилось самостоятельно организовывать его подготовку.
Второе — проверенная методология. Технологии, стандарты, инструменты и контроль качества позволяют последовательно двигаться от финансовых данных к диагнозу, решению и результату.
Третье — база знаний и клиентских кейсов. За годы работы мы накопили более тысячи кейсов. Это позволяет использовать опыт уже решённых задач, лучшие отраслевые бенчмарки и понимать, как чувствуют себя похожие компании, вместо того чтобы каждый раз изобретать велосипед.
Четвёртое — IT-платформа и AI. Мы оцифровываем бизнес клиента так, чтобы он был как на ладони: финансовые данные, диагноз, цели, решения, ответственные, договорённости и фактический эффект находятся в едином контексте. AI помогает анализировать информацию, моделировать сценарии, находить релевантный опыт и готовить варианты решений.
Пятое — развитие собственника и команды. Обучение проходит на реальных задачах бизнеса. Дополнительно мы развиваем внутреннее сообщество клиентов, где предприниматели могут обмениваться опытом, экспертизой и рабочими решениями. Наша задача — усиливать способность команды самостоятельно понимать экономику и действовать.
Шестое — сопровождение и контроль качества. Мы отслеживаем договорённости, прогресс и отклонения, подключаем дополнительную экспертизу и не позволяем значимой задаче раствориться в операционке.
Все эти элементы усиливают друг друга. Только тогда за финансовым директором действительно стоит система «Нескучных финансов», а не просто логотип на презентации.
Где проходит граница ответственности
НФ отвечает за качество финансовой информации, диагностики и рекомендаций, своевременное выявление отклонений, методологию и сопровождение согласованных действий.
Собственник и его команда отвечают за предоставление информации, принятие управленческих решений, выделение ресурсов и исполнение договорённостей внутри компании.
Нельзя ничего не менять, игнорировать договорённости, не давать команде полномочий, а потом спросить: «Ну и где моя прибыль?» Но и мы больше не можем ограничиться отчётами и сказать: «Рекомендации дали — дальше не наша проблема».
О чём мечтает любой собственник? Чтобы рядом были профессиональные и по-настоящему вовлечённые сотрудники, которые радеют за общий результат, предлагают решения, берут ответственность за свою часть работы и помогают компании двигаться к цели.
«Нескучные финансы» — это и есть такой профессионально вовлечённый сотрудник в одном флаконе. Только внутри этого флакона не один человек, а целая команда: финансовый директор, финстратеги, методологи, преподаватели, специалисты по качеству и технологиям. Мы не забираем у собственника ответственность за бизнес. Мы становимся частью его команды и отвечаем за качество своего вклада в общий результат.
Если у вас есть вопросы — задавайте в комментариях. С удовольствием отвечу.
| 2 | «Вы теперь отвечаете за нашу прибыль?»
Недавно я написал, что новая игра «Нескучных финансов» звучит так: «Успех клиента — наша работа». Мы смещаем фокус от наведения порядка в финансах к управлению экономикой бизнеса: прибыли, денежному потоку, оборотному капиталу и финансовой устойчивости.
И один из первых вопросов, который я услышал даже внутри своей команды: «Получается, теперь мы берём ответственность за прибыль клиента?»
Нет. С чего бы?
За прибыль, деньги и успех бизнеса ВСЕГДА отвечает собственник вместе со своей командой. Он принимает решения, рискует собственным капиталом, выбирает стратегию, нанимает людей и распределяет ресурсы. Это не зона ответственности финансового директора, консультанта или внешней компании. Это база предпринимательства.
Более того, надежда на то, что можно заплатить кому-то деньги и передать ему ответственность за успех своего бизнеса, — проявление незрелости собственника. Перекладывание ответственности — последнее, о чём стоит думать человеку, которому принадлежит компания.
Но тогда закономерный вопрос: в чём ответственность «Нескучных финансов» и за что нам платит клиент?
Что меняется в нашей работе
Раньше центром нашей работы было наведение порядка в финансах: собрать три отчёта, обеспечить достоверность цифр, провести анализ и дать рекомендации. Эта работа никуда не исчезает. Без надёжной финансовой картины управлять бизнесом невозможно.
Но после того, как порядок наведён, одного регулярного выпуска отчётности уже недостаточно. Поэтому центр нашей работы смещается на значимую задачу собственника и его команды.
Вместе мы определяем, какой финансовый результат сейчас важнее всего: повысить рентабельность, высвободить деньги из оборотного капитала, устранить дефицит ликвидности, улучшить экономику продукта или проверить модель роста. Определяем исходную точку, ставим цель, выбираем показатель и срок, собираем дорожную карту и регулярно проверяем, что сделано и как это повлияло на бизнес.
Это и есть «Игра на результат». | 419 |
| 3 | В одном из предпринимательских чатов 😀
Моя жена сказала что ей совсем не скучно. А как вы спасаете своих жен от скуки? Давайте накидаем вариантов. | 654 |
| 4 | В одном из предпринимательских чатов 😀
Никто не заскучал тут? | 1 |
| 5 | Игра на результат
За три года обучения в Гарварде я изучил больше 90 бизнес-кейсов. Каждый — 15–20 страниц плотного текста. В этих полутора тысячах страниц — истории рынков и компаний, решения лидеров, реакция команд и последствия, которые проявлялись спустя годы.
