АЛЕКСАНДР АФАНАСЬЕВ | ПРО БИЗНЕС | РАЗВИТИЕ
Открыть в Telegram
🚀 Помогаю предпринимателям строить системный, прибыльный и устойчивый бизнес. 📊 Стратегия, финансы, лидерство, управленческие решения без воды. 🎓 Сооснователь «Нескучных финансов», выпускник Сколково, учусь в Harvard Business School. 💡 Практика, кейсы.
Больше4 662
Подписчики
-424 часа
+27 дней
-4530 дней
Загрузка данных...
Похожие каналы
Нет данных
Возникли проблемы? Пожалуйста, обновите страницу или обратитесь к нашему support-менеджеру .
Облако тегов
Входящие и исходящие упоминания
---
---
---
---
---
---
Привлечение подписчиков
сентябрь '26
сентябрь '26
+30
в 1 каналах
август '26
+48
в 2 каналах
Get PRO
июль '26
+290
в 1 каналах
Get PRO
июнь '26
+394
в 2 каналах
Get PRO
май '26
+57
в 0 каналах
Get PRO
апрель '26
+114
в 2 каналах
Get PRO
март '26
+100
в 0 каналах
Get PRO
февраль '26
+1 037
в 5 каналах
Get PRO
январь '26
+70
в 1 каналах
Get PRO
декабрь '25
+1 249
в 1 каналах
Get PRO
ноябрь '25
+610
в 1 каналах
Get PRO
октябрь '25
+391
в 1 каналах
Get PRO
сентябрь '25
+60
в 0 каналах
Get PRO
август '25
+274
в 2 каналах
Get PRO
июль '25
+913
в 3 каналах
Get PRO
июнь '25
+472
в 1 каналах
| Дата | Привлечение подписчиков | Упоминания | Каналы | |
| 13 сентября | 0 | |||
| 12 сентября | +1 | |||
| 11 сентября | +1 | |||
| 10 сентября | +6 | |||
| 09 сентября | +18 | |||
| 08 сентября | 0 | |||
| 07 сентября | 0 | |||
| 06 сентября | 0 | |||
| 05 сентября | +1 | |||
| 04 сентября | +1 | |||
| 03 сентября | +1 | |||
| 02 сентября | 0 | |||
| 01 сентября | +1 |
Посты канала
Мы больше не продаем финансового директора
Чем дольше я собираю новую стратегию «Нескучных финансов», тем сильнее убеждаюсь в довольно странной для нашей компании мысли: финансовый директор больше не должен быть нашим продуктом.
Звучит парадоксально для компании, которая почти десять лет росла именно на услуге «финансовый директор на аутсорсе». Но здесь важно разделить продукт и способ его доставки.
Финансовый директор — это способ доставки ценности. А что тогда продукт? Сегодня я сформулировал бы его так: способность собственника и его команды системно улучшать бизнес на основании цифр. Для этого недостаточно одного даже очень сильного ФД.
Поэтому новая конструкция «Нескучных финансов» начинает выглядеть как система. В ней есть профессиональные финансовые директора. Есть методология трех уровней — от порядка в финансах до финансовой стратегии. Есть знания, накопленные почти за десять лет и более чем на тысяче реальных бизнес-кейсов. Есть AI, который должен позволить применять эти знания быстрее и качественнее. Есть обучение собственника и его команды. Есть система контроля качества и поддержки.
И вот здесь возникает то, что отдельному финансовому директору воспроизвести гораздо сложнее. Мы хотим превращать индивидуальную экспертизу финансового директора в организационный интеллект всей компании. А организационный интеллект — в управленческую способность клиента. Мне очень нравится эта формулировка.
Представьте: один из наших ФД столкнулся со сложной ситуацией в производственном бизнесе. Нашел решение, которое прошло проверку практикой. Этот кейс становится частью знаний компании. Методология усиливается. AI помогает быстрее находить релевантный опыт. Другие финансовые директора получают к нему доступ. Следующий клиент получает более сильное решение. Новый опыт снова возвращается в систему.
Получается маховик:
больше клиентов → больше кейсов → больше знаний → сильнее методология → умнее инструменты → сильнее финансовые директора → лучше результаты клиентов → еще больше знаний.
Но есть еще один важный процесс. Мы не хотим создавать зависимость собственника от нашего финансового директора. Наоборот, хороший результат нашей работы — когда сам собственник и его команда становятся профессиональнее. Когда они лучше понимают экономику своего бизнеса. Умеют работать с цифрами. Видят причинно-следственные связи. Принимают более качественные решения. Постепенно переходят от управления прошлым к управлению будущим, а затем — к финансовой стратегии.
Поэтому конечный продукт — не финансовый директор. И даже не финансовая система.
Наш продукт — качественное изменение собственника, его команды и экономики бизнеса.
