![Стратегические сессии с [able]](https://cdn.tlmtr.io/_next/image?url=https%3A%2F%2Fimg.telemetr.io%2Fc%2F2faUA3%2F5388858963824153344%3Fty%3Dl&w=256&q=75)
Стратегические сессии с [able]
Kanalga Telegram’da o‘tish
Канал бюро стратегических сессий [able] https://ableplus.ru Помогаем бизнесу добиваться результатов с помощью командных и стратегических сессий. Превращаем обсуждения в бизнес-инструмент. Инструменты стратегирования — в боте: @strat_litvinova_bot
Ko'proq ko'rsatish1 566
Obunachilar
-124 soatlar
-77 kunlar
+1230 kunlar
Ma'lumot yuklanmoqda...
O'xshash kanallar
Taglar buluti
Kirish va chiqish esdaliklari
---
---
---
---
---
---
Obunachilarni jalb qilish
Iyul '26
Iyul '26
+9
1 kanalda
Iyun '26
+50
1 kanalda
Get PRO
May '26
+45
1 kanalda
Get PRO
Aprel '26
+30
1 kanalda
Get PRO
Mart '26
+39
1 kanalda
Get PRO
Fevral '26
+49
0 kanalda
Get PRO
Yanvar '26
+46
0 kanalda
Get PRO
Dekabr '25
+52
1 kanalda
Get PRO
Noyabr '25
+46
0 kanalda
Get PRO
Oktabr '25
+62
0 kanalda
Get PRO
Sentabr '25
+75
1 kanalda
Get PRO
Avgust '25
+40
0 kanalda
Get PRO
Iyul '25
+41
2 kanalda
Get PRO
Iyun '25
+130
0 kanalda
Get PRO
May '25
+145
0 kanalda
Get PRO
Aprel '25
+64
0 kanalda
Get PRO
Mart '25
+79
3 kanalda
Get PRO
Fevral '25
+40
1 kanalda
Get PRO
Yanvar '25
+54
0 kanalda
Get PRO
Dekabr '24
+39
0 kanalda
Get PRO
Noyabr '24
+104
2 kanalda
Get PRO
Oktabr '24
+128
3 kanalda
Get PRO
Sentabr '24
+101
1 kanalda
Get PRO
Avgust '24
+117
1 kanalda
Get PRO
Iyul '24
+118
1 kanalda
Get PRO
Iyun '24
+171
2 kanalda
Get PRO
May '24
+39
1 kanalda
Get PRO
Aprel '24
+115
3 kanalda
Get PRO
Mart '24
+213
4 kanalda
Get PRO
Fevral '24
+308
8 kanalda
Get PRO
Yanvar '24
+434
1 kanalda
| Sana | Obunachilarni jalb qilish | Esdaliklar | Kanallar | |
| 10 Iyul | 0 | |||
| 09 Iyul | +1 | |||
| 08 Iyul | +3 | |||
| 07 Iyul | 0 | |||
| 06 Iyul | 0 | |||
| 05 Iyul | +2 | |||
| 04 Iyul | 0 | |||
| 03 Iyul | 0 | |||
| 02 Iyul | +3 | |||
| 01 Iyul | 0 |
Kanal postlari
Что меняется в том, чего люди ищут на стратсессиях
За последний год запросы на стратсессии изменились, не кардинально, но заметно. Раньше компании думали, что турбулентность, в которой мы все живем, конечна, ее можно просто переждать и вернуться к нормальному планированию и стратегиям на три года. Но турбулентный период оказался не временным.
Сейчас все больше руководителей понимают, что возврата к прежней предсказуемости скорее всего не будет. И это меняет саму логику стратегического разговора.
Если неопределенность постоянная, то стратегии на долгий период теряют смысл, потому что устаревают раньше, чем их успеют реализовать. Зато появляется другой вопрос, гораздо более жизненный: как стратегировать в условиях, когда никто не знает, что будет дальше.
Отсюда — все изменения в запросах на стратсессии:
👉 Горизонт планирования сжался до ближайших месяцев, потому что именно так можно оставаться в контакте с реальностью.
👉 Сами сессии стали короче: руководители просто не могут вырваться из операционки на несколько дней.
👉 Все больше внимания просят уделить живому разговору внутри команды, потому что только так рождается то, что потом действительно работает.
