Человеческий фактор • Денис Гончаров

Приехал на марафон Белые ночи, через полчаса старт)

Лидерство — это врождённая черта или же ему можно научиться? Я склоняюсь к мысли, что во многом лидерство является врождённой чертой характера. Если бы меня попросили назвать что-то одно, что является ключевым для того, чтобы человек стал лидером, я бы сказал — это высокая самооценка. Высокая самооценка позволяет человеку с детства ярко проявлять лидерские качества. Лидеров видно даже в группе детского сада, или в школьном классе. Это люди, которые не боятся привлекать к себе внимание, проявлять инициативу и говорить другим, что делать. Таким образом, ключевые свойства лидера — это самооценка и умение общаться. Но что делать, если вы уже взрослый человек и чувствуете, что вам не хватает лидерских качеств? Это не проблема, ведь осознание — это уже наполовину решение. Многим вещам можно научиться и во взрослом возрасте. Например, умению общаться можно научиться, если развивать в себе Силу слова. Следите за реакциями окружающих, экспериментируйте и находите правильные слова. Я рекомендую почитать мою книгу "Сила слова", в которой я подробно рассказываю об этом. Что касается самооценки, её тоже можно повысить и во взрослом возрасте. Для этого нам поможет саморефлексия. Важно научиться задавать себе вопросы, искать на них честные ответы и меняться. Важно понять - кто вы такой, в чём ваша сила, в чём ваша слабость. Понять свою ценность и то, что вы несёте в этот мир. Оцените, чего вы уже добились, и поставьте себе планы на будущее. Всё это повышает самооценку и вдохновляет. Поэтому развивать лидерство можно в любой момент, когда вы почувствуете такую потребность. И сам факт, что вы задумались об этом, уже означает, что процесс вашего развития уже начался. P.S. Кстати, простым и доступным инструментом для развития самооценки является спорт. Займитесь любым на ваш вкус, и через несколько месяцев, вместе с физическими ощущениями изменится психология.

Организация — это общество в миниатюре Представьте себе население страны: по статистике, в нем будут люди разных категорий. 5-10% — талантливые люди, настоящие звезды, те, кто двигает прогресс вперед. 5-10% — те, кто не хочет ничего в жизни, ни учиться, ни работать. И между ними — 80% "обычных" людей. Это люди, которые, возможно, не самые талантливые, но если их научить, они будут работать. Если их развивать, то они из троечников станут ударниками, а из ударников — отличниками. В вашей организации статистика примерно такая же. Среди работников будут "звезды", "слабые звенья" и основная масса — обычные люди. Задача руководителя — развивать их, тянуть вверх, переводить на следующие ступеньки. Сами они развиваться не будут. Сначала нужно раскрыть каждого из них. Более того, у каждого есть свой багаж проблем: комплексы, фобии, детские травмы, страхи и прочее. Эти проблемы мешают им стать лучшей версией себя, раскрыться максимально. Чтобы помочь им пройти через это и стать максимально проявленными, нужен взгляд начальника, контакт с этим работником, участие, интерес к нему. И он однажды раскроется. Иногда руководитель говорит: "Я им что, доктор, что ли, заниматься их психологическими проблемами?" Но другого доктора у них нет. А вы, в конце концов, отвечаете за производительность своих подчиненных. Если у вашего сотрудника КПД 30%, то это, боюсь, маловато. А вот если приложите усилия, раскроете человека, КПД может подняться до 60%. И это уже будет совсем другая история. Что точно не поможет — это пытаться увольнять сотрудника и ожидать, что вместо уволенного "обычного" придет "звезда". Нет, не придет. Придет такой же человек, и нужно будет потратить такое же время, чтобы его раскрыть. Поэтому задача руководителя — относиться к сотрудникам не как к безликой массе, а с тем вниманием, которое позволяет установить контакт с человеком, раскрыть его сильные стороны, дать им проявиться на благо компании. Чтобы сделать это системно и последовательно, стоит внедрить в рамках компании такой комплексный подход, как HR-система. Она позволяет разложить по полочкам все этапы работы с сотрудником — от его развития до раскрытия потенциала. Хотите создать HR-систему? Прочитайте эту статью и подайте заявку на консультацию.