Финансовый директор становится проводником этого изменения, а за его спиной должна находиться вся мощность «Нескучных финансов»: методология, знания сотен ФД и тысячи кейсов, AI, эксперты, обучение и система качества. И тогда мы становимся уже не компанией, которая сдает финансовых директоров в аренду. Мы становимся компанией, которая через финансы развивает управленческую способность бизнеса.
Для меня это принципиально другая конструкция. И она сильно меняет вопрос, который мы должны задавать себе внутри компании. Не «насколько хорошо наш ФД ведет клиента?» А «что стало качественно другим в бизнесе клиента за время работы с нами?» Стал ли сильнее собственник? Стала ли профессиональнее команда? Улучшилась ли экономика бизнеса? Появилась ли целевая бизнес-модель? Научилась ли компания управлять будущим, а не только объяснять прошлое?
Если ничего из этого не изменилось, то сколько бы красивых отчетов мы ни сделали — кажется, настоящую работу мы не выполнили.
Если эта конструкция вам откликается больше, чем классический «ФД на аутсорсе», поставьте реакцию. Для меня сейчас очень важно понять, насколько эта новая ценность понятна рынку.
А завтра — финальная часть этой истории. Через год «Нескучным финансам» 10 лет. Расскажу, почему я воспринимаю происходящее уже не как ремонт старой модели, а как рождение «Нескучных финансов 2.0».
| 2 |  Финансовый директор старого типа скоро будет не нужен
Если меняется ценность продукта, меняются и требования к человеку, который эту ценность создает.
Последние девять лет мы много инвестировали в финансовых директоров: поиск, обучение, методологию, комьюнити. И я по-прежнему считаю сильного ФД одним из главных активов «Нескучных финансов». Но сама профессия сейчас проходит через серьезную перестройку.
Финдиректор старого типа — это человек цифр. Он собирает данные, сводит таблицы, проверяет корректность, готовит отчеты, анализирует отклонения и приходит с презентацией к собственнику. Огромная часть его времени проходит один на один с компьютером.
Проблема не в том, что эта работа больше не нужна. Проблема в том, что для нее все меньше нужен высококвалифицированный человек. Сбор данных и сводки автоматизируются. Анализ P&L, ДДС и баланса, поиск отклонений, графики, презентации, сценарии — все больше AI. Остальную операционку можно передать специалисту более низкой квалификации.
Поэтому профессия финансового директора не исчезнет. Но финансовый директор старого типа будет стремительно дешеветь.
И здесь возникает неприятный парадокс.
Финдиры — одни из самых фанатично обучающихся людей, которых я встречал. Они постоянно проходят курсы, получают квалификации, осваивают новые инструменты. Раньше работала понятная формула: чем больше знаешь и умеешь, тем дороже стоишь.
Кажется, эта формула ломается.
В следующие годы финансовому директору придется учиться условно в три раза больше не для того, чтобы зарабатывать в три раза больше, а просто для того, чтобы продолжать зарабатывать столько же.
Ты можешь стать сильнее как специалист и не стать дороже, потому что одновременно выросли требования рынка к тому, что вообще считается сильным специалистом.
Посмотрите на разработчиков. Еще недавно сам навык хорошо писать код создавал огромную стоимость. Сегодня AI уже пишет значительную часть кода. Разработчики не исчезли — просто резко поднялась планка того, что нужно уметь, чтобы дорого стоить. Мне кажется, с финдирами произойдет то же самое.
ФД нового поколения — уже не человек, который большую часть дня сидит в таблицах. Работу с данными он постепенно отдает технологии, а сам двигается туда, где его сложнее заменить.
Новая цепочка выглядит так:
понять бизнес → поставить цель → найти рычаги → помочь принять решение → вовлечь команду → довести изменение до результата.
Такому человеку недостаточно отлично знать управленческий учет. Он должен понимать бизнес-модель, разговаривать с собственником про стратегию, видеть связь между действиями команды и экономикой компании, модерировать сложные обсуждения, задавать неудобные вопросы, влиять и убеждать.
Резко растет значение того, что раньше считалось дополнительными компетенциями: бизнес-мышление, коммуникация, фасилитация, лидерство, работа с командой.
А AI становится не конкурентом, а экзоскелетом финансового директора. Машине — максимум аналитической и рутинной работы. Человеку — то, где возникает настоящая ценность.
Ценность финансового директора будет все меньше находиться в таблицах и все больше — между людьми. В обсуждении с собственником. В споре управленческой команды. В выборе между сценариями. В способности перевести цифры в решение, решение — в действия людей, а действия — в экономический результат.
Для «Нескучных финансов» это тоже вызов. Нам придется заново ответить на вопрос: каким должен быть финансовый директор следующих десяти лет и чему его теперь нужно учить?