Люди перестают искать универсальный ответ на вопрос, что делать, и начинают искать способ подумать об этом вместе. И это, пожалуй, единственная стратегия, которая работает, согласны?
| 2 | С какими запросами на стратсессию к нам приходят этим летом
Мы провели много сессий за последние месяцы и увидели, что запросы стали другими. Делимся тем, что заметили.
Не стратегия с нуля, а фокус
Большинство компаний приходят не за тем, чтобы придумать что-то новое. Направление в целом понятно. Нужно остановиться, поговорить на уровне топ-команды и решить, как именно туда двигаться — или просто взять себя в руки и идти делать. Очень много управленческой работы накапливается в этом потоке задач, и руководителям трудно выбирать моменты, чтобы остановиться и посмотреть на ситуацию шире.
Сжатый горизонт планирования
Раньше сессии были про планирование на год вперед и дальше. Сейчас фокус смещается на второе полугодие, ближайшие месяцы. Сессии от этого не перестают быть стратегическими — просто компании хотят оставаться в контакте с реальностью и принимать решения вовремя.
Запуск стратегического мышления, а не финальный документ
Особенно это заметно с командами, которые приходят на первую сессию. Задача не в том, чтобы сразу просчитать всю стратегию, а в том, чтобы собрать содержательную основу: общую рамку, фокусы, гипотезы, первые решения, понятные следующие шаги. Команда начинает поднимать голову из операционки, смотреть шире и выше.
«Эта стратсессия не про то, чтобы собрать стратегию до конца, не про финальные цифры, не про утверждение, а про запуск именно стратегического мышления у команды, приглашение команды на стратегический уровень. Один в поле не стратег».
Юлия Аникеева, фасилитатор бюро стратегических сессий [able]
Переосмысление своей роли
Компании, которые раньше были посредниками или агентами в своей нише, приходят с вопросом: а за что нас теперь ценит рынок? В компаниях остаются или приходят высококвалифицированные специалисты, которые сами могут делать то, за чем раньше обращались к подрядчикам. И тогда разговор на сессии идет про две стратегии: искать новых клиентов с уникальным предложением — или работать с теми, кто уже был, и вместе с ними нащупывать, что актуально сейчас.
«Если вы оказываете компаниям услуги, то есть вероятность, что они будут не нужны, схлопываются агентские схемы, изменяются процессы. Вам важно заново искать, за что вас будут ценить клиенты».
Елена Литвинова, со-основатель бюро стратегических сессий [able]
Небольшие сессии вместо больших выездов
Руководителям сложно вырываться из операционки на два дня. Поэтому все чаще заказывают короткие форматы — форум-группы, стратегические прогулки. Несколько часов, инвестированных в важный разговор, это уже вклад. Не нужно ждать большой выездной сессии, чтобы поднять стратегические вопросы.
Узнали себя в одном из этих запросов? Напишите нам — обсудим, какой формат подойдет под вашу ситуацию. | 104 |
| 3 |  +3Как использовать ИИ в работе с командами
Попросили коллег, которые регулярно работают с командами и групповыми процессами, рассказать, как ИИ им помогает. Делитесь тоже — как используете нейросети? | 175 |
| 4 | Почему ИИ не заменит фасилитатора на стратсессии
ИИ сейчас активно используют для подготовки к стратегическим сессиям и групповым встречам. Фасилитаторы экспериментируют, руководители пробуют вести дискуссии по сценариям, которые сгенерировала модель. Мы тоже наблюдаем за этим и видим, где ИИ действительно помогает, а где пока нет.
ИИ работает с информацией, а фасилитатор — с людьми, которые работают с информацией
Мы видели достаточно кейсов, когда руководители самостоятельно разрабатывали сценарии сессий с помощью ИИ. И эти сценарии выглядят вполне неплохо. Но есть проблемы:
👉 Модель не умеет разметить контекст: отбросить второстепенное, сфокусироваться на ключевых точках, вокруг которых будет сессия, выстроить вокруг них связный логичный сценарий. Даже если модель использует хорошие данные и широкий контекст, выбрать именно те точки, вокруг которых нужно строить работу группы, она пока не может.
👉 Такие сценарии, как правило, нежизнеспособны с точки зрения групповой динамики — модель не понимает, где людям нужно больше времени, а где меньше. Руководитель, который этот сценарий принес, тоже не всегда может это оценить, потому что сам не знает, как выстроить архитектуру сессии. Получается замкнутый круг.