К третьему модулю я увидел одну и ту же логику работы лидера. В центре каждого кейса находится человек, столкнувшийся с ситуацией, которая больше не позволяет бездействовать. Прежняя модель перестаёт работать, компания теряет позиции или видит новую возможность. Реальность требует ответа.
Перед лидером возникает развилка. Нужно разобраться в ситуации, сделать ставку, принять риск, сформулировать стратегию, убедить команду и провести решение через сопротивление и неопределённость до результата.
Эта логика повторялась снова и снова, и я понял: все лидеры работают по одному фундаментальному фрейму. Я собрал его и назвал «Игрой на результат».
1. Глубокий анализ ситуации → диагноз
Всё начинается с честного взгляда на реальность, а не с постановки целей. Анализируются финансы, продукт, клиенты, рынок, конкуренты, технологии и возможности команды.
Результат анализа — диагноз: где мы находимся, почему здесь оказались и что произойдёт, если продолжим действовать по-старому. Падение продаж — симптом. Диагноз должен показать причины, которые больше нельзя игнорировать.
2. Выбор значимой задачи → цель, показатель и срок
Из диагноза появляется игра — задача, способная изменить траекторию компании. Для Rakuten это была глобализация, для AMD — новый стратегический фокус, для швейцарских часов — поиск своего места после кварцевой революции.
У малого бизнеса масштаб другой, но класс задач тот же: восстановить экономику, повысить ликвидность, пересобрать бизнес-модель, подготовиться к масштабированию или построить самостоятельную команду. Такая игра может продолжаться полгода, год, два или три. Но у неё должны быть результат, показатель и срок.
3. Планирование → дорожная карта
Лидер определяет стратегию: за счёт чего компания победит, какие способности нужно создать, куда направить ресурсы и от чего отказаться. Так появляется дорожная карта — решения, ответственные и контрольные точки, связанные с ожидаемым эффектом.
4. Действие и обучение → реализованные решения
Стратегия ничего не стоит, пока не изменила работу компании. Лидер организует движение, снимает препятствия и проверяет выполнение. Внутри работает цикл: действие → проверка → вывод → корректировка. Здесь проявляется способность лидера доводить дело до результата вместе с командой.
5. Подведение итогов → следующая игра
Результат сравнивается с целью: что получилось, что не получилось и почему? Игра завершается новым взглядом на ситуацию, который запускает следующий цикл.
Именно так проявляется зрелое лидерство. Зрелый лидер движется от одной значимой задачи к другой, от одной игры на результат к следующей. Не из-за вечной суеты, а потому, что у бизнеса не бывает состояния «теперь всё всегда будет хорошо». Меняются рынки, технологии, клиенты и конкуренты.
Незрелое лидерство — это когда компания и собственник могут быть заняты, но значимой игры у них нет. Деньги приходят, ничего не горит, бизнес движется по инерции — и собственник решает, что главная работа уже сделана. Он переключается на новые проекты, обучение, путешествия или Ironman, но перестаёт отвечать на вопрос: какую значимую задачу я сейчас решаю как лидер этой компании?
В личных целях нет ничего плохого. Проблема начинается, когда личная игра заменяет игру компании. Если лидер сам не выбирает следующую значимую задачу, рынок выберет её за него — уже в форме кризиса.
Часть миссии «Нескучных финансов» — помогать собственникам и командам становиться зрелыми лидерами. Поэтому этот цикл мы превращаем в основу работы с клиентами — от анализа ситуации до реализованного решения и измеримого результата.
В следующем посте расскажу, как будет устроена эта работа и почему ради неё мы пересобираем ценностное предложение НФ.
Если «Игра на результат» вам откликается и хотите продолжение — поставьте 🔥 | 756 |
| 6 | ЧЕРЕЗ ТРИ НЕДЕЛИ СОБИРАЮ В МОСКВЕ 15 СОБСТВЕННИКОВ С КОМАНДАМИ
Я вернулся из Гарварда с новыми идеями и моделями о стратегии, роли собственника и управлении бизнесом как активом. Уже через три недели применим их в работе с реальными компаниями.
21–22 ноября мы с Дмитрием Зайцевым запускаем авторский практикум «Бизнес как актив». Пока я учился, мы продолжали готовить программу, проводить адмиссии и собирать группу. Участие уже подтвердили компании из разных отраслей — сильные предприниматели с бизнесами, обороты которых измеряются сотнями миллионов рублей. Осталось несколько свободных мест.
ЧТО ЗА ПРАКТИКУМ
Это трёхнедельная работа, в ходе которой собственник вместе с командой разработает и защитит финансовую стратегию компании на 2027 год. Каждая команда работает со своими цифрами, бизнес-моделью и решениями, которые ей действительно предстоит принять.
Мы собираем собственников зрелых прибыльных компаний с доказанной бизнес-моделью. Управленческий учёт уже собран, команда работает с цифрами, а собственник находится на стратегической развилке.
