Вже доступно! Дослідження Telegram за 2025 — головні інсайти року 
Человеческий фактор • Денис Гончаров
Відкрити в Telegram
— Как принимать важные решения — Как усилить себя как руководителя — Как управлять без выгорания и скандалов Я — Денис Гончаров, обладатель MBA, автор книги «Сила слова» Ссылка для подписки → https://t.me/+w3Ka7Gk0tYwzY2Qy Для связи: @denis_goncharov
Показати більше951
Підписники
+124 години
Немає даних7 днів
-730 день
Триває завантаження даних...
Схожі канали
Хмара тегів
Вхідні та вихідні згадування
---
---
---
---
---
---
Залучення підписників
червень '26
червень '26
+3
в 0 каналах
травень '26
+8
в 0 каналах
Get PRO
квітень '26
+16
в 1 каналах
Get PRO
березень '26
+86
в 0 каналах
Get PRO
лютий '26
+11
в 0 каналах
Get PRO
січень '26
+5
в 0 каналах
Get PRO
грудень '25
+17
в 0 каналах
Get PRO
листопад '25
+29
в 0 каналах
Get PRO
жовтень '25
+143
в 0 каналах
Get PRO
вересень '25
+157
в 0 каналах
Get PRO
серпень '25
+167
в 0 каналах
Get PRO
липень '25
+184
в 0 каналах
Get PRO
червень '25
+136
в 0 каналах
Get PRO
травень '25
+114
в 0 каналах
Get PRO
квітень '25
+12
в 0 каналах
Get PRO
березень '25
+30
в 0 каналах
Get PRO
лютий '25
+32
в 0 каналах
Get PRO
січень '25
+4
в 0 каналах
Get PRO
грудень '24
+37
в 0 каналах
Get PRO
листопад '24
+112
в 0 каналах
Get PRO
жовтень '24
+68
в 0 каналах
Get PRO
вересень '24
+90
в 0 каналах
| Дата | Залучення підписників | Згадування | Канали | |
| 13 червня | 0 | |||
| 12 червня | +1 | |||
| 11 червня | 0 | |||
| 10 червня | 0 | |||
| 09 червня | 0 | |||
| 08 червня | +1 | |||
| 07 червня | 0 | |||
| 06 червня | 0 | |||
| 05 червня | 0 | |||
| 04 червня | +1 | |||
| 03 червня | 0 | |||
| 02 червня | 0 | |||
| 01 червня | 0 |
Дописи каналу
Быстрый способ успокоиться
Чтобы быстро стабилизировать эмоции, есть хорошее упражнение.
Фокус на «здесь и сейчас» по формуле 5-4-3-2-1.
5 вещей, которые ты прямо сейчас видишь.
4 вещи, которые ты можешь потрогать.
3 звука, которые ты слышишь.
2 запаха, которые ты чувствуешь.
1 вещь, которую можешь попробовать на вкус.
Все это не мысленно, а прямо физически делать - проговаривать, трогать, озвучивать. Это переключает нас с переживаний на восприятие.
| 2 | Иногда получаю такой запрос - "Нам нужно разработать корпоративную культуру".
Это частая ситуация в компаниях, которые хотят улучшить климат в коллективе. Их истинная потребность - разобраться во взаимоотношениях сотрудников и избавиться от токсичности отдельных работников.
Надо понимать, что корпоративную культуру невозможно "разработать с нуля". Она у вас уже есть, просто она вас не устраивает.
Соответственно, как ее ни разрабатывай, она не будет работать, пока не будет разделяться самими сотрудниками.
Корпоративная культура не работает "сверху". Мы не можем приказом заставить всех друг другу улыбаться и раскланиваться в коридорах.
Но есть работающий способ. Собрать сотрудников на стратегическую сессию и начать обсуждение:
"Друзья, давайте поговорим вот о чём. Какие у нас есть сложности в общении? К чему приводят эти сложности? Что мы сделаем, чтоб их решить? Давайте подумаем, какие у нас ценности? Какими мы хотели бы быть? Как мы будем поощрять желательное поведение?"