👉 ИИ не чувствует момент. Когда в комнате напряжение, сопротивление, или наоборот, группа вот-вот придёт к настоящему открытию — опытный фасилитатор видит это по глазам, по паузе, по тому, как кто-то выключается из разговора. Именно тогда можно поменять динамику, сменить формат или, наоборот, не трогать группу, потому что прямо сейчас рождается что-то важное. Никакая модель это не считает.
Анна Горбань, CEO агентства скрайбинга и эксперт в области визуального мышления, тоже замечает точки, в которых ИИ не справляется:
👉 ИИ хорошо справляется с первичным сбором информации по широкому полю, но выделить главное и выстроить смысловую иерархию не может. Финальные тезисы он берёт с потолка — и, что особенно коварно, может сам написать статью и сам же на нее сослаться.
👉 То же с визуализацией: при наличии готовых тезисов и образцов делает неплохо, но типографика страдает, буквы воспринимаются как часть картинки, а не как знаки. А поскольку в скрайбинге картинка — это прежде всего работа со смыслом, все упирается в первую проблему: финальные тезисы модель выделить не может.
И самое главное: люди на сессии принимают решения, которым доверяют, потому что прожили обсуждение, поспорили, услышали друг друга. Это коллективное авторство, и именно оно дает энергию двигаться дальше. Какой бы блестящей ни была стратегия, сгенерированная ИИ, она не станет решением, за которым люди пойдут, если они не прошли этот путь вместе.
Поделитесь своими историями — в чем вам помогает ИИ, а где пока не справляется? | 195 |
| 5 | Как понять, что команда потеряла фокус
Есть один простой тест: перед важным обсуждением попросите каждого ответить на вопрос, какой главный фокус команды на ближайший квартал. Если формулировки сильно расходятся, это сигнал, что команда потеряла фокус. Есть еще три сигнала, на которые важно обращать внимание:
👉 На совещаниях обсуждают все подряд, но трудно сформулировать, что главное на ближайший месяц.
👉 Каждый говорит о своих задачах, но никто не может внятно сказать, как они связаны с текущим приоритетом бизнеса.
👉 В задачи постоянно подмешиваются срочные запросы, и никто не проверяет их на приоритеты.
Со-основатель бюро стратегических сессий [able] Елена Литвинова написала для Т-Бизнес-секретов @bs_business о том, как отличить временный спад от системной проблемы и как поднять эффективность команды.
→ Читать на Т-Бизнес-секретах | 233 |
| 6 | Что сейчас волнует предпринимателей
Со-основатель бюро стратегических сессий [able] Елена Литвинова сейчас на фестивале «Атланты Сити» в Красной Поляне, где собрались 1,5 тысячи предпринимателей.
Выступления и обсуждения в кулуарах подсветили главные вызовы, с которыми бизнес сталкивается в середине 2026 года. Если обобщить инсайты спикеров, можно выделить три ключевых фокуса, которые определяют устойчивость компаний прямо сейчас.
1. Отказ от иллюзий и работа с пессимистичным сценарием
Главная ошибка руководителей сегодня — жить надеждой, что внешние обстоятельства вот-вот наладятся и текущие трудности удастся просто переждать. Стратегию необходимо тестировать через жесткие, но реалистичные сценарии. Это меняет характер обсуждения в команде и заставляет задавать трудные вопросы: что делать, если продажи снизятся еще сильнее, как действовать, если уйдет ключевой сотрудник или закроется привычный канал поставок.
2. Оптимизация каждого узла в процессах
Рост эффективности бизнеса сегодня не зависит от работы команды в режиме 24/7, это ведет лишь к выгоранию. Рост скрывается в детальном аудите операционного потока. Нужно внимательно смотреть на каждый рабочий процесс и понимать, где компания теряет производительность и время, какие этапы можно оптимизировать или автоматизировать.
3. Развитие «речевой модели мира» внутри команды
Ученый-психофизиолог Вячеслав Дубынин использует термин «речевая модель мира» — это то, как человек обрабатывает информацию и транслирует ее. Сегодня бизнесу мало просто накапливать данные или механически выполнять задачи.