На программу уже идут предприниматели, которым нужно:
— выбрать между несколькими вариантами масштабирования и решить, какой выгоднее;
— понять, куда направлять капитал, чтобы повысить доходность и не увеличить риски;
— определить соотношение реинвестиций и дивидендов;
— связать развитие бизнеса с личными финансовыми целями;
— выйти из операционного мышления и сформировать новую роль собственника.
Для решений такого уровня уже недостаточно видеть прибыль и денежный поток. Нужны сценарии, целевая бизнес-модель и финансовая стратегия, связывающая решения собственника в одну систему.
КАК БУДЕТ ПРОХОДИТЬ РАБОТА
МОДУЛЬ 1. НОВАЯ ЛИНЗА И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
21–22 ноября, Москва, Нескучный дом
За два дня дадим теоретическую базу и сразу применим её к компаниям участников: свяжем личные цели собственника с требованиями к бизнесу, сравним варианты развития и оценим последствия решений.
С каждой командой будут работать финансовые стратеги «Нескучных финансов»: помогать с расчётами, проверять гипотезы и переводить идеи в конкретные решения. По итогам модуля участники получат методологию и задание для подготовки первой версии финансовой стратегии.
МОДУЛЬ 2. ПЕРВАЯ ВЕРСИЯ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
28 ноября, онлайн
После очного модуля команды войдут в спринт и при сопровождении финансовых стратегов НФ соберут целевую бизнес-модель и первую версию стратегии.
28 ноября каждая команда представит её нам с Дмитрием. Мы проверим логику, зададим неудобные вопросы, найдём слабые места и посмотрим, ведут ли выбранные решения к целям собственника. После обратной связи команды уйдут на финальную доработку.
МОДУЛЬ 3. ЗАЩИТА ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ
5 декабря, онлайн
У каждой команды будет семь минут, чтобы представить точку старта, целевую модель, сделанные выборы и решения на 2027 год. После защиты участники получат обратную связь от нас с Дмитрием и других собственников, увидят стратегии компаний из разных отраслей и расширят финансовую насмотренность.
На выходе у команды останутся целевая бизнес-модель, принятые решения по росту, инвестициям, финансированию и дивидендам, защищённая финансовая стратегия на 2027 год и план её реализации.
ОКРУЖЕНИЕ — ОТДЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ ПРОДУКТА
Мы отдельно делаем ставку на состав группы. В одной комнате должны оказаться собственники сопоставимого масштаба, которые решают задачи одного уровня и могут быть полезны друг другу опытом, вопросами, контактами и связями. Участники будут вместе работать над стратегиями, знакомиться и продолжать общение в общем чате после практикума.
Поэтому мы с Дмитрием лично проводим адмиссии: знакомимся с каждым собственником и понимаем, насколько программа подходит его компании и сможет ли он усилить группу.
Если увидели, что практикум может иметь отношение к вашей ситуации, напишите мне в личку. Зададим несколько вопросов, запланируем встречу и предметно всё обсудим. | 730 |
| 7 | ИИ НЕЛЬЗЯ ПОСАДИТЬ В ТЮРЬМУ. ОТВЕЧАТЬ БУДЕТЕ ВЫ
Из всех кейсов об искусственном интеллекте, которые мы разбирали в Гарварде, история Starbucks Korea поразила меня сильнее всего. Пока читал, несколько раз ловил себя на мысли: как крупная компания могла так сильно облажаться?
18 мая 2026 года Starbucks Korea запустил кампанию по продаже огромных металлических стаканов. Название придумали броское — Tank Day. Добавили энергичный слоган, подготовили материалы, прошли согласования и выпустили рекламу. При разработке идеи и текста команда использовала генеративный ИИ.
На первый взгляд — обычный современный маркетинг. Быстро придумали, быстро согласовали, быстро вышли к клиенту.
Только никто не учёл один маленький, но драматичный нюанс.
18 мая в Южной Корее вспоминают восстание в Кванджу 1980 года. В тот день военные применили против протестующих войска, вертолёты и танки. Погибли люди, тысячи получили ранения, а само событие стало одной из главных национальных травм и символом борьбы страны за демократию. И именно в годовщину этих событий Starbucks вышел с рекламой под названием «День танка».
Но и это ещё не всё. Корейский слоган кампании отсылал к звуку удара по столу, а для местной аудитории он напоминал официальную версию гибели студента Пак Чон Чхоля, которого в 1987 году пытали во время допроса. Получается, одна рекламная кампания задела сразу две болезненные точки национальной истории.
Кампанию остановили через несколько часов, но было поздно. Скриншоты разлетелись по всей стране, люди начали удалять приложение Starbucks, требовать возвраты и публично разбивать фирменные кружки. Возле кофеен появились протестующие, политики выступили с осуждением, власти начали расследование, а через несколько дней об этой истории писали уже международные СМИ.
Когда читал кейс, у меня возник единственный вопрос: как можно настолько плохо знать страну, в которой у тебя больше 2 000 кофеен и 23 000 сотрудников?