И вот из ответов на эти вопросы мы сможем собрать корпоративный кодекс. Он и будет являться основой корпоративной культуры.
А самое главное, люди будут видеть там свои мысли и предложения, а значит, будут их охотно выполнять.
Ключевой момент в корпоративной культуре - она меняется только вместе с носителями, то есть с самими сотрудниками. Значит их и надо спрашивать. | 71 |
| 3 | Небольшой лайфхак руководителям, или как работает мотивация
Если вы решили внедрить в своей компании какое-то улучшение - например, ввести соцпакет, сделать новый ремонт, или улучшить условия труда, то сначала проведите опрос среди работников.
Раздайте на бумаге небольшую анкету, во вступленни напишите "Как вы считаете, какие улучшения нужны в нашей компании?", затем список планируемых улучшений и пункты выбора типа - "Очень нужно", "Мне без разницы", "Не нужно".
Когда вы затем сделаете то, что запланировали, это будет ощущаться работниками как то, что их сначала спросили, а потом отреагировали на их запрос.
Суть в том, что вы и так сделали то, что планировали сделать. Но без опроса эффект от улучшений был бы меньше.
Таким образом, вы на ровном месте получите увеличение мотивации и улучшение климата в коллективе.
Больше про мотивацию читайте в статье. | 81 |
| 4 |  Когда у людей проблемы с кадрами, они готовы на всё 👆😆 | 115 |
| 5 | Про паралич воли
Иногда я встречаю бизнесменов, которые под грузом проблем ощущает себя просто прибитыми к земле. Обычно это затянувшаяся "черная полоса" - потеря денег или команды, кредиты, неудачная инвестиция, личные проблемы...
Вот им точно бесполезно говорить банальности типа "Оттолкнись от дна". Они это дно уже ощущают под ногами, но не имеют моральных сил оттолкнуться. Потому что живут в постоянном стрессе и от этого теряют волю к какой-либо активной деятельности.
Это довольно частая ситуация, и очень непростая для каждого конкретного человека.
Такие бизнесмены даже в принципе могут понимать, что им нужно делать для решения проблем. Но они просто не имеют сил себя заставить напрячься, потому что они и так уже напряжены до предела. Они буквально физически плохо себя чувствуют.
Решение находится в сфере психологии и заботы о себе. Когда у нас стабильное эмоциональное состояние, комфорт и гармония внутри, то с такими "базовыми настройками" мы можем сделать всё, что угодно.
А если мы в стрессе и душевном раздрае, переживаем какую-то длительную драму, то, конечно, трудовых подвигов от нас ждать не приходится.
Поэтому, чтобы выйти из кризиса, иногда надо решительно отодвинуть все рабочие вопросы, выйти из офиса, и дать себе столько отдыха, сколько сейчас нужно.
День, два, три, неделя... Можно лежать, можно гулять, можно просто молчать. Всё, что угодно, чтобы стало легче. Кстати, иногда достаточно банально отоспаться.
В какой-то момент ваша нервная система окрепнет. И появится свет в конце туннеля. В состоянии спокойствия и душевного комфорта проблемы разрулить будет легче.
Очень важно отслеживать своё душевное состояние и никогда не позволять себе пройти эту "точку невозврата" и упасть на дно драмы.
Забота о себе - это должно быть безусловным приоритетом руководителя. Этому и всему другому, что должен уметь руководитель, можно научиться здесь. | 114 |
| 6 | Антикризисные наблюдения
Продолжаю встречаться с собственниками бизнесов, которые сейчас переживают не лучшие времена.
Да что там не лучшие.
Они на полном ходу летят в пропасть.
Это как в фильме «Назад в будущее»: поезд мчится, а впереди над обрывом пути заканчиваются.
И всё настолько близко, что собственник уже видит этот обрыв.
Но. Как ни парадоксально — он не находит в себе силы что-то изменить.