Меньше таблиц. Больше бизнеса.
Меньше отчетов. Больше решений.
Меньше времени с компьютером. Больше — с собственником и командой.
Не человек, который считает бизнес. Человек, который через цифры помогает его менять.
Если среди читателей есть финансовые директора — поставьте реакцию. И особенно интересно: чему вы сейчас учитесь, чтобы через три года ваша работа продолжала дорого стоить?
А завтра расскажу, почему в новой модели «Нескучных финансов» даже очень сильный финансовый директор больше не является самим продуктом. | 572 |
| 3 |  Проблема никогда не была в P&L
Предприниматель может иметь идеально настроенный управленческий учет и при этом довольно посредственный бизнес. Последние месяцы эта мысль все сильнее меняет мое отношение к нашему собственному продукту.
У компании может быть P&L — и рентабельность 5%. Может быть ДДС — и хронически не хватать денег. Может быть баланс — и сотни миллионов собственного капитала, которые приносят доходность ниже депозита. Можно каждый месяц проводить финансовый комитет, смотреть красивые графики и при этом годами не менять экономику бизнеса. Потому что отчетность сама по себе ничего не меняет.
P&L отвечает на вопрос, что произошло. ДДС показывает, куда ушли деньги. Баланс показывает, где они находятся. Это невероятно важная информация. Но бизнес меняется только после следующего вопроса: И что мы теперь будем делать по-другому?
Именно здесь я увидел фундаментальную проблему старой модели «Нескучных финансов». Мы очень хорошо научились создавать финансовую реальность, которой можно доверять. Это было нашим продуктом: навести порядок, поставить систему, дать собственнику прозрачность, а дальше поддерживать ее. Теперь я думаю иначе.
Порядок в финансах — это не результат нашей работы. Это право начать настоящую работу. Мы сейчас проектируем продукт как три последовательных уровня ценности.
Первый — порядок в финансах
Можно ли вообще доверять цифрам бизнеса? Здесь нужны правильный P&L, ДДС, баланс, процессы сбора данных и финансовая дисциплина.
Второй — управление будущим
Куда движется бизнес? Что произойдет с прибылью и деньгами через три, шесть, двенадцать месяцев? Что будет, если мы повысим цены, наймем команду, откроем филиал, возьмем кредит? Здесь появляются финансовая модель, прогноз, план-факт, сценарии и оценка решений.
Третий — финансовая стратегия
Какой бизнес мы вообще хотим построить? Какой должна быть его рентабельность? Какую доходность должен приносить капитал? Сколько капитала потребуется для роста? Какой должна быть оборачиваемость? Какую долговую нагрузку мы можем себе позволить? Сколько денег собственник сможет безопасно забирать из компании?
И дальше самый интересный вопрос:
Какие три-пять рычагов отделяют сегодняшнюю компанию от этой целевой бизнес-модели?
Вот здесь финансовое управление перестает быть бухгалтерией для продвинутых и становится инструментом изменения бизнеса. Мы не хотим просто сообщать собственнику: «У вас EBITDA 7%». Мы хотим вместе определить, почему она 7%, какой должна быть, какие изменения могут сделать ее 15% и что конкретно для этого должна изменить команда. Не просто объяснять, что происходит с бизнесом. Помогать изменить то, что происходит. Вот это сегодня кажется мне гораздо более точным ответом на вопрос, что должны продавать «Нескучные финансы».
Если вы собственник — поставьте реакцию, если чувствуете разницу между «у меня есть управленческий учет» и «я реально управляю бизнесом на основании цифр». Мне самому интересно проверить эту гипотезу на аудитории.
А завтра расскажу о следующем следствии: если продукт теперь другой, то и финансовый директор, который его создает, должен стать совсем другим человеком. | 615 |
| 4 |  А что, если дело не в кризисе?
Когда полтора года что-то идет не так, первая реакция собственника — починить то, что сломалось. Улучшить маркетинг. Пересобрать продажи. Снизить расходы. Поменять людей. Сделать новый оффер. Я тоже довольно долго находился в этой логике.
Но постепенно у меня появился другой вопрос: а что, если ничего не сломалось? Что, если просто изменилась сама среда, а мы продолжаем пытаться починить модель, созданную для другого мира?
Последние несколько месяцев я буквально заново изучаю «Нескучные финансы». Каждую неделю разговариваю с предпринимателями и нашими клиентами. Провожу custdev. Слушаю звонки продаж. Разбираю причины отключений. Спрашиваю клиентов, что они на самом деле у нас покупают, что ценят, а за что больше не готовы платить. Смотрю на конкурентов, образовательные продукты, рынок fractional CFO, технологии и то, как меняется финансовая функция.