🧨 История одного «злого» руководителя Один мой клиент считал себя слишком мягким руководителем. Его бесило, что сотрудников приходится постоянно мотивировать, стимулировать и буквально «тащить» на себе. Казалось, что выкладывается только он один. Какое решение он придумал? Увольнять. Сначала было психологически сложно. Потом он вошел во вкус. А затем начал менять людей пачками. Спустя 6–8 месяцев в компании из «старичков» остались только он и главбух. Все остальные — люди, которые пришли менее 3 месяцев назад. Текучка взлетела до небес, многие не дорабатывали и до 2 месяцев. Сам он отстранился от кадровых процессов и даже не знает, сколько у него сегодня работает людей и как их зовут. На нашей встрече я его остановил. И задал простой вопрос: «Что ты строишь?» Потому что когда компания выбирает стратегию бесконечного найма и увольнений, она для каждого нового человека становится образцом бездушности. Никакой адаптации. Никакого «входа». Только посыл: «Сделай результат или иди». Но рынок труда всё помнит. Очень скоро от такой компании начнут шарахаться. Поток кандидатов иссякнет — и это вопрос месяцев. Это как HR-бренд, только со знаком «минус»: все будут знать, что здесь на сотрудников плевать. А раз сотрудникам плевать на компанию — ждать найма звёзд бесполезно. Им там просто нечего делать. Ему нечего им дать. Клиент задумался. И понял главное: пора возвращаться к личному лидерству. К тому самому «клею», который скрепляет коллектив. К душе и отношениям. А нагрузку и мотивацию можно распределять управленческими инструментами. Но только вместе с человеческим отношением. Без этого — вы останетесь один. Без звёзд, без команды и без людей. Люди держатся за компании, где их видят, а не просто считают «ресурсом».

Может ли человек всегда быть "в ресурсе"? С одной стороны, конечно, наше настроение и энергия могут меняться день ото дня. Бывают дни, когда мы полны сил и энтузиазма, а бывают, когда просыпаемся уже уставшими и весь день ходим вялые. Это нормально. Ненормально - когда периоды упадка растягиваются на недели и месяцы. В таких случаях человек может чувствовать себя подавленным и близким к депрессии. Но есть способ избежать этого состояния — осознанно заботиться о своём душевном состоянии каждый день. Любая драма сжигает нашу энергию. Поэтому полезно относиться к происходящим событиям так, чтобы они были либо только положительными, либо нейтральными для нас. Через некоторое время вырабатывается привычка и появляется "избирательное зрение": мы смотрим только на то, что радует нас, а то, что не радует, мы не замечаем и не думаем об этом. Это осознанная позиция заботы о себе, которая помогает выйти в состояние максимальной производительности. Когда мы находимся в таком состоянии, мы всегда сильные, веселые, с нами приятно общаться, все задачи решаются, а цели достигаются. Как себя чувствовать - это полностью вопрос нашего выбора. Он в наших руках, зависит только от нашего желания и усилий. P.S. Верно и обратное - никто не виноват в нашем плохом самочувствии. Все эти "он меня довел", "она мне нервы треплет" - идут только от нежелания отвечать за свою жизнь.

🔥 Для чего люди бегают по 120 часов Друзья, сегодня хочу поделиться с вами событием, которое меня очень впечатлило. Прямо в эти минуты под Петербургом идет нечто невероятное - соревнования по бэкъярду (Biotropika Backyard). Это беговой ультрамарафон на выбывание с жесточайшим правилом: 🏁 Каждый час участники выходят на старт круга длиной ровно 6702 м. ⏱ На прохождение круга дается час. Обычно люди трусцой укладываются в 45 минут. 🍕 Оставшиеся 15 минут можно делать что угодно: есть, пить, отдыхать или даже устроить микросон на 10 минут. Но главное условие: в начале следующего часа ты обязан стоять на линии старта. Опоздал? Не вышел? Всё, сход. Догнать нельзя. Обычные люди бегут 5-6 кругов и уезжают домой. Но ультрамарафон создан для «железных». 🔥 И сегодня трое участников бегут уже 120 часов (!!!) подряд. Для понимания: они стартовали в субботу в 11 утра. Сегодня четверг. Они почти не спали пять суток. До начала турнира рекорд России был 106 кругов. Мировой рекорд — 119 кругов. Прямо сейчас эти трое уже побили мировой рекорд. Причем сделали это втроем одновременно. И продолжают бежать. Сейчас они уже, мягко говоря, не бодры. Кто-то просто идет пешком. Но это разрешено. Главное — завершать круг за кругом и выходить на следующий старт. Я работаю и краем глаза смотрю трансляцию. Оторваться невозможно. 5 суток почти без сна — это уже не про ноги и легкие. Это чистый ментальный триатлон: самодисциплина, воля и контроль над своим «я». Я всегда восхищался такими людьми. Я сам занимаюсь спортом, чтобы воспитывать характер. Но когда я смотрю на этот забег, я понимаю, как далек от такого уровня контроля над собой. И знаете, многие скажут: «Это безумие» или «Это вред для здоровья». Возможно. Но на такие вещи не выходят с дивана. Там бегут те, кто тренируется годами. 💎 Мой вывод такой: Каждый спортсмен на таком уровне — это исследователь. Он изучает границы своего тела и своего духа. И это исследование — путь к духовному росту. Я смотрю на этих людей, чтобы видеть ориентиры. Чтобы понимать: наши возможности гораздо шире, чем мы привыкли думать. Это мощнейший пинок для самосовершенствования. P.S. Забег всё еще идет. Кто знает, сколько они еще продержатся? 🏃‍♂️🏃‍♀️🏃 Кому интересно, есть трансляция в ВК: https://vk.com/live-213100277_456240440