Но затем выясняется деталь, которая делает историю ещё более поразительной. Между ответом искусственного интеллекта и публикацией находились семь руководителей. СЕМЬ ЧЕЛОВЕК участвовали в согласовании, причём некоторые, судя по материалам расследования, одобрили кампанию, даже не открыв приложенные файлы.
В результате CEO Starbucks Korea потерял должность, председатель Shinsegae публично поклонился и попросил прощения у семей погибших, а более 2 000 кофеен закрылись раньше времени, чтобы 23 000 сотрудников прошли обязательное обучение по истории и социальной чувствительности. Одна маркетинговая идея за несколько часов превратилась в национальный скандал. И проблема здесь гораздо глубже, чем неудачный ответ нейросети.
На занятии нам показали важный переход. Раньше искусственный интеллект работал преимущественно «за кулисами»: собирал данные, находил закономерности, строил прогнозы и рекомендовал действия. Человек ещё мог проверить результат до того, как его увидит клиент.
Теперь генеративные модели и ИИ-агенты вышли на сцену. Они создают контент, разговаривают с клиентами, дают обещания и совершают действия от имени компании. Скорость выросла, но вместе с ней выросла и цена человеческой невнимательности. И теперь главный вопрос: кто принимает окончательное решение и кто отвечает за последствия?
ИИ может предложить название, написать текст и даже самостоятельно запустить процесс. Но человек должен задать правила, проверить смысл, увидеть контекст и определить, где система обязана остановиться. Когда результат выходит к клиенту, кто-то конкретный должен отвечать за каждое слово и каждое обещание. Starbucks не смог посадить перед журналистами искусственный интеллект. Единственное, что он смог бы сказать: «I’m sorry. Давайте займёмся чем-нибудь ещё». Извиняться, увольняться, закрывать магазины и восстанавливать репутацию пришлось людям.
Делегировать машине можно работу и часть полномочий. Ответственность всё равно останется у человека.
Ставьте 🔥 и напишите в комментариях, с какими ляпами ИИ вы уже сталкивались в работе или бизнесе. Интересно собрать реальные случаи. | 978 |
| 8 | Выпускной с Гарварда
Закончилось мое образовательно-интеллектуальное путешествие в лучший университет Мира. Спасибо всем кто были частью этого проекта. | 871 |
| 9 | Немає тексту... | 942 |
| 10 | ИИ НЕ ЗАМЕНИТ ЛЮДЕЙ. ОН СДЕЛАЕТ КОЕ-ЧТО ПОХУЖЕ
Недавно разговаривал с Алексеем. Он преподаёт в языковой школе и работает методистом образовательных программ. Раньше на создание одного полноценного учебного материала у него уходил почти месяц, а с помощью искусственного интеллекта за то же время он теперь делает три. Я спросил: «Получается, работать стал меньше?» Он ответил: «Нет. Просто теперь от меня ожидают три материала вместо одного».
И вот это, пожалуй, самая точная иллюстрация того, что произойдёт с большинством из нас. Мы боимся, что искусственный интеллект заберёт нашу работу. Но он поступит хитрее: оставит нам те же восемь рабочих часов, резко поднимет ожидания от результата и одновременно обесценит значительную часть того, за что сегодня платят.
Каждая технологическая революция обещала человеку больше свободного времени. Паровая машина, электричество, персональный компьютер, интернет, электронная почта, Excel — все эти технологии действительно повысили производительность в разы. Но рынок быстро превращал новое преимущество в новую норму. Если раньше отчёт готовили неделю, а теперь его можно сделать за день, через некоторое время никто не благодарит тебя за сэкономленные шесть дней. От тебя просто начинают ждать отчёт завтра.
С искусственным интеллектом происходит то же самое. Сначала человек с ИИ получает преимущество: быстрее анализирует информацию, пишет тексты, создаёт презентации, программирует и проверяет гипотезы. Затем этим начинают пользоваться все. А после этого скорость, которая вчера казалась невероятной, становится минимальным требованием профессии. Через несколько лет фраза «я не пользуюсь ИИ» будет звучать примерно так же, как сегодня звучит «я не умею пользоваться электронной почтой».
ПЛАТИТЬ БУДУТ ЗА ОРГАНИЗАЦИЮ РЕЗУЛЬТАТА
Профессии вряд ли исчезнут целиком и одновременно. Исчезать будут отдельные задачи: собрать информацию, свести таблицу, подготовить стандартный отчёт, сделать первичный анализ, написать текст или оформить презентацию. Автоматизируется и физическая рутина, и привычная интеллектуальная работа. Всё это становится быстрым, дешёвым и доступным.
А требования к человеку поднимаются на следующий уровень. Его ценностным предложением становится способность организовать результат: увидеть задачу целиком, задать правильные вопросы, соединить людей, данные и инструменты, принять решение и ответить за последствия. По сути, человек должен стать оркестратором, который управляет всей системой и доводит её до конкретного результата.
Поэтому на первый план выходят системное мышление, стратегическое видение, способность учиться, управлять, коммуницировать, лидировать и брать ответственность. Я уже вижу это в предпринимательской среде: компании активно автоматизируют рутинную интеллектуальную работу и оставляют рядом тех, кто способен создавать ценный конечный результат.