Параллельно последний месяц я разрабатываю стратегию «Нескучных финансов» для Harvard Business School. И это оказалось очень своевременной работой. Я заново сформулировал, в какой индустрии мы вообще находимся, разобрал ее через пять сил Портера, попытался честно ответить, в чем наше конкурентное преимущество и почему клиент должен выбрать нас вместо штатного или независимого финансового директора.
Потом задал еще более неприятный вопрос: а что может уничтожить это преимущество в следующие пять лет?
Очень много обсуждал это с командой. Отдельно часами спорил с ChatGPT: формулировал гипотезы, разбивал их, собирал заново. И постепенно десятки разрозненных наблюдений начали складываться в одну картину.
Я вижу три силы, которые одновременно меняют нашу индустрию.
Первая — AI и технологии
Финансовые знания и анализ становятся дешевыми и доступными. Экспертиза, которая раньше сама по себе была конкурентным преимуществом, демократизируется.
Вторая — экономическое давление
Когда бизнесу сложнее зарабатывать, собственник гораздо требовательнее относится к каждому рублю расходов. Просто иметь надежного финансового директора уже недостаточно. Возникает вопрос: а какой экономический результат я получаю за эти деньги?
И третья сила мне особенно нравится — сами предприниматели стали сильнее
Собственники гораздо лучше понимают управленческий учет, прибыль, денежный поток, баланс. И я считаю, что в этом есть в том числе наш небольшой вклад: девять лет мы учили предпринимателей работать с цифрами. Теперь странно удивляться, когда клиент говорит: «P&L я уже понимаю. Что дальше?»
И вот здесь случился главный инсайт. Рынок финансового управления не исчезает. Исчезает ценность делать финансовое управление по-старому. Поэтому вопрос для меня теперь звучит не «как вернуть старую модель к росту?». Вопрос другой: Какую ценность мы должны создавать для предпринимателя в следующие десять лет?
Если вам интересно наблюдать за этой перестройкой изнутри — поставьте реакцию. Я решил довольно открыто рассказывать здесь, как мы заново собираем компанию.
Завтра — о самой важной мысли, к которой я пришел: проблема предпринимателя никогда не заключалась в отсутствии P&L. | 708 |
| 5 |  Завтра проведем мастер-класс как с помощью ИИ собственнику собрать финмодель за вечер и сразу найти рычаги роста для бизнеса.
Скорее регистрируйтесь. За два дня собрали больше 1000 регистраций.
https://leads.noboring-finance.ru/finmodel_ai?utm_source=afanasyevnf | 639 |
| 6 |  То, на чем мы построили миллиардный бизнес, умирает
Мне понадобилось примерно полтора года, чтобы наконец произнести это вслух. Старая бизнес-модель «Нескучных финансов» заканчивается.
И, пожалуй, это одно из самых неприятных признаний, которые мне приходилось делать как собственнику. Потому что речь не про неудачный продукт, который мы попробовали и закрыли. На этой модели мы построили компанию с миллиардной выручкой, прошли тысячи клиентских проектов, собрали большую команду и почти десять лет росли.
Проблема в том, что модель была хорошей. Просто мир вокруг нее изменился.
Мы выросли на довольно понятном обещании: привести финансового директора в бизнес, навести порядок в финансах, построить управленческий учет, P&L, ДДС, баланс, научить собственника видеть цифры, а дальше поддерживать созданную систему.
Девять лет это было большой ценностью. А последние полтора года я смотрел на происходящее и находил десятки объяснений, почему конструкция должна продолжать работать. Экономика сложная. Рынок просел. Лиды стали дороже. Клиенты экономят. Цикл сделки увеличился. Наверное, надо лучше продавать, изменить маркетинг, улучшить продукт. А потом рынок восстановится и все снова полетит.
Все это отчасти правда. Но последние несколько месяцев заставили меня признать более неприятную вещь: то, что раньше было самостоятельной ценностью, стремительно становится commodity. Представьте компанию, которой финансовый директор уже навел порядок. Есть P&L, ДДС и баланс. Данные собираются. Есть ответственный сотрудник внутри компании. Зачем продолжать платить несколько сотен тысяч рублей каждый месяц? Поддерживать настроенную систему может финансовый менеджер или даже бухгалтер за относительно небольшую доплату.
А теперь появилась еще одна сила — искусственный интеллект. Сегодня собственник может загрузить свою отчетность в ChatGPT и попросить разобрать ее вдоль и поперек: сравнить периоды, найти аномалии, посчитать показатели, увидеть проблемы, сформулировать гипотезы. То, для чего несколько лет назад требовался квалифицированный финансовый директор, стремительно дешевеет.
Конечно, остаются вопросы качества данных, методологии и поддержания системы. Хороший финансовый директор пока увидит гораздо больше неподготовленного собственника. Но есть простой критерий — рынок голосует деньгами. И когда клиент говорит нам: «Спасибо, порядок навели, дальше мы сами», бессмысленно объяснять ему, почему он неправ.