Очень многие компании вкладывают огромные средства в борьбу с текучкой кадров. Но при этом часто не уделяют внимания ключевому звену в этой цепочке - руководителям младшего звена. Именно от них зависит, как будут чувствовать себя рядовые сотрудники каждый день. Если такой руководитель плохо общается с людьми, повышает голос, унижает достоинство, то текучка в его подразделении будет всегда. Можно сколько угодно улучшать HR-процессы и вкладываться в подбор. Но если человек каждый день приходит на работу и сталкивается с грубым и некомпетентным начальником, он всё равно начнёт искать выход. Выход из компании. Причём очень часто эти младшие руководители ведут себя так не потому, что они плохие люди. А потому что по-другому они не умеют. Их поставили управлять людьми, но не научили разговаривать с людьми. По большому счёту, компания находится в прямой зависимости от компетенций этого звена менеджмента. Именно на младшем уровне, в одном шаге от рядового работника, совершается самое большое количество ошибок. Но бывает и наоборот. Когда такие руководители сами или с внешней помощью обучаются искусству коммуникации, ситуация в подразделении меняется очень заметно. И я видел компании, где сотрудники оставались даже при не самой высокой зарплате по рынку. Потому что они могли сказать простую фразу: «У меня классный начальник». И если работник так говорит, вы можете быть уверены: уровень его лояльности к компании гораздо выше. Поэтому борьбу с текучкой кадров на предприятии нужно начинать с обучения младшего и среднего уровня руководителей. Искусство коммуникации, та самая "Сила слова" — это тоже управленческий инструмент. И самый главный.

Забег, который длился неделю 🏃‍♂️ Недавно был на обычной вечерней пробежке. И на обратном пути догнал группу школьников на узком тротуаре. Самый воспитанный из них заметил меня сзади, разогнал своих друзей и крикнул: «Пропустите дедушку!» Я, конечно, пробежал. Но. Так и хотелось остановиться и возмутиться: «Какой я тебе дедушка? Мне всего 48!» Хотя в его глазах мои объяснения ничего бы не изменили. Потом обсуждали бы с друзьями буйного деда. Итог: первый зарегистрированный случай официального превращения в дедушку. Вроде и забавный эпизод. Но думал я об этом целую неделю. Но вчера карма вернула долг. В аналогичной ситуации другая женщина на пробежке спросила меня: «Молодой человек, я правильно иду?» Итак, имеем: — Дедушка ✅ — Молодой человек ✅ Они взаимно аннигилировали друг друга. Цикл замкнулся. Баланс восстановлен. Живем дальше 😄