Если команда находится в постоянном стрессе, когнитивные функции снижаются. Информацию важно перерабатывать в понятные смысловые единицы, обсуждать их на совместных штурмах и синхронизировать видение. Без этого невозможно общее движение к целям.
Главный вывод для бизнеса
Середина года — идеальная точка, чтобы остановиться и пересобраться. Команда должна быть готова к разным сценариям и при этом сохранять устойчивость.
Чтобы проанализировать скрытые потери в процессах, понять, как синхронизироваться топ-командой и сформулировать сильные антикризисные вопросы, нужна стратегическая сессия. Напишите нам — подготовим и проведем стратсессию, которая поможет бизнесу. | 253 |
| 7 |  +2Кейс: стратегическая сессия для IT-компании «ГрафТех»
«ГрафТех» — российский разработчик ПО в области деловой графики и визуализации, команда 30 человек. Компания работала с OKR, но приоритеты года и квартала по-разному понимали на разных уровнях. Плюс к этому — изменения в команде и расширение продуктовой линейки.
Запрос был на синхронизацию: сначала топ-команды между собой, потом — топов с остальными. Важно было создать пространство, где люди могли обсудить даже самые сложные и эмоционально заряженные темы и выйти с общим пониманием стратегии.
Работу выстроили в три этапа:
👉 Изучили внутреннюю аналитику и провели интервью с топ-менеджерами.
👉 Провели онлайн-сессию с командой лидеров: четыре часа, чтобы синхронизироваться по целям и определить фокус второго квартала
👉 Провели офлайн-сессию со всей командой: в кросс-функциональных группах разбирали проблемные зоны, предлагали решения, приоритизировали инициативы и распределяли ответственность.
Что из этого получилось — читайте в нашем блоге.
→ Читать | 291 |
| 8 | Кейс: стратегическая сессия для IT-компании «ГрафТех»
«ГрафТех» — российский разработчик ПО в области деловой графики и визуализации, команда 30 человек. Компания работала с OKR, но приоритеты года и квартала по-разному понимали на разных уровнях. Плюс к этому — изменения в команде и расширение продуктовой линейки.
Запрос был на синхронизацию: сначала топ-команды между собой, потом — топов с остальными. Важно было создать пространство, где люди могли обсудить даже самые сложные и эмоционально заряженные темы и выйти с общим пониманием стратегии.
Работу выстроили в три этапа:
👉 Изучили внутреннюю аналитику и провели интервью с топ-менеджерами.
👉 Провели онлайн-сессию с командой лидеров: четыре часа, чтобы синхронизироваться по целям и определить фокус второго квартала
👉 Провели офлайн-сессию со всей командой: в кросс-функциональных группах разбирали проблемные зоны, предлагали решения, приоритизировали инициативы и распределяли ответственность.
Что из этого получилось — читайте в нашем блоге.
→ Читать | 25 |
| 9 | Как понять, что ваша стратегия работает
Стратегия может выглядеть продуманной на бумаге, но при этом всё равно по-разному восприниматься участниками команды. Вот один из самых быстрых способов проверить, что вы и ваши сотрудники понимаете её одинаково.
Задайте команде три вопроса и попросите ответить одним предложением, без подготовки:
👉 В чем наш главный стратегический вызов на конец года?
👉 Какие 3 приоритета важнее всего остального?
👉 По каким 2–3 метрикам поймём, что стратегия сработала?
Если ответы совпадают — у команды есть общее понимание стратегии, и это хороший знак. Если расходятся — вы об этом узнаете и сможете обсудить приоритеты ещё раз.
Чтобы проверка не превратилась в спор, а помогла выровнять понимание стратегии, стоит придерживаться трех правил:
🟢 Сначала каждый отвечает самостоятельно по кругу, и только после этого начинается общее обсуждение.
🟢 На доске фиксируются формулировки, а не имена — это снимает ощущение, что кто-то прав, а кто-то ошибся.
🟢 В конце встречи команда формулирует один-два шага, которые помогут выровнять понимание стратегии.
Пятнадцать минут — а результат точнее любого формализованного опроса. Если хочется глубже разобраться, как формулировать стратегический вызов и приоритеты так, чтобы команда понимала их одинаково с первого раза, — разберем это на курсе «Думай как стратег». Первая встреча курса — 8 июля! | 270 |
| 10 | Курс «Думай как стратег»
У нас в бюро стратегических сессий [able] есть набор линз, через которые мы смотрим на стратегию — свою и клиентскую. Они помогают читать ситуацию, выбирать направление, когда не хватает данных, говорить о стратегии с командой так, чтобы люди действительно ее поняли.