Видимо, мы просто перестали создавать достаточную дополнительную ценность за свои деньги. Мне как собственнику больно это признавать. Но сейчас я думаю, что способность вовремя признать смерть старой модели гораздо важнее способности до последнего ее защищать.
Тем более что произошло кое-что парадоксальное. Наша старая ценность дешевеет. А проблемы предпринимателей никуда не делись. Им по-прежнему не хватает денег. Прибыль по-прежнему может оставаться только на бумаге. Рост по-прежнему может съедать весь денежный поток. Капитал может быть закопан в запасах и дебиторке. Компания может расти и при этом становиться экономически хуже. Значит, проблема не исчезла.
Изменилась ценность, которую нужно создавать для ее решения. И вот это противоречие последние месяцы занимает меня больше всего.
Если мысль откликается — поставьте реакцию. Особенно интересно мнение предпринимателей: чувствуете ли вы, что продукты и услуги, за которые еще несколько лет назад спокойно платили большие деньги, сегодня стремительно теряют ценность?
Завтра расскажу, что я делал последние несколько месяцев, чтобы разобраться: это временный кризис «Нескучных финансов» или рынок действительно изменился навсегда. | 1 194 |
| 7 |  +5ПЛАН РОСТА ПРИБЫЛИ НА 3 МЕСЯЦА — ЗА 2 ДНЯ
Основная задача в 2026-ом — держать бизнес в управляемом состоянии. Но как это делать, если условия меняются быстрее данных?
Нужны три вещи: правдивые цифры, понимание, что с ними делать, и команда, готовая это делать.
Все это для своего бизнеса можно получить за 2 дня на ФИНРАЗБОРЕ — практикуме по финпланированию для предпринимателей и их команд.
До старта — соберете финмодель своего бизнеса вместе с финдиром Нескучных финансов.
17 сентября:
• Поставите цель по прибыли и план ее достижения.
• Найдете в цифрах неочевидные связки и точки роста.
• Выйдете с ясностью, на чем фокусироваться в кризис.
18 сентября:
• Синхронизируетесь с командой по целям и плану.
• Начнете говорить на одном языке с ключевыми людьми
• Получите их поддержку вместо сопротивления.
Все два дня рядом будут финдиректора Нескучных финансов, чтобы помочь с заданиями и ответить на вопросы.
Бонус — нетворкинг. 150+ предпринимателей в одном месте: сможете поискать партнеров, клиентов, подрядчиков и будущих топов в команду. Заодно прокачаете насмотренность.
Полная программа и регистрация — по ссылке. | 751 |
| 8 | Dead Zone. Зона смерти
Есть размеры бизнеса, в которых лучше вообще не находиться.
Мы привыкли думать, что рост бизнеса — это линейный процесс. Было 50 млн выручки — стало 100, потом 200, потом 500. Чем больше бизнес, тем он сильнее: больше клиентов, сотрудников, возможностей, прибыли. Но в реальности между двумя жизнеспособными бизнес-моделями может находиться зона смерти. Бизнес уже слишком большой, чтобы управляться по-старому, но еще слишком маленький, чтобы окупать новую модель.
Представьте небольшой отель. Собственник сам управляет объектом, часть функций совмещена, административные расходы небольшие — экономика сходится. Отель растет. Появляется полноценный управляющий, продажи, маркетинг, эксплуатация, HR, финансы, IT. Расходы выросли скачком, а номерного фонда еще недостаточно, чтобы их «размазать». В какой-то момент маленький отель может быть прибыльным, средний — нет, а большой снова становится прибыльным.
То же самое происходит почти в любом бизнесе. Один ресторан может прекрасно жить под управлением собственника. Для сети из нескольких ресторанов уже нужна управляющая компания, но точек еще мало, чтобы ее окупить. Небольшая компания профессиональных услуг может состоять из собственника и нескольких сильных специалистов. Потом появляются руководители, HR, обучение, контроль качества, маркетинг, IT, методология — возникает целый слой инфраструктуры, который следующий масштаб бизнеса еще не способен прокормить.
В экономике есть близкое понятие — Minimum Efficient Scale, минимально эффективный масштаб. Объем бизнеса, начиная с которого его инфраструктура и постоянные расходы начинают нормально распределяться на достаточное количество клиентов, заказов, номеров, точек или единиц продукции.
Но мне больше нравится смотреть на это через Dead Zone. Потому что проблема такого бизнеса часто выглядит обманчиво. Клиенты есть. Выручка есть. Сотрудники работают. Офис шумит. Продажи идут. Собственник с утра до ночи чем-то занят. Внешне организм живой.