Общаешься с ним, а он говорит:
— Я даже на банкротство подать не могу. У меня на предприятии висит куча лизингов, на которые уже взяты каникулы. И каникулы на каникулы. Если я пойду банкротиться — всё переложат на меня как на физлицо. А там долгов — под 30 миллионов.
Я говорю: но если тебя будут банкротить кредиторы принудительно — долгов будет ещё больше.
Он говорит:
— Может быть. Но у меня нет сил сейчас самому начать этот путь. Пусть так. Но это будет позже. Не прямо сейчас.
Вот в таком настроении человек ходит на работу.
И не он один. А довольно много руководителей, которые раньше были абсолютно успешными.
Ситуация сложная, что и говорить.
Что можно посоветовать?
Вариант минимум — прочитать мою книгу «Личный выбор».
И понять:
— что бывает, если не принимать решение
— и как принимать хорошее для себя решение в любой ситуации
Вариант максимум — просто напрямую обратиться ко мне за консультацией.
У меня довольно неплохо получается находить решения, которые в буквальном смысле перезагружают и бизнесы, и жизнь людей.
Нужно просто погрузиться в ситуацию. Довериться. И принять решение.
То есть без личного выбора никак не обойтись.
Но только из личного выбора и строится контроль над своей жизнью. | 102 |
| 7 | «Зачем вам раб на рабочем месте?»
В начале 90-х по телевидению показывали первую "мыльную оперу" - сериал "Рабыня Изаура". С этим фильмом у меня связана одна занимательная история.
Когда я учился на MBA в середине 2000-х годов, преподаватель однажды дал нам интересное упражнение.
Он разделил группу на 2 команды и дал задание:
1. Первая команда должна была составить должностные требования к условной "рабыне Изауре".
2. Вторая команда должна была составить должностные требования к гипотетическому "идеальному сотруднику".
Команды работали независимо друг от друга, а когда вывесили рядом свои плакаты, оказалось, что они на 90% совпадают. Там были такие требования, как "исполнительность", "готовность к переработкам", "лояльность к руководителю / преданность хозяину", и так далее.
И тогда преподаватель задал вопрос, который очень сильно врезался мне в память: "Скажите, зачем вам раб на рабочем месте?"
Вопрос, на самом деле, глубочайший. Из него есть важный вывод: когда мы набираем сотрудников, приоритет нужно отдавать не таким показателям, как исполнительность и готовность к переработкам. А самостоятельности мышления, инициативе и готовности развиваться.
Нам не нужно набирать "муравьев в муравейник", в надежде, что за счет исполнительности мы вытянем производительность.
Нужно набирать самостоятельных и зрелых личностей, которые будут принимать решения и брать на себя ответственность за свои участки.
Это кратчайший путь к росту бизнеса.
Если же у нас в компании уже сложилась культура муравейника, еще не поздно ее изменить. Для этого нужно в основу кадровой политики положить приоритет развития самостоятельности сотрудников, а прежде всего - руководителей. | 147 |
| 8 | Как создать желание развиваться у младших руководителей
Порой директор осознает, что его управленцы младшего и среднего звена, что называется, "слабоваты".
Однако они не проявляют стремления к обучению и даже не подозревают, что проблема в них. А он не настаивает, опасаясь вызвать сопротивление и саботаж.
Руководители могут воспринимать обучение как прихоть директора - нечто ненужное и отвлекающее от основной работы.
Тем не менее, прокачать навыки управленцев действительно важно для общего успеха компании. Как же быть в такой ситуации?
Существует простое и изящное решение — провести стратегическую сессию с этими руководителями. Изначально посвященную вполне логичным темам - целям бизнеса и способам их достижения.
А уже в ходе сессии, задавая правильно подготовленные вопросы, можно подвести руководителей к мысли о том, что для повышения производительности требуется повышение квалификации управленцев.
Таким образом, у них возникнет запрос на обучение, который они сами озвучат.
Через неделю после сессии можно сказать им: «Вы просили обучение, хорошо - мы его проводим». И теперь обучение не будет восприниматься как навязанное.
Стратегическая сессия — это способ превратить сотрудников из сопротивляющихся в поддерживающих ваши инициативы.