Обычно эти подходы живут внутри наших проектов и сессий. Но в июле мы откроем к ним доступ на курсе «Думай как стратег».
Это курс для руководителей, которые хотят принимать стратегические решения самостоятельно — без внешних консультантов. Вас ждут три встречи в Zoom в группе до 12 человек, на которых вы научитесь:
👉 Читать ситуацию. Узнаете, как видеть, что на самом деле происходит в команде, как не тратить время на лишние обсуждения и собирать картину реальной ситуации, которую можно показать команде и руководству.
👉 Принимать решения. Разберетесь, как выбирать направление в условиях неопределенности, не застревать в бесконечном сборе данных и уходить с каждой встречи с конкретным решением, а не с новым списком вопросов.
👉 Доносить решения до команды. Выясните, как переводить стратегию в конкретные действия так, чтобы люди понимали не только что делать, но и зачем.
Каждая встреча строится на реальных бизнес-кейсах, есть практика прямо во время сессии и разбор ваших ситуаций. После курса у вас останется библиотека сценариев, шаблоны и чек-листы, которые помогут работать со стратегией.
Старт 8 июля, присоединяйтесь!
Записаться на курс | 367 |
| 11 | ![Елена Литвинова вступила в Московскую торгово-промышленную палату Со-основатель бюро стратегических сессий [able] официально](data:image/jpeg;base64,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){kind=small} Елена Литвинова вступила в Московскую торгово-промышленную палату
Со-основатель бюро стратегических сессий [able] официально принята в члены Союза «Московская торгово-промышленная палата» — крупнейшего объединения предпринимателей Москвы.
МТПП объединяет тысячи компаний из разных отраслей и даёт доступ к деловым связям, экспертизе и ресурсам, которые сложно получить в одиночку. Для нас это возможность быть ближе к предпринимательскому сообществу Москвы — тому, с которым мы работаем каждый день на стратегических сессиях. | 333 |
| 12 | 9 признаков, что в компании сломана культура встреч
У многих рабочие встречи вызывают постоянное фоновое раздражение: созвонов много, толку от них мало, но в целом терпимо. И именно поэтому ничего не меняется, никто не садится и не разбирается, как сделать эту систему лучше.
Проверьте, как обстоят дела с культурой встреч в вашей компании — посчитайте, сколько пунктов из этого списка вам знакомы.
👉 Встречи назначают без повестки или повестка появляется за пять минут до начала.
👉 Люди приходят на встречи неподготовленными и первые полчаса тратят на то, чтобы разобраться, зачем вообще собрались.
👉 На встречах присутствуют те, кому там делать нечего.
👉 Половина участников молчит и параллельно работает над другими задачами.
👉 Встречи заканчиваются без фиксации решений.
👉 Следующая встреча начинается с выяснения, что было решено на предыдущей.
👉 Любой вопрос решается через встречу, а не через письма или сообщения в корпоративных мессенджерах.
👉 Календари руководителей забиты встречами на 80% и больше.
👉 Никто не отменяет регулярные встречи, даже когда они потеряли смысл.
Если отметили четыре пункта и больше, кажется, систему встреч в вашей компании пора чинить. Напишите нам — подскажем, как это сделать. | 337 |
| 13 | Как управляют командами в Авито, Сбере и Додо
И в растущих, и в зрелых компаниях система управления может сбоить: например, когда два отдела параллельно делают одно и то же, и непонятно, кто отвечает за результат. И чаще всего дело не в том, что где-то не настроили процесс, а в том, как выстроена в компании работа с людьми.
Об этом руководители из Авито, Сбера, Додо, Циана, Mindbox и МегаФона будут рассказывать на конференции PeopleSense'26 4–5 июня. Со-основатель бюро стратегических сессий [able] Елена Литвинова будет в числе участников — и вам рекомендуем, потому что планируется 50+ докладов и мастер-классов по пяти темам: лидерство, операционка и процессы, культура и коммуникации, личная эффективность и инструменты AI.