А бизнес-модель мертвая. Она может не давать нормальной прибыли не потому, что вы плохо продаете, сотрудники недостаточно эффективны или маркетинг нужно докрутить. Возможно, вы просто оказались в масштабе, в котором эта конструкция бизнеса экономически нежизнеспособна. И тогда попытка «немного улучшить эффективность» может вообще не решить проблему.
Возможно, у вас всего два нормальных варианта: откатиться назад к более простой и дешевой модели или быстро пробежать Dead Zone и добраться до следующего экономически жизнеспособного масштаба. Поэтому вопрос собственника не всегда: «Как нам вырасти?» Иногда гораздо полезнее спросить: «А на каком масштабе наша бизнес-модель вообще начинает нормально зарабатывать? И не находимся ли мы сейчас в зоне смерти?». | 989 |
| 9 | Как завершили август? | 891 |
| 10 |  +8Как один найм и замена подрядчика остановили убыток в 1,7 млн ₽
⭕️⭕️ стоматологии на три кресла ↙️
Проблема вскрылась, когда собственник решил проверить финансовое состояние бизнеса. Финдиректор 💰 собрала ОПиУ за полугодие.
Фактическая выручка — 19 млн ₽, но клиника оказалась на 3 млн ₽ ниже точки безубыточности.
Чтобы спасти маржу, разработали комплексную программу.
Результат:
✓ Маржинальный доход ортопедии во II квартале вырос на 10%.
✓ Доля переменных расходов снизилась с 53% до 43%.
✓ Среднемесячная маржа по ортопедии выросла почти в 2,5 раза — с 340 до 860 тыс. ₽.
✓ В отделении появился еще один специалист.
✓ Прежний ортопед, увидев изменения, увеличил загрузку.
Главное:
Клиника остановила падение, вышла из миллионного пике и закрыла квартал с чистой прибылью. Собственник снизил риски и вернул контроль над командой.
Если обороты растут, а денег на счетах почему-то становится меньше, вы можете находиться внутри скрытого убытка.
Запишитесь на бесплатную встречу с финдиректором НФ. Рассчитаем точку безубыточности и найдем скрытые потери.
➡️ ЗАПИСАТЬСЯ НА ВСТРЕЧУ ⬅️
#стоматология #медицина #клиника #команда #убытки #низкаяприбыль #нетучета | 1 291 |
| 11 | Прибыль бизнеса в текущей реальности убивают внешние факторы. Экономическая ситуация, геополитика, технологии, изменения в настроениях общества. Предпринимателю практически нереально на это влиять. Значит ли это что нужно сидеть спокойно и ждать у моря погоды? Каждый выбирает сам.
К нам приходят на обслуживание собственники кто решает действовать исходя из проактивной позиции. На что я могу влиять? И влияют! Таких кейсов за 9 лет накопилось тысячи.
Учатся, повышают финансовую и управленческую грамотность, через цифры, вместе с финдиректором, ищут инсайты и сильные решения.
Управлять можешь только тем на что смотришь. Главные метрики собственника: прибыльность, ликвидность, эффективность активов и капитала, финансовая безопасность, дивидендная политика. | 902 |
| 12 |  +6Пульс бизнеса. Июль 2026
Вчера на эфире показывали свежую аналитику по нашей клиентской базе. Решил вынести отдельно несколько слайдов — думаю, многим будет полезно свериться с рынком.
Собрали данные по ключевым отраслям: услуги, медицина, строительство, производство, розница, опт и маркетплейсы. На слайдах — в каком состоянии сейчас находятся компании и медианные показатели по рентабельности, маржинальности и оборачиваемости.
Можно посмотреть на свою отрасль и ответить на простой вопрос: а мы сейчас лучше или хуже рынка?
Сохраняйте себе. И перешлите знакомым предпринимателям — думаю, такая сверка сейчас многим будет полезна. | 4 130 |
| 13 |  📢📢 Мы начали эфир «Пульс бизнеса»
Смотрим на результаты июля вместе с Дмитрием Зайцевым — цифры по 600 компаниям, разрез по отраслям, главные риски и рычаги в каждой нише.
Заходите прямо сейчас 👉 [Ссылка на Zoom] | 140 |
| 14 |  27 АВГУСТА, 15:00 МСК, ZOOM
🔥 ПУЛЬС БИЗНЕСА
Ежемесячно мы анализируем P&L 600+ компаний из разных отраслей, общаемся с клиентами, решаем задачи сами и фиксируем наблюдения, чтобы поделиться с вами.
Что будет на встрече?
1️⃣ Статистика по отраслям
Рентабельность, маржинальность и другие показатели по ключевым отраслям участников сообщества
2️⃣ ТОП управленческих решений месяца
Какие решения принимали собственники вместе с финдирами НФ, что сработало и дало результат
Зачем мы делаем «Пульс» регулярно?