ИИ УМНЫХ СДЕЛАЕТ УМНЕЕ, А ГЛУПЫХ — ГЛУПЕЕ
Искусственный интеллект не делает человека автоматически умнее. Он масштабирует ту картину мира, которая у человека уже есть. Если ты хорошо понимаешь предмет, видишь причинно-следственные связи и умеешь проверять результат, ИИ резко усиливает твои возможности. Если понимания нет, он помогает быстрее произвести убедительную ерунду и сэкономить время на ошибке, которая потом дорого обойдётся. Мусор на входе — мусор на выходе.
Поэтому главный навык эпохи искусственного интеллекта — способность продолжать учиться. Причём учиться придётся не только пользоваться новыми инструментами. Нам нужно развивать мышление, расширять картину мира и становиться людьми, способными отвечать за результат.
В следующий раз подробнее разберемся какими должны стать мы, взрослые, и чему стоит учить наших детей. | 1 215 |
| 11 | 🔥 КАК ПРОВЕСТИ КОМАНДУ ЧЕРЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ И НЕ РАЗВАЛИТЬ КОМПАНИЮ ПО ДОРОГЕ?
Представьте знакомую ситуацию. Рынок изменился, прежняя бизнес-модель перестала работать, жить по-старому уже невозможно. Вы как собственник видите всю картину и понимаете, что старая модель умрёт и компании придётся меняться. Но люди держатся за привычные процессы, сомневаются, сопротивляются или просто не понимают, что теперь должны делать иначе.
Одна большая задача — выработать стратегию. Другая — превратить её в реальность. Здесь стратегия становится вопросом лидерства: как провести команду из старой реальности в новую и не потерять по дороге компанию? Мы сейчас сами проходим этот этап в «Нескучных финансах», поэтому меня зацепили два кейса.
🌍 Rakuten — крупная японская технологическая компания, выросшая вокруг маркетплейса. Её основатель Хироси Микитани решил сделать бизнес глобальным и объявил семи тысячам сотрудников: через два года рабочим языком станет английский. Выступление о трансформации он сразу провёл на английском.
💻 AMD — глобальный производитель процессоров и микрочипов. Когда компанию возглавила Лиза Су, за плечами были годы смены руководителей и отсутствие ясного курса. Она задала три приоритета: создавать сильные продукты, углублять отношения с клиентами и упрощать бизнес.
Оба лидера ясно видели будущее и обладали смелостью принять тяжёлое решение. Но объявить новый курс недостаточно: тысячи сотрудников сами не перестроятся. Решительность — только начало длинного марша.
Профессор предложил смотреть на трансформацию через две составляющие.
🤝 ПРИНЯТИЕ — верят ли люди, что новый курс нужен компании и им самим?
🛠 СПОСОБНОСТЬ — понимают ли они, как работать по-новому, и есть ли для этого навыки и ресурсы?
Без принятия и способности человек выключается. Умеет, но не верит — становится скептиком. Верит, но не умеет — испытывает тревогу. Настоящее включение возникает, когда человек и принимает изменения, и способен действовать.
КАК ЛИДЕРУ ДОБИТЬСЯ ПРИНЯТИЯ
1️⃣ ОБЪЯСНЯТЬ «ЗАЧЕМ»
Лидер живёт с решением несколько месяцев, а команда впервые слышит о нём на общей встрече. Покажите, что изменилось, почему прежний путь исчерпан и куда компания идёт теперь. Эту логику придётся повторять много раз.
2️⃣ ИЗМЕНИТЬ СТИМУЛЫ
Если вы призываете работать по-новому, но премируете по старым правилам, победят старые правила. KPI, ответственность, признание и ресурсы должны поддерживать новый курс.
3️⃣ ПОКАЗЫВАТЬ МАЛЕНЬКИЕ ПОБЕДЫ
Трансформация занимает годы, а людям нужны ранние доказательства. Находите первые результаты и связывайте их с новым подходом.
4️⃣ СОБРАТЬ КОАЛИЦИЮ
Одной должностной власти мало. Найдите авторитетных людей, которые первыми примут изменения и помогут провести через них остальных.
5️⃣ ВОВЛЕКАТЬ СКЕПТИКОВ
В сопротивлении часто спрятана полезная информация. Скептики замечают риски и противоречия. Включайте их в обсуждение и отвечайте на неудобные вопросы.
КАК РАЗВИТЬ СПОСОБНОСТЬ
1️⃣ ДАТЬ ОБУЧЕНИЕ И РЕСУРСЫ
Людям нужны навыки, время, технологии, инструкции и поддержка. Иначе даже сторонники изменений быстро окажутся в тревоге.
2️⃣ ПОКАЗАТЬ РОЛЕВЫЕ МОДЕЛИ
Найдите команды, у которых уже получается работать по-новому. Разберите их действия и передайте опыт остальным.
3️⃣ ИЗМЕРЯТЬ ПРОГРЕСС
Заранее определите несколько показателей трансформации. Показывайте, что уже работает, а где требуется корректировка.
