Globus
Kanalga Telegram’da o‘tish
Канал о влиянии цифровых технологий и процессов на бизнес. Изменения технологического рынка, кейсы, аналитика, управленческие разборы, рефлексия опыта из практики корпоративных ИТ-проектов
Ko'proq ko'rsatish1 100
Obunachilar
Ma'lumot yo'q24 soatlar
-107 kun
-7430 kun
Ma'lumot yuklanmoqda...
O'xshash kanallar
Taglar buluti
Kirish va chiqish esdaliklari
---
---
---
---
---
---
Obunachilarni jalb qilish
Sentabr '26
Sentabr '26
+3
0 kanalda
Avgust '26
+128
0 kanalda
Get PRO
Iyul '26
+14
0 kanalda
Get PRO
Iyun '26
+534
0 kanalda
Get PRO
May '26
+89
1 kanalda
Get PRO
Aprel '26
+17
0 kanalda
Get PRO
Mart '26
+569
1 kanalda
Get PRO
Fevral '26
+39
1 kanalda
Get PRO
Yanvar '26
+31
1 kanalda
Get PRO
Dekabr '25
+65
3 kanalda
Get PRO
Noyabr '25
+27
4 kanalda
Get PRO
Oktabr '25
+20
0 kanalda
Get PRO
Sentabr '25
+107
7 kanalda
Get PRO
Avgust '250
1 kanalda
Get PRO
Iyul '250
0 kanalda
Get PRO
Iyun '250
0 kanalda
Get PRO
May '250
0 kanalda
Get PRO
Aprel '250
1 kanalda
Get PRO
Mart '250
0 kanalda
Get PRO
Fevral '250
2 kanalda
Get PRO
Yanvar '25
+15
1 kanalda
Get PRO
Dekabr '24
+42
11 kanalda
Get PRO
Noyabr '24
+22
0 kanalda
Get PRO
Oktabr '24
+15
0 kanalda
Get PRO
Sentabr '24
+22
3 kanalda
Get PRO
Avgust '24
+9
0 kanalda
Get PRO
Iyul '24
+13
5 kanalda
Get PRO
Iyun '24
+10
0 kanalda
Get PRO
May '24
+7
0 kanalda
Get PRO
Aprel '24
+54
1 kanalda
Get PRO
Mart '24
+27
2 kanalda
Get PRO
Fevral '24
+6
1 kanalda
Get PRO
Yanvar '24
+208
1 kanalda
Get PRO
Dekabr '23
+14
1 kanalda
Get PRO
Noyabr '23
+114
2 kanalda
Get PRO
Oktabr '23
+545
0 kanalda
| Sana | Obunachilarni jalb qilish | Esdaliklar | Kanallar | |
| 02 Sentabr | +2 | |||
| 01 Sentabr | +1 |
Kanal postlari
Стратегия в крупной организации сегодня — это не столько документ с дальним горизонтом, сколько способ синхронизировать решения и действия команд.
В интервьюю с Денисом Дворниковым, директором по ИТ-развитию Газпром-Медиа Холдинга, обсудили, что по мере роста компании прежний подход может перестать работать: людей становится больше, структура сложнее, и уже недостаточно просто определить направление сверху.
Для руководителя здесь важно то, что стратегия должна быть понятна тем, кто будет её реализовывать. Поэтому задача руководителя постепенно смещается от «написать стратегию» к тому, чтобы задать бизнес-вектор, собрать сильную команду и обеспечить согласованность решений.
При этом сокращение горизонта планирования до 3–5 лет — это признание того, что в быстро меняющейся среде стратегию приходится регулярно уточнять и адаптировать.
| 2 |  Video xabar | 66 |
| 3 |  Цифровая трансформация крупного холдинга — это не только внедрение новых технологий, но и поиск правильной модели управления изменениями. Особенно когда речь идёт о десятках компаний, разных ИТ-контурах и необходимости одновременно сохранять гибкость и контролировать риски.