Я рекомендую использовать этот метод, чтобы развивать руководителей на высоком уровне мотивации. | 145 |
| 9 | Почему нельзя полагаться на чужие впечатления о человеке
Когда вам заочно представляют какого-то человека и перед знакомством стараются рассказать о его чертах характера, эту информацию нужно, что называется, "делить на 2".
Как правило, люди хотят вам помочь своим рассказом. Но по факту, они добавляют много своих личных домыслов о человеке.
Их впечатление о человеке отражает лишь их способность к коммуникации, их уровень эмпатии, их зрелость мышления. Не ваше.
Иногда предупреждают: "Он очень сложный человек, с ним тяжело общаться". Знакомишься, начинаешь общаться - да нормальный человек, все с ним в порядке.
Потому что если ваш стиль общения отличается от стиля, который применял рекомендатель, то и результат общения будет другим.
Самое правильное - начинать знакомство с человеком с чистого листа, без какой-либо предвзятости.
Какие бы отношения у него ни были с теми, кто его вам рекомендовал, у вас-то они могут быть совершенно другие.
А теперь представьте, что человек, не умеющий общаться - это руководитель. Тогда "сложными собеседниками" в его глазах будут его подчиненные. И это напрямую повлияет на производительность его участка. А проиграет - компания.
Находить правильные слова при общении с подчиненными обучаем здесь. Заодно улучшаются отношения с окружающими в целом. | 148 |
| 10 | Если вы встретили сегодня неприятного человека — это случайность. А вот если вы их встречаете каждый день, да еще десятками 😄 — значит неприятный человек это вы сами. | 166 |
| 11 | Должен ли руководитель быть лидером?
Вчера провел деловую игру для кадрового конкурса, и поймал себя на интересной мысли.
Как по-разному могут проявлять себя управленцы с точки зрения лидерства.
Часто мы представляем лидера как человека с громким голосом, который притягивает внимание и всем видом показывает: «Я тут главный».
Да, такой тип существует. Это харизматическое лидерство. Но он не единственный.
Есть формат, который, на мой взгляд, гораздо эффективнее. Тихий лидер. В незнакомых группах на игре их влияние очень заметно.
Он не обязательно много говорит. Он спокоен и даже незаметен, как персонаж песни "Человек из Кемерова". Но почему же его слушают?
• Он грамотный коммуникатор
• Он задаёт точные вопросы
• Держит сложные ситуации
• Одним своим тоном он успокаивает других
Он не устраивает драму — он создает ощущение надежности. Такие люди не стремятся быть душой компании, но через 5 минут после их появления группа уже ориентируется на них.
👉 Совет молодым руководителям, которые хотят расти
Если вам кажется, что не хватает лидерских качеств, не пытайтесь говорить громче или выглядеть активнее других. Ищите лидерство внутри себя. В самооценке. В твердой уверенности.
Тихое лидерство даже сильнее.
Иногда, чтобы развиваться, руководителю нужно стать не громче, а спокойнее. Сильное лидерство не всегда выглядит ярко. Оно выглядит как человек, рядом с которым становится спокойно и понятно, что делать дальше.
📌 Хороших руководителей обучаем на курсе по ссылке.
А как вы считаете — кто эффективнее: громкий харизматик или тихий стратег? 👇 | 168 |
| 12 | Должен ли руководитель отдела продаж быть лучшим продавцом?
Это абсолютно необязательно. Возможно, он СТАЛ руководителем отдела продаж, потому что БЫЛ лучшим продавцом. Но теперь это уже не имеет значения.
Задача руководителя продаж в том, чтобы организовать работу менеджеров по продажам:
- Сделать так, чтобы каждый из них стал супер-продавцом.
- Постараться, чтобы КПД всех его подчинённых был максимальным.
- Научить их продавать и зарабатывать, управлять их работой, ставить для них цели, поддерживать моральный дух.
Всё это работа с людьми, а не с продажами. Да, он может быть лучшим продавцом, да он может продавать сам, но только в случае, если это нужно для достижения его управленческих целей.