Прийти на PeopleSense можно онлайн или офлайн. До 1 июня по промокоду PEOPLESENSE26 будет скидка 3000 рублей на любой билет.
👉 Посмотреть программу и спикеров | 302 |
| 14 |  +4Планёрка не заменит стратегический разговор
Впереди два квартала, которые определят итог года. Если в этот момент вы чувствуете, что команда потеряла фокус, а план оторвался от реальности, не стоит назначать очередную планерку.
Планерка решает текущие вопросы, но не помогает вытащить на поверхность трудности и проблемы, которые накопилось за полгода. Для этого нужен другой формат — стратегическая сессия, на которой можно обсудить неудобные темы, приоритеты и цели, которые давно пора скорректировать.
В карточках рассказали, в каких ситуациях обычная планерка не сработает. Если узнали свою компанию — напишите нам, расскажите о ситуации. Поможем понять, нужна ли вам стратегическая сессия перед вторым полугодием и как её выстроить. | 295 |
| 15 |  Почти половина года позади. Ваш годовой план еще актуален?
Сезон стратегирования в компаниях обычно приходится на декабрь и январь. В начале года нужно расставить приоритеты и определить цифры, к которым хочется прийти. Но составленная в январе стратегия учитывает только те данные, которые у вас были тогда.
За первые шесть месяцев года контекст меняется. Иногда немного, в этом году, например, — кардинально. К концу второго квартала становится понятно, что один проект затянулся, другой отвалился. Появилась дебиторка, появились новые клиенты и сотрудники, которых в январе не было. Часть целей, которые казались важными, перестала быть актуальной, но в стратегии они все еще висят.
Решение — проводить еще одну стратегическую сессию в середине года, чтобы сориентироваться по целям приоритетам.
Нужно ли вам это? Ответьте на вопросы: если хотя бы половина ответов будет «Нет», значит, пора актуализировать стратегию.
👉 Вы уверены, что цели, которые поставили в январе, актуальны прямо сейчас?
👉 Ваша команда знает, что самое важное в третьем и четвертом кварталах, и это совпадает с тем, что думаете вы?
👉 В вашем плане нет ни одного проекта, который продолжается по инерции, хотя его давно пора было остановить?
👉 Если бы вы составляли план сегодня, он выглядел бы так же, как в январе?
👉 Вы знаете, что именно тормозило компанию в первом полугодии и почему?
👉 Топ-команда одинаково понимает, куда компания идет до конца года?
👉 У вас есть чёткий ответ, как поддержать команду в третьем и четвертом кварталах?
Напишите, сколько у вас ответов «Нет», в комментариях. | 242 |
| 16 | Как система встреч помогает микро- и малому бизнесу управлять сотрудниками
Если малый бизнес наладит ритм регулярных встреч, на которые будет понятно, кого звать, с какой целью вы собираетесь и что обсуждаете, это будет помогать системно управлять персоналом. Потому что если в команде есть встречи без цели, на которых присутствует много людей, команда выгорает.
Нужно вводить такую систему встреч, чтобы команда понимала, зачем их зовут и что будет происходить. Например:
👉 сначала вы делаете краткий обзор, что происходило за последнюю неделю;
👉 потом идет сбор текущей повестки и вопросов;
👉 потом сообщения, при этом не затянутые, достаточно двух-трех минут;
👉 если какой-то вопрос требует отдельного обсуждения, вы его паркуете на будущее и договариваетесь, кто и когда встречается, чтобы об этом поговорить.
Команда ощущает себя командой через встречи, и людям важно понимать, что они делают и зачем. Придерживайтесь такого ритма регулярных встреч и встреч по запросу, чтобы поразгонять конкретную тему, чтобы сотрудники меньше выгорали.
Еще руководителю стоит не забывать про метод фокусировки: периодически транслировать команде, для чего компания существует, какую классную вещь делает, какие есть успехи. Это помогает людям осознавать, зачем они приходят на работу.
В малом бизнесе часто бывает, что люди совмещают несколько ролей и решают много небольших, но горящих проблем. Им нужно обязательно напоминать, к какой великой звезде они идут и что важно делают для этого мира.
Что думаете? | 228 |
| 17 | Когда внешняя ситуация резко меняется, большинство руководителей делают одно и то же: собирают команду и начинают переписывать стратегию с нуля. Логика понятна — старая же не работает.