В новом интервью с Денисом Дворниковым, директором по ИТ-развитию Газпром-Медиа Холдинга, обсудили, как выстраивать ИТ-стратегию на уровне крупной группы компаний и какую роль в этом процессе играют централизация, ИИ и информационная безопасность.
Ключевые мысли:
— Централизация ИТ нужна не ради единой структуры, а чтобы быстрее принимать решения и формировать общую дорожную карту развития
— ИИ постепенно становится частью операционной работы. Но его внедрение требует учитывать не только потенциал технологии, но и требования к безопасности и инфраструктуре
— Стратегия работает лучше, когда её понимают не только руководители, но и команды, которые будут её реализовывать
Управление технологиями в крупной организации — это в первую очередь управление изменениями, ответственностью и взаимодействием между командами. Масштаб ИТ требует не только технологической экспертизы, но и понятной модели принятия решений.
Новое интервью уже доступно к просмотру по ссылкам (таймкоды — в описании под каждым видео):
🎞 YouTube
🌐 VK Видео
🌐 RUTUBE
—
Подписаться на канал
Рубрика: #интервью | 43 |
| 4 |  Август в Globus — про то, что происходит до старта проекта, в процессе разработки и после внедрения, когда система уже работает, но вопросы остаются.
Главное за август — если пропустили:
⭐️ ИИ-консультант на сайте даёт рост конверсии до 40%, но только там, где точно встроен в процесс. Технический директор Globus Дмитрий Лемайкин — о том, почему это инструмент, а не универсальная кнопка роста продаж.
⭐️ Юридическая проверка в банке — от 3 до 6 часов на документ при команде из 2–3 юристов. Платформа «Контекст» сократила поиск информации на 90% и дала экономический эффект 1,2 млн рублей в год. Кейс — по ссылке.
⭐️ Только 43% ИТ-проектов завершаются в рамках бюджета. Причина часто одна — пропущенный этап предпроектных исследований, который стоит 5–10% от бюджета и покрывает почти все риски перерасхода. Почему это страховка, а не трата — в материале.
⭐️ 5 сигналов, что проекту нужен чек-ап: требования меняются каждую неделю, демо откладывается, команда не говорит о рисках, метрики успеха не определены, бюджет тает — а продукта нет. Что делать при каждом из них — разобрали здесь.
⭐️ Технический долг поглощает до 40% ИТ-бюджетов, а к 2026 году 80% такого долга потребует не точечных исправлений, а полноценной перестройки архитектуры. 3 сигнала для руководителя, и почему этот разговор стоит начинать с финансовым директором, а не с разработчиками.
⭐️ 71% крупных российских компаний уже внедрили генеративный ИИ хотя бы в одну функцию, но согласованную с бизнес-целями стратегию имеют лишь 8%. Почему компании пересматривают подход к цифровой трансформации — в статье.
#globus_дайджест | 93 |
| 5 |  Неопределённость — это нормальное рабочее состояние для ИТ-команды в 2026 году. Требования меняются в процессе. Технологии, которые казались стандартом, устаревают быстрее, чем завершается проект. Заказчик сам не до конца понимает, что ему нужно, пока не видит первый прототип.
Но есть нюанс – большинство команд выстроены под её отсутствие. По данным исследования State of Team Alignment 2026, только 31% команд используют совместные методы оценки задач, которые позволяют выявить скрытую сложность ещё на этапе планирования. При этом 55% команд оценивают работу во времени, а не в сложности, что скрывает реальную неопределённость и делает оценки систематически неточными.
➖Что отличает команду, устойчивую к неопределённости?
1️⃣ Она умеет задавать вопросы раньше, чем начинает писать код. Команда задаёт неудобные вопросы заранее: что мы не знаем? где наши предположения могут оказаться ошибочными? что произойдёт, если требования изменятся?
2️⃣ Она фиксирует решения и понимает, почему они были приняты. Одна из главных потерь при смене участников команды — контекст, понимание того, почему система устроена именно так. Команды, которые документируют архитектурные решения и их логику, восстанавливаются после изменений значительно быстрее.