4️⃣ СОЗДАТЬ МЕХАНИЗМЫ ОБУЧЕНИЯ
Нужны регулярные разборы, обмен опытом и возможность менять подход на основе новых данных. Всех ответов заранее не знает никто.
Вот что я сегодня понимаю под лидерством трансформации: увидеть новую реальность раньше других, принять решение, выдержать тревогу команды и создать условия, в которых люди смогут пойти за тобой.
В Rakuten нужно было перевести на новый язык семь тысяч человек. Лиза Су разворачивала глобального производителя микрочипов. У большинства из нас команды в десятки или сотни сотрудников. Их задачи были масштабнее наших, но решали их такие же люди.
Значит, и мы справимся — если готовы по-настоящему лидировать изменения. 💪 | 956 |
| 12 | ФОРМУЛА УСПЕШНОГО ИЗМЕНЕНИЯ
На одной из лекций в Гарварде профессор написал на доске формулу, которая довольно точно объясняет, почему даже хорошие стратегии часто ничего не меняют:
Δ Success = f(D × M × P) + ε
Успех изменения — это функция трёх множителей плюс удача.
D — DISSATISFACTION WITH THE STATUS QUO
Неудовлетворённость текущим положением. Пока компанию и команду всё устраивает, настоящих изменений не происходит.
Когда бизнес сталкивается с серьёзными проблемами, нужное напряжение возникает само. Гораздо сложнее, когда всё вроде бы хорошо. Тогда задача собственника — создать контролируемый кризис: не нагнетать панику, а честно показать разрыв между текущим положением и тем, куда компания хочет прийти. Статус-кво должен перестать казаться приемлемым.
M — MODEL / STRATEGY
Стратегия даёт ясность: куда мы идём, что будем делать, от чего откажемся и за счёт чего собираемся победить.
Люди готовы двигаться за лидером, когда понимают направление и видят логику его решений. Без стратегии неудовлетворённость быстро превращается в хаотичную активность: все много работают и постоянно что-то меняют, но компания не становится ближе к цели.
P — PROCESS / EXECUTION
Даже сильная стратегия останется презентацией без команды, ресурсов и способности воплощать решения. Нужны ответственные лидеры, рабочий ритм, дисциплина и понятный процесс движения от идеи к результату.
САМОЕ ВАЖНОЕ В ФОРМУЛЕ — ЗНАК УМНОЖЕНИЯ
Элементы не складываются, а перемножаются. Если хотя бы один из них равен нулю, управляемая часть изменения тоже превращается в ноль.
Неудовлетворённость без стратегии рождает метания. Стратегия без реализации остаётся на слайдах. Сильная операционная машина без желания меняться продолжает всё лучше воспроизводить прошлое.
ε — LUCK
Удачу никто не отменял. Внешняя среда может ускорить наши изменения или сильно усложнить путь. Но управлять ею мы не можем.
Зато можем работать с тем, на что действительно влияем и делать лучше других.
Поставьте 🔥, если формула откликается, а я продолжу делиться инсайтами с Гарварда. | 925 |
| 13 | А С КЕМ ТЫ ОКАЖЕШЬСЯ В ОДНОЙ КОМНАТЕ?
Ценность любой образовательной программы складывается из нескольких элементов: кто ведёт, как устроена работа и с каким результатом ты должен уйти. Но есть ещё один элемент: кто окажется вместе с тобой в одной комнате.
У меня не раз бывало, что большую программу окупал один обед с предпринимателем. Делишься своей ситуацией, задаёшь два точных вопроса — и за час получаешь решение, до которого самостоятельно мог бы идти несколько месяцев.
В программу «Бизнес как актив» уже вошли четыре компании. Имена и точные детали раскрывать не буду, но хочу показать, какие люди и какие вопросы собираются в одной группе.
Первому собственнику недавно исполнилось сорок. Он четырнадцать лет строит региональный торговый бизнес. Несколько месяцев назад продажи начали стабильно недотягивать до плана. Он быстро запустил новое направление — и компания снова разогналась. Но теперь впереди выбор посерьёзнее: накопить денег и одним махом удвоить сеть, зайти в собственное производство или признать, что прежняя модель упёрлась в потолок. Он едет на программу вместе с финансовым и коммерческим директорами, чтобы потом не объяснять команде два месяца, почему принял то или иное решение.
Второй построил один из крупнейших e-commerce-бизнесов в своей категории. Компания показывает рекордные результаты, а самому собственнику достаточно уделять ей несколько часов в неделю. Казалось бы, победа. Но когда на адмиссии его спросили, зачем ему теперь этот бизнес, простого ответа не оказалось. Закрыть ипотеку, купить дом, создать пассивный капитал, обеспечить безопасность семьи — это понятно. А дальше что? Строить компанию, которую однажды можно передать детям, превратить её в источник дохода или искать новую игру? Как он сам сказал: «Страшно и интересно».
Третий за десять лет увеличил бизнес примерно в двенадцать раз. Девять лет партнёры оставляли внутри компании всю прибыль и только недавно начали регулярно забирать дивиденды. Снаружи всё выглядит отлично: крупный бизнес, рост, прибыль. Но когда посчитали доходность вложенных денег, оказалось, что за семь месяцев она составила около 6% — меньше банковской ставки. И собственник очень честно сформулировал свою проблему: масштаб компании уже изменился, а его финансовое мышление за этим масштабом не успело.