Но за последние месяцы мы провели несколько десятков стратегических сессий и почти в каждом случае видели одно и то же: стратегия была нормальная, проблема совсем не в ней.
Со-основатель бюро стратегических сессий [able] Елена Литвинова написала об этом подробно в своём блоге — с конкретной моделью и вопросами, которые стоит задать себе прямо сейчас.
Читать статью | 199 |
| 18 | 5 признаков, что ваша топ-команда на самом деле не команда
Сильные руководители на своих местах — это еще не команда. Иногда это просто несколько компетентных людей, которые работают в одной компании и время от времени пересекаются на совещаниях. Проверьте, узнаете ли вы свою ситуацию.
☑️ На встречах каждый отчитывается за свое, но никто не думает про общее. Директор по продажам говорит про продажи, операционный — про операционку. Вопросы на стыке никто не поднимает.
☑️ Решения принимаются только когда в комнате есть CEO. Топы между собой договориться не могут или не пытаются. Любой спорный вопрос автоматически эскалируется наверх.
☑️ У каждого своя версия приоритетов компании. Если спросить каждого члена топ-команды, что сейчас самое главное для бизнеса, ответы будут заметно различаться.
☑️ Информация между подразделениями передается через руководителя, а не напрямую. Люди не выстраивают горизонтальные связи сами — они привыкли, что коммуникация идет вертикально.
☑️ После сложных решений нет ощущения, что договорились. Каждый выходит с совещания с собственной интерпретацией того, что было решено, и делает по-своему.
Если хотя бы три пункта из пяти про вас — у топ-команды есть проблема с синхронизацией. Знаем, что с этим делать: напишите нам, разберемся, что мешает топ-команде работать как единое целое, и выстроим общий фокус. | 264 |
| 19 |  Почему просто нанять хороших людей недостаточно
Мы часто сталкиваемся с предпринимателями, которые смотрят на свою команду и не понимают, что не так: люди хорошие, опытные, каждый разбирается в своем деле, но вместе почему-то не тянут. Задачи буксуют, договоренности не выполняются. Возникает ощущение, что лидеру проще все сделать самому.
Обычно в этот момент предприниматель начинает думать, что нанял не тех, и идет нанимать других — еще более опытных, еще более дорогих. Но проблема, как правило, не в людях.
Команда из сильных специалистов не становится сильной командой автоматически. Для этого нужно кое-что еще: общее понимание, куда идет компания и что сейчас главное. Без этого каждый тянет в ту сторону, которая кажется правильной именно ему.
Это не проблема мотивации или компетенций. Это проблема фокуса и синхронизации. Люди не могут двигаться в одну сторону, если не договорились, куда именно они идут и почему именно туда.
Парадокс в том, что предприниматели часто знают ответ на этот вопрос — у них есть видение, есть приоритеты, понимание, что важно прямо сейчас. Но это знание остается у них в голове. До команды доходит в лучшем случае фрагментами на летучках, в мессенджерах, между делом.
Чтобы команда сильных специалистов стала настоящей командой, важно синхронизировать понимание сиутации. Это значит не просто донести видение сверху вниз, а создать пространство, где каждый может задать вопрос и убедиться, что смотрит на ту же картину, что и остальные.
Что скажете? | 234 |
| 20 |  +5Почему ваши встречи отнимают время, но не помогают работе
Руководители в среднем тратят половину рабочего дня на встречи. При этом они признают, что большая часть этого времени уходит впустую — потому что встречи устроены неэффективно.
Проблема чаще всего не в их количестве, а в том, что у них нет четкой функции. Встречи собираются по привычке, растягиваются за пределы повестки и заканчиваются без решений, потому что никто заранее не договорился, зачем вообще собрались.
В карточках — простой фреймворк, который помогает разобраться, какие встречи в вашем календаре нужны, а какие просто занимают время.
А если хотите разобрать это детальнее — посмотрите наш формат «Чёткие встречи». Это два практических блока: на первом разбираете, какие встречи в вашем календаре вообще нужны и как их выстроить, на втором — что делать во время встречи, чтобы команда уходила с ясным пониманием своих задач. У каждой команды своя конфигурация проблем, поэтому мы сначала проводим бриф, слушаем, что уже работает, а что хочется изменить — и только потом выстраиваем программу под вашу ситуацию. | 222 |