3️⃣ Она умеет останавливаться и пересогласовывать. Большинство команд под давлением сроков продолжают движение даже тогда, когда цель изменилась. Команда, устойчивая к неопределённости, умеет сказать «стоп, нам нужно пересмотреть приоритеты», и делает это до того, как потрачен весь бюджет.
➖Что это значит при найме и онбординге?
Устойчивость к неопределённости проверяется вопросами: «Расскажи о проекте, где требования кардинально менялись. Как ты действовал?» и «Что ты делаешь, когда понимаешь, что задача поставлена некорректно?».
Ответы на эти вопросы говорят о команде не меньше, чем портфолио технических навыков.
#globus_мнение | 96 |
| 6 |  +4Юридическая проверка в банке — это сразу несколько разных логик: кто вправе подписывать документ, подпадает ли сделка под критерии крупности, есть ли признаки заинтересованности. При команде из 2–3 юристов такая работа занимает от 3 до 6 часов на один документ.
Именно эти задачи мы передали нашей ИИ-платформе «Контекст» в одном из реализованных пилотов для крупного банка и решили 5 конкретных проблем.
Одна из них – непрозрачный сценарий работы: одна проверка отвечала сразу на четыре юридических вопроса, и при отказе системы было не понятно, где произошла ошибка.
Мы разделили этот процесс на 4 независимых шага с понятным результатом по каждому из них и донастроили логику, чтобы система не путала служебные пометки в типовых формах с реальными условиями и не ставила отказ там, где риска не было.
Результат: поиск информации в документах сократился до 90% времени, каждая проверка получила свой чек-лист. Для команды из 2–3 юристов экономический эффект — 1,2 млн рублей в год.
Подробнее о проекте читай в полной версии кейса на сайте.
#globus_кейсы | 131 |
| 7 |  Термин «технический долг» придумал программист Уорд Каннингем в 1992 году как метафору: быстрое решение сейчас — это как взять деньги в долг. Удобно сегодня, но проценты будут накапливаться 💻
🔸 Что такое технический долг?
Каждый раз, когда команда принимает «быстрое» техническое решение — упрощает архитектуру, пропускает тесты, откладывает рефакторинг (переработку кода для улучшения его структуры без изменения функциональности) — она берёт в долг.
Система работает, но с каждым новым слоем «быстрых» решений она становится всё более хрупкой, медленной в изменениях и дорогой в обслуживании.
🔸 Сколько это стоит?
По данным McKinsey, технический долг поглощает около 40% ИТ-балансов крупных предприятий, а директора по информационным технологиям оценивают его долю в 20–40% от стоимости всего технологического портфеля.
При этом рекомендуемое выделение бюджета на системное сокращение долга составляет 15–20%. Большинство же компаний тратят 30–40% финансов в режиме «аварийного реагирования», просто чтобы системы продолжали работать.
🔸 Как он влияет на скорость бизнеса?
Технический долг создаёт замедление. Новая функция, которая должна занять 2 недели, занимает 6, потому что команда работает против архитектуры, а не вместе с ней.
По прогнозу Gartner, к 2026 году 80% технического долга будет носить архитектурный характер и требовать не точечных исправлений, а полноценной перестройки.
🔸Когда пора действовать?
Три сигнала, которые стоит замечать руководителю, а не только разработчику:
1⃣ Время на реализацию новых задач растёт без видимой причины
2⃣ Каждое изменение «тянет» за собой несколько неожиданных проблем
3⃣ Команда всё чаще говорит «это сложно изменить» — даже для задач, которые кажутся простыми
Если хотя бы 2 из 3 сигналов знакомы — технический долг уже влияет на бизнес-скорость. И разговор о нём стоит пора начать не с разработчиками, а с финансовым директором.
#globus_мнение | 124 |
| 8 | Когда нас спрашивают, что важнее при выборе ИТ-подрядчика наш ответ часто расходится с тем, что обычно написано в тендерных требованиях 🙌
🤩Техническая экспертиза — это входной билет, а не конкурентное преимущество. Компания без неё просто не попадает в шорт-лист. Но среди тех, кто попал, экспертиза перестаёт быть дифференцирующим фактором.