Четвёртый собственник однажды уже нажал на газ: быстро открыл новые точки, увеличил автопарк и команду. Расчёт был понятный — начнётся сезон, и вложения окупятся. Сезон пришёл, а чуда не произошло. Компания получила восемь месяцев убытков, часть новых точек пришлось закрыть. Сейчас перед ним снова большая развилка: повторить работающую модель в другом регионе или строить федеральную франшизу. При этом пять лет он почти всю заработанную прибыль возвращал обратно в компанию, пока однажды не задал себе простой вопрос: «А для чего ты вообще пашешь?»
Вот такие люди соберутся в одной комнате. Именно поэтому мы проводим адмиссии. Через них мы собираем собственников зрелых компаний, которые уже перешли в другую лигу и решают задачи стратегического порядка. Такой уровень участников создаёт среду, в которой один точный вопрос или честный разговор может сэкономить месяцы работы и миллионы рублей.
На программу собираем 10–15 компаний — достаточно, чтобы в группе встретился разный предпринимательский опыт, и достаточно камерно, чтобы глубоко поработать с задачей каждого. Если вы хотите оказаться в этой комнате, напишите мне в личные сообщения @afanasyevnf. Я отправлю презентацию программы и задам несколько вопросов, чтобы понять, подходит ли вам этот формат. | 1 041 |
| 14 | КАК ЛИДЕРУ ДЕЙСТВОВАТЬ СМЕЛО В НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ
10 практик из Гарварда
Когда неопределенность растет, человек теряет опоры. Старые решения перестают работать, последствия новых невозможно точно рассчитать, а цена ошибки кажется всё выше. Неопределённость лишает ощущения контроля и рождает страх.
В ответ включается один из трёх базовых сценариев: fight, flight or freeze — бить во все стороны, убегать или замирать. В бизнесе это тоже хорошо видно. Кто-то начинает хаотично менять стратегию и людей. Кто-то закрывает направления и прекращает инвестиции. А кто-то откладывает решения и убеждает себя: сейчас главное переждать, потом всё станет понятно.
Последний сценарий особенно коварен, потому что бездействие легко назвать осторожностью. Сокращать расходы и защищать компанию бывает необходимо. Но если собственник только сокращает и ждёт, осторожность постепенно начинает граничить с трусостью.
Профессор Harvard Business School Ранджай Гулати вместе с коллегами изучил, как 4700 компаний проходили три периода экономического спада. Только около 9% смогли выйти из них сильнее. Они не просто сокращали расходы, а сочетали разумную экономию с рассчитанными инвестициями в будущий рост.
Где тогда проходит граница между трусостью и безрассудством?
Аристотель помещал между ними смелость. Трусость заставляет ничего не делать. Безрассудство — бросаться вперёд, игнорируя последствия. Смелость — понимать риски и всё равно действовать ради важной цели. Главная мысль лекции Гулати: смелость можно развивать. Вот десять практик:
1. NAME YOUR FEAR
Назовите свой страх.
Чего именно вы боитесь: потерять деньги, ошибиться, выглядеть слабым, принять непопулярное решение? Пока страх остаётся безымянным, он управляет вами. Когда он назван, с ним уже можно работать.
1. FIND A WORTHY PURPOSE
Найдите цель, которая важнее страха.
Миссия, ценности и ответственность перед людьми придают смысл сложному решению. Смелость появляется, когда вы понимаете, ради чего готовы идти на риск.
1. GO RISK HUNTING
Ищите риски сами.
Не отворачивайтесь от плохих сценариев. Собирайте сигналы, оценивайте последствия и заранее продумывайте реакцию. Задача не убрать риск, а сделать неизвестность менее пугающей.
1. TRAIN DELIBERATELY
Готовьтесь заранее.
Знания, отработанные навыки и опыт создают опору, которая особенно нужна под давлением.
1. BUILD YOUR TOOLKIT
Расширяйте набор инструментов.
Одного привычного способа решать проблемы недостаточно. Чем больше у лидера моделей мышления и методов анализа, тем увереннее он действует в новой ситуации.
1. CONTROL THE CONTROLLABLE
Управляйте тем, на что можете влиять.
Мы не контролируем рынок, конкурентов и конечный результат. Зато можем управлять качеством решений, ресурсами, скоростью обратной связи, дисциплиной команды и следующим шагом.
1. TAKE SMALL STEPS
Двигайтесь небольшими шагами.
Смелость не требует сразу поставить всё на кон. Сформулируйте гипотезу, сделайте небольшой обратимый шаг, получите данные и скорректируйте маршрут.
1. ACT YOUR WAY INTO KNOWING
Действуйте, чтобы обрести ясность.
Полная картина редко появляется заранее. Иногда понимание возникает только в движении: шаг, новый сигнал, обновлённая гипотеза, следующее решение.
1. BUILD YOUR SQUAD
Соберите свою команду поддержки.