Например, если он на личном примере показывает своим менеджерам, как нужно вести диалог с клиентом, а затем закрепляет это в их практике. то это значит, что он развивает подчиненных.
А если он продаёт для того, чтобы выполнить план, потому что его менеджеры "не тянут", то это значит, что он плохой руководитель.
Как раз производительность подчинённых является маркером того, справляется ли руководитель со своими обязанностями.
Все-таки руководитель - это прежде всего тот, кто организует труд сотрудников. И спрос с него именно за результаты отдела, а не личные.
Поэтому не любой хороший продажник будет хорошим руководителем. Если не учить его управлению, мы потеряем его как продажника, и не получим как руководителя. | 131 |
| 13 | Как одно эссе может многое рассказать о человеке?
Сейчас провожу кадровый конкурс для одной крупной структуры. За неделю прочитал больше 100 входных эссе участников. Есть интересные наблюдения.
Около 90% работ написаны с помощью нейросетей. И это было бы нормально, если бы люди использовали ИИ как помощника. То есть оформили с его помощью свои собственные мысли.
Но примерно в половине случаев собственных мыслей вообще нет. Человек просто просит нейросеть: «Напиши мне эссе на тему» — и отправляет результат вообще без правок.
На большом объёме это видно сразу: все тексты как под копирку.
И вот что я думаю, когда получаю такое эссе:
1. У автора нет своих мыслей или навыка их формулировать (даже устно)
2. У него нет критического мышления — он не смотрит на текст, не задумывается хорош ли он
3. Нет стратегического мышления — он не понимает, что текст кто-то будет оценивать и оценка на что-то повлияет
4. Скорее всего, он так же будет относиться и к другим задачам
5. Шанс на победу в конкурсе — мягко говоря, невысокий.
Как можно было бы поступить на его месте? Если трудно писать — наговорите свои мысли голосом, а ИИ пусть оформит. Тогда будет виден ваш вклад.
Вообще, навык писать эссе — отличный показатель самостоятельности мышления. Во времена моей учебы на MBA, мы писали работы по несколько дней. И был такой эффект — в процессе написания удавалось найти решение проблемы. Потому что работал механизм анализа.
Но, кажется, в обществе этот навык стремительно исчезает, особенно у молодёжи. И восстановить его будет непросто.
Между тем, руководителям абсолютно необходим навык формулировать свои мысли. Развиваем все нужные навыки здесь. | 141 |
| 14 | 3 принципа сохранения психологического здоровья руководителя
Не секрет, что работа руководителя тратит его нервные клетки. Это психологическое напряжение, ответственность, эмоции и много общения в течение дня.
Эти вещи накапливаются, утомляют, человек становится нервным, к вечеру нет сил даже радоваться.
Кто-то выпивает по вечерам, оправдывая это "снятием стресса". На самом деле, это самообман, так как алкоголь наоборот расшатывает нервную систему и постепенно вы нервничаете еще сильнее.
Я давно нашел несколько простых решений, позволяющих восстанавливать психологический ресурс.
Во-первых, как ни банально, это сон. Спать столько, сколько нужно лично вам. Чтобы утром вы легко просыпались даже без будильника и чувствовали себя отлично. Для этого нужно обязательно ложиться не позже 23ч, лучше раньше.
Во-вторых, это умеренные физические нагрузки. Умеренные и регулярные. Например, бег по вечерам по 45 минут 3-4 раза в неделю.
Физические нагрузки запускают положительные процессы в организме, а также позволяют переключиться.
Если выбрать третье по важности решение - это хорошее питание. Есть еду, которая полезна, и легко воспринимается вашим организмом. Чтобы после еды не клонило в сон, а был прилив сил. Не переедайте. И пейте воду.
Теперь о том, что делать НЕ НАДО:
1. Не надо брать работу домой. Самое худшее, что можно сделать - сидеть с ноутом допоздна, весь вечер звонить и отвечать на звонки по работе. Это не позволяет мозгу переключиться и на следующий день вы будете уставший с самого утра и с туманной головой.