🤩Отраслевой опыт ускоряет старт: не нужно объяснять базовые процессы и регуляторные ограничения. Но сам по себе он не гарантирует результат. Мы видели проекты, где подрядчик с глубоким отраслевым бэкграундом воспроизводил привычные паттерны, вместо того чтобы искать нестандартное решение. И проекты, где команда без отраслевого контекста задавала правильные вопросы и находила новый подход.
🤩Умение слышать задачу — единственный навык, который нельзя подтвердить портфолио. Он проявляется в том, какие вопросы подрядчик задаёт до начала работы: «зачем это бизнесу», «что изменится, если этого не сделать», «как будет выглядеть успех через год».
Команда, которая приступает к работе без этих ответов, рискует построить правильное решение для неправильной задачи. Уверены, что лучшие проекты начинаются именно с открытого разговора о задаче. Хотите обсудить ваш проект с нашей командой – оставляйте заявку на нашем сайте ⏪
#globus_мнение | 147 |
| 9 | Matn yo'q... | 149 |
| 10 | Давно не было пятничных опросов – исправляемся! 🙌
Вопрос для тех, кто выбирал ИТ-подрядчика или делает это прямо сейчас.
Голосуйте в комментариях. Результаты и наш взгляд на то, что реально важно в начале совместной работы — в понедельник 🗓️
#globus_вопрос | 173 |
| 11 | В интервью с Кириллом Шептуном, директором службы ИТ АО «Корпорация «ГРИНН», был затронут важный вопрос об ответственности за новейшие технологии и результат их работы.
У каждого автоматизированного решения должна оставаться понятная точка человеческого контроля. Особенно там, где ошибка влияет не только на показатели бизнеса, но и на финансовые или юридические последствия.
Поэтому зрелая автоматизация — это не максимальное сокращение участия людей. Это правильное распределение ролей между человеком и технологией: рутину можно передать машине, но принятие решений и ответственность за результат должны оставаться там, где их можно осознанно принять. | 189 |
| 12 |  Video xabar | 160 |
| 13 |  Технологии в ритейле стали частью операционной модели бизнеса. И главный вопрос для ИТ сегодня — какую практическую ценность это даёт компании.
В новом интервью с Кириллом Шептуном, директором службы ИТ АО «Корпорация «ГРИНН», обсудили, как управлять технологиями в бизнесе, где от работы ИТ напрямую зависит непрерывность операций.
Ключевые мысли:
— ИТ-проект должен иметь понятный бизнес-эффект. Технологическая задача сама по себе не является достаточным основанием для внедрения
— Автоматизация работает лучше всего там, где освобождает сотрудников от рутины и позволяет им сосредоточиться на задачах, требующих человеческой экспертизы
— Неудачи в ИТ часто связаны с тем, что бизнес-процесс вокруг неё оказался не готов к изменениям
Зрелость ИТ-функции определяется тем, насколько хорошо она понимает операционный бизнес. Технология начинает приносить результат только тогда, когда встроена в процессы компании и решает конкретную бизнес-задачу.
Новое интервью уже доступно к просмотру по ссылкам (таймкоды — в описании под каждым видео):
🎞 YouTube
🌐 VK Видео
🌐 RUTUBE
—
Подписаться на канал
Рубрика: #интервью | 123 |
| 14 |  Цифровую трансформацию перестали мерить количеством внедрённых систем. Вопрос сменился с «какую технологию внедрим», на «какой процесс станет быстрее, дешевле, надёжнее».
Показательный разрыв: по данным Яндекса, генеративный ИИ хотя бы в одной функции уже внедрили 71% крупных российских компаний, но согласованную с бизнес-целями стратегию имеют лишь 8%.
Причина – в накопленном техническом долге: устаревшая инфраструктура и неразобранные данные тормозят внедрение, а ИИ делает эту проблему особенно заметной. Поэтому и меняется логика: планировать точечно, а считать — не стоимость внедрения, а совокупную стоимость владения на годы вперёд.
Подробнее, почему компании пересматривают подход к цифровой трансформации — в нашей новой статье.