Как перестать трястись перед экзаменами На одном из тренингов участница поделилась историей. Каждый год за месяц до аттестации она перестает спать, живет на успокоительных, а в решающий момент трясется так, что показывает результаты хуже, чем в обычной работе. И это не единичный случай. Сейчас я провожу кадровый конкурс и вижу это воочию. Некоторые люди, которые на деловой игре были яркими коммуникаторами и глубокими аналитиками, на защите становятся неузнаваемы. Их настолько колотит, что они не могут проявить себя настоящего. Хотя я точно знаю, что там есть что проявить. Почему так происходит? Потому что экзамен для нас — это стресс по умолчанию. Адреналин — это нормально, но проблема в том, что во взрослой жизни мы сдаем экзамены редко. «Иммунитет» слабеет, и мы начинаем бояться оценки и чужого мнения. В итоге — упущенные шансы, должности, возможности. Что делать? Вот два рабочих способа: 1️⃣ Изменить установку. Мысленно скажите себе: «Я — специалист. Я эксперт. Конкурс или аттестация — это просто игра с правилами. Мне не нужно становиться другим человеком. Я буду делать то, что делаю каждый день, и этого достаточно». Эта мантра заземляет и возвращает опору. Общайтесь с комиссией как с обычными коллегами. 2️⃣ Чаще выходить на сцену. Если публичные оценки даются тяжело, нужно создавать эти ситуации искусственно. Учитесь выступать, участвуйте в проектах. Со временем дрожь в коленях сменится азартом, и вы начнете получать кайф от процесса. Помните: это лишь один из этапов. Будьте собой — и это ваш главный козырь 🔥

Про конфликты собственников Иногда получаю запросы выступить модератором в конфликте собственников компании. И, что интересно, это самое правильное решение для них. Дело в том, что на определённой стадии конфликта собственники бизнеса начинают очень сильно напоминать разводящихся супругов. В этот момент они не то что нормально разговаривать друг с другом не могут — им даже смотреть друг на друга тяжело. Сидишь на такой встрече и наблюдаешь, как взрослые, успешные люди смотрят в разные стороны и рассказывают о своих претензиях и разочарованиях. И я отношусь к этому абсолютно спокойно и с пониманием. Когда конфликтуют собственники, бизнес обычно начинает лихорадить. Долго находиться в таком состоянии вредно и для людей, и для результатов компании. Именно поэтому привлечение внешнего человека для модерации такого диалога — абсолютно правильный шаг. Итогом таких встреч должна стать новая конфигурация отношений. Какая именно — заранее часто не знают даже сами участники. Сегодня человек хочет выйти из бизнеса. Завтра хочет остаться, но чтобы ушёл партнёр. Послезавтра выступает за то, чтобы вообще ничего не менять. Поэтому задача модератора — за относительно короткий срок помочь каждому разобраться в собственных мотивах, целях и интересах, прояснить ситуацию и собрать новую рабочую схему взаимодействия. Иногда это приводит к разделению бизнеса. Иногда — к перераспределению ролей. Иногда — к сохранению партнёрства, но уже на других условиях. Практика показывает, что после таких договорённостей приходит не только эмоциональное облегчение, но и вполне ощутимые финансовые результаты. Если у вас возникла похожая ситуация с партнёром по бизнесу и кажется, что самостоятельно договориться уже не получается — можете написать мне в личные сообщения.

Быстрый способ успокоиться Чтобы быстро стабилизировать эмоции, есть хорошее упражнение. Фокус на «здесь и сейчас» по формуле 5-4-3-2-1. 5 вещей, которые ты прямо сейчас видишь. 4 вещи, которые ты можешь потрогать. 3 звука, которые ты слышишь. 2 запаха, которые ты чувствуешь. 1 вещь, которую можешь попробовать на вкус. Все это не мысленно, а прямо физически делать - проговаривать, трогать, озвучивать. Это переключает нас с переживаний на восприятие.

Иногда получаю такой запрос - "Нам нужно разработать корпоративную культуру". Это частая ситуация в компаниях, которые хотят улучшить климат в коллективе. Их истинная потребность - разобраться во взаимоотношениях сотрудников и избавиться от токсичности отдельных работников. Надо понимать, что корпоративную культуру невозможно "разработать с нуля". Она у вас уже есть, просто она вас не устраивает. Соответственно, как ее ни разрабатывай, она не будет работать, пока не будет разделяться самими сотрудниками. Корпоративная культура не работает "сверху". Мы не можем приказом заставить всех друг другу улыбаться и раскланиваться в коридорах. Но есть работающий способ. Собрать сотрудников на стратегическую сессию и начать обсуждение: "Друзья, давайте поговорим вот о чём. Какие у нас есть сложности в общении? К чему приводят эти сложности? Что мы сделаем, чтоб их решить? Давайте подумаем, какие у нас ценности? Какими мы хотели бы быть? Как мы будем поощрять желательное поведение?" И вот из ответов на эти вопросы мы сможем собрать корпоративный кодекс. Он и будет являться основой корпоративной культуры. А самое главное, люди будут видеть там свои мысли и предложения, а значит, будут их охотно выполнять. Ключевой момент в корпоративной культуре - она меняется только вместе с носителями, то есть с самими сотрудниками. Значит их и надо спрашивать.