Плотность изменений в 2026-м зашкаливает, важно регулярно калиброваться с рынком и успевать реагировать или наоборот понимать, что все ок. А насмотренность на то, как решают задачи другие дает больше вариантов как решать свою задачу.
➡️ В этот раз усиливаем «Пульс» экспертным взглядом Дмитрия Зайцева — управленца, инвестора и предпринимателя с огромной насмотренностью на бизнес-модели
▫️ex-CEO АО «Росипподромы», где сформировал акционерный капитал 15,3 млрд ₽
▫️возглавлял инвестагентство Startup Index и рассмотрел 1 500+ бизнес-проектов
▫️управлял активами инвестфонда IQ One объемом 7+ млрд ₽
▫️провел IPO на ММВБ и ряд крупных M&A-сделок, включая продажу «Мегаплана» группе 1С
▫️управленческий опыт на уровне CEO и советов директоров в компаниях из e-commerce, SaaS, финтех, телекома, строительства и проектирования
Дмитрий даст свою оценку цифрам и решениям: на что смотрел бы в первую очередь и как действовал бы на месте CEO.
🔥 Ставьте встречу в календари → [ссылка] | 499 |
| 15 | Будешь на эфире? | 623 |
| 16 | А что, если вы до сих пор начинающий в финансах?
Последнее время много общаюсь с предпринимателями, в том числе с нашими клиентами и выпускниками образовательных программ. И заметил одну интересную штуку. Еще несколько лет назад для большинства предпринимателей финансовая грамотность означала наконец-то навести порядок в цифрах. Начать считать прибыль, разобраться в P&L, ДДС, вести платежный календарь, планировать деньги, перестать путать прибыль с остатком на расчетном счете. Мы сами много лет этому учили собственников.
И это действительно большой шаг вперед. Если вы все это делаете — вы уже сильно круче огромного количества предпринимателей. Вы видите прибыль, понимаете структуру расходов, контролируете деньги, можете заглянуть вперед и не узнаете о кассовом разрыве утром в день зарплаты. Но вот что интересно. Можно научиться всему этому и остаться на начинающем уровне финансового мышления. Потому что следующий уровень начинается не с еще одного отчета. Он начинается с других вопросов к своему бизнесу.
Например, вы смотрите на прибыль. А сколько собственного капитала потребовалось, чтобы эту прибыль заработать? 20 млн прибыли при вложенных 50 млн и 20 млн при вложенных 300 млн — это совершенно разные бизнесы. Поэтому следующий вопрос уже не «сколько мы заработали?», а какую доходность приносит мой капитал — ROE?
Вы привыкли каждый месяц смотреть P&L. Отлично. А когда последний раз внимательно смотрели на баланс? Потому что P&L отвечает на вопрос, сколько бизнес заработал, а баланс помогает ответить на гораздо более интересный вопрос собственника: где мои деньги? Они могут быть в дебиторке, запасах, оборудовании, незавершенке. Компания годами может показывать прибыль, а собственник годами продолжать докладывать в нее деньги.
Вы работаете над рентабельностью. А работаете ли над оборачиваемостью капитала? Иногда собственник полгода бьется за дополнительные 2% маржи, хотя гораздо больше денег лежит в запасах или дебиторке. Можно больше зарабатывать с каждого рубля выручки. А можно заставить один и тот же рубль сделать больше оборотов.
Вы контролируете деньги на счетах. А управляете ликвидностью? Вы избегаете кредитов, потому что «долги — это плохо». А считаете стоимость капитала и финансовый рычаг? Вы планируете прибыль. А моделируете, сколько свободного денежного потока способен создавать бизнес и сколько из него можно забрать собственнику?
И вот здесь у меня в последнее время самого происходит интересный сдвиг. Я все меньше думаю про финансы как про систему контроля бизнеса и все больше — как про систему управления капиталом собственника. На первом уровне ты хочешь понять: сколько я зарабатываю и куда уходят деньги? На следующем: где мои деньги, насколько эффективно они работают и как сделать так, чтобы бизнес создавал больше денег для меня как собственника? Вроде бы разница небольшая. Но она полностью меняет то, куда ты смотришь и какие решения принимаешь.
Прибыль → ROE.
P&L → баланс.
Рентабельность → оборачиваемость капитала.
Деньги на счете → ликвидность.
«Кредиты — зло» → стоимость и структура капитала.
План прибыли → свободный денежный поток.
«Растет ли мой бизнес?» → «Становлюсь ли я как собственник богаче?»
Если вы уже считаете P&L, ведете платежный календарь и более-менее навели порядок в финансах, возможно, вам просто пора на следующий уровень. 27 августа хочу обсудить в зуме. Поговорим не про базовую финансовую грамотность и не про то, как правильно заполнить отчет. А про то, как меняется финансовое мышление собственника, когда базовый уровень уже пройден.