2. Не надо брать "дом" на работу. То есть в течение дня крутить в голове нерешенные домашние, или личные проблемы. В этом случае вы непродуктивны, а самое главное излишне эмоциональны. Вам это не нужно.
3. Не надо эмоционально переживать неприятности на работе. Относитесь к этому как к игре, или спектаклю, или кино - в общем, будьте "над ситуацией". Всегда напоминайте себе - происходящее не имеет ко мне никакого отношения.
Какие-то проблемы происходят всегда и дальше тоже будут происходить. Нам что - по каждой проблеме расстраиваться как в первый раз? Вот уж нет. Спокойно фиксируем, составляем план действий - и вперед. | 160 |
| 15 | Сложно ли малому бизнесу?
Вчера за один день пообщался с двумя предпринимателями.
Их общая мысль и настроение были стандартными:
«Сложно стало малому бизнесу».
«Экономическая ситуация не позволяет работать».
И вот их две истории:
История первая.
Молодой парень. Симпатичный, активный.
Открыл магазин лыж в спальном районе. Поработал зиму.
И рассказывает мне: «А вот наступило лето — и всё, ни одного покупателя».
Итог: поработал полгода, закрыл магазин, остался с нераспроданным товаром. Ничего не заработал.
Его вывод: Малому бизнесу сложно.
Вторая история.
Девушка. Купила готовый бизнес — кофейню.
Кофейня расположена на первом этаже элитного жилого комплекса.
К которому нет никаких подъездов. Припарковать машину невозможно.
Пешеходного трафика — 0.
То есть посетители — исключительно жильцы этого ЖК.
Кофейню она купила вместе с командой.
И что-то мне подсказывает: прошлый владелец продал её не от хорошей жизни.
Хотя это, конечно, не помешало ему расписать новой покупательнице райские кущи.
Ожидаемо — в кофейне, мягко говоря, свободно. Посетителям нравится, что заведение полупустое.
А вот нравится ли это хозяйке и команде на кухне? Далеко не факт.
Так вот, вопрос.
Ответ на который вы уже наверняка поняли.
Проблема в том, что малому бизнесу не дают развиваться?
Или всё-таки в странных и нелогичных решениях, которые принимают сами предприниматели?
Ответ, конечно, очевиден.
Таких предпринимателей-романтиков я встречаю, к сожалению, чаще, чем нужно.
А за каждым из них — одна и та же история: крах бизнеса, долги, разочарование в себе. И распространение идеи, что малому бизнесу у нас в стране сложно.
Но нет, друзья. Не так уж и сложно.
Если просто пытаться подключать к его развитию специалистов.
Если вы не готовы сами просчитывать экономику своего проекта — хотя бы обратитесь за консультацией.
Хотя бы ко мне.
Я в значительной степени смогу уберечь вас от неразумных трат и сберечь нервные клетки.
Если же вы уже вступили на этот путь — попробуйте думать не на 1 шаг вперёд, а хотя бы на 2-3.
Это помогает. | 156 |
| 16 |  Приехал тираж моей новой книги. Приятно полистать страницы 📖
Это книга о принятии решений, которые влияют на нашу жизнь. О том, как на развилке почувствовать верное для себя направление.
А также о том, что бывает, если решения не принимать, или откладывать.
Книга уже доступна на маркетплейсах Озон и WB
Буду рад, если после прочтения поделитесь впечатлениями) | 145 |
| 17 | Доброта и слабость
Задали вопрос: должен ли начальник быть добрым? Не навредит ли это работе с подчинёнными?
Моё мнение: нет, это не навредит. Быть добрым — это хорошо. Но важно не путать доброту со слабостью.
Почему-то в сознании многих людей эти понятия равны. Но это же не так.
Можно быть добрым, но жестким. И если подчиненные будут это чувствовать, никакой расхлябанности не возникнет.
Руководитель может быть добрым и понимающим, но при этом сохранять способность увольнять и наказывать сотрудников, если это необходимо. Делать это без сомнений и переживаний.