Смелость — командный вид спорта. Нужны люди, которые дадут знания, ресурсы, честную обратную связь и эмоциональную опору. Высокий вызов должен сопровождаться высокой поддержкой.
1. PRACTICE CALM
Тренируйте спокойствие.
Физическое состояние, привычные ритуалы и способность посмотреть на ситуацию с другой стороны влияют на качество решений. Спокойствие в турбулентности — часть работы лидера.
Забирайте, применяйте и становитесь системно смелыми. Не безрассудными и не бесстрашными, а способными действовать осознанно, даже когда полной ясности нет. | 1 020 |
| 15 | БОЛЬШЕ 100 ЧЕЛОВЕК ПРИШЛИ В ВОСКРЕСЕНЬЕ ПОГОВОРИТЬ О БИЗНЕСЕ КАК АКТИВЕ 🔥
Только что закончили прямой эфир. Полтора часа говорили о стратегии «Нескучных финансов», новой линзе собственника и программе, которую мы создаём вместе с Дмитрием Зайцевым. Спасибо каждому, кто выбрал провести часть выходного дня вместе со мной.
Зафиксирую главные мысли эфира.
1. Прибыльный бизнес ещё не обязательно является хорошим активом. Важно понимать, какую доходность приносит вложенный капитал, каких рисков она требует и сколько в результате остаётся реальных денег.
2. По мере взросления бизнеса должна меняться и роль собственника. Внутри «коробочки» мы управляем продажами, маржой, расходами и процессами. Над «коробочкой» принимаем решения о капитале, инвестициях, финансировании, дивидендах и будущей стоимости компании.
3. Непринятое решение тоже имеет цену. В P&L мы не увидим, сколько потеряли из-за промедления, неверно выбранной альтернативы или капитала, который годами лежит без движения.
4. Финансовая стратегия начинается не с цифр. Сначала собственник отвечает, какой бизнес и какую жизнь он хочет построить. Затем переводит этот выбор на язык капитала, денежных потоков, рисков, времени и конкретных решений.
5. В «Нескучных финансах» мы тоже переходим на новый уровень: от наведения порядка в финансах — к целевой бизнес-модели и финансовой стратегии клиента. Главным героем этой системы становится собственник, его команда и тот результат, к которому они идут.
В программу «Бизнес как актив» уже вписались четыре компании. У каждой свой масштаб, своя исходная точка и своя стратегическая задача. На программе собственники вместе со своими командами будут разрабатывать финансовые стратегии для своих бизнесов. Отдельно расскажу, с какими запросами они пришли: на их примерах особенно хорошо видно, в какой момент собственнику становится тесно внутри привычной финансовой картины.
Если вы пропустили эфир, но узнали в этих вопросах себя и хотите подробнее узнать о программе «Бизнес как актив», напишите мне в личку @afanasyevnf слово «СТРАТЕГИЯ». Отправлю запись и презентацию программы, а дальше задам несколько вопросов, чтобы понять, подходит ли вам этот формат.
Если вы были на эфире — поставьте 🔥 и напишите в комментариях, какую мысль забрали с собой. Туда же присылайте вопросы, на которые я не успел ответить: продолжу разговор уже здесь. | 1 017 |
| 16 | https://us06web.zoom.us/j/81672360006?pwd=cJU0YRFUuUnuQ1DV9f1F8t61bVGa7B.1 | 4 |
| 17 | Друзья, через 5 минут начинаем прямое включение из Бостона!
Как и обещал, сегодня покажу стратегию «Нескучных финансов», которую готовлю к защите перед профессорами Гарварда.
Расскажу, в какую новую игру мы собираемся играть, какие решения заложили в стратегию и как видим будущее НФ.
Подключиться к эфиру
Подключиться к эфиру
Подключиться к эфиру | 210 |
| 18 | Ссылка на зум:
https://us06web.zoom.us/j/81672360006?pwd=cJU0YRFUuUnuQ1DV9f1F8t61bVGa7B.1
Будет доступна 1 час | 154 |
| 19 | Відеоповідомлення | 317 |
| 20 | 🎓 ДЕСЯТЬ МИНУТ НА АНГЛИЙСКОМ, К КОТОРЫМ Я ШЁЛ ДВА ГОДА
Сегодня в Гарварде я впервые в жизни десять минут презентовал стратегию «Нескучных финансов» на английском перед своей группой. Волновался прилично: где-то пересыхало горло, приходилось держать темп и собирать мысли. Но всё получилось 🙌
Ребята поддержали, дали обратную связь и рекомендации — и, главное, подтвердили, что логика нашей трансформации понятна. Вышел после выступления довольный и по-настоящему счастливый.
📌 В воскресенье в 16:00 по Москве покажу эту стратегию уже вам. Расскажу, как будет меняться НФ, какие решения мы приняли, куда двигаться собственнику с точки зрения стратегии и лидерства и как перейти от постоянного решения операционных задач к целостному взгляду на бизнес.
А ещё расскажу о новой программе, которую мы с Дмитрием Зайцевым создали для собственников, готовых двигаться на следующий уровень.
👉 Зарегистрироваться и запланировать участие:
https://clck.ru/3WRLKG | 1 144 |