Регистрируйся на встречу в зуме
PS: Пригласил специального гостя на эфир с кем раскроем эту тему более глубоко. До встречи в эфире 27 августа в 15:00 | 1 198 |
| 17 | Пульс малого бизнеса. Что происходит? Актуалочка.
Всем привет. Давно не виделись в зуме. Последний раз в июле мы делились уникальными данными что происходит в малом бизнесе, куда все идет и что делать. На встрече было больше 100 человек и мы решили сделать эту рубрику регулярной. Мы с командой за месяц собрали свежую сводку новостей, внутренней статистики и бенчмарки из разных отраслей клиентов НФ. Что с маржой, прибыльностью, доходностью и другие метрики по которым можно понять а как дела у вас.
В этот раз я решил пригласить в гости человека, кто может дать экспертный комментарий по каждой цифре и предостеречь от ошибок, скажет что точно делать НЕ надо. Я, со своей стороны, поделюсь лучшими практиками наших клиентов, что работает и помогает делать бизнес более устойчивым и эффективным.
27 августа в 15:00 второй зум. Планируйте заранее в календаре и зарегистрируйтесь заранее чтобы вовремя получить уведомление. До встречи.
https://leads.noboring-finance.ru/afanasyev_zoom | 1 078 |
| 18 | Меня спросили, о чем я жалею. Я не смог назвать ни одного пункта
Был в гостях у Андрея Бадина в его подкасте «Создавай иначе». Проговорили почти полтора часа — про путь от первого бизнеса до сегодняшнего дня, про то, что происходит с рынком, и про то, куда все это движется дальше.
Один вопрос заставил задуматься: о чем я жалею.
Я обанкротил свой первый бизнес. Это была сеть блинных в Челябинске. Закрыл его с долгами. Пять лет работал по принципу «пришло-ушло», не считал прибыль, брал из компании больше, чем она зарабатывала. Тогда это казалось проклятием.
Но именно оттуда выросли «Нескучные финансы». Я всегда говорю, что стал финансистом не от бога, а от боли. И если бы я эту боль не прожил, компании бы просто не было. Так что не жалею ни о чем.
Отдельно получил удовольствие от самого формата. Андрей сам предприниматель, сам занимался аутсорсингом, поэтому он задавал как человек, который проходил тот же путь.
Смотреть выпуск на YouTube. Буду рад, если посмотрите и напишете, что откликнулось. | 1 198 |
| 19 | Меня спросили, о чем я жалею. Я не смог назвать ни одного пункта
Был в гостях у Андрея Бадина в его подкасте «Создавай иначе». Проговорили почти полтора часа — про путь от первого бизнеса до сегодняшнего дня, про то, что происходит с рынком, и про то, куда все это движется дальше.
Один вопрос заставил задуматься: о чем я жалею.
Я обанкротил свой первый бизнес. Это была сеть блинных в Челябинске. Закрыл его с долгами. Пять лет работал по принципу «пришло-ушло», не считал прибыль, брал из компании больше, чем она зарабатывала. Тогда это казалось проклятием.
Но именно оттуда выросли «Нескучные финансы». Я всегда говорю, что стал финансистом не от бога, а от боли. И если бы я эту боль не прожил, компании бы просто не было. Так что не жалею ни о чем.
Отдельно получил удовольствие от самого формата. Андрей сам предприниматель, сам занимался аутсорсингом, поэтому он задавал как человек, который проходил тот же путь.
Смотреть выпуск на YouTube. Буду рад, если посмотрите и напишете, что откликнулось. | 3 |
| 20 | Меня спросили, о чем я жалею. Я не смог назвать ни одного пункта
Был в гостях у Андрея Бадина в его подкасте «Создавай иначе». Проговорили почти полтора часа — про путь от первого бизнеса до сегодняшнего дня, про то, что происходит с рынком, и про то, куда все это движется дальше.
Один вопрос заставил задуматься: о чем я жалею.
Я обанкротил свой первый бизнес. Это была сеть блинных в Челябинске. Закрыл его с долгами. Пять лет работал по принципу «пришло-ушло», не считал прибыль, брал из компании больше, чем она зарабатывала. Тогда это казалось проклятием.
Но именно оттуда выросли «Нескучные финансы». Я всегда говорю, что стал финансистом не от бога, а от боли. И если бы я эту боль не прожил, компании бы просто не было. Так что не жалею ни о чем.
Отдельно получил удовольствие от самого формата. Андрей сам предприниматель, сам занимался аутсорсингом, поэтому он задавал как человек, который проходил тот же путь.
Смотреть выпуск на YouTube. Буду рад, если посмотрите и напишете, что откликнулось. | 1 |