#globus_статьи | 147 |
| 15 |  Maze опубликовал Future of Research Report 2026 — ежегодное исследование о том, как компании работают с пользовательскими данными и принимают продуктовые решения.
Один из ключевых выводов: компании, которые практикуют регулярное тестирование пользовательского опыта, удерживают на 10,8% больше клиентов за 3 года — при этом почти половина компаний по-прежнему выпускает продукты без какой-либо проверки на реальных пользователях.
Отдельно стоит упомянуть данные McKinsey, актуализированные в 2026 году: компании-лидеры по дизайну стабильно растут по выручке и акционерной стоимости почти вдвое быстрее отраслевых конкурентов. Ключевым отличием оказалась не эстетика, а то, насколько глубоко понимание пользователя встроено в операционные и продуктовые решения.
Позиция Globus по данному вопросу такова: пользовательский опыт — это не про красивые кнопки.
В корпоративных проектах разговор о пользовательском опыте (UX, от английского user experience) обычно начинается на этапе дизайна интерфейса. То есть тогда, когда архитектура уже принята, логика процессов заложена и менять что-то фундаментально уже дорого.
На наш взгляд, это неподходящий момент для такого разговора. Он должен начинаться раньше — на этапе проектирования системы, с вопроса «кто этим будет пользоваться, в каком контексте и какую задачу решает».
Корпоративное приложение, которым люди не пользуются, — это не дизайнерская проблема, а управленческая. И её решение лежит не в области улучшения визуала, а в области понимания того, как реально устроена работа людей, которым этот продукт предназначен.
#globus_мнение | 162 |
| 16 |  Может ли ИИ-консультант на сайте увеличить продажи ❓
⚫️Технический директор Globus Дмитрий Лемайкин прокомментировал тему для рубрики «Слово экспертам» на @Workspace:
Эффект от ИИ-консультанта на сайте сильно зависит от того, в какой точке клиентского пути он появляется. ИИ-консультант не увеличивает продажи сам по себе, он ускоряет путь клиента к решению.
Главное, что я вижу на практике: результат определяется тем, насколько точно инструмент встроен в реальный процесс. Кто отвечает на какие запросы, что происходит после диалога, как это попадает в CRM – без этого технология просто не работает.
Тема регулярно всплывает в дискуссиях о цифровизации бизнеса — и неудивительно: чат-боты и ИИ-ассистенты стали одним из самых доступных способов автоматизации первого контакта с клиентом.
По данным Webim, внедрение чата на сайте даёт рост конверсии до 40%, а в e-commerce средний прирост составляет 15–30%. Цифра ощутимая, но именно в этом разбросе и кроется главный вопрос: почему в одних компаниях ИИ-консультант реально влияет на продажи, а в других остаётся бесполезным виджетом на сайте.
Опрошенные эксперты рынка сходятся в том, что технология не продаёт сама по себе — она либо закрывает конкретный разрыв в воронке, либо создаёт лишний барьер. Работает это там, где клиенту действительно сложно принять решение «с первого экрана»: сложный выбор, длинный цикл сделки, много типовых вопросов, которые съедают время менеджера. Не работает — в категориях с высоким доверием к живому человеку и в импульсивных покупках, где чат-бот скорее раздражает, чем помогает.
Вывод: ИИ-консультант — это не универсальная кнопка роста продаж, а инструмент, который либо точно встроен в процесс и работает, либо остаётся декорацией на сайте. Полная подборка мнений — по ссылке.
#globus_мнение | 184 |
| 17 |  Корпоративный ИИ без потери контроля 🔑
Одна из главных причин, по которой компании могут медлить с внедрением ИИ — отсутствие управляемости. Непонятно, какие данные попадают в запросы, какие модели их обрабатывают, кто видит результат.
Особенно остро это ощущается там, где сотрудники работают с договорами, персональными данными и внутренней документацией.
✅ Globus выпустил обновление собственной ИИ-платформы «Контекст» — в продукте появился административный слой.
Администраторы могут управлять пользователями, подключать корпоративные источники данных, настраивать права доступа и задавать политики работы ИИ.