Небольшой лайфхак руководителям, или как работает мотивация Если вы решили внедрить в своей компании какое-то улучшение - например, ввести соцпакет, сделать новый ремонт, или улучшить условия труда, то сначала проведите опрос среди работников. Раздайте на бумаге небольшую анкету, во вступленни напишите "Как вы считаете, какие улучшения нужны в нашей компании?", затем список планируемых улучшений и пункты выбора типа - "Очень нужно", "Мне без разницы", "Не нужно". Когда вы затем сделаете то, что запланировали, это будет ощущаться работниками как то, что их сначала спросили, а потом отреагировали на их запрос. Суть в том, что вы и так сделали то, что планировали сделать. Но без опроса эффект от улучшений был бы меньше. Таким образом, вы на ровном месте получите увеличение мотивации и улучшение климата в коллективе. Больше про мотивацию читайте в статье.

Когда у людей проблемы с кадрами, они готовы на всё 👆😆

Про паралич воли Иногда я встречаю бизнесменов, которые под грузом проблем ощущает себя просто прибитыми к земле. Обычно это затянувшаяся "черная полоса" - потеря денег или команды, кредиты, неудачная инвестиция, личные проблемы... Вот им точно бесполезно говорить банальности типа "Оттолкнись от дна". Они это дно уже ощущают под ногами, но не имеют моральных сил оттолкнуться. Потому что живут в постоянном стрессе и от этого теряют волю к какой-либо активной деятельности. Это довольно частая ситуация, и очень непростая для каждого конкретного человека. Такие бизнесмены даже в принципе могут понимать, что им нужно делать для решения проблем. Но они просто не имеют сил себя заставить напрячься, потому что они и так уже напряжены до предела. Они буквально физически плохо себя чувствуют. Решение находится в сфере психологии и заботы о себе. Когда у нас стабильное эмоциональное состояние, комфорт и гармония внутри, то с такими "базовыми настройками" мы можем сделать всё, что угодно. А если мы в стрессе и душевном раздрае, переживаем какую-то длительную драму, то, конечно, трудовых подвигов от нас ждать не приходится. Поэтому, чтобы выйти из кризиса, иногда надо решительно отодвинуть все рабочие вопросы, выйти из офиса, и дать себе столько отдыха, сколько сейчас нужно. День, два, три, неделя... Можно лежать, можно гулять, можно просто молчать. Всё, что угодно, чтобы стало легче. Кстати, иногда достаточно банально отоспаться. В какой-то момент ваша нервная система окрепнет. И появится свет в конце туннеля. В состоянии спокойствия и душевного комфорта проблемы разрулить будет легче. Очень важно отслеживать своё душевное состояние и никогда не позволять себе пройти эту "точку невозврата" и упасть на дно драмы. Забота о себе - это должно быть безусловным приоритетом руководителя. Этому и всему другому, что должен уметь руководитель, можно научиться здесь.

Антикризисные наблюдения Продолжаю встречаться с собственниками бизнесов, которые сейчас переживают не лучшие времена. Да что там не лучшие. Они на полном ходу летят в пропасть. Это как в фильме «Назад в будущее»: поезд мчится, а впереди над обрывом пути заканчиваются. И всё настолько близко, что собственник уже видит этот обрыв. Но. Как ни парадоксально — он не находит в себе силы что-то изменить. Общаешься с ним, а он говорит: — Я даже на банкротство подать не могу. У меня на предприятии висит куча лизингов, на которые уже взяты каникулы. И каникулы на каникулы. Если я пойду банкротиться — всё переложат на меня как на физлицо. А там долгов — под 30 миллионов. Я говорю: но если тебя будут банкротить кредиторы принудительно — долгов будет ещё больше. Он говорит: — Может быть. Но у меня нет сил сейчас самому начать этот путь. Пусть так. Но это будет позже. Не прямо сейчас. Вот в таком настроении человек ходит на работу. И не он один. А довольно много руководителей, которые раньше были абсолютно успешными. Ситуация сложная, что и говорить. Что можно посоветовать? Вариант минимум — прочитать мою книгу «Личный выбор». И понять: — что бывает, если не принимать решение — и как принимать хорошее для себя решение в любой ситуации Вариант максимум — просто напрямую обратиться ко мне за консультацией. У меня довольно неплохо получается находить решения, которые в буквальном смысле перезагружают и бизнесы, и жизнь людей. Нужно просто погрузиться в ситуацию. Довериться. И принять решение. То есть без личного выбора никак не обойтись. Но только из личного выбора и строится контроль над своей жизнью.