Главное — быть зрелым и справедливым руководителем. И такое качество, как доброта, может помочь в развитии себя как лидера. Поэтому здесь нет никакого противоречия.
Хорошими руководителями становятся здесь. | 171 |
| 18 | Почему руководители начинают выгорать?
Есть один фактор, который очень заметно увеличивает нагрузку на нервную систему руководителя.
Это количество нерешённых проблем и непринятых решений.
Мы носим это внутри. Суть вот в чём:
В течение дня у любого руководителя — куча задач, больших и маленьких. Когда задачу решили и закрыли мысленно — появляется облегчение.
А вот если сходу не сделали и повесили внутри в «фон» — она вместо облегчения начинает увеличивать напряжение.
День за днём мы приходим на работу. Количество фоновых задач не уменьшается — только растёт. И в какой-то момент это просто перенапрягает психику.
Появляется та самая апатия, усталость, нежелание этим заниматься. Мысль: «Да отстаньте вы все от меня уже».
То есть выгорание часто начинается НЕ от объёма работы.
А от количества непринятых решений, которые копятся внутри.
Вопросы, которые мы не решаем месяцами, работают против нас. Эти маленькие гештальты нужно закрывать — на приоритетной основе.
О том, как это делать — обсуждаем регулярно на тренинге "Управление собой". В последнее время он становится одним из самых востребованных. | 206 |
| 19 | Про барьеры начинающих руководителей
Я часто встречаю одну проблему у молодых руководителей — психологический барьер. Некоторые вчерашние исполнители просто не могут ставить задачи подчинённым из-за чувства вины.
Им кажется, что делегирование — это «перекладывание своей работы» на других. Им буквально неудобно и «совестно» отдавать приказы.
Из-за этого они:
• Не поручают задачи,
• Берут всё на себя,
• Боятся осуждения со стороны подчиненных.
Ну и, разумеется, такие руководители не могут даже подумать о том, чтобы уволить сотрудника — настолько большой стресс вызывает перспектива неудобного разговора.
В итоге — перегруз, стресс и низкая эффективность. А еще портится атмосфера, так как подчиненные чувствуют слабость начальника.
Такие симптомы - признак отсутствия управленческого мышления. А откуда ему взяться, если человек еще вчера был исполнителем?
Людей нельзя просто бросить в «руководящее плавание» — им нужно помочь создать это мышление.
Если компания хочет развиваться, грамотным решением будет обучение таких руководителей. Обучение как мышлению, так и инструментам.
О том, как это делать правильно, читайте в статье. | 186 |
| 20 | Почему многие предприниматели годами не могут выйти на следующий уровень?
Они искренне стараются, вкладывают силы. А результаты остаются примерно теми же.
Люди дорастают до потолка — у каждого он свой. Дальше они остаются на том же уровне, а через какое-то время начинается снижение.
Причина в том, что они продолжают принимать те же самые решения, использовать те же подходы, модели мышления. А старое решение всегда приводит к старому результату.
Сейчас, будем говорить честно, кризис на рынке. Многие бизнесы нуждаются в новых ходах, новых решениях. А у их владельцев этих идей нет.
Очень часто потолок бизнеса — это потолок решений самого руководителя. Бизнес никогда не растёт быстрее мышления его владельца. А новый уровень требует новых решений.
И вот я замечаю, что ко мне чаще стали обращаться за проведением обучения по изменениям.
Да, всё верно. Это именно то, чему сейчас нужно учить руководителей. Во-первых, тому, как видеть сигналы рынка. А во-вторых — как на них реагировать, что поменять в себе и в подчинённых.
И тогда шансы на успешный переход в новое качество есть. В противном случае люди будут биться об этот потолок, а он будет неминуемо приближаться к полу.
Поэтому, если вам кажется, что вашему бизнесу нужны изменения — вам не кажется.
И сейчас самое время мне написать, потому что обучение изменениям здорово поможет вашим руководителям и вам лично действовать в меняющемся мире. | 141 |