Отдельно — выбор языковых моделей под конкретные задачи: разные модели для анализа документов, генерации текстов или поиска по внутренним знаниям, всё в рамках одного защищённого контура.
Платформа разворачивается на инфраструктуре компании-заказчика, данные не покидают периметр. Подробнее о «Контексте» — на сайте Globus (включена в реестр российского ПО).
#globus_продукт | 180 |
| 18 |  5 признаков того, что разработке нужен чек-ап ✅
Проблемы на проектах не возникают внезапно. Они масштабируются через серию решений, каждое из которых казалось разумным в моменте.
Вот сигналы, на которые стоит обратить внимание:
1️⃣ Требования меняются каждую неделю
По данным PMI, 55% проектов сегодня сталкиваются с неконтролируемым расширением требований. Изменения в требованиях неизбежны, но если они происходят без формального процесса согласования, оценки и фиксации в документе — это не гибкость, это хаос.
2️⃣ Демо постоянно откладывается по техническим причинам
«Ещё не готово», «нужно доделать интеграцию», «покажем в следующий раз» — если это повторяется более 2 раз подряд, это сигнал. Рабочий продукт должен быть доступен для демонстрации на каждом этапе.
3️⃣ Команда не говорит о рисках — только о задачах
Если на каждом статусном звонке вам говорят только «всё идёт по плану» — это признак того, что риски (технические, интеграционные, ресурсные) либо не замечают, либо не хотят озвучивать.
4️⃣ Метрики успеха не определены / определены технически
Если никто не зафиксировал, что будет считаться успешным результатом с точки зрения бизнеса, оценить проект невозможно, как и вовремя скорректировать.
5️⃣ Бюджет выбирается равномерно, а продукта нет
1 из 6 ИТ-проектов имеет перерасход бюджета на 200% и более. Если к середине бюджета нет работающего прототипа — это скорее всего значит, что что-то пошло не так в самом начале.
Что делать при каждом из этих сигналов — не ждать. Остановить, зафиксировать текущее состояние, пересогласовать приоритеты. Это дешевле, чем доехать до конца бюджета и получить систему, которую придётся переделывать.
#globus_мнение | 191 |
| 19 | Кредитный анализ — функция, где скорость важна, но цена ошибки слишком высока.
Отчётность, ковенанты (обязательные условия договора), обеспечение, KYC-анкеты (проверка заёмщика), материалы для комитета — каждый кейс требует профессиональной оценки.
Но до неё есть длинный подготовительный слой. Именно здесь ИИ даёт эффект — не вместо аналитика, а до него.
Что можно ускорить:
— черновик кредитного заключения по шаблону: описание заёмщика, структура сделки, риски, вопросы для проверки;
— извлечение финансовых показателей из PDF и таблиц в структурированный формат;
— поиск ковенантов, ограничений и сроков в договорных документах со ссылками на источники;
— чек-лист недостающих документов по типу сделки — до того, как пакет уйдёт на рассмотрение.
ИИ не одобряет сделку, не рассчитывает лимит и не присваивает рейтинг. Если система выделяет риск — он должен быть привязан к источнику, а не к общей интерпретации. Финансовое решение остаётся за аналитиком, комитетом и утверждённой методологией.
В новой статье разобрали полный цикл кредитного анализа. Файл с промптами для старта – приложили.
#globus_статьи | 197 |
| 20 | Мы привыкли обсуждать ИИ через призму сокращений, но гораздо важнее, где человеческое участие будет создавать максимальную ценность.
Если цифровые задачи всё чаще выполняют алгоритмы, то растёт стоимость того, что сложно автоматизировать: доверия, экспертной коммуникации, персонального сервиса, способности принимать решения в условиях неопределённости.
Конкурентное преимущество всё меньше зависит от численности команды и всё больше — от правильного распределения ролей между людьми и технологиями.
Побеждать будут те, кто научится использовать автоматизацию там, где она действительно усиливает человека, сохраняя за людьми задачи, требующие опыта, ответственности и живого взаимодействия. | 176 |