«Зачем вам раб на рабочем месте?» В начале 90-х по телевидению показывали первую "мыльную оперу" - сериал "Рабыня Изаура". С этим фильмом у меня связана одна занимательная история. Когда я учился на MBA в середине 2000-х годов, преподаватель однажды дал нам интересное упражнение. Он разделил группу на 2 команды и дал задание: 1. Первая команда должна была составить должностные требования к условной "рабыне Изауре". 2. Вторая команда должна была составить должностные требования к гипотетическому "идеальному сотруднику". Команды работали независимо друг от друга, а когда вывесили рядом свои плакаты, оказалось, что они на 90% совпадают. Там были такие требования, как "исполнительность", "готовность к переработкам", "лояльность к руководителю / преданность хозяину", и так далее. И тогда преподаватель задал вопрос, который очень сильно врезался мне в память: "Скажите, зачем вам раб на рабочем месте?" Вопрос, на самом деле, глубочайший. Из него есть важный вывод: когда мы набираем сотрудников, приоритет нужно отдавать не таким показателям, как исполнительность и готовность к переработкам. А самостоятельности мышления, инициативе и готовности развиваться. Нам не нужно набирать "муравьев в муравейник", в надежде, что за счет исполнительности мы вытянем производительность. Нужно набирать самостоятельных и зрелых личностей, которые будут принимать решения и брать на себя ответственность за свои участки. Это кратчайший путь к росту бизнеса. Если же у нас в компании уже сложилась культура муравейника, еще не поздно ее изменить. Для этого нужно в основу кадровой политики положить приоритет развития самостоятельности сотрудников, а прежде всего - руководителей.

Как создать желание развиваться у младших руководителей Порой директор осознает, что его управленцы младшего и среднего звена, что называется, "слабоваты". Однако они не проявляют стремления к обучению и даже не подозревают, что проблема в них. А он не настаивает, опасаясь вызвать сопротивление и саботаж. Руководители могут воспринимать обучение как прихоть директора - нечто ненужное и отвлекающее от основной работы. Тем не менее, прокачать навыки управленцев действительно важно для общего успеха компании. Как же быть в такой ситуации? Существует простое и изящное решение — провести стратегическую сессию с этими руководителями. Изначально посвященную вполне логичным темам - целям бизнеса и способам их достижения. А уже в ходе сессии, задавая правильно подготовленные вопросы, можно подвести руководителей к мысли о том, что для повышения производительности требуется повышение квалификации управленцев. Таким образом, у них возникнет запрос на обучение, который они сами озвучат. Через неделю после сессии можно сказать им: «Вы просили обучение, хорошо - мы его проводим». И теперь обучение не будет восприниматься как навязанное. Стратегическая сессия — это способ превратить сотрудников из сопротивляющихся в поддерживающих ваши инициативы. Я рекомендую использовать этот метод, чтобы развивать руководителей на высоком уровне мотивации.

Почему нельзя полагаться на чужие впечатления о человеке Когда вам заочно представляют какого-то человека и перед знакомством стараются рассказать о его чертах характера, эту информацию нужно, что называется, "делить на 2". Как правило, люди хотят вам помочь своим рассказом. Но по факту, они добавляют много своих личных домыслов о человеке. Их впечатление о человеке отражает лишь их способность к коммуникации, их уровень эмпатии, их зрелость мышления. Не ваше. Иногда предупреждают: "Он очень сложный человек, с ним тяжело общаться". Знакомишься, начинаешь общаться - да нормальный человек, все с ним в порядке. Потому что если ваш стиль общения отличается от стиля, который применял рекомендатель, то и результат общения будет другим. Самое правильное - начинать знакомство с человеком с чистого листа, без какой-либо предвзятости. Какие бы отношения у него ни были с теми, кто его вам рекомендовал, у вас-то они могут быть совершенно другие. А теперь представьте, что человек, не умеющий общаться - это руководитель. Тогда "сложными собеседниками" в его глазах будут его подчиненные. И это напрямую повлияет на производительность его участка. А проиграет - компания. Находить правильные слова при общении с подчиненными обучаем здесь. Заодно улучшаются отношения с окружающими в целом.

Если вы встретили сегодня неприятного человека — это случайность. А вот если вы их встречаете каждый день, да еще десятками 😄 — значит неприятный человек это вы сами.